公司企业财务制度精选(九篇)

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第1篇：公司企业财务制度范文

关键词：供电企业 内部财务会计 财会制度 建设

企业内部财会制度建设有重大意义，一是它能管理交易成本，帮助供电企业对经济行为进行合理的预算，同时能够避免腐败的问题，对企业的工作人员产生一种约束力，规范他们的经济行为。二是作为一种激励政策，合理的会计制度能够表现良好的工作人员物质以及精神上的奖励，从而能够全面提高员工的工作积极性。

1、企业内部会计制度建设存在的问题

由于电力企业内部结构存在的一些诟病，财会部门也存在人才选拔失衡的问题，有些管理人员任人唯亲，导致高水平人才不被重用，这些状况都导致企业的内部财务控制能力被削弱，企业内部会计制度由人建立，也由人执行，所以人员素质直接制约着内部会计制度的职能的发挥，如果这些人的实际技术水平、认知能力达不到基本标准，不能理解判断内部会计制度的运行条件、流程和规范，对内部制度制定工作敷衍了事，那么制定必然有所缺失，无法顺利地应用到经营管理之中。

“印在纸上，挂在墙上”来应付有关门部门查，也是制度无法顺利实施的主要表现，内部控制制度变成一纸空文，失去了本应有的严肃性，出现有章不循，有章难循的现象。而且企业本身也缺乏对于制度执行效果的监察监督制度，企业对审计部门不够重视，有些会计身兼数职，导致内部审计部门缺乏独立性，使审计部门无法发挥其职能。

2、如何建设供电企业内部财会制度

2.1、财务会计制度编制的基本原则

编制会计制度一般要遵循以下几点原则：

2.1.1、符合最新的《企业会计准则》、《中华人民共和国会计法》的要求，要符合党和国家的政策法令，实行统一领导、分级管理、因地制宜的准则，

2.1.2、符合本行业或本企业的自身经营特点，保证执行国家有关法规的前提下，制定适合企业本身的制度.从整体上考虑，制定的财务会计制度与其他制度不能相互矛盾。

2.1.3、加强内部控制监管作用，保证企业经营管理工作的有序进行。

2.1.4、效益最大化原则：在现有条件下最大程度的节约费用，取得最佳的监督核算效果。

2.1.5、会计期间连续性：会计制度一旦完成，在一定的会计期间内就必须保持其相对稳定性和连续性，不能频繁地变动。

2.2、供电企业财会制度的主要内容

企业财会制度编制的主要目的是为企业运营过程中的信息进行汇总、分析、记录等过程提供规范化的程序和方法指导，企业需要在以下各个方面规定配等方面确定程序和制度。

2.2.1、基础的制度：会计科目明细的编写和使用说明、账户设置于编码的编写和使用说明、各类报表的格式的编写方法、会计指标的汇总说明等。

2.2.2、会计控制制度：凭证审核制度、账目登记制度、账务核查制度、资产盘点制度、监督考核制度

2.2.3、财务管理制度：货币管理制度、投资管理制度、应收应付结算管理制度、固定资产管理制度、期货管理制度、债款管理制度、无形资产清查制度、财务评价管理制度。销售、物资采购、合同审定、发票收据管理制度、成本核算制度、成本控制制度、重大事务报告制度

2.2.4、综合性管理制度：预算管理制度、会计稽核制度、内部牵制制度、内部审计制度、对外投资决策管理、会计电算化管理制度、会计档案管理制度。

2.2.5、财务机构与人员管理制度：会计人员岗位责任制、财会人员奖惩制度等。

2.3、建设供电企业内部财会制度并保证制度有效性策略

2.3.1、完善供电企业财务支出审批制度

设置严格的财务审批权限和签字规定，签字保证财务人员和管理人员的组合签字，保证每一笔支出单据在签字通过之前，都通过财务人员结合实际情况进行科学的分析，通过此方法减少不合理支出的产生，保证各项支持的合理性合法性，对于不合理的支出，可以追溯责任。

2.3.2、建立合理的电网企业会计核算和财务会计的分析制度。

成本核算制度包括核算方法、核算程序以及核算的对象，成本分析是财会人员的重要责任之一，分析整理成本核算资料，整理成表格，定期向上级上交各种报表，使供电企业管理者时刻熟悉企业运营、资金流通情况，有助于管理者决策分析，不断提高企业的经济效益。

2.3.3、落实会计人员相应岗位分项管理责任制度

《内部会计控制规范――基本规范（试行）》第19条就明确规定：“不相容职务分离原则，合理设置会计及相关的工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。”

制度建设中应该明确管理责任制度，财务管理的执行者是会计人员，所以会计人员责任制是财会管理中的基础，可以根据会计工作岗位的职责，要求依据 《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合供电企业的会计制度，明确各个岗位工作流程，建立健全岗位责任制，充分发挥监督职能。具体做法为分配员工至不同的岗位，并且定期进行轮换，使每个人都能熟练地掌握各不相同的财务工作，全面提升财务人员的整体水平。更重要的一点是会计人员、经济业务的审批人员、财务保管、经办人员责任权限需要十分明确，并且相互分离相互制约。要求企业明确规定财务及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级经办人员，包括管理层，必须在授权范围内行使职权和承担责任，简单来说就是：管钱的不能管账，管账的不能管章。形成不同个人不同部门之间相互制约相互监督的运行机制。

2.3.4、重视稽核工作的实施

稽核工作一直是制度中的薄弱环节，主要原因一是稽核人员一人多岗的情况较多，二是管理层在制度上并没有明确稽核工作具体内容和规程，导致稽核工作流于形式，浮于表面，三是稽核工作缺乏常态化是持久性，且延伸不够，主要以事后为主，不够全面，供电企业的稽核工作主要包括检查电网工程，技术修改，大型技术整改，管理费用的指标是否齐全，各项指标的连接效果，各项财务开支是否符合法律规定，另外包括审核各项资产的变动情况并和账面数据进行对照清查，对于稽核工作中款项收付工作、结算工作，需要调度审计人员分工稽查，使他们形成一种相互制约的关系，从而实现良好的内部控制制度，不仅保证了会计核算的合法性、真实性，并且能促进财会工作的公正化、透明化，杜绝腐败现象，提高企业工作资金运用的高效性，优化管理结构。

2.3.5、完善会计电算化内部管理制度。

随着信息技术不断进步，供电企业也开始普及电算化，电算化在会计工作中的普遍应用，不仅大大提高了工作效率，同时也规范化了企业的会计工作。完善电算化管理制度，完善电算化岗位责任制度，是供电企业现代化进程中的重要一步，确保电算化在企业管理过程发挥高效作用，处理会计信息、管理会计资料，促进会计电算化工作顺利进行。

3、结语

随着经济的飞速发展，互联网的不断深入，电力企业也同样面临着新的挑战，如何从容解决旧的问题，新的挑战，保证电力企业不断健康向前发展，都是新的问题，企业财会内部控制的落脚点已经不像过去，像钟表一样规规矩矩地运行就是完成任务，而是如何不断地调整改进以适应社会需要，在现有的环境下，不断优化生产、优化管理，创作更好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]邹瑶，论企业内部会计控制制度审计 [J]当代经济，2013（10）.

