房产营销公司管理制度精选(九篇)
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第1篇：房产营销公司管理制度范文
[关键词]石油企业 房产 管理
一、引言
随着改革开放的不断深入,企业管理方式也不断更新,房产管理的改革成为企业管理改革的重点内容之一。对于许多石油企业来说,落后的房产管理模式不仅使石油企业规模庞大的房产系统运行效率低下,同时还大幅度增加了国有企业的总成本,成为石油企业发展的障碍。以下,本文将对石油企业房产管理的新模式和新体制进行探索。
二、石油企业房产管理新模式探索
要通过完善目前的组织机构,明确界定房管职能,市场化经营为目标、以专业化管理、社会化服务,建立起“建、管、修”一体化的管理模式并逐步向集团化经营过渡。我们认为,应经过以下三阶段实现:
第一阶段,房产管理处作为油田房产管理的主管部门,主要要行使两种职能:首先是作为局内主管部门对全局的房地产进行专业化管理,协调使用过程中的问题;第二是负责对全局房屋建设行使甲方权力。第二阶段,通过落实职能,理顺机制,完善机构,提高管理水平。在房地产管理处的基础之上,成立局房地产开发总公司,使它成为油田职工住宅建设、管理维修的主要承担者,从由管理服务型向开发经营型转轨。该公司除继续需要勘探局在政策上支持外,应逐步发展成独立经营、自负盈亏的经济实体;第三阶段,集团化经营。在此期间,以商品房开发、经济适用房开发、物业管理、化工生产、建筑施工、建材装修等为主体的油田第三产业形成相当规模,一批以房地产业为核心的具有法人资格的企业已经形成,独具特色的油田房地产业形成规模。这样既可成为油田就业的新渠道,缓解就业压力,同时又能形成新的经济增长点,在经济上向勘探局上交利润,支持主业发展,并可改善职工的住房条件,稳定职工队伍。
三、建立石油企业房产管理新体制措施
根据国务院《关于深化城镇住房制度改革的决定》意见:房改的根本目的是建立与社会主义市场经济相适应的新的城镇住房制度,实现住房商品化、社会化。提出了把住房建设投资由国家、单位统包的体制改变为国家、单位、个人三者合理负担的体制;把住房实行福利分配方式改变为以按劳分配为主的货币工资分配方式;把各单位建房、分房、维修、管理住房的体制改变为社会化、专业化、市场化的运行机制。这为石油企业建立住房新体制指明了方向。围绕改善职工居住条件,建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的石油企业住房新体制是石油企业房改的最终目标。因此,当前和今后一个时期内石油企业应重点做好以下几项工作:
1.坚定不移地推进住房公积金制度,实现住房公积金管理的制度化、规范化。住房公积金制度是结合我国住房制度改革的实际情况而实行的,是有关住房公积金的归集、管理、使用、偿还等诸多环节有机构成的运行机构和管理制度。实行这一制度可以逐步形成筹资建房新机制,加快住房建设速度,解决职工的住房问题。它的根本意义在于有利于转变住房分配体制,有利于住房资金的积累和政策性抵押贷款制度的建立,有利于加快住宅建设的速度,改善职工的居住条件。通过公积金的长期职累,可以逐步提高职工的自我保障意识,增强职工购、建、大修住房能力,缓解企业住房投资的资金压力。因此,一要建立住房公积金管理机构,设立住房公积金(住房资金)管理中心。它是企业住房公积金管理的主体,负责住房公积金的归集、支付、核算和编制使用计划等管理工作,在企业住房委员会领导下运营;二要大力加强对住房公积金的管理。既要坚持实行“房委会决策,中心运作,银行专户,财政监督”的管理原则,同时,住房公积金要实行微机管理,使住房资金管理制度化、规范化和电算化;三要逐步调整提高公积金缴交比例。这要根据企业发展速度和经济承受能力等情况而定。
