国有企业制度管理办法精选(九篇)

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第1篇：国有企业制度管理办法范文

一、党的十六大以来国企负责人薪酬管理发生的积极变化

党的十六大确立了建立国有资产管理体制之后，国企负责人薪酬开始改变过去长期无人管理、放任自流的状况，初步建立了国企负责人薪酬管理的制度框架，激励不足及薪酬与业绩不匹配的问题得到明显改善，国有企业负责人薪酬水平及增长趋于合理。客观地说，近年来薪酬管理取得了以下积极成效：

1.比照市场经济的规范做法制定了国企负责人的薪酬决定办法，确立了出资人决定出资企业负责人薪酬的机制，从根本上改变了多年来国有企业负责人自定薪酬的无序状况。各级国资委从总体上对国企负责人的薪酬水平、增长幅度和与职工的收入差距进行了调控，并取得一定成效，薪酬完全背离企业发展、与市场脱节的状况得到扭转。以央企为例，2004年到2010年，企业负责人的薪酬水平趋于合理，年均增幅控制在10％以内，增幅呈下降趋势；而同期职工的年均收入增长超过13％，因此，企业负责人薪酬与职工的收入差距呈缩小的趋势，从13倍降到11倍左右。在兼顾市场化激励的有效性与防止收入差距过大方面取得一定成效。

2.初步建立薪酬与企业效益挂钩、效益升薪酬升、效益降薪酬降的激励机制，部分(不是完全)解决了企业负责人之间薪酬水平差距和增长机制不合理的问题。央企负责人薪酬水平与企业经济规模和效益增长是基本相适应的。2004年到2010年中央企业实现利润总额年均递增15.72％，净利润年均增长15.75％，但同期中央企业负责人薪酬总额年均递增不到10％，低于同期利润增长5个多百分点。图1表明，从国资委成立之后实施薪酬管理办法开始(2004年)，薪酬的增幅始终低于利润和税收的增幅。2008年金融危机造成央企利润整体下滑，当年央企负责人薪酬也整体下降

3.薪酬决定与考核办法和结果密切挂钩，薪酬的激励作用得到加强。国资委出台的薪酬管理办法采取了国际上通行的年薪制，将薪酬分为基本薪酬与奖励薪酬两部分，奖励薪酬占薪酬总量的60％左右。年薪制以经营业绩的考核为基础，根据对企业的考核结果决定年度薪酬的水平。为了约束企业负责人的短期行为，奖励薪酬的40％(相当于全部薪酬的近1／4)要在任期考核之后才能兑现。由于考核结果与薪酬挂钩，从根本上改变了过去薪酬能上不能下的问题。2004年以来累计已有190户央企的负责人因未完成考核目标而被降低了薪酬。

4.激励方式逐步与市场经济接轨，长期激励试点稳步推进。为使国企薪酬与市场竞争企业和国际接轨，国资委先后制定出台了境内外企业股权激励试行办法，对境内外上市公司试行股权激励做出了明确规定，改变了国有企业长期以来激励机制不完善特别是缺乏长期激励的状况，为国有企业建立完善的激励机制奠定了政策基础。到目前为止，已批准了53家境内外上市公司实施股权激励。同时出台了科研型企业股权激励的办法，正在有条件的5户企业中进行试点。可以说，在激励方式上已经与市场经济中的企业基本接轨。

二、当前国企负责人薪酬激励中存在的主要问题

国企薪酬改革是国企改革中的重要一环，与国企改革步伐是紧密联系的。当国企改革还没有完成的时候，国有企业的薪酬改革也不可能真正到位。因此，目前国企的薪酬制度只是朝着市场化的方向走出了第一步，仍存在着很多不完善、甚至不合理的现象，社会各方面对国企薪酬的批评是有一定道理的。当前国企负责人薪酬存在的主要问题还是集中在薪酬水平的高低上(应该说明，近些年社会上炒作的天价薪酬一般都是股份制的金融企业，非金融类的国有企业大都不存在这类现象。本文分析的国企指的是非金融类的国企，不包括国有金融企业)，特别是对国有垄断性企业负责人薪酬争议较大。但客观地说，与市场中的同类企业相比，国企的薪酬总水平是较低的，当然如果与市场中的非国有企业的薪酬靠拢，显然没有依据。实际上目前关于国企负责人薪酬的争议，主要还是源于国企的薪酬制度改革不到位，而薪酬制度改革又与国有企业改革相联系，不是一个孤立的问题，其深层问题在于三个方面：

1.由国资委直接决定国企负责人薪酬的做法不符合现代企业制度的客观要求，难以充分发挥薪酬激励的作用。现代企业制度下企业高管的薪酬是由企业的董事会代表出资人确定的。董事会决定薪酬与国资委决定薪酬最大的不同，是董事会作为决策者的角色，薪酬是其重要的激励手段，董事会可以充分利用这种激励手段，激励企业高管为实现企业的经营目标而努力。国资委决定薪酬看上去也能发挥这样的作用，但根本区别是，国资委首先不直接承担企业经营目标责任，缺乏必要的动力和压力；其次国资委实际上还是一个行政性机构，不可能像董事会那样专业地管理企业，并且国资委对分布于不同行业不同规模的100多户企业采用统一的薪酬决定办法，不可能按照每个企业的特点进行个性化的精准考核并决定其薪酬，任何个性化的做法都必定会引起其他企业的攀比。由于统一的薪酬管理办法没有体现企业的个性化特征，难以充分反映企业负责人的贡献和价值，甚至造成薪酬激励与实际贡献不一致，由此导致激励不足与过度激励同时并存。

国资委针对这种状况开出的“药方”是，按照现代企业制度的要求，建立规范的董事会。这也是国有企业改革不可绕开的一个难题。早在2005年就开始试点的这项改革，目的就在于突破国资委直接行使薪酬管理等出资人职能的局限，而通过规范的董事会去行使这些职能。试点开始以来虽然取得一些成效，但由于相关的配套改革条件不具备，使得建立规范董事会的改革难以完全到位，因此国资委直接决定企业负责人薪酬的做法至今难以根本改变。