[2]王萍，企业内部会计控制存在的问题及对策 [J]经济研究导刊，2013（16）.

[3]庞建周，都利军.浅析企业内部会计制度建设[J]理论研究，2012，（8）：82-83.

第2篇：公司企业财务制度范文

[关键词] 房地产企业；财务风险；公司战略；财务风险控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作为国民经济新的增长点，房地产业为中国经济的快速发展做出了巨大的贡献。房地产业的健康发展对于改善人民生活，调整产业结构，拉动经济增长起着至关重要的作用。本文以SK公司为例进行案例分析，通过对该股份有限公司财务风险控制流程进行研究及SWOT分析，得出该公司财务风险控制情况并对房地产企业财务风险控制提出相应的建议，具有一定的理论和实用意义。

1 SK公司财务风险控制情况

SK公司没有单独的风险管理体系，公司对财务风险的控制涵盖于内部控制系统之中。SK公司现行内控体系主要按照“控股总部、区域总部、城市公司”的“三级组织结构”进行管控，通过合理的岗位设置和人力资源政策，建立良好的内部环境并实施有效的控制。公司通过内部审计、内控检查、专业巡查等方式对内部控制进行监督检查，结合全面风险管理工作评估相关风险，并以内部报告、通报等形式确保有效的沟通，促进执行整改和制度修订。

公司对内部控制的实施采取多层次的监督、控制，内部控制体系。

董事会、审计委员会：负责审查、监督内控的有效实施和自我评价情况。

公司内部控制规范工作小组：负责指导、监督公司内部控制制度的建立、完善及其实施。

公司审计稽核部：负责日常监督。

外聘审计机构：对内控自评报告进行审计。

SK公司对于各类财务风险的管理目标和具体控制方法如下。

1.1 市场风险控制

SK公司的市场利率主要来自汇率风险和利率风险。汇率风险公司无法消除只能时刻密切关注。公司面临的现金流量利率风险是由浮动利率的金融负债产生的，而公司面临的公允价值利率风险则是由固定利率的金融负债产生的。针对利率风险，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮动利率，以此来消除利率变动产生的公允价值风险。

1.2 信用风险控制

为了降低信用风险，SK公司成立了专门部门，对合同另一方进行信用审批、确定信用额度、执行持续的监控程序以确保及时收回债权、以及对于过期债权采取必要的措施回收。在每个资产负债表日，公司会审核每一单项应收款的收回情况，对没有收回的应收款及时计提坏账准备。同时SK公司采用了内部政策及筛选机制，确保所有合同另一方均榫哂辛己眯庞眉锹嫉目突А3应收账款金额前五名外，公司无其他重大信用集中风险。

1.3 流动风险控制

SK公司采用定期分析债务的期限和结构的方法，时刻保证债务到期时有充足的流动资金来偿还。公司管理层也十分重视银行借款的使用情况，时刻确保遵守借款协议并对银行借款进行及时的监控。同时为了获得一定的授信额度，公司与多所金融机构进行融资磋商，通过授信额度来降低流动性风险。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中国上市房地产公司排名中，SK公司排名在前20名。根据排名，前20名可以分为三个战略群组。而SK公司隶属战略群组C。对战略群组C的SWOT分析如下。

2.1 优势

（1）市场挑战者或市场追随者；（2）规模较大；（3）品牌影响力较大；（4）进入壁垒高，避免过度竞争。

2.2 劣势

（1）跨地区开发风险；（2）行业过度集中于房地产，存在风险；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁垒较高，风险较大。

2.3 机会

（1）扩大国内经营范围；（2）塑造品牌影响力；（3）低碳环保的绿色住宅方向；（4）关注社会责任，提升企业形象。

2.4 威胁

（1）同类市场内存在竞争；（2）政府的管制与约束；（3）关于高房价的白热化的公众争议；（4）国外房地产企业进入市场。

根据SWOT分析中的劣势，可以看出SK公司业务过度集中于住宅地产和商业地产，且房地产开发地区过度集中于华中地区和东南沿海地区。行业和地区过度集中，如果国家政策对房地产行业或某一地区影响较大或房地产行业由成熟期进入衰退期，企业可能面临较大的财务风险。

3 房地产企业财务风险控制的启示

3.1 建立专门的风险管理体系

SK公司对财务风险并没有给予极大的重视，对财务风险的管理仅包含在内部控制体系中。公司可以建立专门的风险管理体系，如在总部设立风险管理部，总体评价和控制公司的财务风险。在下属公司设立直接责任人或部门来预测和评价公司的财务风险。预测或评价出重大财务风险时，有专门的项目小组或临时成立的项目小组来消除或减弱风险等适合本公司的风险管理体系，严格把控财务风险。

3.2 多渠道筹集，降低资产负债率

企业可以通过发行债券、与其他公司进行战略联盟、发行股票、房地产信托等方式将传统单一的银行贷款筹资方式转为多元化的筹资方式，来降低筹资风险。

3.3 多元化发展战略

在业务方面，可以通过多元化战略联盟、协同联盟、特许经营等方法进入其他相关联或不相关联的正处于成长期或成熟期的行业。可以借鉴行业龙头企业涉足银行、医院、商业地产、养老地产、旅游地产、产业用地等多个行业的经验。在地区方面，企业可以通过研究其他地区的市场情况，选择适合本企业的发展潜力大的地区进行跨地区多元化发展，来降低房地产市场发生变化或可能进入衰退期给企业带来的风险。

4 结 语

通过对公司财务风险控制现状进行分析，研究房地产企业财务风险的防范措施，有助于提高房地产企业的财务风险识别和财务风险控制能力，实现房地产企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]邢雪晨.我国房地产企业财务风险及其控制研究――基于远洋地产集团案例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.

第3篇：公司企业财务制度范文

【关键词】财务管理 企业激励 薪酬制度

一、绪论

企业财务激励机制的研究背景。研究背景：随着经济改革的发展，企业的竞争已趋向白热化。提高竞争力成为企业更好生存发展的唯一途径，而很多企业已经认识到人才在企业管理中的重要地位和作用，且体会到人力资源是企业健康发展的最强大的力量。如何合理高效的利用企业的人才力量，就需要使用激励这一必要手段，去最大程度的挖掘员工的力量潜能，通过使用有效的激励手段可以使员工全新全意的为企业尽自己的最大力量，保证了企业健康成长发展。所以，深入研究探讨企业激励机制将有利于企业进行更有效的管理，保证企业在激烈的竞争中有自己的一席之地，在行业中立于不败之地。

二、企业财务激励的主要形式

（一）股票期权制

股票期权制主要是针对高层管理人员和经营者制定的一种物质激励方式。其是在企业机制中引用股票期权概念而有效形成的一种体制，是委托人允许其经营者或员工在规定的时间内享有的以两者商量好的价格购买若干数量所在企业股票的一种制度。被激励对象对这种激励有较高的认同感，能有效提高被激励对象的工作积极性。

（二）结构工资制

股票期权制作为一种专门针对高级管理人员的物质激励方式。而相对来说，结构工资制则有更为广泛的激励对象范围，它不仅包括高级管理人员，还包括大部分员工和生产人员，而且结构工资还具有职务工资制度和能力工资制度的优点。总体来说，结构工资制大体包括5个组成部分：基础工资、岗位工资、绩效工资、年功工资、浮动工资。五个组成部分相互之间有内在和外在的结构关联，各个组成部分之间相互联系、相互补充、相互制约，形成一个统一的整体；而且各个组成部分都有量的规定和质的规定，每部分都有自己的职能特点和激励作用。

