便利店运营计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的便利店运营计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：便利店运营计划范文

且不说便利店极为强大的日本市场，就连一直被认为没有便利店氛围的中国市场也充满了活力。中国连锁经营协会（CCFA）针对45个主要的便利店企业的调查统计显示，2016年上半年，52.3%的企业保持增长，同比下降的只有16.6%。2016年，中国便利店市场的整体增速应该在15%左右，市场总量达到1000亿元。

4月10日下午，京东创始人刘强东宣布了一个看起来无法实现的大计划―未来5年，京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。

虽然能否实现这个宏伟的目标还不确定，但刘强东随后提到了一个很确定的事情：他从事电商多年，发现有几种业态是电商无法与之抗衡的，其中之一就是便利店。刘强东认为，既然无法抗衡，京东就选择与其合 作。

那么，为什么京东这样的电商巨头都无法抗衡便利店呢？

需求 顾名思义，便利是便利店提供的最重要的服务，消费者通常是在急需的状况下去便利店购买产品和服务，具体到用户的体验场景可能就是要立刻或者在十几分钟内享受到。从这一点来讲，再快的电商配送速度也无法匹配用户的需求。这也是电商和便利店最根本的差 别。

价格 对于传统零售商来说，电子商务最有杀伤力的点在于更低的价格，明显的价格差异往往会使消费者放弃传统零售商。但便利店的用户大多对价格不敏感，不仅不敏感，用户甚至能够接受更高的价格。这一方面是出于时间的紧迫性，另一方面是因为便利店存在很多非标品，尤其是便利店自有品牌产品。比如，7-ELEVEn的综合商品毛利率就能达到32%左右。这使得电子商务公司失去了自己最主要的竞争优势。

运营 电商的运营模式是大而全，以规模优势来形成自己的竞争力，这一点实际上和沃尔玛这样的传统大型超市很类似。但便利店的运营模式却是小而精，一方面其商品的品类很少且以食品为主，另一方面运营半径很小。@两种不同的商业逻辑决定了各自所需要的运营能力和细节都不相同，而电商的规模也无法对便利店形成竞争优 势。

虽然无法取代便利店，但正是由于中国市场的电子商务公司过于发达，便利店的发展也受到了一些影响。自2004年进入北京市场以来，7-ELEVEn平均每年只增加20多家新店。据拥有7-ELEVEn北京25%股权的王府井百货的财报，2016年7-ELEVEn在北京的营业收入达到15.71亿元，但净利润只有207万元。

在中国市场，便利店仍然是一种成长中的业态。这正是京东想要开设便利店的原因之一。另一个更重要的原因是，京东这样的互联网公司理论上的确可以让便利店的经营进入一个新的阶段。

某种程度上，便利店和电子商务的运营有相似之处，那就是同样基于数据和客户需求不断调整自己的产品和服务。仍以7-ELEVEn为例，店员在收银时，必须记录商品类型、消费时间、顾客性别年龄甚至天气等信息，其销售品类正是基于长时间的客户消费数据而不断调整。

第2篇：便利店运营计划范文

由于便利店对于区位的高度要求，我们再来回忆一下上次出现的该便利店地形图――假设该便利店店长将针对各种方向上的客流情况进行调研：

说明：根据该家门店的地理位置和周边的交通情况，将顾客来源方向分为四类：由南向北、由北向南、由西向东、跟大厦有关等四个流向。

由表l可以看出，由南向北的人流占绝对优势，为52.5%；其次为由北向南的人流，占27.6％。一般而言，一条道路两侧的人流不会同样多，并且一天的不同时段人流也会发生变化。便利店在选址时，要选择在人流多的一侧。根据我观察，在路对侧的人很少会穿过马路，来便利店购物。

由南向北的人流可再进一步细分：其一，购物后又返回到XX二路方向；其二，购物后沿YY南路北上；其三，购物后向西进入ZZZ路；其中以前两者为主。根据此流向特点，如果该家便利店的位置由EE大厦的东北角南移到东南角，并把出口直接面向交通主干道XX二路，这样调整后的便利店就位于十字路口，两面临街，这样调整后的区位是一种最优区位。

不过，EE大厦的第一层的东南角已被其他底商所占据，可能属于区位的不可得，便利店在选址时往往遇到这种情况。

在遇到区位不可得时，零售商有几种可选的做法：(1)放弃在这个位置开店计划；(2)跟先占据者进行谈判，争取获得最优区位；(3)在最优区位附近选择一个位置。值得注意的是，对后两种做法要综合比较成本和收益，因为往往会“差之毫厘，失之千里”。

姚城：如果可以以较小的代价换取最佳区位，当然是比较理想――不能选择最佳区位，可能造成顾客数不足，而影响销售。那么在区位不变时，从具体运营角度，我们应做些什么?

1．赢取固定顾客，争取顾客的重复购买。一般通过有差异化的自制食品和更细致的顾客服务来赢取更多的固定顾客，7一11是这方面的高手。

2．店铺标志更加明显，夜间务必保证店招灯的明亮，以吸引较多的顾客的注意力，增加新顾客的机会。

3．高峰点销售最大化：由于销售集中在三个高峰点的人数是整体的25％，因此如何在高峰点销售最大化是关键。运营关键是：保证三个高峰点商品数量充足，不缺货；高峰点避免配送收货；保证自制食品的新鲜度；在三个高峰点推出促销商品以增加客单价。

朱新城：我没有实地勘察过该店，但从图上看，如果不能谈下最佳店址，我并不同意“(3)在最优区位附近选择一个位置”(轻易放弃对商业运营者也不太可能)。选址中讲究金角银边，在EE东北角也未必不是好位置。如果移到EE大厦东南角店的旁边，肯定是在“银边”上，在靠街方向，租金很贵，客流也不敢保证，则利润率难以确定。

进而，这里还有个关键：该便利店的门开在什么位置?

我建议：门的位置最好是在A。如果按照调研所说：从南到北人流占比超过50％，那么我们可以把这算作主人流。在选址风水中对方位的定义是：左为青龙，右为白虎；而且选址也要追求“背山而水”，在商圈里，一般大厦被看作“山”，客流被看作“虚水”。进而一个突出的法则是：店铺的门一定要逆向于水势，才能保证人气。

第3篇：便利店运营计划范文

2008年，中国石化便利店营业额突破l0亿元，开设“易捷”便利店5000多家，引进开发麦当劳、霍尼韦尔、SK等国际品牌快餐、汽车服务项目30多个。2009年，中石化便利店业务销售收入实现30亿元，共有“易捷”便利店1.2万家。此外，开展通信、互联网、彩票销售、空车配货和农资产品销售等非油品业务的加油站眼下非常稀少。

2中石化加油站便利店存在的问题

从总体来看，中国石化加油站便利店的规模不大，营业额和利润水平较低，经营管理不规范，考核激励机制不健全。

2.1缺乏统一的品牌形象使得便利店连锁化不强

在主管部门没有统一的经营策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店质量和服务的品牌，这是难以做到的，而这将影响便利店的拓展。虽然中国石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前还停留在只对部分便利店标牌LOGO的统一，对商品的采购不够集中，商品的配送及销售管理不统一，现代信息技术还未得到充分的应用，店面风格设计及商品摆放不规范，员工服务标准不规范，没有系统的经营理念，对消费者需求和体验的研究还是空白，商业意识不足。这些因素使其品牌的内涵并未真正体现出来，品牌形象无法形成影响力。