2.大力推进公有住房的出售、产权界定工作,建立石油企业内部房产交易市场。国务院对出售公有住房有明确规定,各石油企业应通过各种宣传媒介,大力宣传住房制度改革的意义,使全体职工了解国家住房制度改革的内容,动员全体职工积极参与房改,做到宣传积极主动、操作平稳运行、产权界定准确,以维护企业和职工的切身利益。
3.积极开展经济适用住房建设,加速石油企业房产管理新体制、新模式的建立。一要建立住房建设投资新体制;二是主动地、理直气壮地抓好经济适用住房的实施工作。实施经济适用住房建设的目的是结合住房制度改革,调动各方面的积极性,推动住房商品化和社会化的进程,促进住房建设,加快解决石油企业职工的住房问题。
4.全面推行物业管理,巩固房改成果。推行物业管理,实行专业化管理、社会化服务、市场化经营的运行模式,是深化住房制度改革,巩固房改成果的重要内容。物业管理承担着住宅维修、小区保安、清洁、绿化、美化和其他方面的便民服务业务。物业管理在起步阶段,所需资金应主要来自企业投入。随着公有住房出售后公共部分、公共设施设备维修基金的建立和增大,随着现代企业制度的建立和企业经营机制的转换以及职工收入水平的提高,物业管理费用将由企业投入为主向个人收费为主转化,使物业管理建立起自己的造血功能,做到以业养业,自主经营,自负盈亏,自我发展。同时,要进一步规范物业管理的体制,明确房产管理部门是代表业主行使甲方职能,物业公司是提供服务的乙方,二者是甲、乙方关系。这样有这利于分清职责,实行专业化管理,形成二者间的监督制约机制。
参考文献:
[1]郑健壮主编:物业经营[M].北京:中国轻工业出版社,20018
第2篇：房产营销公司管理制度范文
关键词：电力营销；电价风险；电费风险；风险控制
一、前言
在如今的生活中，电能的使用已经成为一种必需的行为，无论企业工程的运作还是我们日常生活的衣食住行都会使用到电能，电力事业也已经在全球的经济发展中有很高的地位。就我国来说，供电企业目前还是以国有的形式存在，每年都可以为我国的财政带来一大笔收入。同时电力营销作为电力企业经济效益的主要来源业务也是电力企业的核心业务，因而解决电力营销过程的电价与电费风险不仅可以提高电力企业的经济效益促进其发展，还可以提高我国的财政收入。而本文也将根据相关的研究文献的观点、数据，结合笔者自身的理解对电力营销过程中电价与电费风险的控制提出有现实意义的建议。
二、电力营销的相关理论概述
（一）电力营销的概念
何谓电力营销，就是在逐渐多样化的电力市场中，以满足电力客户需求为核心，通过供给和使用的关系，让客户可以使用合格、安全、可靠、经济的电力商品，并且得到与之相关的一系列服务。
（二）电力营销过程中的风险
在整个电力营销的过程中涉及到了供电、购电、电力质量等因素，这些因素存在与电力营销过程的不同环节，其隐含或者存在的风险不可忽视，杨丹在其的《电力营销过程中电价以及电费风险控制》[1]一文中，就曾提到过在电力营销过程中不同的环节都有可能存在不同的风险。其中就包括了电力网络系统出现漏洞导致信息数据泄露、业务拓展中的审核与管理差错、电价与电费风险、企业管理风险等等。尤其是电价与电费的风险，这一风险可以直接影响到用户、企业与国家的利益，尤其需要重视。
三、电价与电费的风险表现
范丽娜与王燕二人于2016年在《科技与创新》刊物第五期上发表了文章《论电力营销中电价与电费风险因素的控制路径》[2]一文，其中就提到了电价与电费风险种种表现，其中包括了电价政策变动以及电力企业内部人员的管理不当等带来的一系列的问题导致出现用户拒缴电费的情况。还有电价制定的不准确等问题，但是不能否定的是，电价制定的不合理会导致电费风险的提高，因为对于电价与电费风险必须进行有效的控制。
（一）电费回收风险导致企业经济效益受损