（三）合理化的激励机制的作用

企业文化将企业与员工联系在一起。着名的企业家约翰。洛克菲勒曾经说过，优秀的管理者能够指导员工向杰出人才一样出色的工作。如果企业是一条大河，那么高素质的员工就是企业这条大河的源头。可见，企业管理工作的要点就在于通过文化建设充分挖掘员工的积极性和创造性，使员工的知识和技能像喷泉一样喷涌而出。我认为，企业“以人为本”的软管理，应当以严格的“硬管理”为基础。在企业的制度管理方面，建立开放科学的组织管理平台，通过一定制度形成公平、公正的良好氛围，才能使员工的积极性得到调动，在这种氛围下，员工能够自觉地学习和钻研业务知识，提高技术素养。

三、宏业铜棒厂财务激励中存在的问题分析

（一）案例背景

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业――宏业铜棒厂。20多年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团――宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

（二）宏业公司企业财务激励上存在的问题

（1）财务信息不对称。宏业公司员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。、

（2）激励结构单一，激励机制存在缺陷。在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献；奖励方式过于单一，宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

（三）财务激励中存在问题的原因分析

目前，在我国，一部分企业由于种种原因尚未建立财务激励机制，已经建立起这一机制的企业，其内容主要由物质激励和精神激励组成，由近几年的实践可以看出，尽管这些企业的财务激励机制在缓和委托矛盾，克服企业人的道德风险和逆向选择，解决委托问题有一定的积极因素影响

（1）历史原因。宏业公司的经营者主要靠公司请的“职业经理人及”家族内部的“兄弟”担任，这些更多的是靠自身资历及与老板的关系来进行职位的升迁，并没有设立公司晋升标准，使企业管理混乱，财务激励形同虚设。

（2）考核指标体系不健全。企业的财务激励机制激励的对象是经营者。所以，只有建立合理有效的企业家评价指标体系，才能使企业财务激励机制充分发挥作用；评价指标体系不仅要包括评价企业业绩的指标（如资金利润率等），还要包括反映经营者创造力的评价指标（如技术创新频率等）。目前我国还没有对经营者提出一种有效的考核指标体系，急需企业提出对企业长期发展有价值的体系。

参考文献：

[1]冯建.企业财务制度论[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]万兴亚.中小企业成长原理与方略[M].北京：人民出版社，2005.

[3]许群.小企业内部会计控制与会计错弊的审查[M].北京：经济科学出版社，2004.

[4]伍中信.企业内部财务制度设计与选择[M].北京：中国商业出版社，1998.

[5]朱海芳.管理会计[M].北京：中国财政经济出版社，1996.

第4篇：公司企业财务制度范文

摘 要 航空配餐企业为了加强自身财务管理 ,可以采用转变思想观念的方法,逐步提高财务人员的业务水平,建立配餐企业财务部门监督约束制度,贯彻实行财务预算控制的制度,参与成本管理、降低成本费用等措施。因为财务部门是任何一家企业管理的核心,财务业务流程是否足够的科学合理,对企业发展,以及经营效益有着非常重要的影响,所以,本文主要从航空配餐企业的财务管理措施加以讨论。

关键词 航空配餐企业 财务 管理措施

航空配餐企业是为了飞机上乘坐的旅客和机组人员专门提供餐食生产和配送的公司企业。这些年来,通过不断学习加强了航空配餐企业的财务管理措施,而且也是在现代化企业制度下面,财务工作人员所面临的新课题。怎样可以使财务管理成为一个企业管理的重点,来适应市场经济运行的要求?下面结合航空配餐企业近年来在财务管理方面的探讨和实践,做如下简略分析。

一、转变部分思想观念

转变财务人员部分旧的思想观念,全面提高财会人员的政策和业务水平,是达到财务管理为配餐企业管理中心的前提和基础。现代化配餐企业财务管理的理财方法,贯彻于企业管理的全过程。这不仅仅要求管理者能从传统的流动商品经营框架中走出来,转变成由计划经济至市场经济不断的思想转变,也要求财会人员不但在实现思想转变的基础上,可以与管理者一起研究市场和政府出台的政策、同时在操作技巧和内容上,通过数学和电算化手段全面、正确地整理财会方面信息,拥有更全面的,动态的财务管理分析,对企业的筹集资金、投资、以及风险等等一系列问题进行了预测和决策。合理建立企业内部财务管理制度是适应社会主义市场经济体制的客观要求。企业要在市场竞争中求生存、求发展,就必须按照市场经济的要求规范财务行为,即必须要按市场经济的需求筹措资金、使用资金和分配收益,搞好企业的生产经营,提高企业的经济效益,从而提高企业的竞争能力,来实现企业经济增长方式的转变,从容的适应市场经济体制的客观要求。如此一来,财务人员必须要提高自身的素质,适应配餐企业发展的需求。

二、建立约束机制

配餐企业是以财务管理为中心,而财务管理又是以资金管理为中心,资金管理更是财务管理的重点,要使管理有显著成效,必须建立约束机制。所以,必须以资金管理为首要目的,来进行投资等决策,全面建立以量化考核为首的财务约束机制。

(一)要建立资金运用的管理观念,把资金当做配餐企业的血液,重视其时间价值。任何企业都知道,管理不严格,是现今为止企业效益不高的重要因素,日常工作当中,财务部门资金管理分散,资金的流动方向、营运欠缺制约手段 ,财务部门失去了对企业经济的调控能力。为了解决这一重要问题,除了提高财务部门的地位之外,财务部门也需要积极参加投资项目等可行性会议。

(二)资金调动上必须量力而行。项目或是设备先后付款顺序,要进行严格控制。

(三)逐部完善催收应收账款的管理制度。及时的回收资金是一个突破难点,航空公司拥有付款上的绝对自由权,在一些中小型的航空公司以及民营航空公司,甚至出现以各种理由延迟付款期限的现象,值得注意。鉴于以上种种原因,建立一个完善的专业的催收回款的制度就显得尤为重要,航空配餐企业必须做到在争夺市场与追求企业效益上,找到一个平衡点,以保证企业现金流量的正常运转,实现企业价值的最大化。

(四)必须严格执行资金流动计划,把有限的流动资金用在重点上,用在投资资金少、需用周期短、见效速度快的项目上。四是增强外部检查及监督,其中包括审计、财政、税务、银行、工商等部门的专业监督,同时还可以共同组成专业检查组,定期对企业的营运情况进行审计监督。同时制定相应的法规,明确惩罚奖励制度,真正的保证企业正常发展。

(五)绝对稳定和相对变化原则。财务管理目标一边要保持绝对的稳定,以方便制定企业的长期发展战略,同时还要考虑对目标的及时调整,好方便适应环境的变化。财务管理目标要和企业总的目标保持一致性,充分的体现企业的长远战略,需要根据企业战略目标来确立对应的财务战略目标,形成长远宏观目标为主导,用短期微观目标为保证和支撑的目标体系格局。在战略发展思想指导下制作不同时期的经营战术,在确保了长远利益基础上最大限度的获取短期利益,实现战略性目标和战术性目标都有机的结合,这是确立财务管理目标的正确思路。