2.2缺乏统一的集中采购导致商品价格偏高

中国石化便利店商品的采购分为三个层次：油品销售分公司、省销售公司及单店各自控制了一部分商品的采购。由于采购的分散性，使商品采购量及采购品种无法实现集中，无法通过招投标的形式降低采购成本，造成同类商品的价格高于超市及连锁便利店的商品价格，给消费者形成加油站便利店商品价格较贵的印象，影响了销售收入的提高。

2.3缺乏统一的物流配送致使运营成本较高

首先，商品种类多，加油站点多面广，配送效果不尽人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差异，有供应商直接配送，也有公司自己配送。不同的供应商服务水平参差不齐，很多小供应商配送效果均不能达到公司需求，而以目前销量水平所选择的大多是小供应商，物流配送标准不高，配送的整体水平偏低。其次，配送频率过高，运作难度大，增加了配送成本。加油站便利店商品销售量受随机因素和其他人为因素影响较大，造成各分店配送量波动大、订货频率过高、时间要求相对比较紧。另外，各加油站有限的仓储空间也决定了配送频率。缺乏高效率的物流配送，直接导致物流成本高。

2.4缺乏统一的制度规范导致服务标准不高

一是加油站便利店属于有店铺零售业态，店内风格、商品价格、种类、摆放、营销策略及服务标准没有统一的规范和要求，商品质量和售后服务参差不齐。二是加油站便利店的定位不明确。没有按照城市居民区、高速公路服务区及偏远地区等不同的区域进行分别定位，所有的便利店存在大同小异的问题，没有根据目标客户进行市场细分。

2.5缺乏商业运营模式并且经营管理不到位

为降低人工成本，加油站的人员安排非常紧凑，部分加油站经理认为加油站业务繁重，不可能专门抽调员工去经营便利店。在专门开设便利店、修理厂的加油站中，便利店业务往往由当班员工兼做，然而，一人兼两职，可能造成两面工作都做不好，甚至出差错。

2.6缺乏专职的销售人员，而且店面空间较小

现在加油站用人紧张，在一座月销量l000吨的加油站，每班一般只有3~4人，在正常情况下，员工没有明显的休息间隔，即使不加油时，员工也要站在天棚下迎候车辆的到来，客观上没有精力和时间去从事便利店的经营和管理。再则，非高速公路的加油站占地面积较小，营业用房并不宽裕。所以，设置便利店受到人手、空间或场地等条件的限制。

2.7缺乏完善的激励机制使得员工积极性不高

大多数加油站开展便利店业务，上级主管部门不下达盈利指标，平时不作检查和考核。在人手紧、空间小和无资金投入的情况下，便利店业务就被放到可有可无的位置，以至有些加油站经理抱着多一事不如少一事甚至不愿意从事便利店业务的态度，尽管大多数被访问的加油站经理认为有必要做好便利店业务，但经营业绩不与员工的收入挂钩，影响了员工的积极性。

3中国石化加油站便利店发展的几点对策

3.1加强对部分管理人员的培训以提高他们对加油站便利店在思想上的认识

虽然目前加油站便利店业务发展处于起步时期，但部分管理人员对便利店业务发展的潜力及其对主营油品业务的带动和促进作用认识不足。受传统观念的影响，更多地注重油品业务的发展，轻视便利店业务的发展。在机构设置、品牌推广、资金投入、战略规划、人员配置等方面重视不够，导致了便利店业务发展缓慢。

3.2理顺管理体制和运营机制以推动中国石化加油站便利店的发展

目前，中国石化各省销售公司及各加油站都存在油品销售与便利店销售在业务、机构、人员等方面混合管理的问题。如果说油品销售属于垄断商品的话，其销售难度及市场竞争力相对于完全市场化的便利店销售要容易得多，便利店销售面临着国际国内著名零售商业、连锁超市及众多的街边小店的竞争。加油站便利店业务如果不能按照商业化的模式规范运营和管理，在市场竞争中将会无立足之地。

3.3大量引进专业商业人才以保障便利店业务的规范发展

（1）对店长以上的管理人员用市场化的机制引进一批，在现有基础上培养一批。加油站便利店是创造利润的中心，各级管理人员的配置至关重要，必须懂得商业运作规则，懂经营、会管理。配送中心、集采中心要按照岗位的专业要求配置懂得现代物流管理及商品采购经验的人员。

（2）加强对各级各类人员的培训，使其能够尽快按照规定的工作流程和服务标准开展工作。特别是便利店的服务人员，要按照零售商业的服务标准和品牌要求进行严格培训，规范上岗。

3.4创新发展方式以打造有店铺和无店铺相结合的经营新模式

充分发挥现代信息管理系统的技术支撑作用，通过设立网站和全国统一的预定电话，实现顾客网上订货，由预定中心指挥全国的配送中心及单店，实行就近免费送货上门；并对所购商品实现在异地便利店的无条件退换货管理，方便消费者。这种把有店铺购物和无店铺网上购物通过预定中心的技术支持，实现两种不同经营业态的有机结合，将会为加油站便利店的经营开创出具有广阔前景的发展新模式。

3.5考虑便利店商品选择的特色差异以满足目标消费者

应当有明确的定位，突出自己的经营特色。明确自己是便利店，不是小卖店，更不是小超市，是为个人服务，满足个人无计划的即时性消费，需要贩卖具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的优势和特点。

3.6完善便利店的增值服务体系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服务上与其他业态不同，这也恰恰是其他业态难以比拟的，因此便利店应该在现有基础上根据自身的情况，逐步增加和完善增值服务体系。对那些收益低的服务项目不应该轻易放弃，因为这些项目不仅能给便利店带来服务收益，更重要的是他们具有关联效应，并能够带动油品和店面的其他商品销售，二者是相辅相成的。

3.7建立高效的信息及物流配送系统以降低企业成本

它有利于整合内外部资源，提高物流效率，提高各环节价值链的协调和管理效率，有利于企业降低成本，也是便利店生存和发展的基础。

3.8根据不同区位来设立便利店以科学经营定位

（1）在大中城市的城区，应采取加油站———小型便利店的模式。目标顾客是出租车司机和收入较高的年轻人，商品种类和价格应接近于便民的小型超市。

（2）在国道、省道和高速公路旁，应采取加油站———大型服务设施的模式。根据当地的消费水平和位置，目标顾客主要着眼于司机、过路乘客，设置便利店、洗车、快餐等设施，价格定位中低价，服务方式快捷方便。

第4篇：便利店运营计划范文

越来越多的主鲜电商开始涌入主鲜020大战。8月11日，知名主鲜电商企业本来主活网在北京宣布旗下的主鲜020项目一一本来便利正式对外上线，推出主鲜1小时达服务。此前，天天果园、京东到家、天猫等一批企业已纷纷开玩主鲜020，行业大战一触即发。不过，虽然模式不一，但供应链和物流配送仍是摆在主鲜020面前的一道难题。在资本驱使下，主鲜020已经起步，但成熟的市场尚未到来。