电费回收的风险主要是分为两个方面，一个是客观因素导致企业电费无法及时回收，另一方面是指用户主观行为上的拖欠现象。所谓的客观因素主要是指缴费通知没有及时送到用户手中导致用户被动拖欠电费以及缴费系统的问题，在信息时代中，目前已经有很多企业建立本企业的缴费系统，用户缴费通过网络系统进行交易，但是就目前来说，网络缴费环境的安全性还有待加强，很有可能会出现系统漏洞故障导致交易无法进行，或者系统被入侵导致用户的账户系统被破坏，尤其是目前网络缴费中用户都采用了实名银行卡绑定，一旦用户系统被破坏就很容易使得用户的个人信息泄露、银行卡密码被盗造成用户财产损失情况，这样一来，企业不但没有收回电费还需要承担相应的责任对用户进行赔偿。用户主观因素是指用户有意拖欠电费的情况，目前我国有很多的业房产，这些房产主要为创业人士提供工作室租赁或为外来人员出租住所，由于创业的风险性与租户收入的不稳定，这一类房产物业经常会遇到用户拖欠电费的情况直接导致企业金钱上的损失。
（二）电价制定标准与执行不当影响用户信任度
电价标准的制定在电力营销过程中，也是一个很重要的问题，电价标准过高会使得用户利益受损，导致部分用户因为电费过高的问题拒交电费，而电费制定过低，又会损坏到电力企业的利益，营销企业的经营与收入。在电能业务办理的过程中，目前还存在着对于用户电价类别定位的不准确的问题，这个很容易导致用户在使用电能的时候出现失准的情况，购电量过多或者过少，就很容易致使用户对企业失去信任。还有一个问题就是有部分用户没有及时了解到电价变动的相关文件，而物业也没有及时向用户说明电价变动的相关文件标准，这样在收电费的时候用户发现实际电费高出预期费用会产生抗拒的心理，影响电力营销的顺利进行。
（三）电力营销过程中工作人员的不当作为
朱小玉在《电力营销过程中电价和电费风险控制解析》[3]中就提到了营销人员的管理问题。她认为在竞争压力巨大的电力行业中，企业要提高竞争力就要加强对人员的一系列管理，应该具体的制度来规范工作人员的工作，避免工作人员消极对待工作。在电力企业中一旦工作人员不认真对待自己的工作很容易造成电价与电费制度在执行过程中出现不良的影响，损坏到企业的信誉降低用户的信任度。间接性的提高了电价与电费风险的发生率。
（四）电费账务管理风险[4]
虽说目前已经有很多企业采用了网络数据管理的形式，但是仍有很多企业采取上门收费的服务。而电费的账务管理主要是一些电费收费单据发票、银行代收电费管理以及电费的台账与对账等等的账务管理，主要的风险是表现在这些资料的保管以及票据的开具填制等环节出现人为或者系统的差错。更值得一提的是，近年来电费收缴的渠道开始拓展，出现了很多代收、托收的第三方平台，比如今年最为火热的支付宝，这一系列的三方收缴的平台与方式增加了了对账的工作量加大了其难度。
四、如何降低营销过程中的电价与电费风险
对于一个企业的发展来说，发现了问题就该去解决问题，避免风险产生，维护企业的长远利益，而电力营销过程中的电价与电费风险需要仔细分析针对不同的成因来采取不同的措施，保证电力企业的经济效益。
（一）制定合理的电价与电费制度[5]
电力营销过程中的电价与电费的相关内容需要制度来保护，合理并且科学的管理制度可以在电力营销的过程中有效的约束行为，保证电价的制定与执行与电费的回收稳定的进行。制定一个合理的管理制度首先要根据企业自身的情况，同时考虑所在区域中用户的生活水平与区域内电价标准，避免同行业之间产生恶性竞争，损坏行业的长远发展，也不可损坏用户的利益，让用户对本企业失去信息从而选择其他的企业。其次，一个合理的管理制度应该具有应对突况与行业变动的能力，同时也有防范隐性风险的作用。要仔细分析企业出现电价与电费风险的原因有哪些，并根据这些原因制定相关的预防措施，尽量降低风险的发生。例如对于网络缴费系统的安全隐患加强系统的技术管理，方法不法分子的入侵，保护用户与企业系统数据的安全。
（二）加强营销人员的管理力度