三、采用财务预算控制

采用财务预算控制制度,同样是一个企业财务部门管理的一个重要组成方面。预算管理是信息资源对财务管理的非主观需求。配餐市场千变万化,是否及时把握商机、抓住市场机遇是企业赢得市场的关键。从计划经济中慢慢蜕变出来的管理模式,要想有新的活力,就必须迅速了解配餐市场对自身企业的各种需求,在预测和控制方面拥有强大的敏锐感。作为符合现代化的配餐,往往要靠预算来控制。根据企业自身的特点和市场动态,提前做出财务计划,有顺序的实行财务对策,让财务管理从之前的被动完成和机械化转变为提前准备解决和科学理财,让一切未知的经济活动都顺利的围绕财务目标实现来展开。所以,必须要强化财务的控制,充分利用预算来实现经营目标全过程的控制协调作用。建立完善严格的责任制,正确区分各部门之间的细化核算目标,确定责任中心,建立会计责任制度。

四、加强与相关企业管理部门的关系

目前为止,国内大多航空公司内部都缺乏科学的财务管理流程,主要表现在:基础的数据处在分散、孤立、滞后的情况居多,企业内部部门之间数据封锁的现象比较严重,企业内部不同的业务部门会重复输入和处理同样信息,企业很难在同一个数据环境下运营;部门内部信息沟通比较困难,数据处理容易脱节,信息流通不通畅,致使数据的准确性、完整性、及时性受到非常大的影响,各部门之间数据很难以保证一致性,甚至会相差非常大;信息停滞,致使企业很难进行事前或是事中控制,往往变成了事后处理;特别难对基本客户以及供应商的态度表现进行评估;企业只能成立粗略的财务计划,而且依据高层管理人员的意思随时改变;管理模式一般比较分散,很难转变为集中式的管理模式;企业花费很多时间人力制定的企业管理制度,由于一般用学习培训的方式传达给各个员工,很可能被忽视,成为有名无实的东西。

五、现代航空配餐企业财务管理目标建议

(一)对航空核心层企业应该采用集中财务体制,对紧密层企业适合采用管理的分散的财务制度,也就是由紧密层企业作出次要的财务决策以及执行总部决策,对半紧密层企业适合采用受控制的分散财务体制。

(二)加强会计监督,提高会计信息的质量,在市场经济条件下,加强会计监督,保证会计信息真实公允地反映企业的资金周转、经济效益及企业发展前景。一方面要强化企业内部监督,建立和完善企业内部审计制度,内部审计人员更要积极的开展经常性的财务收支审计、经济责任审计还有经济效益审计,抓好内部控制制度的评审,做到及时查漏补缺,促进企业的自我约束和自我完善。另一方面是强化社会监督,工商、财政、税务、审计等政府职能部门,要认真履行工作职责,依法行使其监督权力,对弄虚作假行为以及违法违纪的案件,要加大查处力度。施行企业经营全过程财务监管体制企业应配备高素质的专业人才,建立起相对应的内部控制制度,对企业经营全程进行财务监管,如对资本的结构以及增减、对外长期投资还有对资本性投资事项、对外担保事项、关键设备物的抵押、年度财务预算、工资及利润分配方案、经营业绩考核及奖励、成本计划及控制、价格的确定及调整、贷款回收政策、货物的采购计划等等进行全过程、全方位的财务监督管理,来保证企业资产的保值增值。

六、建立健全航空配餐企业内部财务管理制度

(一)加强领导、统一思想、提高自身认识。大力宣传和教育,通过宣传和教育使企业的经营者以及财务人员都能够充分认识到建立起健全的企业内部财务管理制度的重要性、必要性和现实意义,把建立健全企业内部财务管理制度和现代企业制度结合起来,深化企业的改革,连同企业经营机制结合起来。要消除制度越健全,也会对企业领导者制约越大的错误认识,端正正确思想,继续发扬我国艰苦创业的优良传统和作风,推动此项工作的正常发展。

(二)加强企业财务人员的业务人员培训和职业道德的提升教育。①增强配餐企业财务人员的业务水平,组织各种培训班、研讨班、学习班及会议等形式培训,加大对市场经济理论和会计理论的深入学习,不断提升财务人员的专业水平。②增强财务人员职业思想道德教育,大力宣传企业财务战线上涌现出来的先进人物及先进事迹,让广大财务人员自觉关注起职业道德的修养重要性。3.在财政部门的指导下,建立起企业自身内部财务的制度。财政部门要建立健全的企业内部财务管理制度和落实企业自、促进企业的转换经营机制,建立现代化企业制度结合起来。通过组织力量写出指导样本,以便辅导及帮助企业,以此来加快此项工作的全面普及。

目前,针对航空配餐企业内部的管理方面,各大,中型公司纷纷加强财务这一核心部门的管理,许多管理基础较好的大,中型航空配餐企业都实行了全面财务预算管理制度,并从中取得了一定的效益,同时遵循“诚信敬业,追求卓越”的企业精神,特别值得注意的是一定要建立健全的属于本企业内部的财务制度,这将成今后航空配餐企业的发展趋势。只有建立科学、合理、完善的现代企业财务管理制度,我们的航空配餐企业的经济运行质量才会不断的提高,运行程序才会有章可循、有规可依。

参考文献:

[1]丁冰,周育林.企业财务管理浅析.企业家天地下半月刊.2009(02).

[2]张瑞杰.对我国企业财务管理若干问题的探讨.内蒙古科技经济.2006(06).

[3]王芳,何松彪.浅析企业财务管理中存在的问题与对策.前沿.2006(09).

[4]吴友光.浅议企业财务管理中存在的问题及对策.现代商业.2008(03).

[5]司洁萌.我国企业财务管理问题探究.唐山学院学报.2009(01).

第5篇：公司企业财务制度范文

[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理

一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制

集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。

所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制

集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。

1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理

针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。

2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理

内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。

营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。

采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。

项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。

生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。

3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理

按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。

集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。

考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。

三、资金管理配套措施：预算管理

1.分级编制，归口编报

围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。

2.集中审核，跟踪监控

集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。

第6篇：公司企业财务制度范文

【关键词】物业服务公司，财务管理

小区物业管理是现代生活中不可缺少的一部分，好的物业管理系统能够提升管理水平。现代的智能物业管理系统是物业管理发展的方向，必然有利于提升物业管理水平、提高经济效益和社会效益。为了与现代物业服务公司相匹配，必然要求建立与之相适应的财务管理制度。

1、物业管理涉及的财务管理内容

（1）物业服务公司所涉及的财会管理内容简要归结如下：①对物业管理企业的固定资金和流动资金的管理； ②是成本管理也就是企业资金花费管理； ③是利润管理和企业收入管理"随着物业管理公司业务范围和服务项目的不断增多，财会管理能够对企业经营管理活动实施有效的监督和管理。