2.对不同性质的国有企业没有实行分类管理。国资委管理企业分布很广，差异很大，总体上可以分为完全竞争性企业和不完全竞争企业，后者比如涉及国家安全的军工企业、自然垄断企业如输电企业、具有政策的粮食盐业等。这种划分其实不是一个规范的判定，只是一个基于事实的分析。客观上这两类企业是存在的，困难只在于如何将具体的企业进行归类。由于没有权威的划分标准对两类企业进行区分，只能对所有企业实行统一的薪酬激励办法。结果是，对于完全竞争性的国有企业，这种激励方式和水平还远远达不到应有的效果，但对于具有一定垄断性质或公益性质的国有企业，则可能存在激励过度的问题。不对这两类企业进行必要区分，也导致社

会公众对国有企业的经营绩效及其薪酬的评价出现混乱，把少数具有垄断性质或公益性的特殊国企的问题，归结到所有的国企身上，使得大多数一般竞争性国企得不到应有的认可。当有些人反对国企负责人高薪的时候，却忽视了大部分一般竞争领域中的国企的薪酬其实是大大低于市场平均水平的这一现实。如果不能将这两部分国企进行分类管理，国企负责人的薪酬就难以从根本上摆脱当前该高不高、该低不低的尴尬状态。

3.国企负责人的身份与市场化的薪酬难以统一。市场化的薪酬本质上是出资人对企业职业经理人的激励。国有企业的负责人本质上虽然也是企业的经理人，但又很难说是完全职业化的，或者说既有职业化的，如每年面向全球招聘的高级管理人员就具有职业化的特征，但也有非职业化的。这主要表现为两方面：一方面国企负责人的选聘方式不是职业化的。职业化的方式应该由董事会根据企业的需要从不同的方面进行选聘，但目前国有企业负责人的选聘方式主要还是组织任命；另一方面国企负责人的职业与党政干部常常是交叉的，两类不同性质的职业通道遵循同一个选聘任命的规则，甚至由同一个部门行使职权。这种非市场化、非职业化的经理人制度与薪酬激励是难以完全兼容的。一方面，企业的市场化与经理人的市场化是一致的，没有经理人的市场化和职业化，企业的市场化也是不完全的；另一方面，只有职业化、市场化的经理人才能按照市场的薪酬水平得到报酬，现有的做法虽然是比照市场化的报酬决定机制，但与市场中其他所有制企业相比，国有企业负责人薪酬到底应该处于什么水平，却是一个难解的问题。国企负责人薪酬的这种两难进一步影响到企业内部的薪酬体系，使得国企的薪酬分配机制难以与市场接轨，国企内部存在薪酬分配倒挂、该高不高该低不低等问题，实际上都与国企负责人的特殊身份有关。

国企负责人的非职业化，也造成了长期激励机制的缺乏。股票期权等中长期激励，目的是要让企业经理人的利益与企业的长远发展统一起来，避免追求短期利益而牺牲企业长远发展的行为。但如果国企负责人不是职业化的，长期激励就失去了应有的作用。只有短期激励没有长期激励，怎样培育企业长期的核心能力、避免经理人的短期行为?这又会成为国有企业在市场竞争中的一个难题。

三、深化国企薪酬制度改革的解决思路

1.建立规范的现代企业制度是根本。国有企业的改革与国企负责人薪酬制度的改革必须同步推进，规范的现代企业制度，既要建立规范的董事会，也要逐步实行职业经理人制度，在此基础上才能实行与市场竞争相一致的薪酬制度。当前的主要抓手应是围绕建立现代企业制度的目标，继续稳步推进国有企业规范的董事会建设。规范的董事会是现代企业制度的核心和灵魂，同时也是代表国资委直接行使具体企业出资人职能的有效制度安排，由董事会根据企业实际决定企业负责人薪酬，可以做到更专业、更贴近实际、更具针对性，从而增强薪酬激励的有效性。建立规范的董事会除了在董事会的组成、结构、运行规则等方面严格遵循规范要求之外，更重要的是积极探索处理好国资委职能部门与董事会履行职能的关系，国资委职能部门可以原则指导和监管为主，而具体的薪酬决定等职能应由董事会行使。目前央企中建立规范董事会的企业已有40多家，正在对董事会决定薪酬等履行出资人职能的方式进行探索。

2.必须逐步实行对国企的分类管理。国资委副主任邵宁曾提出国有企业实际上分为两类：一类是以赢利为目的的完全竞争性的企业；一类是承担了部分社会公共目标或具有一定公益性质而不是以赢利为首要目的的企业。尽管有人对此提出了不同意见，但事实上这种区分还是客观存在的。作出这样的区分是为了从实际出发更好地履行出资人职能，更有针对性地促进各类企业的发展，同时也更有利于让社会公众认清不同企业的地位作用，引导公众更客观公正地评价国有企业的绩效状况和社会贡献，从而改善国有企业的社会舆论环境，至少不把一般竞争性企业都看做是垄断企业，认为国有企业的效益都来自垄断。在实行分类管理之后，企业负责人的薪酬可以按照不同类型的企业性质决定：对于具有一定社会公共目标的企业，可根据其在国民经济中的地位作用、经营规模、承担的社会责任等确定一定的难度系数，由国资委直接决定其薪酬水平，原则上不应高于同类竞争性企业的水平；对于以赢利为目标的竞争性国有企业，则应在建立现代企业制度的基础上，按照其经营业绩实行与市场同类企业基本相同的薪酬制度，以吸引最优秀的经营人才。对这类企业实行与市场基本接轨的薪酬，关键要做到两点：一是真正做到政企分开，企业的经营活动与政府的特殊政策或资源支持无关，经营业绩完全取决于企业家的才能和员工的努力；二是作为企业的负责人应该逐步职业化，并在市场的优胜劣汰中产生。

3.建立与现代企业制度相适应的职业经理人队伍。国有企业建立现代企业制度的改革目标，是在实践中不断“试错”之后形成的，是国企改革的必由之路。既然如此，就必须坚定不移地向前推进，并为之创造必要的配套条件。其中最重要的配套条件之一，就是必须培养一支具有丰富管理经验和高超驾驭市场经济能力的职业经理人队伍。当然，作为国有企业的领军人物，还需要有良好的政治素质和强烈的责任感使命感。这样的队伍的建设和培养，首先需要经过良好的职业训练，具备基本的企业家素质和相应的知识结构；其次，必须经过长期的职业生涯的历练，拥有丰富经验；再次要在优胜劣汰的竞争机制中产生，而不能由行政任命。在现代企业制度下，董事会选人用人不仅仅是程序上机制上的变革，更重要的是有这样一支职业经理人队伍作为制度有效运行的支撑。如果没有合格的职业经理人队伍，现代企业制度是建立不起来的。当然，职业经理人队伍并不是要排斥国有企业的负责人，国有企业在中国三十多年的改革中，实际上已经锻炼培养出了一大批具有职业经理人素养的企业家，只是需要在体制机制上为他们的成长创造更好的条件，使他们在市场竞争的洗礼中脱颖而出，引导他们真做企业、做好企业、献身于企业，而不要去走“企而优则仕”的老路。