本来便利正式上线

与京东到家代买模式不同，本来便利是通过与线下便利店合作的方式打造业务，定位于“宅”在家的年轻人和时间比较紧的工作人群。

本来生活网副总裁、本来便利负责人戴山辉表示，本来便利与便利店合作后将提供生鲜等货品，并帮助店家解决库存管理等问题，而便利店则负责周边500 -2000米的商品配送。据介绍，用户通过手机打开本来便利APP，APP会根据手机定位寻找到附近2-3公里范围内一家与其合作的便利店，用户选择商品下单，可以直接支付或选择货到付款，然后便利店会在l小时内将商品送到用户手上。

据了解，本来便利于今年5月已上线试运行，目前已与北京300多家便利店达成合作，覆盖五环以内及五环以外部分人口聚居区。据戴山辉透露，目前用户数已超过百万，日均订单量为数千单。 在本来便利上线会上，全家便利店中国事业部本部长朱宏涛表示，全家在中国的1400余家便利店也将与本来便利进行全方位的合作。不过，本来生活创始人喻华峰表示，目前双方正在初步洽谈阶段，全家便利店的配送有可能采用社会化物流等。而在社区方面，本来便利与万科、金地等拥有大量优质客群的大型地产物业集团也已经进入实质性合作阶段。根据计划，本来便利今年下半年还将在上海、广州、深圳等城市同时布局。

同时，在此次会议上，本来生活网与本来便利携手亿邦动力网以及生鲜020上下游产业链企业共同发起了中国首家生鲜020产业联盟。近几年生鲜电商增长迅速，但依然有诸多问题限制行业发展，比如生鲜标准化、高投入的冷链建设、生鲜高损耗以及消费人群习惯的培养，这些问题并非一家企业或几家企业就可以解决。喻华峰寄望通过搭建生鲜020的行业交流平台，通过技术、市场、资本、人才等多种要素资源的共享和资本融通，搭建一个生鲜电商的产业生态系统，共同做大生鲜电商产业。

介入020的“爆点”和“痛点”

天猫、顺丰的生鲜020主要是向第三方开放平台，而DMALL和京东到家的货源主要来自超市，其仅“跑腿”做配送。本来便利走的是另一种模式。即本来生活对便利店供货，便利店可在线下销售，也可承接本来便利APP的订单。若是后者，便利店相当于本来生活网线下的配送点，消费者下单后，由其做最后一公里配送。

喻华峰认为，便利店对生鲜食品需求的剧增给了本来生活介入020的机会点。 “便利店的服务功能和商品结构已变了，在较成熟的便利店系统，包括熟食在内的生鲜食品SKU往往能占总SKU的45%以上。现在本来生活给便利店提供的SKU约500个。”

相较而言，货源来自本来生活，配送由消费者附近的便利店负责，比京东到家等轻资产模式在服务体验上或更有优势。 “目前65%的订单能在半小时配送完成，若北京的便利店能铺到600家，实现每公里一家，本来便利便能全面覆盖北京。”

然而本来生活也面临“痛点”。将便利店发展成一个个线下小仓库，且提供500个SKU的生鲜产品，对便利店的整体硬件设施将提出新的要求，能否满足生鲜电商的铺货是最根本的问题；另外生鲜是高损耗品类，如何刺激便利店导人生鲜的积极性也是一个问题。

好邻居总经理陶冶认为，目前本来便利的模式与便利店连锁品牌的定位并不相符， “连锁品牌主要为消费者提供即时，一般不售卖生鲜、瓜果等”。陶冶表示，好邻居并不排除与生鲜电商合作，但双方要在定位和商品品类上达成统一。

有鉴于此，本来便利似乎有意从可常温保存和配送的产品介入。喻华峰指出，本来生活给便利店提供的SKU， 60%需冷冻冷藏配送，40%不需要。现阶段产品集中在水果、点心饼干等，海鲜在逐步导人。喻华峰透露，未来会慢慢要求便利店增加硬件投入，如增加烤箱、冰柜等。 “未来肉类等生鲜产品也会更多地进入。”

而对如何刺激便利店，喻华峰指出，将精耕生鲜020模式，整合供应链和线上线下运营，提升便利店的运营管理水平和销售额，同时为消费者提供一小时送达的服务。 “我们希望能实现多赢。”喻华峰表示。至于本来便利的盈利模式，喻华峰直指： “我们的设想很现实”，本来生活做020用的是自己的供应链，在供货时有合理的价差。另外服务费也可能是未来的利润来源。此外待布点完善时，这些便利店将成流量人口，可挣产品方推广的费用。生鲜电商市场有待提升

生鲜电商巨大的市场空间已被业内所认可，但在业内看来，该市场还不成熟，生鲜020的火热除了与020模式的兴起有关外，还与资本的推波助澜有直接关系。

对于生鲜电商而言，020模式无疑给生鲜电商提供了减少中间环节的新思路，但新模式也对货源、冷链以及门店布局提出了新挑战。生鲜020的优势是可以减少中间环节，从而减少损耗，并提升“最后一公里”用户体验。但生鲜020作为一种新模式，仍然面临保鲜、损耗、配送等诸多问题和挑战。

高昂的冷链成本是目前生鲜020不够专业的重要原因。目前国内大部分生鲜电商都采用干冰、冰块加泡沫箱形式，但这种冷冻方式是有时间局限的，超过时间上限就无法保证保鲜度-更不用提藏冷冻了。据了解，即便对于国内专业的快递领域，目前也只有顺丰提供冷链服务。冷链物流的大投入使很多生鲜电商不可能盈利，而价格战又是生鲜电商进行市场竞争的主要手段。生鲜020的冷链解决能力直接关乎到企业发展前景。

鲜达网CEO李文宪表示，目前的生鲜电商市场还处于初级阶段，仍有诸多问题需要解决。刚刚结束的“7 -17”生鲜电商自造节就是生鲜电商为争夺流量进行的一次大战。喻华峰在接受媒体采访时也坦言，本来生活今年的目标并不是盈利，而是继续培养用户。

对于未来的市场格局，中国电商实战协会会长所志国认为，目前行业正在加速淘汰，但市场仍处于培育期，每家企业在地域、货源、基地、品类等各方面都存在差异，所以并不会出现几家独大的局面。

第5篇：便利店运营计划范文

隐患一：

顺丰“嘿店”宣称可以提供商品配送和自提服务，这对于顺丰而言可以降低快递的人力成本，但对于消费者而言却没有必要。如果想网购，完全可以猫在家里的沙发上淘宝，没必要到顺丰“嘿客”扫二维码购物;如果要想购物体验，消费者可以去逛街试穿试用，“嘿客”里寥寥无几的现货完全不能满足消费者的需求。而顺丰“嘿客”提供的便民服务也局限于话费充值、水电缴费等，这些服务社区便利店、淘宝都能提供，“嘿客”毫无优势可言。在实际运营中，“嘿客”也面临着宣传与实际不符的尴尬，具体体现在人流量和成交量都偏少。

网购的盛行让消费者真正体验了足不出户的便利，顺丰“嘿客”当初就是冲着解决“最后一公里”的难题布局的。然而，与传统便利店不同，“嘿客”很少有实物商品。在“嘿客”购物，首先得通过电脑或者扫描二维码下单，支付成功后，“嘿店”工作人员可根据客户需求，快递到消费者指定地址或者存放在“嘿客”门店让消费者自提。对于消费者来说，无论是与传统便利店比，还是与网购相较，这样的体验对他们都没有实质性的吸引力。