（2）物业管理所涉及的具体活动内容重点是公共服务，它是面向全体业主和租户的经常，是所有住户都能够享受到且贯穿于物业管理全过程的活动。物业管理公共项目有八个方面：？①清洁卫生：楼宇内的公共楼道、楼宇外部的公共地方的垃圾清运、清洁卫生以及日常的保洁工作；？②园区的治安管理：要求设立专职的保安人员，全天24小时不间断巡逻值班，同时在关键节点设立监控和报警装置，以便能掌握园区各处的治安状况，并有利于及时处理各类安全问题、排除安全隐患，随时接受业主的服务申请；？③公共供水设施：对供应业主和租户使用的楼内外公共蓄水池、水泵房、供水管道、排水管道等进行定期清洗消毒等日常维护；④协助电力部门进行用电管理：对配电设备、供电控制房等公共供电设施和控制设备进行日常管理、维护维修；⑤居民燃气管理：要求协助燃气公司进行公共区域的供气管道进行日常管理和安全监督，保证大家安全使用燃气设施；⑥协助通信部门进行电话、有线电视、电脑网络等的公用设备管理，日常维护、维修；⑦排污设备管理：进行排污设备和管道（重点是下水管道、化粪池等）的日常疏浚、维护维修；还包括通气设备的管理、维护维修；⑧绿化物及其他公用设施的日常维护：对花、草、树木等绿化物进行定期治虫、施肥、浇水、修剪、更新等；还涉及公共设施中的座椅、假山、假山、垃圾箱、运动健身器械、园区公共泳池、池塘、公用装饰灯、指示牌、公用车位等的日常管理、维护维修、经常性的清理等工作；⑨针对高层楼宇，还可以增设电梯等特种设备的相关服务项目：配备专职电梯管理人员，定期进行电梯维护、保养，处理电梯救援请求等；⑩根据需要还可以灵活增设日常费用代缴、日常事务人性化代办、幼儿托管、收发信件、快递包裹等各类服务项目。

（3）具体而言，以居民小区物业为背景，物业管理涉及的财务管理内容简述如下：①精确计量并控制物业管理项目的物料、能源、人员三大项内容的日常支出。例如在项目立项后，工程部门进行项目所需物料提报，行政部进行市场调研与询价，采购部进行采买，采买后进行入库确认；工程部门领取物料后施工；财务部门定期进行物料盘存，监督并执行借款、报销等事宜；②及时沟通业户进行物业收费。大多为定额收费，也有按照合同约定金额收费的。

③提供多样、灵活、便捷、人性化的有偿服务，提升物业服务品质，进而获得品牌效益等附加增值。④进行其他日常服务的财务支持。

2、现行主流物业管理企业财务制度的不足之处

（1）缺乏足够的资金和技术支持。小区物业管理的目的是给居民提供房产的日常管理服务，其属于消费型物业。现有物业管理企业大多以中短期的盈利为主要经营目的，居民物业费缴费率并不理想。加之相当一部分居民小区物业实际上是地产开发商扩大盈利的延伸机构（意即物业和开发商同属于一家上级公司），还有部分产权归国家或集体所有的廉租物业，其管理资金属于福利型，需要财政补贴资金支持；但是支持力度和及时性亟待加强。如上所述的很多因素必然导致物业公司在经营管理活动中的资金投入普遍存在缺口。这必然在一定程度上造成恶性循环，使得小区物业服务公司没有充足和必要的资金保障。甚至相当多的小区（尤其是老旧小区）成为没有物业的弃管小区，其公共服务和资金管理状况就更加不容乐观。

（2）物业服务公司的财务制度不健全。物业管理行业缺乏规范完善的财务管理制度，各企业大多仍是自行决定如何选择执行各自的会计制度。例如：施工或房地产开发企业的财会制度、工业企业财会制度、事业单位财会制度、旅游或餐饮等服务业企业财会制度等等。我国近几年才真正开始实施物业管理企业的一系列法律法规，但是在财务实践中仍然存在着内部制度混乱的现象。由于之前长时间的法律法规过于粗放，加上现实状况变化较快，所以相关的法律法规也亟待抓紧完善和严格规范化要求。

（3）企业组织机构混乱，事务处理和人员管理水平较低，漏洞较多且效率低下。小区物业企业通常根据财务管理的一般要求和经营目标确立财务管理的中心，由于物业公司经常关联这房地产开发企业，部分机构缺失或者重复设置，内部资源亟待优化不利于进行内部控制。

小区物业企业面临的一个典型难题是：其所要处理的面对的事务琐碎繁多，且往往具有各种具体情况需要相关人员处理，其具有工作难度高、成效难以控制的特点，且粗放管理模式大行其道，仍然缺乏严谨的精细化管理意识和具有可操作性的实际财务制度；内控难度大，管理信息化程度不高；财务管理手段亟待创新。例如：可以在一定程度上倡导并推广专业化管理软件的开发和使用，建立动态档案，可以依据事件建档，类似人服务业务那样进行专人专项负责，在事务处理过程中执行严谨的预算、成本监督确认、采买、业户沟通、事务绩效考核等处应对措施，再结合严谨的内控，要求进行数据二级审核，对从业人员及业主进行灵活细致的跟踪管理等，都是今后应该努力的方向。

3、对物业服务公司的财务管理的展望

（1）更新财务思想，立足严格的管理和高质量的服务，放眼长远树立长期经营战略

小区物业企业是典型的服务性企业。急功近利很容易招致反感，效果上夜难以保证更难持久。物业服务公司应该抛掉过分急迫的功利心，不宜短视，应进行更科学有效的成本控制和规范化管理，基于更人性化更灵活的服务进行灵活有效地动态跟踪服务和财务支持，并在企业发展战略层面注重提升服务品质，为客户提供高质量的消费。甚至可以进而在品牌战略、技术服务性商标等事务中提升企业的潜在价值，以便获得长远发展的基础。

（2）建立健全制度，进行精细的信息化跟踪管理。加强资金、物料、人员以及具体事务的跟踪管理，在信息化平台的支持下不断深化推行低成本、高效率的小区物业精细化管理。加强内部控制，优化企业组织结构。

（3）在从业人员和业主之间建立并保持顺畅的沟通渠道。良好的沟通是立足长远的消费业存续的生命线，这非常有利于缓解矛盾、消除误解、增进互信，并能改善效果，不断进步。

（4）建立更为高效集约的技术支持队伍。以物业公司、物业公司连锁企业、物业公司企业联合体等为依托，可以建立从小区开发后期的园区绿化，基础设施人性化设计、各类设施档案规范化预保存和预处理、办理入住前后的家庭装修增值服务、水、电、煤气、空调、供暖设施、空气净化设施等的前期设备采购监督建档、中期运行维护管理、后期及时升级改造更新换代等跟踪服务。组织业主定期直接举办或者一起参加团购，由专业律师团帮助维权，消除物业企业与业主之间的对立情绪。

参考文献：

第7篇：公司企业财务制度范文

对于大型企业集团来讲，财务的集中化管理表现为两个方面：资金的集中的管理和财务核算的集中管理。笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转，加快企业内部的资金融通，还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次，优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率，达到企业资源的高度集中与共享。鉴于大型企业集团财务集中管理的优势，本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。在参考前人研究的基础上，结合平时的工作实际，笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件：

(1) 完善集团内部的财务机构。笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善，可以成立专门的财务核算中心，由主管集团财务的领导负责，与此同时，应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。