4.加强对国有企业负责人薪酬改革的宏观指导。一是建议政府有关部门从理顺全社会收入分配结构人手，明确国有企业负责人薪酬水平的合理区间。特别是要确定不同行业之间国有企业负责人薪酬水平的比例关系，防止高低悬殊造成相互攀比，降低薪酬激励的有效性。

二是创造条件向社会公布国企负责人薪酬及分配状况，接受社会公众的监督评价。这样一方面可以充分吸取社会各方面的意见，使国企薪酬决定更科学更符合实际，避免出现“天价薪酬”等扭曲的现象；同时也符合“堵不如疏”的道理，可以让不同意见的讨论建立在信息准确的基础上，而不是依据道听途说的偏见，避免一些人用片面的信息进行歪曲和误导。

三是建议政府相关部门将中央关于加快垄断性行业改革的决策落到实处，尽快出台相关政策，将国有企业分为完全竞争性企业和不完全竞争企业。对不完全竞争的行业和企业设定最高薪酬标准，对完全竞争行业逐步与市场薪酬接轨，同时要发挥国有企业舞台对经营人才的有利条件，将国有企业负责人的薪酬绝对水平控制在市场薪酬的中等水平以内。

四是推进企业负责人管理体制改革。对完全竞争性的企业，在建立规范的法人治理结构的基础上，尽快过渡到市场化选聘企业负责人，并且建立企业负责人的市场退出机制，对考核不合格者不再聘用，使其收益与风险相一致。

第2篇：国有企业制度管理办法范文

经过多年的努力，兵团改革攻坚，全面激活发展新动力，按照“资产重组市场化、产权结构多元化”的总体要求，以股份制为基本实现形式，已经逐步建立起适应社会主义市场经济要求、符合兵团特点、充满活力的现代企业制度和管理体制。

2001年，兵团出台了国有工交建商企业改革“1+8”文件，对建立兵团国有资产管理、监督、运营体系以及国有工交建商企业的改革作了全面部署;2002年，兵团又出台了《关于加快兵团国有企业改革和发展的意见》，从加快国有经济结构调整、加快建立现代企业制度等9个方面指导国资监管和国有企业改革发展。

近年，兵团党委提出加快推进兵团特殊体制与市场机制有机接轨，以更大的力度推进国有企业和国有资产监管体制改革。2013年，兵团勘测设计院（集团）有限责任公司揭牌，这家已有60年历史的事业单位成功转企改制;2013年8月，在整合重组兵团范围内水泥生产企业后，兵团青松建化集团挂牌成立，总资产达到112亿元;兵团果业集团、乳业集团相继组建。据悉，兵团还将组建建材、煤炭、电力、化工以及番茄酱生产、制糖等企业集团。

2012年2月，兵团出台《企业分类划级管理办法（试行）》，并开展企业分类划级工作，对兵团国有及国有控股、参股企业以及辖区内民营企业进行新一轮分类划级：依照企业资产总额、从业人员数量、营业收入等指标或替代性指标，将兵团所属企业按照不同行业门类划为一、二、三、四类。同时，扩大原分类划级参与企业范围，兵团辖区内民营企业也整体参与企业分类划级，实现了全覆盖。

2014年1月，兵团党委六届十二次全委（扩大）会议提出，要着手启动中国新建集团筹组运作。随后，兵团成立了中国新建集团有限责任公司筹组工作领导小组办公室，着手启动中国新建集团筹组运作。6月底，中国新建集团的组建框架方案出炉，其定位是兵团国企改革的投融资平台。“做实”中国新建集团成为兵团与市场接轨的新举措。<E：＼2013正文＼2013.9下正文＼2013.9下正文图片送印调＼当.tif>

[] 微评

机制僵化、效率低下，政企不分、动力不足……因为这些原因，在曾经一个时期，兵团国有企业一度成为亏损的代名词。时过境迁，如今走进兵团的国有企业，厂房中机器轰鸣，企业员工有序地工作，一派欣欣向荣的景象振奋人心。这正是兵团多年来坚持与市场接轨、加大企业改革力度，给兵团国有企业发展带来的“红利”。

第3篇：国有企业制度管理办法范文

关键词:信达资产管理公司 债转股 股权管理 建议

中国信达资产管理公司成立十年来,全面完成了政策性不良资产处置任务,在依法处置国有商业银行的不良资产,防范和化解金融风险,推动国有银行轻装上阵等方面取得了积极的成效。特别是在对国有企业实施债转股过程中,为帮助企业脱困并建立完善的现代企业制度等方面,起到了积极的决定性作用,为实现国有经济的战略重组做出了积极的贡献。

■一、债转股工作的作用及意义

10年多的实践证明,债转股对于减轻国有大中型企业财务负担,帮助国企扭亏解困,推动国有企业改革,化解金融风险起到了积极作用。具体表现在:

一是通过实施债转股,使相当一部分企业的资产负债率降到了基本合理的水平。二是停息政策明显减轻了企业财务负担。三是通过债转股,改变了国有企业普遍存在的“出资人虚位”状况,国有企业产权结构实现了由一元化向股权多元化的转变,促进了国有企业经营机制的转换。四是通过资产管理公司以股东身份参与企业管理,依据出资比例享有企业的利润分配,根据资本市场的需求转让债转股股权,在一定程度上化解了金融风险。

■二、债转股过程中存在的主要问题

1、“非股非债”问题

资产管理公司存在不少未注册项目,其原因主要是:净资产负值问题;地方政府、原出资人、企业人为因素不配合问题;评估结果的协调难以达成协议等。这些项目既无法完成转股,又没有明确终止债转股,AMC处于“非股非债”的境地。