隐患二：

“嘿客”的运营成本始终是一个刚性的支出，包括店铺租金、员工费用、装修费用和一定的营销成本，单店一年大概在50万元左右。但从盈利模式上来看，顺丰“嘿客”主要通过收取上架商家产品的手续费以及部分广告费，目前暂无其他稳定的赢利点。而在顺丰“嘿客”店面的实际销售效果存疑的情况下，收费和广告收入是需要一个长期积累过程的，这个过程对于顺丰而言是否能接受是一个问题。

隐患三：

第6篇：便利店运营计划范文

来自百度百家的一项调查显示，约有一半网友看好京东的O2O战略，认为这是互联网零售的趋势所在，但也有网友认为，依靠技术或者系统去改变传统用户消费习惯，京东O2O布局执行起来难度很大，存在潜在风险。

作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题。京东虽不是中国电商霸主，但相比阿里来说，自身模式的高可控性使其行动起来更为灵活。京东O2O的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉；具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉。

从去年开始，刘强东就非常刻意地把自己从具体业务里脱离出来，而在物流上，很多时候他反而事必躬亲。

“物流是零售的命脉，在这一点上，我和他保持高度的一致。”京东总物流师侯毅表示。“我们常说京东是三级物流体系，现在全国和同城的体系大致建好了，最难的就是这点对点。比如我从这个便利店买了一瓶牛奶，要求立即送货，它就需要一个完全不同的物流体系。”

比如一位在太原的客户买了一瓶矿泉水，京东不可能从北京的仓库发货，一定要做到点对点，从离客户最近的仓库把货发出，才能保证以最快的速度、用最短的时间把货送到。建立这样的一个体系非常困难，因为它太过于庞大和复杂，但侯毅认为，一旦这个体系搭建起来，“O2O就属于京东”。

京东目前已经能在40个城市实现“当日达”，在248个城市实现“次日达”。这个服务标准很有可能在两年之内进一步升级，因为计划中的7个“亚洲一号”物流中心都会在这个时间段陆陆续续地完工。

目前，京东首先做的事情是把全中国的连锁便利店都纳入京东的物流架构，但凡有用户在网上下单，就会就近通过附近的便利店来完成配送。京东会被这些便利店划成一个个网格，“它们实际上是最接近消费者的业态，而且它们才是真正的流量入口。以太原唐久便利店来说，600家便利店一天的进店人数在30万人左右，这远远高于线上的流量。”侯毅说。

而线下的便利店也对这样的合作模式殷切期盼。他们一方面希望京东能带给自己大规模的线上流量，另一方面也希望可以借助京东的物流和供应链更好地为自己的客户服务。

但京东的O2O并不是类似团购或者阿里O2O的“线上支付、线下消费”的模式。侯毅认为之前的O2O模式太过简单，而且仅仅局限在信息流的范围内，京东要做的不只是信息流在线上和线下间的流动，还要把物流和商品流融入进来，形成一个交易的闭环。

在这样的O2O模式下，京东不需要自己建仓库。比如唐久便利在太原有750多家店，理论上这些店都可以成为京东的本地仓库。双方把ERP、仓储配送体系、财务体系、会员体系等一一对接后，就可以进行会员共享、供应链共享，从而更好地为周边顾客服务。

从便利店起步，京东零售O2O的三条线包括：小店模式（便利店、药店），生鲜模式（标超、大卖场）、品牌专卖连锁（服装、鞋帽、箱包、家居家装）。O2O专家黄渊普认为，“这种看似大而全的包容，实则显得不够专注。便利店做O2O，扩充虚拟品类，其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意；而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升，加上价格上的优势，在某种程度上是打压便利店。京东要照顾好各方，难度不小。”

按照京东的计划，O2O布局年底要覆盖全国，但是在二三线城市，京东现有的物流服务体系能否满足O2O对配送时间的极高要求，这是京东首先要面对的问题。

其次，与线下门店对接后，产品质量谁把控、利益如何分配？如何兼顾不同业态门店的利益，如何平衡自营和开放平台的竞争关系？这些都将考验京东O2O团队的运营能力。毕竟，像苏宁一样同时掌控自己的线下渠道和线上渠道都十分困难，容易左右手互博，京东要处理好这么多且复杂的关系脉络，结果很难预测。

第7篇：便利店运营计划范文

[关键词] 创造性模仿策略； 加油站； 标准化

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0069- 02

1 在标准化建设中运用创造性模仿策略的背景

在国外，非油业务经过数年的实践，已经进入成熟阶段。道达尔、壳牌等大型油品零售经销商在欧美开展非油业务占加油站总数的85%，据统计近10年来，加油站的毛利贡献率稳定在60%左右。加油站非油品业务开发是集团公司应对全球化竞争，打造具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略思想的具体举措，是由单一化向多元化业务发展的全新经营模式。

作为中国石化重要组成部分的销售企业，其所属的千万座加油站是中国石化品牌形象的展示窗口，加油站直接面对顾客，承载着人们对中国石化品牌形象的认知和忠诚度的培养。销售企业自成立之日起，就致力于加油站的标准化建设，但由于起步晚，基础相对薄弱，再加上加油站网络分布广而散，经营管理形势复杂，导致销售企业标准化建设相对落后于炼化企业，还存在各地发展不平衡、标准化管理水平参差不齐的现象，亟待快速建立标准化的经营模式。

2 创造性模仿策略的理论依据

2.1 “创造性模仿”策略的定义

“创造性模仿”策略是指企业针对某一种先进的理论与方法，结合自身实际在管理上进行更深层次的二次开发和应用，是对先进管理理念的超越和再创造的一种创新管理模式。即通过对率先进入市场并产生一定效益或社会效果的先进管理理念或管理模式进行提炼再创造，经过消化吸收，在模仿中创新，超越了原来的管理模式，创造出了更为行之有效的管理模式。在一定时期内，创造性模仿出来的新事物就会真正满足顾客的需求，占领市场，甚至占据市场或行业的领导地位。

2.2 “创造性模仿策略”的主要特点

（1） 创造性模仿策略研究的对象是成功的先驱者，是对成功的、先进的管理理念行的二次开发和应用。

（2） 创造性模仿者是从客户的角度来看待管理，对产品服务进行完善升级，实现超越和再创造，以满足顾客的特定需求。

（3） 创造性模仿具有低风险性。创造性模仿的优势在于可节约大量研发及市场培育方面的费用，降低投资风险；还可以避免新产品开发不稳定性的风险，研发过程所带来的大部分不确定因素已经消失。

（4） 创造性模仿具有积累性。创造性模仿是通过观察、选择、借鉴、模仿率先创新者的行为，从他们身上吸取大量的外部知识，充实自身知识体系，培养起投资少、时间短、效率高等的重要市场竞争力。

3 运用创造性模仿策略开展标准化建设的做法

3.1 非油经营

第一阶段：学习借鉴、调研论证阶段。

先后参观学习了沃尔玛、大润发等知名零售经营商场，走访了加德士、BP等先进加油站便利店。随后，对他们在店面设计、货架设计、商品陈列、POP广告等方面进行全方位集中分析比较，寻找与加德士、BP等主要竞争对手的差距，总结其加油站便利店管理的优势和特点。