(2) 构建财务集中管理的信息化平台。为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一，集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台，在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程，这样不仅降低了财务管理的成本，还提高了财务管理的效率。

(3) 做好财务授权管控。财务集中管理并不意味着集权管理，在财务集中管理的模式中，也应做好财务管理的适度分权及授权工作。笔者认为分权的前提是制度保障，应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责，从而实现集团财务管理的制度化和规范化。

(4) 打造一支高素质的财务管理队伍。最后，实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍，笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。具备财务集中管理条件的企业集团，可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施：

一、实施财务制度集中、精细管理企业集团

应按照建立的科学完善的财务管理体制实施财务管理，确保集团总部和各级分公司之间财务信息畅通无阻，不仅要确保使集团总部能够及时了解各级分公司的财务状况，还应确保各级分公司及时了解集团总部的财务状况和要求。笔者所在的中国移动集团是一家大型通信企业，其子公司遍布全球各地，面对如此庞大的帝国，中国移动财务管理走出了自己的特色之路。中国移动集团全面推行省对地市的财务集中管理，基本形成了集团公司、省公司两级投资和财务管理体制，其管理模式表现为：集团公司对省级公司采取收支差额管理;省公司对地市分公司采取收支两条线管理;地市分公司对县级分公司采取收支两条线或报账管理，财务制度的集中、精细管理模式极大地促进了中国移动集团的发展和品质提升。

二、实施财务管理负责人的委派制度，加强财务人员的独立性

加强企业集团财务负责人的独立性不仅可以保证其依法履行职责，还有助于财务垂直管理体系的形成。笔者认为，要实现企业集团财务的集中管理，在总公司应设置财务总监，主管整个集团的财务工作，各级分公司由集团总部委派财务管理负责人，直接对集团总部的财务总监负责，其工资、奖金由总部统一发放。我们不仅要在组织机构上加强财务人员的独立性，同时我们还要通过相关的规章制度予以保障，集团总部应建立分公司委派人员的选聘、考核、奖惩、轮换制度，确保各级分公司的财务负责人能够独立工作，起到应有的作用，为集团财务集中管理奠定基础。

三、预算编制管理集权与分权相结合

企业集团在预算管理时，应贯彻集权与分权相结合的原则。集团总部应明确资源统一调配使用的原则，统一预算编制，加强总公司对各级分公司预算编制的审核，强化预算分析和执行的集中管控，加大对各级分总司执行预算的监控力度，从而实现预算编制管理的一体化。另一方面，企业集团在进行财务集中管理时，还应注重调动各级分公司的积极性，在进行预算编制管理时，集团总部应根据分公司的需求及时进行预算调整，协助分公司解决预算执行过程中发现的问题，合理安排各级分公司预算外支出。

四、实施资金集中管理

集团财务集中管理的核心是资金的集中管理。资金集中管理的核心原则是账户统一管理、集中资金收付、实施信息监控、保障资金安全，主要手段是收支两条线管理。笔者认为企业集团可从以下三个方面进行努力做好资金的集中管理：

(1) 借助资金集中管理的信息化平台实现银行账户和资金收支的集中管控。集团的所有账户均要纳入资金的信息化管理平台，并按收入账户、支出账户对集团账户进行分类管理，收入账户只进不出，支出账户只拨款支付日常支出。同时，不管是收入账户还是支出账户，集团均需对账户资金进行实时监控以确保资金安全。

(2) 通过集团的网银系统建立资金的快速较低，无法对财务活动进行评估，也不能真实的反映公司财务活动的真实情况，无法防范部分人员掩饰不利事实的行为，使得财务危机被掩盖，从而给公司带来巨大的财务危机。

五、财务危机预警研究设计

(一) 财务危机预警研究设计由于沪深交易所上市A 股国有上市公司承担社会责任，在我国的经济发展中占据主要地位，并且有相关制度保障其财务信息的真实性，同时，国有其以我国相关准则开展审计工作，所以财务信息质量较高，并且可靠，再加上其所具备的特殊社会价值，所以本文以其为研究对象，从2011 年到2013 年，对ST 公司进行研究，依据构建财务危机预警模型。在选取样本时，在满足连续两年净利润为负，并且能够完整收集2011 年到2014 年的财务信息的条件下，在2012、2013、2014 年的企业中分别选择18 家、20 家、15 家，数据构建财务危机预警模型，再和2014 年的样本企业进行比较分析，从而对模型的精确度进行分析。同时，在满足同一行业、资产规模相差小于10%、财务数据与会计年度相同的条件下，以1:1 的比例选择非财务危机企业。通过研究显示，在实际研究活动中，行业、资产规模和会计期间等都不会造成预警模型误差问题

第8篇：公司企业财务制度范文

关键词：合资企业；财务总监；职能；探索

随着经济的发展和变化，国内外的企业展开了一系列的扩张、兼并、重组的战略，企业之间的交流、合资越来越广泛，并有愈演愈烈的发展趋势。在合资企业中，设立财务总监的职位，能够实现合资双方“团结、合作、共赢”的发展需求。但是当前我国合资企业中财务总监的职能发挥还存在一些问题，影响着合资企业的资金运转以及可持续发展。因此，为了能够优化财务总监的管理职能，需要做好管理人员的思想沟通工作，完善公司财务管理体系，从而促进合资企业的长足发展。

一、财务总监的职能

1.管理全局的职能

财务总监一般由董事会的成员构成，在公司中的地位较高，仅次于董事长和总经理。董事长希望能够掌控全公司的财务状况，因此派出财务总监，从而形成和谐的监督与合作的体系。如今的财务总监已经不再只从事于财务相关的领域，越来越成为管理阶层的主要力量来源，站在同一层面高度关注企业的未来发展和前途。因此，财务总监职能发挥的优良直接影响到整个企业的生存发展。

2.参与决策的职能

作为企业管理中的主要领导阶层，需要参与到企业的重大决策当中，包括企业的经营决策、改革决策、投资决策以及分配决策等等。其中参与企业的重大改革决策是指财务总监直接参与企业改革过程中的经营和策划；参与企业的经营权就是指财务总监需要参与企业重大经营项目中的决策以及重大的经营战略；参与企业的筹资决策就是财务总监需要领导企业的财务人员，认真核算企业经营需要的资金情况，保证资金筹划的构成比例，选择最佳合适的筹资计划，从而提升企业管理阶层的决策水平。

3.理财活动的职能

财务总监最重要的是要加强对资金的管理和规划，提升资金的利用效率，其中的要点是保证融资的低成本，减少现金的存量。首先，合理配置资金的资源，保证合理的负债金额；其次企业和银行要保持良好的合作关系，确保能够及时的借入资金成本，及时归还利息高的资金借款；最后财务总监需要集中管理公司内部的流动资金，建立统一的借贷体系，减少现金存量，实现企业内部的经营效益。

4.控制预算职能

企业对财务总监的要求越来越高，财务人员的工作任务和工作重点都发生了明显的转变，由原来最后的核算工作转变为如今的全过程的预算分析，能够及时的反应信息、提供资源，并参与决策。这样的转变要求财务总监将事前的预算和事后的核算有机的结合在一起，建立一种和谐的对话关系，保证企业内部的设计人员与会计人员建立良好的合作关系，从而展开具体的经营核算工作。