2、企业办社会职能和非经营性资产、剥离富余人员分流难以落实

由于历史的原因,转股企业承担着政府应承担的部分社会职能,如公安、消防、医院、学校、宾馆、幼儿园等,形成了大量后勤、社会服务资产。按照国家债转股政策的要求,债转股实施方案中明确了上述非经营性资产,不进入债转股公司。新公司成立后,从产权关系上,非经营性资产与新公司没有隶属关系。但实际上,由于主管、客观原因,地方政府的承诺大部分没有兑现。由企业原出资人接受的,由于大部分优良资产进入新公司,原出资人的造血能力有限,也无法承担剥离资产和人员的费用。实际工作中,新公司成立后,对被剥离部分一般采取了暗补变明补的扶助措施,即由新公司补贴或母公司在新公司分红补助、或直接由新公司补贴等办法。从几年的情况看,大部分债转股公司分红很少,被剥离资产能够继续运转要靠新公司补贴维持,能够自立运做的仅是少数。因新公司包袱未卸,综合竞争实力大受影响。

3、原股东出资不实、出资不到位

在债转股过程中我们发现普遍存在评估不实的情况,原股东出资不到位或出资不实的现象时有发生。主要体现在:

公司业务不独立。一些债转股企业搞形式转股,新公司设立后,不按债转股协议的有关约定,长期不分帐,人员、机构不独立。

权证未过户。对分立转股企业,新公司注册后,属于新公司的土地、房产、无形资产等须办理产权过户到新公司,但在新公司注册后,这些后续工作不了了之。

采矿权证问题。对分立转股企业(即原企业仍存续,原企业以其经营性资产作为出资,与资产公司债权组建新公司),采矿权证问题是困扰其合法经营的最大问题,大部分企业采矿权证留在原企业。

■三、政策建议

1、关于出资不实、出资不到位的解决办法建议

(1)关于权证过户。债转股企业的原股东大部分是地方政府部门,由国家统一明确政策,督促过户。(2)对注册后发现评估不实的,应按照虚增资产金额核减原股东的出资;属于评估机构原因的,应同时追究中介机构的责任。

2、关于资产管理公司参与企业管理相关政策的建议

在新公司高管人员的考察、选拔及其任用方面,帮助国企建立现代企业制度,彻底转变经营机制,依法选择经营者是关键。不能按市场化的原则选择经营者,即使国企改制完毕,也只能是换汤不换药。建议要积极向国家更高层次呼吁,管人管事管资产必须一致,权、责、利必须统一,要严格遵守《公司法》的要求;要明确资产管理公司股东参与选择企业高管人员(含董事、经理层)也是完全符合党管干部的原则、完善股份制企业高管人员选用的管理办法。

3、关于股权出让金是否用于职工身份等转换成本的建议:

对出让后,企业国有性质不变的,不存在职工身份转换成本问题,应明确不能在转让款中提取身份转换费用;对转让后改变国有企业性质的,应按股东的的出资比例提取身份转换费用,职工身份转换成本应经审计部门审计,报董事会、股东会同意后,上报主管部门批准。

4、关于完善资产管理公司功能、促进资产管理公司加强股权管理和提高股权处置回收效率的建议

建议应允许资产管理公司从股权处置回收或分红所得中提出一定比例的资金,用于对符合一定条件的企业,如净资产收益率超过2.25%的持股企业进行投资;鼓励资产管理公司对所持股企业实施重组整合,对部分项目由单纯股权管理变为股权运营;鼓励资产管理公司在持股期间,加强管理,对控股的企业可以派员担任实职,如担任专职董事长、副董事长甚至经理人员;明确在持股企业任实职、兼职及所得薪酬的具体管理办法等,以规范资产管理公司的行为和消除社会人士的误解。明确资产管理公司在依法合规的前提下,允许利用自身优势和业务特长,为持股企业提供财务顾问等服务,以使资产管理公司在有形资产不断减少的同时,培育、形成一批市场化的的客户群。

参考文献:

[1] 王立德. 对债转股问题的思考[J],内蒙古煤炭经济,2007年

[2] 李栋,吴燕宁.我国债转股实践中的问题与建议[J].经济前沿,2000年

第4篇：国有企业制度管理办法范文

企业制度决定着财务管理的重要程度

企业制度可理解为企业产权制度与企业内部管理模式的总和，是为实现企业目标而形成的组织管理体系和规章制度。不同行业的企业，同一企业在不同的历史经济条件下，具有不同的管理目标，也就有不同的企业管理制度。因此，财务管理工作在企业管理中的地位和作用也会有很大区别。从我国国有企业的发展过程来看，大体可分为以下几个阶段：

1.以“生产为中心”的计划经济管理模式。国家靠指令性计划统一配置资源，企业是政府的附属.物，企业资金的投人、回收和分配，以及供、产、销活动均由国家按计划统一安排。企业的任务是组织生产，管理目标是增产量，形成了以生产为中心的管理模式。因此，财务会计土作只能是记账、算账和报账，不可能存在实质性的企业理财活动。

2. 以“销售为中心”的“双轨制”管理模式。随着有计划商品经济政策的出台，指令性计划逐年减少，一些产品的供求关系失去了原有的平衡，由过去的“卖方市场”转向“买方市场”，“皇帝女儿不愁嫁”的时代结束了。产品积压成为企业的主要矛盾，增加销售变为企业管理的主要目标。同时，“拨改贷”后，企业必须自行筹划资金，开始注重资金的筹集、使用，以及资金利用效果。财务会计工作被重视起来，国家也对财务会计制度进行了相应的改革。

3. 以“资金管理为中心”的生存型管理模式。随着经济体制改革的深人，市场经济机制初步形成。国家实行宏观调控，紧抽银根，压缩信贷规模,整顿金融市场，使国有企业在管理中存在的问题得以充分暴露，资金极度短缺成为关系企业存亡的主要矛盾。因此出现了以资金管理为中心，或者说是以解决资金问题为主的谋求企业生存和发展的企业制度改革。资金管理是财务管理的中心内容，也是会计反映和监督的主要对象，财务会计工作在管理中发挥着重要作用。但从国有公路运输企业改革的实践来看，围绕解决资金问题的改革并非是企业的根本出路。企业通过分层承包、单车租赁和产权转让等一系列措施，取得了一定的成效，缓解了一时的资金困难。但企业并没有摆脱困境，形势仍然非常严峻，效益低下，管理滑坡是其主要表现。