第二阶段：产品研发阶段。

×× 市石化公司选择了客流量稳定的加油站便利店作为便利店打造的“实验田”。 通过学习借鉴阶段分析找出的与国内、外先进加油站便利店经营管理的差距，进行逐点攻破。对店内色彩、空间利用、人性化、商品陈列等方面进行了改进创新。

第三阶段：产品推广阶段。

为了推广“试验田”新产品，×× 市石化分公司制作了《×× 市石化分公司便利店示范手册》，对便利店的设计理念、设计方法、商品陈列、货架选择等进行了全面的讲解。请专业影音公司对新打造的便利店摄录资料，包括室内设计，空间利用，挑选货架，货品摆放，服务用语，将规范性的标准以及理念，进行归纳总结。

3.2 加油站规范化管理

第一阶段：学习借鉴、调研论证阶段。

×× 市石化分公司对“横纵”双向展开多次调研，到管辖的片区进行分组调研，听取基层的建议，集思广益，到竞争对手加油站，观察对方运营中的好方法和亮点。经过一系列的调研，发现最终的问题出现在执行上，面对加油站较多的文档性规范流程，很多员工是一知半解。而解决这些问题的根本在于从管理层次上必须对原有的一系列操作流程进行重新设计和整合，提高班组管理水平和顾客服务水平。

第二阶段：产品研发阶段。

×× 市石化分公司根据调研结果，按照所属专业线的职责不同进行了相关工作布署，由各专业线负责制作与本部有关的示范光碟。围绕着加油站管理的相关主题和管理中相对薄弱的环节，×× 市石化分公司先后制作了《加油站班前班后会》、《加油站应急预案演练》、《加油站设备日常维护》、《加油站服务营销》等一整套教学指导光碟，用于进一步推进加油站规范化管理的新策略和新方法。

第三阶段：产品推广阶段。

×× 市石化分公司建立健全三级培训体系，落实以“公司—片区兼职讲师—油站班组”为架构的三级培训体系，将片区兼职讲师作为传递媒介，将加油站班前、班后会作为班组沟通的平台，为了有效推进各光碟在加油站的使用，公司制订了详尽的实施、验收与考评细则。建立长效机制，将执行成绩列入员工发展晋升的重要依据。

3.3 资金安全管理

第一阶段：学习借鉴、调研论证阶段。

由于受网点分布广、资金安全设施差、资金回笼方式多样、人员素质参差不齐等各种因素影响，加油站资金管理难度加大。×× 市石化分公司成立专项研究小组，经过广泛的调研，查阅国外公司的相关经验，决定采取创造性模仿策略，开发一套流水线，从发油后收到资金，到投币、保管、清点、存行、对账等各流转环节制订一套标准化管理，使各操作人员统一按照标准化模式操作，安全、足额、及时回笼资金。

第二阶段：产品研发阶段。

×× 市石化分公司成立了专项小组，专门负责加油站资金管理标准化模式的开发，根据“产品”业务性质不同，将“流水线”分为若干条支线，即经营部资金监控、加油站资金监控、便利店资金监控、油资金监控，同时，为保证生产合格的“产品”，制订了违规处罚规定，如出现“次品”，还制订了问责及事故上报程序。

第三阶段：产品推广阶段。

将《资金监管手册》作为岗位职责及工作标准，规定了市公司相关部门的具体工作岗位职责、工作标准。并将《资金监管手册》作为违规处罚的依据，规定了秘密举报相关规定及奖励，公布了“十条高压线”条款，一经违反，立即解除合同。将《资金监管手册》作为岗位胜任考核依据，不断对《资金监管手册》进行升级换代，始终遵守《资金监管手册》的规定，以《资金监管手册》作为岗位操作的唯一依据。

4 创造性模仿策略的经济效益和社会效果

4.1 非油业务快速发展

通过“创造性模仿”打造出的“实验田”便利店，使公司加油站便利店软、硬件水平得到很大的提高。公司加油站便利店管理已步入良性发展的快车道，2011年营业额1 179万元，超额完成全年计划。 新打造的“实验田”便利店，日均营业额由打造前的300元上升到目前的2 600多元。2012年便利店开店39座，其中“实验田”便利店13座，全年便利店营业额1 179.2万元，完成年计划585万元的201.6%，单站日均营业额1 895元。2012年1-4月，便利店累计开店42座，其中“实验田”便利店19座，营业额804.76万元，完成年计划862万元的93.36%；单站日均营业额2 136元，如表1所示。

4.2 规范化管理迈上新台阶，管理成本下降明显

4.2.1 实现了看板管理，降低了培训费用

通过制作《加油站班前班后会》、《加油站服务营销》等操作教学光碟这一种新的方法，将制度中篇幅较大的操作方法精简成标准化、流程化的内容，然后以“看板”管理的方式让员工去执行，进而降低了培训费用。

4.2.2 确保生产安全，降费增效

加油站经营的产品具有较大的火灾危险性，安全是企业生产经营的前提，通过教学光碟的学习，既保证了生产安全，又增强了设备日常维护保养的水平，同时数量损耗地有效控制也为企业降费增效。

4.2.3 顾客满意度得到了提升

×× 市石油分公司从实施创造性模仿策略以来，尤其是在推广操作服务系列光碟之后，员工的服务质量逐步提高，客户的满意度调查结果也是呈现逐年上升的趋势。其中，神秘顾客测评满意度由2010年刚刚开展创造性模仿时的75%，上升到2011年的83%，增长幅度达到10.67%。2010年全年度现场客户问卷调查满意度为88%，2011年此项指标已经上升至97%，增长幅度达到 14.57%。

4.3 资金安全管理进一步加强

《资金监管手册》是作为创造性模范的成果，在加油站资金管理中发挥了不可替代的作用。自从实行《资金监管手册》后，未发生资金事故，加油站各种违规操作减幅40%，在发生的9起抢劫中，由于加油站严格遵守《资金监管手册》规定，未造成财产损失。应收账款大幅下降，2011年应收账款余额120万元，新欠赊销率0.15%，对比2010年年初，应收账款余额减幅77%，新欠赊销率减幅50%，现在保留的赊销全部是行政事业单位。

5 结 论

“创造性模仿策略在销售企业标准化建设中的开发和应用”是中国石化 ×× 市石化分公司在对销售企业历年来标准化建设工作进行分析的基础上，运用创造性模仿策略探索先进管理理念和先进管理模式的二次开发和运用。形成的便利店建设标准化、服务规范化、管理制度形象化、资金监控流程化的创新成果。

通过创造性模仿，×× 市石化分公司在非油经营、水上客户管理、加油站规范化管理、资金安全管理4个方面，系统地把营销和管理结合在一起，成功地打造出了规范化、标准化、清晰化操作流程，并在实践中得到切实的运用。

主要参考文献

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[8] 樊华，王国民，唐波. 国内加油站非油业务运营模式浅析[J]. 江苏商论，2010（3）.