无论缴费的方式是通过网络系统还是实地收取，营销人员的地位都是不能忽视的，在电价与电费风险的控制中，其实营销人员起的作用是很强大，系统的维护需要核心的技术营销人员，电价的制定与执行需要营销人员，业务的办理也需要营销人员，电费的收取与催缴都是需要营销人员来完成。因此加强对营销人员的管理是非常有必要的，要注意对营销人员综合素质的培养，以便为用户提供更加满意的服务，提高电力营销的效率，这也是降低电力营销过程中电价与电费风险的一个途径。
（三）规范各类账务资料的管理
在企业中设有专门的部门与人员来统一管理票据，按照票据开具的日期、业务、地区等因素进行分类，并对同类票据进行编号排列，方便查找。对于电费台账，应该建立完整信息准确的台账，方面随时对各类数据的核实与对账，当发现数据不相符时可以在最短的时间内处理。加强银行等其他第三方代收对账的管理，对当天或者当月相关的收费数据要及时核对，发现问题应第一时间与银行等第三方代收平系，同时对原始的资料及时存档，保证资料与数据的完整性同时也方便进行查账。
五、结语
我国目前的经济发展快速，近几年也一直在发展与东南亚国家的经济关系，与欧美国家的经济往来也越来越多，2016年10月1日人民币还正式纳入了SDR,由此可见我国经济地位在国际上正在不断的提高，电力行业作为时展下必将发挥更加重要作用的一个行业，更要在当前努力发展提高市场地位，就目前来说，我国电力企业的电力营销要想更好更快的发展，就需要降低营销风险，尤其是电价与电费风险。以达到促进电力企业总体效益提升的目的。
作者:姚征兰 单位:国网湖南省电力公司新邵县供电分公司
参考文献:
[1]杨丹.电力营销过程中电价及电费风险控制[J].黑龙江科技信息.2014-10-15
[2]范丽娜;王燕论.电力营销中电价与电费风险因素的控制路径[J].科技创新与应用.2016-02-18
[3]朱小玉.电力营销过程中电价和电费风险控制解析[J].科技与企.2015-09-22
第3篇：房产营销公司管理制度范文
关键词：油田企业；房产管理；体制；模式
油田企业的房产管理的工作非常重要，涉及诸如油田的房产改革、房产管理以及完善油田职工小区设施和居住条件等。但是，目前多数油田企业的房产管理模式都存在比较滞后的现象，整个房产系统运行效率比较低下，总成本也大大增加，限制了油田企业的发展。因此，随着改革开放的深入，企业管理方式的创新，有必要建立和完善油田企业内部住房管理体制，对如何建立油田企业房产管理新模式进行探讨，以期能够使其更好的服务于油田企业。
一、油田房产管理制约因素分析
（1）传统住房管理体制的弊端。作为油田企业生活后勤保障机构的附属部门，房产管理在实行房改前的主要工作是分配和管理油田职工住房，职能比较单一，重要性也没有得到体现，因此，许多职能都分散在其他部门中，造成有些职能无人管、住房管理形式粗放。一是油田用房的“建、管、修”一体化格局的真正形成还为时过早；二是这种多层次对房产的管理形式，不利于实现系统化、专业化；三是目前的油田企业住房资金管理机制存在弊端，难以发挥其充分作用；四是软硬件设施，相比于先进的房地产市场，油田企业内部的建设相对滞后。
上述问题如不能加以解决，就没办法真正促进油田企业房产由管理型向经营效益型的快速转变，油田企业的住房制度及不能改革彻底，难以形成新的住房机制，如此，企业和职工的利益还是得不到保障，甚至会受到损害。
（2）目标管理体系的实施。目标管理是现代科学管理理论中的一项重要内容。油田企业具有其特殊性，有区别于其他直接创造经济效益的企业或单位，因此油田企业需要学习和借鉴成功的案例，同时又不能照本宣科。油田企业房产管理要把先进理论和自身传统经验相结合，取长补短，建立一套符合自身特点的管理目标体系，达到实行目标管理的目的。目前而言，发展目标和管理目标是油田企业房产管理的整体目标的两种主要形式，两者既有联系，又有区别，是相互依存，相互作用的两个方面。