5.服务职能

由于市场形势的不断变化，企业的经营环境、布局环境开始不断转变，大量的工作需要依靠财务的沟通和配合，因此财务总监作为公司内部最重要的领导团队，需要树立工作中的服务意识。将服务职能作为重要的管理职能之一，注重适当的放权，不能顾此失彼，影响整个企业的生存发展。

二、合资企业中财务总监管理中存在的问题

1.财务总监的职能应用不到位

虽然财务总监在合资企业中的地位没有发生任何变动，但是其职能并没有得到充分的发挥。大多数合资企业设立的财务总监仅仅履行会计师的职能，仅针对公司的财务情况进行必要的总结和监督，没有发挥管理和决策的重要作用。财务总监只是将基本的财务情况汇报给领导，由领导层下达命令和指导意见，因此在制定相应的财务战略时就不能够合理的把握公司整体的财务情况，需要提高后期资金的供应和抗风险能力。根据调查显示，我国的合资企业中，70%的企业CEO都是财务管理人员出身，过于重视财务管理，缺乏对经营战略的管理，因此财务总监的职能不能合理的发挥，从一定程度上抑制了公司的发展和进步。

2.财务总监管理体系执行体系不健全

财务制度体系的不健全也是制约合资企业财务总监职能发挥的重要原因之一。由于我国缺乏与《会计法》类似的法规或是条例，因此也就缺乏对公司财务总监的工作内容、权利和义务以及赏罚制度等内容的规定。大多数合资公司采用的财务总监的规章制度都是依照传统的会计师制度进行制定，或是依据公司的发展状况由公司的股东等领导阶层制定的，没有一个严格规范的制定标准，各项条款中会出现大量的纰漏。例如公司的主管没有对财务总监进行适当的监督，会出现监督失效以及的情况。与此同时，财务相关的赏罚制度不完善，不能将公司获得的经济效益与发展情况有机的结合在一起，财务总监会缺乏工作的积极性。

3.财务总监与管理者的管理思想存在分歧

财务总监由于其固定的工作性质，在工作中经常会与董事会、总经理等领导阶层进行必要的沟通，往往会出现意见的分歧。目前财务总监与管理阶层的交流机制不够完善，双方缺乏有效的交流和沟通，使得财务总监的管理工作无法得到准确的落实。其中主要的原因是由于财务总监与各个管理层对彼此关系的认识不够充分，管理阶层对财务总监的职能与权利划分不够明确，财务总监在进行管理工作的时候，常常会与管理阶层的意见不符，导致双方僵持的局面。大多数合资公司的财务总监是直接接受董事长的领导和意见，与经理阶层知识合作关系，在工作中会出现交流不当引发的决策漏洞。同时，由于合资公司的财务总监委任制度，财务总监主要发挥监督的职能，常常被公司孤立，一旦财务总监与领导阶层的交流不充分，或是意见发生严重分歧，会使相关的工作受到阻碍，这样不仅严重影响了公司的决策效果，同时会增加公司管理阶层的负担和麻烦。

三、合资企业中财务总监充分发挥作用的优化措施

1.加强财务总监的财务管理回报

想要强化公司财务总监的工作职能，优化人员的分配和管理，促进合资企业的长足发展，首先就是要提升财务总监的服务意识，调动其工作的积极性，因此需要管理阶层优化公司内部的人员结构，提升财务总监招聘的门槛，提高其福利待遇，例如在保证财务总监基本工资的同时，增加年终奖金或是季度奖金的待遇，定期开展员工旅行等活动，计划开展员工竞技等活动，准备丰厚的奖金待遇，充分调动员工积极性的同时，提升其工作的效率，保障公司内部资金的顺利运转，促进合资企业与外界的资金交流情况，从而保障公司企业的长足发展。

2.优化财务总监的职能应用

想要优化财务总监的职能应用，需要加强对财务总监职能与作用的宣传工作，使财务总监能在财务管理与公司经营的过程中发挥重要的作用，是企业的管理层和下属员工以及分公司的人员能够充分了解财务总监的各项职权和义务，从而有利于强化财务总监在公司中的地位，使各个部门的职员能够相互配合，得到长足的发展。在强化职能的过程中，首选应该加强领导阶层对于财务总监的认识，通过在定期开展的股东大会和高层会议中，在充分体现出财务总监在公司经营中所发挥的各项职能和作用，使公司的高层对于财务总监能够一个明确的定位和认识；其次，公司高层在委派任务的时候，需要对下属进行宣传和教育，传输相关的文件，让分公司的领导高层和各个部门能够明确财务总监的作用和职能，促进财务总监的经营功能，从而保证公司在财务总监的作用下，能够顺利的运行。

3.完善财务总监管理体系

制度体系的建设也是促进财务总监职能有效发挥的必要保障，国家财政部门以及其他相关单位需要根据企业实际的需要，制定相关的法律依据，对财务总监的权利和义务作出相应的规定。除此之外合资企业需要完善公司内部的规章制度，根据国家出台的各项规定，确立财务总监的地位和其可参与的经营项目，制定对财务总监培训计划，加强人员的整体素质和水平。企业在用人的时候应该不拘一格，任人唯贤，避免任人唯亲。同时企业需要建立完善的监督机制，在保证财务总监发挥监督职能的同时，还需要在制度中增加对财务总监的监督制度，以免出现假公济私、私自谋取私利的行为发生，造成公司的损失。合资企业需要建立完善的赏罚机制，将企业的经营效益和目标与财务总监的业绩相挂钩，提升员工的福利待遇。

4.实现财务总监与企业管理人员思想沟通

财务总监在合资企业中的定位在公司的经营管理中至关重要，是有效发挥其自身职能的前提基础，因此除了完善相关的法规制度之外，还应该完善财务总监与管理阶层的交流机制。首选，需要与公司的股东、CEO等人员进行积极的沟通，财务总监需要不断的参与公司之间的高层会议，了解高层管理人员的管理理念和经营手段，积极参与公司的大小决策，并主动提出创新的思想和观念，方便双方的交流和沟通，促进企业的发展；其次加强财务总监与其他下属部门的交流和沟通，建立透明的财务报表制度，及时了解公司内部的财务情况，上传下达，做好沟通工作；最后，合资企业需要建立与外部银行与其他客户之间的联系，建立完整的沟通渠道，使财务人员能够处理好公司内部与外部之间的关系。

四、总结

综上所述可知，财务总监在合资企业中具有不容忽视的地位，在日常的工作中，财务总监需要充分发挥自身的监督、经营以及内外协调的能力，促进企业的正常运行。当前，我国合资企业财务总监在工作中存在一些问题，职能的缺失、体系的不健全以及与领导阶层的思想冲突等问题，严重影响企业的经营与发展，因此需要优化财务总监的各项职能，加强财务总监的管理汇报，完善财务体系，促进与高层的思想交流，从各个方面强化财务总监的职能，从而保障合资企业的长足发展，实现经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]王秀军.合资企业中财务总监的职能探索[J].河北工程大学学报（社会科学版），2012，03：48-50.

[2]白荣巅.财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用[J].财会学习，2016，11：25-26.

[3]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学，2013.

[4]曹德鸿.浅谈合资公司财务总监岗位面临的风险及应对措施[J].财经界（学术版），2015，09：270-271.