第8篇：便利店运营计划范文

【关键词】7-Eleven Family Mart 对比研究

【中图分类号】F721 【文献标识码】A

随着我国经济发展，人们的生活质量提高，人们已经不能满足商店或者卖场提供的定时购物，而需要24小时都能购买到急需的产品。这样，全天候便利店便得以出现。7-Eleven和Family Mart便利店来到中国，并迅速扩大连锁店规模。在上海人口增长和便利店的增长比例严重失调的情况下，来自日本的便利店7-Eleven和Family Mart都能在上海扎根落户并不断发展扩大，其中必然有很多奥妙。所以，笔者通过对比，对两个便利店进行研究，为我国便利店发展提供更多的经验。

上海的7-Eleven和Family Mart

1927年，7-Eleven在美国德州达拉斯成立，最初名为南方公司，英文名字为The South land Corporation，主要经营业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。在1946年的时候，它推出了便利服务“创举”，其经营时间为早上7点到晚上11点，由此获得7-Eleven的传奇名字。1973年，7-Eleven由日本零售经营者伊藤洋华堂引入日本，开始了在日本的传奇历史。7-Eleven公司是日本零售业巨头，已经成为世界上最大的连锁便利店集团，在日本和全球拥有众多超级市场、百货公司、专卖店、便利店，其旗下的隔夜炖低廉预定品颇受广大消费者的热衷。7-Eleven之所以能够成为日本零售业巨头，引领世界连锁店发展，主要源于其经营者能够把握市场的每个脉搏的跳动，在适当的时候准确无误地判断市场走向，这便是7-Eleven的成功之道。

Family Mart便利店，1981年9月1日创立，其在日本是西友商店的子公司，1983年更名为株式会社西友，引入到中国便被称为Family Mart。自成立以来，经过几十年的发展，Family Mart已经成为亚洲最大的国际连锁便利店之一，其连锁店遍布日本、韩国、泰国、中国等地，总店数已经超过12000家。在中国，Family Mart2002年开始成立上海筹备处，2004年，上海福满家便利有限公司获得国家商务部批准成立。Family Mart 品牌正式进入中国上海市场，开始了中国大陆便利店的经营事业。Family Mart始终以成为中国最大的便利店品牌为目标。不仅如此，在2005年，Family Mart品牌进入美国市场，成为从亚洲走出的国际便利店品牌，成为亚洲第一家进入美国市场的便利店企业。未来，Family Mart将以服务力NO.1和深化品牌价值作为努力方向，争取全球市场的品牌地位。

Family Mart和7-Eleven便利店对比研究

Family Mart和7-Eleven发展的共同点。第一，消费者主要是年轻人。经过调查显示，上海便利店顾客大部分为年轻人，主要是学生和上班族。这类人群生活节奏紧张，几乎没有时间光顾超级市场，只能选择方便的便利店。例如早上是上班和上学高峰期，很多人由于路途遥远，没有时间在家吃早饭，便会选择到便利店购买早餐。中午，很多上班族也会选择就近的便利店吃午饭。Family Mart还会为顾客提供座位，方便顾客用餐。如果遇到突况，人们也可以到就近的便利店选择应急用品。然而中老年人不用上班上学，有大量时间到超级卖场选择商品，卖场的选择余地较大，这类人群有时间精挑细选，找到最适合自己的商品，而且也会购买一些应急物品方便使用。由此可以发现，便利店的消费群体主要是年轻人群。

第二，便利店选址紧跟人群路线。从小区门口到地铁站，再到商务大厦、大型购物场所、休闲娱乐场所等等，便利店的选址范围不断扩张，新店不断进入人们的视线当中。人们对便利店的依赖程度大有超过超市卖场的趋势。7-Eleven把便利店开进了商务大厦，取代了传统的食堂功能，对于上班族来说，便利店已然成为食堂。这种发展趋势引发7-Eleven和Family Mart便利店从店面规模、设施配置、店面布局等发生诸多变化。比如Family Mart店内设有餐台，早餐、午餐时间几乎满座，有些店面还配有送餐服务，在上海地区，单身中年人也是便利店的常客。在上海地区，人们对便利店中餐有着这样的评价：价格适中，送餐到家，口味尚可。便利店的早餐和午餐之所以受到广大消费者的青睐，不仅仅是因为其方便、快捷，更重要的原因是其产品新鲜，营养搭配合理，满足人体正常所需的能量，相对于其他快餐来说更加健康，所以，家长放心让孩子在便利店选择早点，上班族放心在便利店就餐。

第三，外资便利店经营规模迅速扩张。上海有Family Mart、7-Eleven、喜士多、罗森、良友、光明、快客、可的、好得等诸多品牌便利店。7-Eleven和Family Mart在上海普及最为广泛，其他便利店也均属国外品牌。截止到目前，上海市内的便利店总数为4807家店面，其中，海外品牌便利店有1327家，占据市内便利店总数的28%。从这些品牌便利店发展数量上来看，Family Mart的发展速度最快，仅2013年上半年就新增130家门店，其在上海门店的总数已经超过700家，7-Eleven的店面扩张速度落后于Family Mart。调查显示，有超过50%的消费者表示最常去的是Family Mart和7-Eleven等店面。由此可见，上海的海外品牌便利店的发展已经远远超过本土便利店，而本土便利店的区位优势岌岌可危。

第四，线上线下结合经营。7-Eleven和Family Mart已经实现线上线下结合的经营方式，两者均有专属网址，提供店内活动的最新信息、食品信息及相关招商信息，人们可以浏览网站获得自己需要的信息。实现线上线下结合经营，可以借助实体平台加快信息建设，逐渐将便利店发展为预购、代购、快递收发等业务，拓展便利店的发展渠道，同时方便顾客生活。Family Mart已经在天猫和淘宝有自己的专属门店，消费者只要网上下订单，足不出户就可以选择商品，等着送货上门，方便快捷，省时省力。

Family Mart和7-Eleven不同点比较分析。第一，经营理念不同。7-Eleven经营理念主要以中小型零售业的现代化与生活化和共同生存与发展为企业理念。7-Eleven主要以改革制造、流通、销售等各个环节，不断推出独具特色的高品质商品和便捷的服务，满足广大消费的需求。7-Eleven更加努力地同地区发展紧密结合，在上海地区推出的产品大部分能满足上海市民的生活习俗，深受上海市民的喜爱。在中国流通领域现代化发展过程中，消费者对生活的要求也不断发生变化，流通领域改变了人们的生活，7-Eleven在不断为顾客提供便利服务同时，力争引领时尚潮流，应对时代变化，为社会作出贡献。

Family Mart经营理念主要有三点：第一，诚信务实：Family Mart便利店从进入上海以来，一直秉承要求自我，强化连锁性、统一性、关联性的发展建设，要求每个加盟店都要稳定物品价格，加强售后服务，遵守法律法规，坚持诚信经营，加大品牌宣传力度，以诚信务实的态度服务每一位消费者。第二，价值创新：Family Mart便利店一直坚持创新理念，增强服务，给消费者不断带来新的价值理念，让便利店购物充满时尚的趣味。不管是追求产品质量还是期待专业服务的顾客，都可以在自己生活范围内找到心仪的Family Mart，也印证了Family Mart的口号：Family Mart就是你家！第三，顾客满意：便利店和顾客之间的桥梁就是认真、负责、诚恳的经营态度。Family Mart认真贯彻价值创新、顾客满意的经营方针，为消费者提供舒适、亲切的购物环境，为消费者提供多元化的选择和优质的商品。