（3）落实责任制。油田房改的不断深入、细化，下属单位对每个房产管理岗位的职责和要求有了新的描述，以前的经验或者方式不再仅仅起到主导作用，除了一些成文制度和岗位职责，在实际应用中逐渐形成了一些不成文的惯例，不仅限于条条框框，许多具体工作并不在岗位职责之中，但是实践中遇到的新情况、新问题确实比较多。所以，建议管理层人员要不定期深入到实际工作中，与员工一起踏实的做一些基础工作与研究，进行及时而具体的指示。
（4）房管人员的专业素质。油田企业的房产管理不是一成不变的，它是随着油田企业的改革发展和职工生活水平的提高而发展起来的，是一种新房管模式，区别于过去后勤式管理的。房管人员的专业素质至关重要，但是，很多相关员工并未受过系统的、专业的管理培训，使得这部分人错误的认为这项工作可能非常地“简单”，认为不仅能干得了还能干的好。在这种错误思想的支配下，其工作自然得不到显著业绩，不能满足服务对象和实际工作的要求。因此，应该全面提升相关人员的综合专业素质。
（5）时间效能。管理是动态的过程，任何管理活动总是在时间中进行的。新规定不及时执行、承诺的工作不及时兑现、新建住房不及时交付使用等等负面因素，直接影响到油田企业的整体形象。一个房产管理单位的决策迅速、决事果断、信息及时、承诺的按时兑现等等都是与其时间效益成正比的。对于目前油田企业的现状，时间管理恰恰是房产管理过程中是一个薄弱环节。所以说，挖潜时间效能上存在的潜力是提高房产管理效率的直接途径，这也是本文将其列为油田企业房产管理过程中重要因素进行分析的原因。
所以说，油田企业的房产管理是一门综合性科学，只有深入的探索和分析内在客观发展规律，明晰整个过程中的制约因素，有的放矢，才能够真正的提高工作效能。
二、 探索房产管理新模式
完善房产管理的组织机构是做好油田企业房产管理工作的基石，确定是以市场化的经营为目标，明确地界定房管组织机构的基本职能，通过专业化和社会化的管理服务载体，逐步建立起以“建、管、修”一体化的管理模式，并逐渐向集团化、规模化经营过渡。因此，笔者认为，油田企业的房产管理必须要经历三个阶段：
第一阶段是初级阶段，作为油田企业房产管理的主管部门，房产管理处仍要行使两种职能：对全局的房地产进行专业化管理，协调使用过程中的问题；负责房屋建设行使甲方权力。
第二阶段是完善阶段，继续理顺机制，完善机构，落实职能，提高管理水平。在房地产管理处的基础上，成立局房地产开发总公司，使其成为油田职工住宅建设、管理维修的主要承担者，逐步由管理服务型向开发经营型转轨。这样的公司除了需要油田企业在政策上支持外，应逐步发展成独立经营、自负盈亏的经济实体。
第三阶段是继续扩大集团化经营。此时以商品房开发、经济适用房开发、物业管理、化工生产、建筑施工、建材装修等为主体的油田第三产业应形成相当规模，一批以房地产业为核心的具有法人资格的企业已经形成，独具特色的油田房地产业形成规模。这样既可成为油田就业的新渠道，缓解就业压力，同时又能形成新的经济增长点。如此可改善职工的住房条件，稳定职工队伍。
三、一点认识
随着改革开放步伐的加快，油田企业房产管理体制亟需改革。
油田房产管理的主要制约因素包括：目标管理体系的实施、责任制的落实、房管人员的专业素质和时间效能。
建立与油田企业房产管理相匹配的新体制必须做到：住房公积金管理制度化、规范化；建立油田企业内部房产交易市场；建设经济适用住房；完善物业管理。
做好油田企业房产管理工作，主要分三个阶段建立起“建、管、修”一体化的管理模式，逐步向集团化、规模化经营方式过渡。
因此，结合油田小区房产管理现状，在房改政策指导下，积极的探索和推行新型住房管理体制，实现房产管理与主体产业的分离，才能真正适应油田建立现代企业制度需要，取得社会、经济、环境效益的同步增长。
参考文献：
[1]周宇，林山编著：房地产营销与管理[M].大连：东北财经大学出版社，2000
[2]靳会果.对油田企业房产管理中几项要素的分析[J]企业技术开发（ 下半月） .2010（2） .