4. 以“财务管理为中心”，推行现代企业制度。国有企业改制为独资公司，有限责任公司和股份公司，建立以“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”为内容的现代企业制度，是我国经济体制改革的总体目标。投资主体多元化，是现代企业制度不同于原有制度的主要特征。因此，正确处理好企业所有者之间、所有者与经营者、经营者与债权人等各方面的经济关系，便成为企业要解决的首要问题。正确选择融资渠道，节约资金成本，降低风险，合理有效地使用资金，提高投资效益，以及收益的分配方法、顺序和金额等关系股东利益的问题，都是企业所有者最为关注的内容。股东财富最大化是企业财务管理的总目标。这就要求企业的一切经营管理活动都必须围绕着财务管理括动来进行。因此，建立以财务管理为中心的企业管理模式，是现代企业制度的基本要求。

    明确财务会计的职能作用

财务管理在企业管理中的重要程度在不断提高，原来计划经济体制下，将财务管理作为会计的一个派生职能的状况，已远不能适应新形势下经营管理的需要。只有明确财务管理的重要地位，使财务与会计各司其职，才能不断完善财务管理职能。更好地为企业管理决策服务。

在市场经济条件下，企业实行自主经营，自负盈亏，发展的机制，面对瞬息万变的市场环境，企业如符好用好有限的资金，如何进行市场预测、成本管洲，提高经济效益，是现代企业M度必不可少的蜇要卜丨容。在实际工作中，财务与会计合在一起，职责不叫，管理者受传统会计影响，只注重会计核算和会计报表，忽视了财务管理的重要作用，不利于企业管理水沪的提高。

1. 财务与会计具有不同的工作性质和职责范围。财务符理的主要职能是财务决策，是有关资金的获得和有攻使用的决策。包括资金筹措，投资分析，风险预测，效益评价等工作。并根据国家财政法规制度，结合企业实际情况，制定成本管理办法、工资奖金分配办法和利润分配方案等，处理企业与各个方面的经济利益关系。会计的主要职能是对企业资金运动过程的反映和监督。包括会计要素内容的界定，核算程序和方法的选择，按照《企业会计准则》和行业会计制度的要求进行账务处理，编制会计报表等。为国家制定宏观经济政策，企业内部管理决策，以及与企业有经济关系的社会各个方面，提供真实可靠的会计信息。同时，依据国家的法规、政策及企业的规章制度，对企业经营管理活动进行必要的监督，以维护国家、投资者，经营者及职工等各方面的合法利益。

2. 财务与会计所使用的方法不同。财务管理主要运用管理会计的理论、方法和技术，通过计算机等现代化管理手段，对企业重大经济活动进行预测、决策、控制、分析和评价。并在原有经济核算制的基础上，结合企业特点建立责任会计体系，划分责任中心，对内部各职能部门进行有效地控制和考核。会计主要依据会计准则要求，取得原始凭证，填制记账凭证，登记账簿，归集计算成本，通过编制会计报表和会计分析，对企业资金运动的全过程进行反映和监督。

3. 财务与会计既有区别，又联系密切。财务与会计不论是在理论上，还是在实际工作中，都有很大的区别，是两项具有不同职责的工作。但是财务管理必须依据会计提供的可靠信息，才能进行正确的预测、决策和控制等管理活动，会计又对财务管理活动。

建立企业财务管理体系发挥其应有的作用

从计划经济向市场经济体制的转变和发展中，企业理财工作有一个从无到有，逐步形成和发展的过程。财务管理的内容、范围和作用越来越大，对其职能和技术的要求越来越高，大£[的理财工作由会计兼办，已显得力不从心。《企业会计准则》和《企业财务通则》的颁布实施，标志着我国企业的财务会计改革进人了一个新的历史时期。如何建立一个适合现代企*制度耍求的财务管理体系，以推动正处于关键性阶段的国有企业改笮，应是当前研究的主要问题。

1. 设置财务职能机构，使其成为企业的管理中枢。财务对企业资金运动过程进行全方位的合理配置与控制，有利于建立以获得最大经济效益为中心的经营管理机制。尤其是大中型企业或企业集团，在实行分级会计核算的情况下，由于受会汁主体和会计核算对象的局限，制约了对企业整体活动进行反映和监督的效能。财务机构作为企业的信息中心，通过资金的配置、调度和控制，对各责任中心进行及时有效地考核与评价，修正偏离企业目标的行为，保证企业预定经营目标的实现。

2. 配置高水平的财务人员，使其成为企业决策的参谋。财务决策是一个复杂的信息处理过程，决策者须具备较高的专业技能。如方法论、数学知识、定量分析和定性分析技术，以及计算机等现代化管理技术。在科学的理论指导下，运用恰当的方法，进行分析、推理和判断，才能为企业管理者提供好的决策方案，当好领导者的参谋。依据企业选择的决策方案，制定计划、组织实施，对实施过程进行检查和控制，并对实施结果进行评价和分析，不断总结经验、储备信息，提高管理水平，保证企业获取最佳经济效益，实现股东财富或企业价值最大化。

第5篇：国有企业制度管理办法范文

其实，中国国有企业设立法律顾问，并非始于《国有企业法律顾问暂行办法》，早在上个世纪的90年代，国务院一些部委已经开始尝试在所属国有企业实行法律顾问制度，原内贸部法规司还具体规定了商业企业法律顾问考试上岗办法。1997年，国家经贸委颁布了《企业法律顾问管理办法》，其中明确规定在大型国有企业设置总法律顾问。然而，《律师法》颁布之后，国有大型企业的法律顾问制度曾经一度陷入沉寂。不少企业纷纷取消了法律顾问机构，改为聘请社会律师参与企业的法律事务。但是，由于社会律师兼职过多，不能全身心地投入到企业的法律事务中去，使得国有企业在法律服务供给方面严重不足，不少企业在遭遇到法律纠纷时，不得不额外付出沉重的代价，寻求法律帮助。在这种情况下，国家有关部门又一次看到了企业法律顾问的重要性，要求国有大型企业必须设立企业法律顾问。