经营理念是一个企业的发展方向、发展目标，就像一座灯塔一样，照亮员工内心深处。时刻牢记企业的经营理念，提高服务质量，才能不断提高企业的经济价值和社会价值。总结下来，7-Eleven更加注重活性化和现代化，在流通、制造、销售方面不断进行创新，为顾客提供更加便捷的服务。相比7-Eleven来说，Family Mart更注重给消费者带来服务性体验，以诚信的服务态度服务每位顾客，创新服务，让消费者在购物中体验到时尚的趣味，让顾客与企业共同成长。

第二，员工待遇及发展不同。Family Mart员工一个月休息六天，扣除四金的工资为1700元/月。Family Mart的员工升职很快，但是日常工作非常多。Family Mart员工培训要累积实际的经营知识，并不断致力于相关软件和硬件设备的更新开发，强化系统运行。此外，Family Mart更以管理技术为优势，成功辅导了诸多Family Mart店面加盟者，为连锁经营带来了巨大的效益。同时，Family Mart总公司也不断完善店面职员的培训计划，协助店主训练优秀的员工，以优质的人员服务努力培养商圈顾客对Family Mart的忠诚度。

7-Eleven员工一个月休息八天，扣除四金的工资为1300～1400元/月。7-Eleven的员工升职速度相对于Family Mart员工来说比较慢，但是工作任务量比Family Mart员工少。7-Eleven员工的培训和Family Mart相比，其培训主要以各种奖励机制为主。7-Eleven对店主和店员进行基本的销售业务培训，同时还不断创新各种奖励方法，奖励主要以物质和资金奖励为主，让争创第一的经营理念深入每位店主和店员的心中，完全调动其经营的积极性，为7-Eleven发展创造更多的机会。

员工是企业经营发展的中心，企业员工工作能力强，业务素质高才能不断提高企业的价值。在21世纪，人才才是企业发展的关键。企业通过吸引人的薪资、科学合理的晋升制度及完善的培训工作，在全社会范围内招聘人才，能为企业创造更多价值的人才会得到提升，由此，既使人才实现了人生目标和价值，企业也获得了经济利润。Family Mart和7-Eleven的人员管理非常合理，而且员工工资、晋升机制都非常合理，因此，两者在上海地区店面数量不断扩大，吸引更多人才注入企业，为企业不断创造经济价值。

第三，口号不同。Family Mart的口号是：全家就是你家。7-Eleven的口号：有7-Eleven真好。从字面上来看，Family Mart的口号更加贴近人们的内心，经营者以耐心、诚信的服务态度面对顾客，更加让顾客感觉到家的温馨。而7-Eleven的口号就显得比较通俗、简单，符合便利店服务模式，没有创新，不能引起人们的注意。

建立企业经营口号，最基本的目的就是让人们通过简单的口号记住企业的名字，让企业的名字在人群中得到广泛普及。企业建立经营口号，不仅起到提高知名度的作用，口号还体现着企业的经营理念。Family Mar的口号充分体现着企业坚持服务第一的理念，7-Eleven的口号体现着企业为顾客带来全方位服务的理念。所以说，不同的口号传递着不同的经营理念，口号就像一个信念存在于员工心中，员工带着这样的信念必然会努力工作，提高店面的经营利润。

第四，授权经营模式不同。Family Mart便利店的授权经营更加谨慎，尽管Family Mart在台湾地区的市场上很熟悉授权经营模式，在所有的连锁店中，实现授权经营的商店仅有总店数的85%，在日本地区也只占了90%。Family Mart领导者原田满义说：“我们不会以降低商品和服务的质量为代价进行无限制的扩张。”但是，他承认：“如果想要在中国地区成为第一便利店，就必须处理好进行授权经营问题，而最困难的问题就是管理他们。”现在在我国上海的便利店大约有40%的店面是授权经营。

7-Eleven的连锁经营模式是进行统一招商。虽然7-Eleven在上海的店面没有Family Mart的店面多，但是总公司同样要考虑到给予授权的业务运行方面的担心和挑战。7-Eleven在中国地区启动授权经营之后，要求店面更加保证服务和产品的质量，并对此制定了严格的控制措施及详细的协议内容。

企业能够在激烈的市场竞争中得以发展，必然有着成功的经营模式。有些企业在经营过程中不断积累经验，建立了属于自己的经营模式，有些企业吸收借鉴其他企业成功的经营模式，无论选择什么样的经营模式，必须要适合企业、适应市场环境才能使企业得到发展。7-Eleven和Family Mart均来自海外，两者能够在中国市场上繁荣发展，不仅得益于其经营模式的成功，而且两者的经营模式已经适应了上海地区市场发展。

7-Eleven和Family Mart对中国便利店发展的启示

首先，运用特许经营扩大店面数量，并形成网络优势。特许经营指的是特许者将自己拥有的品牌、商号、产品、专利、专项技术、经营模式、店标等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被授权的特许者按照合同规定，按照特许者的经营模式进行经营活动，并定期向特许者支付相关费用。从上述概念中可以了解到，加盟者需要自己出资购买特许经营权，也就是店铺的所有权，这样可以提高其生产积极性，经营利润较高。对于特许企业来说，既可以不受资金限制扩展企业，又可以从加盟者获得加盟资金，注入到企业总体建设发展当中。这样便可以达到树立企业品牌形象，实现经营模式统一，成功克隆企业经营模式，由此实现双赢的目的。7-Eleven公司就是以这种特许经营模式在上海迅速扩展自己的市场规模，来到中国短短二十几年的时间，便在全国范围内发展到了8600多家，而且在世界范内形成了广阔的网络优势来取得客观的经济效益。

其次，建立完善的物流配送体系。便利店最大的特点就是面积小、商品种类多，总数少，所以，便利店和物流公司必须建立完善的物流配送体系。其建立的方法主要有两个：一个是以自己的资金实力建立和完善仅供自有品牌的物流配送中心，另一个就是凭借公司整体的知名度和经营现状，借助其他物流公司对便利店完成商品配送，实现连锁经营的战略目标。

最后，强化信息管理，利用优势进入电子商务领域。信息化建设不仅可以使用在物流配送服务中，还可以应用到总部和加盟店，经营者和顾客互动中。对商品的订货、验货和会计业务等工作，通过信息化管理可以实现零售业务系统化、规范化。对于我国便利店零售业来说，企业的电子化和信息化虽然有一定的发展，但是仍需要进一步强化。从对基础设施进行建设到传统经营观念的转变，我国便利店发展任务十分艰巨。目前，我国便利店零售业的发展已经逐渐认识到网络发展的重要性，网络服务运营商也相继在市场上出现，为便利店零售业发展提供更加有利的条件。

总结

便利店渗入到人们生活的每一个角落，人们的生活已经离不开便利店，其发展规模和发展水平也印证了一个城市的发展。上文对Family Mart和7-Eleven的发展进行简单的介绍，总结了上海地区Family Mart和7-Eleven发展情况，通过分析对比，得出了三点便利店零售业发展的成功经验，希望可以对我国便利店零售业发展起到积极作用。未来的便利店产业，应该积极发展我国便利店品牌，让其成为本土的产业领头羊，为我国国民经济发展增添新的动力。