第9篇：公司企业财务制度范文

财务资源是国有企业未来发展的重要基础，随着国有企业集团在国民经济中的地位日益上升，财务管理也越来越得到企业管理者的重视。相对于其他企业而言，国有企业规模大，内部组织结构复杂，这决定了在国有企业中实施财务集约化管理的难度也会随之加大。财务集约化管理是以强化财务管理职能为基础，以信息化为平台，以重点资源集中为手段的一种创新管理模式。国有企业若要长期稳定可持续发展，就要积极实施企业内部的财务集约化管理。据此，探讨国有企业在实施财务集约化管理方面的要点，分析国有企业集团加强财务集约化管理的意义，提出实施集约化管理的主要内容。

关键词：

财务；集约化；国有企业

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09010202

1实施财务集约化管理的主要内容

1.1将财务共享服务作为中心

推行财务集约化管理，不单单只是财务部的事情，它需要从公司、财务、业务、人事、行政等多个层面展开。因为财务集约化是将财务资源作为公司运作中心的一种方法，所以它需要与其他业务部门进行纵向与横向的各种集约与融合，这样才能提高公司财务的管理水平。

1.2视业务部门配合为重点

财务集约化管理是一项严谨且巨大并系统化的工程，涉及到财务工作以及企业内其他工作的方方面面，只有部门间进行良好的配合，才能让财务集约化管理得到更好的实施。这就必须要进行全面的设计并有统筹的考虑，要将部门间的配合，视作财务共享服务的重点。

1.3将会计及资金的集中核算管理作为主要目标

财务集约化，就是要实现财务的高度集中。这要求国有企业在会计核算中，推进集中化处理的方式。在资金管控方面也需要进行集中化的管理。这样才能全面提升财务工作的质量和效率。

1.4实现资本与预算的集中运作及调控

国有企业的资本较为丰厚，但是这并不代表就比较集中。在实行财务集约化管理的过程中，国有企业应该将它的资本向优质产业集中，逐步实现资源的统筹及优化配置。最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。

1.5将组织体系改革与技术支撑作为实施保障

传统的财务管理，比较分散，缺少高度融合的平台。实施财务集约化，刚好相反。要将所有分散的财务资源，与业务内容进行高度的融合。站在这样的角度上，要实施国有企业的财务集约化，就必须要进行企业内部的组织体系改革，并且加大对技术层面的投入。将这两者相结合，才能为财务集约化管理提供保障。而这种体系改革与技术支撑，需要人力、生产、营销以及管理各个部门紧密结合。只有这样才能为财务集约共享提供坚强的基础保障。

2加强财务集约化管理的必要性

2.1它是企业科学长期发展的现实需要

国有企业，它的经营模式多元化，布局也较为分散，但是规模又比较大，所以，国有企业的管理难度，会比一般的企业来的大些。它不像中小型的私营企业那么好控制。出于可持续性发展的考虑，要让国有企业健康科学长期的发展，就必须要实行财务集约化，以财务资源的优化配置为支撑来经营管理公司，这样才不至于让资金分散，从而降低资金资源使用率。

2.2它是提升国有企业财务管理水平的客观要求

财务工作的最后结果，是整个公司在某一时段发展的成绩见证。它将该时段的所有情况，均以数字形式表现。传统的财务管理办法，在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面，都显得比较落后老旧，不能满足当下经济发展的需要。所以，要积极实施财务集约化管理，改善公司经营状况，防范公司经营风险，创新国有企业体制机制，提高管理水平，实现国有企业的科学可持续发展。

2.3它是全世界优秀企业健康发展的必然选择

全球500强企业中，实施财务集约化管理的企业达到80%以上。而在我国，国有企业的生产总值，占GDP的比重也不会少，所以，我国的大型国有企业，若想要更加科学健康良好的发展，就应该同时与国际经济接轨。在财务管理方面，选择集约化管理，这是一个必然的选择。

3目前我国在国有企业财务集约化管理中存在的问题

3.1财务制度缺乏科学性和规范性

传统财务管理制度，分散，不完善，主观性强，缺乏科学性与规范性。这是企业要实施财务集约化管理所面对的主要问题之一。且不合规定的财务管理制度，会对财务集约化管理的实施造成很大的障碍。部分国有企业内部管理现金的力度和强度都不够，这样也容易影响流动资金的周转，进而对财务管理造成影响，并波及整个公司企业管理。

3.2各级人员对财务管理工作缺乏足够重视度

这里说的重视度不够，不单单只是普通员工，不少企业的财务管理人员，对财务集约化管理也不够重视，没有深入认知集约化管理理论概念。这是因为这样的不够重视，就会造成财务管理工作的效率低下、质量不高，同时也会导致在开展财务管理工作时，出现诸多困难。各级员工，应该在工作中加强跟其他部门的交流沟通。从而使得国有企业财务集约化管理的实现能够顺利展开。

3.3体制机制问题

国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，会要求将原有模式进行更改变革，而这对各部门、各单位来说，也是需要一个过程的。改变以往自成体系的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式，需要时间。在新旧模式的转换过程中，更加需要各部门各层级之间的相互协调和深度磨合。

3.4职工思想观念转变

管理变革会带来利益格局的调整及管理模式的转变。管理变革最大的困难之一在于统一观念。实施财务集约化管理将对企业现行的财务管理体制作出较大的调整，会对财务组织架构进行调整，工作流程及方式方法也将有所变化。但职工的思想观念与工作习惯等并不是说改就能马上更改的，员工也需要一个适应过程。从团队素质上说，财务集约化内容多元化，覆盖面加宽，专业性增强，财会团队的整体素质也需要实现从“核算型”向“管理型”的根本转变，而这需要一段时间的。公司应在实施财务集约化工作前，对财务人员开展培训工作，提高其工作技巧技能，使职工具备较高的理论水平，同时具备丰富的管理经验。

4如何改善国有企业财务集约化管理

一是编制集约化方案后，先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。将财务集约化工作分解为若干项，然后要求将每项工作落实到各个相关的部门，并确定完成时间，与此同时，还应该将此任务与月度KPI考评相结合，将财务集约化工作纳入业绩考核。这样做，可以确保财务集约化的每项工作都责任到人。在试运行一段时间后，即可立竿见影。

其次采取以点及面的普及方法。由人力资源部牵头，结合公司人力资源规划及组织机构规范，调整相关人员的工作内容及范围。明确各级财务部门机构的职能调整、岗位设置和人员配备等，从而为财务集约化管理提供组织保障。

三是国有企业集团公司上下所有部门间应该相互协作，共同推进财务与业务集成。财务部设定计划，其他相关部门分工负责，共同落实各相关业务环节的集约化管理办法，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成。

前端业务处理要及时准确，信息收集过程要流畅顺利，过程控制与反馈要精准到位，只有这样，才能保证各业务流和财务数据流的一致性，确保信息传递的及时性、完整性和准确性。业务融合与部门相互协作，是财务集约化管理的基础。财务信息是前端业务数据的最终反映，只有保持财务与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据信息的及时准确，为财务集约化管理提供业务保障，促进企业提升管理水平。

参考文献

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[2]毋贤祥，罗祯.浅议国有企业集团内部审计的管理咨询功能[J].中国建材，2010，（09）.