如果说，社会律师为企业提供法律服务旨在解决企业的特殊问题，那么，企业法律顾问主要解决企业的日常经营法律问题；社会律师将国有企业作为自己的顾问单位，而法律顾问则是企业的内部机构；社会律师接受委托，为企业提供受委托的法律事项，而法律顾问则依照规定全面负责企业的法律事务；社会律师不需要对企业决策中出现的法律问题承担所有的责任，而法律顾问则需要对企业决策中可能出现的法律问题承担责任；社会律师不可能跟踪企业生产经营的全过程，而法律顾问则必须对企业生产经营中出现的所有法律问题负责。从这些意义上来看，企业法律顾问与社会律师相比，其素质要求不但不能降低，相反地，还应该更高。法律顾问不但要有律师应当具备的法律知识，而且还应当具备企业经营管理的基本知识。社会律师并不能替代企业法律顾问的工作。在一些西方国家，企业的常设法律顾问和企业聘请的律师一道，为企业的经营发展提供法律支持。

根据规定，国有企业总法律顾问将全面负责企业法律事务工作，统一协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务；参与重大决策，保证决策合法性，并对相关法律风险提出防范意见；建立企业的规章制度；负责企业的法制宣传；对下属企业违反法律的行为提出改正意见；指导下属单位的法律事务工作。这些权利中，既有实际的决策权，也有充满弹性的建议权。但是，与企业的总会计师相比，企业总法律顾问的权利缺乏明确的法律来源，相应地，当企业的法律顾问由于没有履行自己的职责，导致企业出现重大损失时，我国现行法律也没有规定具体的责任方式。这就使得国有企业法律顾问制度所规定企业法律顾问的一切权利和义务有可能落空。

第6篇：国有企业制度管理办法范文

治理决定治理绩效

好的治理带来好的治理绩效,坏的治理引致坏的治理绩效。何为好的治理和坏的治理?上世纪80年代以来,随着新公共管理(NPM)思潮在西方国家的兴起,学术界与实业界多信奉,借鉴市场运作模式和私营部门产权私有的经营理念对公共部门的管理进行改革是获取好的治理的关键。世界银行提出构成好的治理的四要素,分别为:加强公共部门财务、人事管理的有效性;加强会计、审计与权力下放对问责公共部门的有效性;建立独立、可靠、可预测的法律框架;增进信息透明度与公共政策分析力。相反,计划、中央集权、官僚等级、直接控制等所谓背离市场导向的公共部门管理或企业文化的公共行政原则属于坏的治理。

笔者认为判别什么是好的治理与什么是坏的治理并不难――能够推动社会可持续进步的纲领、信仰与常态就是好的治理;不能够推动社会可持续进步的纲领、信仰与常态就是坏的治理。好的治理需要配套好的管理,尤其需要大众以主人翁的态度积极参与;其治理绩效应体现为每一位公民个人和每一个组织的精神价值的无限上升,每一位公民个人和每一个组织的生存成本持续下降。无疑,传统意义上用于衡量本位主义缭绕、欠缺对利益相关者权益之关切的私营部门和公共部门效能的公开指标、保密指标、内部核审指标等,远不能揭示同为集合概念的治理绩效的真实面貌,这正是为何对外声张治理与治理绩效有不俗表现的许多私营部门和公共部门,常常是前述所列举的治理问题的推手的依据所在。

治理之弊源于西方自利治理理论

明晰治理与治理绩效的范畴,厘清两者的因果关系,改进治理实践中的方法论,是克服人类当前面临的重大治理

问题的必由之路。我们不妨对中国国有企业曾经历的股权结构改革作简要回顾,以期为个人治理、家庭治理、社区治理、政府治理、全球治理等治理形式的良性发展提供些许可资参考的线索。

现今公司治理存在种种纰漏的主因之一,是以个体效用最大化为内核的西方治理理论与实践不恰当地成为了各种治理形式的核心。这种纲领、信仰、常态乖谬化的西方“现代”企业制度不仅造成资本主义国家个人及其他组织治理的病态化,也对我国社会主义的治理生态构成重度污染,致使相当数量的国有企业、私营企业、中外合资企业之公司治理连同个人治理、家庭治理及社区治理,与我国社会主义社会改革与发展的宗旨长期脱钩。具体地说,包括宣扬自利胜于利他、私有制产出高于公有制产出、市场经济绩效优于计划经济绩效。利用30年前我国计划经济体制失灵、中学信用滑落、改革开放政策对海外思潮宽容以待的时代背景,借面向中方科研人员与政策制定者举办讲座、资助中方高校设立教席或研究机构,对中国政、学、商各界大举输出个人主义、自由市场、适者生存、政府不干预等兴洋抑中、资本全能、人道有价的意识形态,鼓噪成千上万原应以国有产权为主体,以促进社会正义、公平、公正为本的中国国有企业向西方“现代”企业制度转型。

其中,最受曾多次来华现身说法的诺贝尔经济学奖获奖者米尔顿・弗里德曼等海外政学“精英”推崇的转型路径是国有企业“民营化”,它另有股权多元化、股权结构分散化、“国退民进”等多种名号。一时间,股权结构改革几乎可等同为我国“改制”或非“改制”、上市或非上市国有企业制度创新的代名词。如此名为提高效率、实为变更国有企业控制权的制度创新,算得上是变着花样绕过中国社会治理纲领、信仰与常态的“高招”。我国不少有识之士对此提出强烈质疑。直至2005年“所有制同企业绩效并无直接关系”、“私有化并非‘上天的恩赐’”等观点见诸报端以及国务院国资委主任李融荣刊文指出“企业能不能搞好,与所有制没有必然关系”,股权结构改革步伐才出现放缓迹象。值得关注的是,近年来我国国有企业的新一轮改革方向已正确定位在管理体制改革之上,这固然与新公共管理思潮的“管理主义”(managerialism)旗帜没有前因后果的关系。道理很简单,重实绩、轻过程或奉行目的、方法二分的“管理主义”,与目的、方法须合二为一的社会主义国家国有企业管理体制改革根本是两码事。

打破货币奴役人格的体制枷锁

反思股权结构改革并不意味着国有企业股权多样化势必受天然排斥,我们更愿意将股权多元化或股权结构安排看作完善企业管理的工具之一而非公司治理的最终目的。理论与实践已有答案,只要有益于我国国有企业公司治理及社会主义社会可持续进步,股权多元化改革便值得一试,否则便无须费时费力。股权多元化如何才能匡助我国国有企业公司治理进而助力于社会主义社会的长治久安呢?