第9篇：便利店运营计划范文

卖菜难，买菜贵，是农民和市民一直面临的难题。

影响菜价的因素有很多：成本、产量、产地、气候、供求、中间环节、终端销售等。但问题的根源在于“最后一公里”，即从批发到零售市场，蔬菜价格出现猛增的现象。

正是这“最后一公里”，使原本菜农手中以几分钱低价卖出的蔬菜，到了市民手里，加价幅度往往超过了50%，甚至超过了300%。

为了解决“卖菜难、买菜贵”的难题，经过市场调研后，2012年下半年，路遂峰在郑州市区开了三家菜便利。菜便利蔬菜、水果、肉蛋、主食、粮油调味品等一应俱全。

开蔬菜社区便利店，路遂峰并不是第一人，北京、上海等城市都存在这种模式，单在郑州市场上，毛庄绿园等社区蔬菜便利店也已经运营了有两年。

但面对高额的房租和不断上涨的人工成本，这些平价菜店经营情况并不乐观，关门的消息也不断传来，这些都让路遂峰重新审视这一销售模式。

经过不断的论证，他得出结论：菜便利要想盈利，要走规模化和集约化的路子，同时建立自己的配送体系，建立“中央厨房”，向产业链上游发展，最终整合全产业链。

菜里的商机

记者来到位于郑州市经一路丰产路口的一家菜便利店，虽然已经是正午时分，店里依然熙熙攘攘。

陈列柜上，蔬菜和水果码得很整齐，部分蔬菜、水果包装后放在精品区，蔬菜的价格都清晰地标在上方的板子上。

除此之外，肉蛋、主食、粮油调味品等厨房食品都可以在菜便利找到，市民可以在这里实现“一站式”购物。

距离这家菜便利不远的地方，就是一家农贸市场，许多摊贩已经把菜用布盖上，准备在下班晚高峰再卖，市场里零星的顾客与菜便利的熙熙攘攘形成鲜明对比。

为什么这种菜便利店如此受欢迎？除了良好的购物环境，菜便利的优势还体现在价格上，市民在菜便利购菜，要比超市价格低10%～15%，比农贸市场低5%左右。

数据显示，我国目前生鲜产品的流通费用占总成本的70%，比国际上高出20个百分点以上，这其中又以新鲜蔬菜销售最为典型。

菜便利通过与中牟的蔬菜经销商万邦合作，减少了流通环节，直接通过菜便利到达终端消费者手中，具备了价格上的优势。

路遂峰介绍，菜便利在去年开业的时候，市委书记吴天君就曾经过来视察过，称赞菜便利是利民、便民的好项目。

然而，就是这个“利民、便民”的好项目也面临着不能盈利的问题。路遂峰算了一笔账：一个300平方米左右的店面，投资要在150万元。每个店面一个月的运营成本包括租金、水电、工人工资等，需要12万元左右，而本身蔬菜的利润空间就小，再加上运输、保存环节的资金维护，无形中也增加了中间成本。

尽管蔬菜便利店作为社区商业配套设施，起着满足市民日常需要的作用，目前郑州市政府在规划、用水、用电、税收及经营环境维护等方面也都给予其一定的优惠，但是它目前还是基本处于亏损状态。

在路遂峰看来，政府的归政府，市场的归市场，政府可以引导，但最终企业还是要由市场来解决盈利问题。

探索之后，路遂峰发现，菜便利的盈利模式是可以实现的。首先，要实现规模化，他通过估算后预测，菜便利开到50家店可以实现盈亏平衡，200家店就可以盈利。其次，菜便利要建立自己的配送体系和“中央厨房”，从源头上保证采购优势，之后再发展为“订单式农业”，向产业链上游发展。

规模化效应

打造自己的配送体系，实现规模化经营，路遂峰的信心来源于他的另一家企业郑州新农村蔬菜食品有限公司（以下简称新农村）的实践经验。

这是一家位于荥阳只做芽菜的公司，一共投入6000多万进行建设，占地75亩，建筑面积1万余平方米，日产销豆芽200吨，是全国最大的豆芽生产基地。自2006年投产以来，这家公司的豆芽占据了郑州市场70%的份额。

新农村成立初始就引进国际先进水平的全自动生产流水线和清洗包装线及生产工艺，工厂化孵化，无菌生产绿色天然的“放心豆芽”，让豆芽实现了工业化、规模化。

由于资金的问题，新农村一开始的规模并没有这么大，路遂峰从10吨的规模做起，不断扩产，成滚动式发展。

“10吨规模的时候，我们每斤的成本要合到一块钱，30吨的时候规模效益就出来了，能顾住成本。”路遂峰说，达到200吨的时候，成本随着产量的提升进一步降低，连以低成本运作的生产豆芽的小作坊都纷纷加入新农村的销售队伍。“他们自己生产豆芽成本低，但是也没有卖新农村的豆芽赚钱，还特别辛苦。”

通过规模化、集约化运作路遂峰把生产成本降下来，并且具有了绝对竞争优势。做豆芽的过程让他更有信心。

但是，豆芽的销售受蔬菜价格影响比较大，蔬菜价格高的时候，豆芽销售好，反之，则不好。整天跟菜贩打交道的过程，也让路遂峰进一步看到农民卖菜难、市民买菜贵的问题。

路遂峰深入调研之后，发现蔬菜到市民手中，中间得经过四五个环节，从产地到大批发市场，再到二级批发市场，再到农贸市场，层层加价。“我们就想能不能通过卖场集约化，采购集约化，配送集约化，公司化运营，来解决这个问题。”

这些想法促成了菜便利的成立。

在这个过程中，2012年年底，路遂峰正好碰到陈寨蔬菜批发市场租赁期到期，寻找新的租赁人。竞标成功让他取得了陈寨蔬菜批发市场承租权。

在竞标的过程中，他组织了大量陈寨村村民去他的新农村豆芽生产基地参观，通过参观，村民们认识到，连一个小小的豆芽都能做得这么好，这人是做事的，不是“玩票”的。

建立“中央厨房”

陈寨蔬菜批发市场的竞标成功，让路遂峰为菜便利的盈利模式找到了出口。

陈寨蔬菜批发市场作为一个发展几十年的老市场，存在脏、乱、差的问题，作为蔬菜批发集散地，同时它又为市民提供了极大的便利。

路遂峰计划在不影响市场正常经营的情况下，投资3到4个亿对陈寨蔬菜批发市场分批进行升级改造。将陈寨蔬菜批发市场变成全封闭式的标准菜场，同时加上配套设施的建设，比如蔬菜检测、电子化信息交易、银行等。

改造后的陈寨蔬菜批发市场除了保留现有的批发交易功能外，还会增加菜便利配送中心，建立“中央厨房”。

所谓“中央厨房”，就是将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。采用“中央厨房”配送，比传统的配送要节约30%左右的成本。“中央厨房”采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

“中央厨房”最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观。

同时，“中央厨房”的建立也有助于降低食品安全风险。因为品牌原料不仅能够保证稳定的供应，良好的物流体系能更好地保证原料的新鲜与安全。