首先,确保广大利益相关者权益免受侵犯是开展国有企业股权多元化改革的前提。由于社会主义社会是可以在最迅速的时间里科学、合理、得法地配置一切国(公)有资源以确保全体社会公民权益不受侵犯的社会,任何公民个人或组织都没有权力损害用于全体利益相关者安身立命的国有资源,身处国有企业改革最前沿的人们也不例外。

其次,重新思考何为国有企业股权多元化的重心。国有企业股权多元化的重心在于引智而不在于转移控制权。国有企业股权结构安排须遵循股权人格化而非货币化的思路,通过贯彻“一人一票”、“股权数量无关”、“引智为重、引资为轻”等原则,优化企业事务表决流程,使企业内、企业外所有利益相关者的智慧与诉求在国有企业的大小决策中得到充分汲取。

第7篇：国有企业制度管理办法范文

【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效

改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。

一、商社集团财务总监制度建设

重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。

商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。

（一）以绩效为中心，构建财务基础制度

商社集团财务基础制度体系如图1所示。

1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度

（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。

（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。

（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。

以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。

2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系

针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。

3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制

集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。

4.建立“三审合一”统一监管制度

创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。

5.建立投资管理制度，降低投资风险

以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。

6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度

八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。

（二）建立财务总监控制体系

商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。

（三）二级公司财务总监制度的实施

二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。

1.实现有效健全的企业财务制度

商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

2.对企业经营全过程实施有效监督控制

商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。

3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升

商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。

二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用

（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构

完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。

（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用

财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。

（三）促使集团实现财务核算转型

1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系

几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。

从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。

2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才

财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。

三、经验与总结

（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验

财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：

1.集团党委和董事会的大力支持

公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。

2.财务总监队伍的素质与专业化管理

财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。

3.财务总监管理办法的系统性与完善化

为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。

（二）完善财务总监制度的几点思考

1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系

（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。

2.逐步完善财务总监的激励与约束机制

为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。

同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。

3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度

借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。

【参考文献】

［1］ 国务院令.企业国有资产监督管理暂行条例［M］.北京：法律出版社，2003.

［2］ 重庆商社（集团）有限公司.财经管理制度汇编［Z］.内部出版，2007.

［3］ 企业内部控制研究组.企业内部控制手册［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

［4］ 王军.乘势前进、奋发作为，大力推进“十二五”时期会计人才建设再上新台阶［J］.会计研究，2011（10）.

［5］ 国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值［M］.北京：经济科学出版社，2010.

［6］ 都战平.国有企业财务总监的定位和到位［J］.中国商界，2008（6）.

［7］ 安峻.财务总监委派制浅析［J］.经济学研究，2008（4）.

第8篇：国有企业制度管理办法范文

什么是总法律顾问？为什么要推行这项制度？东风公司的法律顾问工作情况如何？它将朝着何处发展？试就这些问题谈些个人的初浅认识。

建立企业总法律顾问制度是国外成功企业的通行做法，在国外的跨国公司里，总法律顾问的地位是与财务总监并驾齐驱的，任何合同文件，都必须同时得到两者的同意后才能签署。在这一过程中，财务总监要保证企业生产经营能产生盈利，总法律顾问则要保证企业生产经营中风险的控制与防范。

企业总法律顾问是全面负责法律事务的企业内部高级管理人员，直接对企业法定代表人负责。其主要职责是：依法对企业重大经营决策提出法律意见，保证企业经营活动的合法性，全面负责企业合同管理、商务谈判、知识产权、招投标、改制重组等法律事务。

去年新成立的国有资产监督管理委员会，在较短的时间内制定并颁布了《国有及国有控股企业法律顾问管理办法》，进一步对企业法律顾问工作提出具体要求，明确企业法律顾问在企业国有资产管理中各个环节上的权利、义务和责任，加大企业因法律方面的明显失误造成国有资产重大损失的处罚力度。

东风公司企业法法律顾问工作起步于80年代初。1983年7月23日第一个法律顾问机构――第二汽车制造厂经济法律顾问组成立，设在总师室，仅有一名专职法律工作人员。到2002年东风公司已有六十多人通过考试，取得了法律顾问资格，一部分同志已经被单位聘请为专、兼职法律顾问。2003年东风公司实施战略重组后，公司体制发生了重大变化，法律事务机构在新体制中提升了位置，即在总裁办设立了法律事务处。

东风公司法律顾问机构，在运用法律手段，完善企业经营管理，提高企业经济效益，发挥了积极作用。实践还同时告诉我们，企业实行法律顾问制度由不认识到认识，不自觉到自觉，不重视到重视的逐步完善和提高的过程，在东风公司的发展进程中也起着越来越重要的作用。

东风公司与日产合资的东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”），已于2003年7月1日正式运营，表明公司国际化战略重组已取得阶段性成果，同时也意味着公司将面临着更加规范、更加严格的市场法律环境，加大企业法制建设的力度，增强企业国际竞争能力，尽快适应新形势的要求。以东风有限为例，法律事务工作起步快、起点高。目前东风有限法务部，有编制十八人，设置了调研科（三人），负责现行政策、法律法规的研究；法律事务一科（七人），设资产管理岗、劳动安全环保岗、资本运作岗、合同管理岗、建筑房地产岗、涉外法律事务岗各一人；法律事务二科（四人），负责诉讼事务处理；综合科（三人），负责法律文书及档案管理等。

东风汽车工业投资有限公司的法律事务机构――法律事务处，设置在总裁办，既是东风汽车工业投资有限公司法律顾问机构，又是东风汽车公司法律顾问机构，具有独立的职能和职责，承担公司法律顾问工作。

从长远考虑，公司将逐步强化法律事务机构的过程中，在法律咨询、对外投资、合同管理、政策研究、工商登记、知识产权、诉讼和非诉讼、法制宣传、专业队伍培训等方面，都应该设置专人专岗，全面落实法律顾问工作职能，积极创造条件实施规范公司法律事务工作，使其步入良性运行轨迹。

东风公司在新的体制框架下，面对新的挑战必须全方位转变思想观念，促进管理方式和工作方法的更新。改革重组后，东风公司已成为一家国有控股投资公司。在新的公司组织架构下，以产权为纽带，公司和各子公司之间形成规范的母子公司关系。多层次的产权制度和法人治理结构进一步完善。总部职能将更多地放在战略规划、投融资管理、投资收益管理以及派驻人员管理等方面。这就要求管理方式要由以往的直线职能式管理转变为产权式管理；由以微观为主的管理转变为以宏观为主的管理。这是我们法律顾问今后的工作重心。

根据国家法律顾问管理规定的精神，结合东风公司的实际，公司法律事务工作的发展趋势有如下的思考：

根据国资委2004年6月的《国有企业法律顾问管理办法》结合东风公司多年来的实践，尽快制定和完善《东风公司法律事务管理办法》，具体规定公司法律事务的工作范围、主要职能和职责，使这项工作制度化、规范化；

在体制上，东风公司法律事务机构可以采用二级管理体制模式，建立基层法律顾问组织。体制是载体，人才是关键，除了引进少量高素质的专业法律人才外，还应建立一支稳定的企业法律顾问队伍。在方法上，支持鼓励企业有识之士参加法律顾问资格考试，提高素质，充实力量，发展和扩大一支既有实践经验，又有专业知识的法律顾问队伍；

第9篇：国有企业制度管理办法范文

【关键词】国有企业 办公室管理 创新 发展

一、国有企业办公室管理的特点

（一）全局性和整体性。办公室在国有企业中发挥着中枢神经的作用。其管理工作有很强的整体性和全局性。其基本职责是制定企业的发展决策并充分保障决策的顺利实施。企业办公室的管理工作涉及到的范围很广涵盖了企业中的每个层面。

（二）操作性。国有企业办公室的主要功能是进行信息的传递和沟通协调各部门之间的关系办公室是企业与外界、企业内部进行联系的主要途径。能够有效进行关系的调节和改善，建立和谐的工作氛围增强团队之间的合作。

（三）辅。办公室管理工作还具有鲜明的辅特点。

能够充分发挥公共关系管理的整体效应为管理者的决策工作进行辅助支持协助企业实现整体的目标。

二、新经济环境下办公室管理工作面临的挑战

（一）新的经济环境对国有企业办公室的管理提出了更高的要求。由于办公室工作的一个主要特点就是全局性，办公室工作中的一个细小的差错，有可能给整个企业带来巨大的损失。

因此对于办公室的工作人员来说，必须要具备很高的管理水平、谨慎的工作态度等，这些都是最基本的要求。

（二）新的经济环境对办公室的管理职能提出了更高的要求。

在人们的传统思想中，办公室工作的主要内容就是完成大量的日常事务性的工作。由于人们的这种认识，办公室在很长时间内被大部分人们看作是一个服务性部门。经济的发展、时代的变化以及企业制度的要求，使得办公室要有更多的职能，不再只是一个日常的服务性部门要利用其对企业的整体了解和对企业外部信息的收集作用庚好地为企业进行决策提供帮助和支持充分发挥自己的智慧，为企业服务。这对国有企业办公室的职能、属性等方面都提出了更高层次的要求。

（三）新的经济环境对办公室人员素质提出了更高的要求。

在过去的很长一段时间内办公室一直被认为是一个行政服务部门，因此在配备办公室工作人员时，通常挑选一些具有较强的组织能力和协调能力并且能够较好进行文字处理工作的人员。要成为一名合格的办公室人员，既要具有综合分析企业信息的能力，也要做好决策的辅助工作，为决策提供合理有效的建议。但实际的工作中却不是如此加今许多国企的办公室人员对于工作已经有了一种习惯，不愿意去改变也跟不上时代的变化不能及时更新自己的思想观念洛方面的素质得不到提高，不能适应如今办公室工作的具体要求在某种程度上影响了国有企业的发展。

三、对国有企业办公室管理创新和发展的建议

（一）高效的制度建设。

在制度建设的过程中需要进行高效、规范的管理并且要对工作的具体流程进行优化。工作的流程较为复杂而且涉及面较广，因此，在日常的办公室工作中，建立一系列行之有效的规章制度来对办公室工作进行管理和制约保证办公室人员能够认真做好本职工作，防止在工作中出现混乱现象，影响企业的发展。要对例如接待制度、印章制度、公文制度、会议制度等进行严格的规范。在会议和接待的工作中会涉及较多的重要部门和相关单位也有较多的影响要素，对于这样的工作裁们更要完善其管理办法，制定相应的规范，使其流程化、表格化、模板化确保工作顺利、高效地进行。实际工作经验表明信息化工具的运用能够有效地对工作流程进行优化也是提高工作效率的一种很好的方式。

（二）发挥协调关系的枢纽作用，树立严谨的工作作风。

办公室人员要善于倾听，有很快的反应速度，对企业各部门的情况要有准确的了解，协调好各部门的工作。在这过程中态度起到很重要的作用，有什么样的工作态度就会有什么样的工作效果。办公室人员要力求在工作中运用科学的态度协调好各部门之间的工作，在协调中要做到积极热情、不卑不亢。办公室工作极其的不稳定对时刻刻都发生着变化。有些事情会突然发生使人措手不及，所以在对各项工作进行安排时不仅需要有很强的责任意识，还要具有严谨的工作作风。只有具备了严谨的工作作风才能确保面对突况时能够从容应对保证工作的顺利完成。

（三）对办公室的内部机构进行合理分工。

要使办公室的管理达到科学化厦要的一点就是要对办公室的内部机构进行合理分工。办公室是一个企业的枢纽和参谋部门信息、办事、咨询、服务等都是办公室应该必备的职能，要想实现管理的科学化第一步就要对办公室内部机构的配置进行优化，首先要明确各部门的权限和职责，再明确相关部门的职责和权限然后对岗位职责予以细分，使每个人都能各尽其责，从而快速高效地完成各自的任务，避免推卸任务和责任的情况发生，确保每项工作都能得到很好的落实，并且能够得到很好的完成。在进行岗位职责的确定和有关人员匹配的过程中，要始终坚持高效、节约的原则，尽量减少人员的支出，更多地使用多功能的人员，结合办公室的实际情况，有效精简人员配置，在保证工作正常完成的情况下，安排最少的人员。

（四）提高人员综合素质。

要提高办公室人员的综合素质使其符合社会发展的需要。除了具备一些基本的文字能力和沟通能力以外还要具备多方面的能力，比如计算机、法律等。此外要更好地做好办公室的工作在招聘办公室人员时要注重对专业人员的引进，这样才能更好地做好办公室工作。

参考文献：

[1]丁东龙.为国有企业改革发展提供强大精神动力和思想保证[J].山东社会科学，2012 （02）.