第4篇：房产营销公司管理制度范文
大家好！
首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。
我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。
光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至*房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。
一、过来一段时期，思想和工作小结
在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。
在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了PKPM系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了*大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，*省安江农校图书馆建筑方案及施工图，河西__家居广场建筑方案，在水一方B、C、D栋建筑方案和建筑施工图设计，完成了__国际实验学校实验综合楼建筑方案及结构施工图，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#楼结构施工图、湖天一色23#、29#楼的建筑方案，完成了顺天国际大厦和会同县人民影剧院建筑方案设计。
20*年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，20*年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。
在管理工作上，20*年至20*年，我担任设计公司总经理助理职务，2004年先后担任了土建综合室主任和设计公司副总经理职务，20*年3月底担任设计公司总经理。在完成生产任务的同时，积极参与设计公司的各项管理工作。建立健全设计公司各项管理制度，制定岗位标准与考核制度，积极谋划公司发展规划，认真领会上级领导的精神，团结和带领同事完成领导交办的任务。1998、2000、20*年三次被评为优秀员工。
二、拟任职务的现状及分析
设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：
1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。
2、设计水平和服务质量较往年有所下降，全面质量管理难以落实到位，项目前期参与不够，产品研发力量薄弱，重大项目管理不到位，导致一些项目边施工边修改，重大项目没有通盘考虑，顾此失彼，严重影响工程建设进度，浪费大量的人力、物力和时间。
3、内部管理急待加强。特别是项目进度和项目综合管理没有很好贯彻执行，定额设计工作还停留在初步阶段。
4、人才结构极不合理，技术人员中新手所占比例过大，技术力量薄弱。规划、建筑等人才缺乏，方案设计水平急需提高，对外组织方案竞标的实力较弱。内部项目也出现安排不下去或安排的项目不能按时完成，严重影响建设方的工程进度，损害公司形象。
5、外部市场丢失殆尽，在业界的知名度、影响力较低。设计人员接触的建筑类型单一，且没有经受市场的洗礼，成长缓慢，不利于设计公司长远的发展。
三、任职后的工作打算
如果我有幸能当选设计公司总经理，我将根据业界的发展趋势和公司实际情况做好以下几点工作。
1、建立健全管理制度，为公司可持续发展打下坚实的制度基础。
（1）、建立与利润挂钩、总额控制的行政、后勤管理人员管理产值分配制度，既维护股东利益，又充分调动管理团队的积极性。
（2）、改革完善执全委会制度，建立以管理层为主的执委会，建立以股东为主的全委会，切实加强全委会对执委会的领导和监督，以及两会各司其责。
（3）、规范园林、装饰工程施工管理，严格按照集团公司的有关制度，结合设计公司的实际情况制定操作性强的管理办法。
（4）、与房产、工程公司合作，制定定额设计实施细则和标准，完成集团公司下达的任务，将定额设计思想贯穿到设计的每一个阶段。
（5）、制定科学规范的设计业务工作流程。
（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入优胜劣汰机制，激发员工积极向上。
2、建立一支高素质的专业人才团队，为公司的可持续发展打下坚实人力资源基础。
（1）、有计划引进优秀的规划、建筑、结构、设备等专业人才。
（2）、通过项目合作引进“外脑”，提高设计水平和项目管理水平。
（3）、发挥技术骨干的传、帮、带作用，贯彻落实技术指导人制度，加快年轻技术人员的成长。
（4）、鼓励员工参加注册考试和方案竞赛，鼓励发表专业论文和参加学术活动，开阔视野，增长见识。
（5）、积极拓展外部市场，积极参加各类招投标，增强在业界的影响力和知名度。
3、加强执行力建设
（1）、贯彻落实设计进度管理制度，严格按合约提交合格的设计作品。
（2）、贯彻落实定额设计细则，最大限度为业主省钱，为社会节约资源。
（3）、加强设计文件汇签管理，杜绝不合格作品出图。
（4）、落实全面质量管理制度，重视事先指导、事中检查，把好图纸校审关，管好各类技术文件存档。
（5）、做好设计前期研究工作，为房产当好参谋，加大作品的研发力度，为社会多出优秀的设计作品。
（6）、强化“四步曲”及“百分制考核办法”。
4、狠抓各项规章制度的落实，努力完成产值和利润目标。
利润是企业生存发展的前提，是投资人追求的经济目标，是对管理团队最直接的考核办法。我一定会建立健全和贯彻落实各项规章制度，切实抓好生产和服务工作，团结和带领全体员工努力工作，积极完成20*年发展规划的产值和利润目标。
第5篇：房产营销公司管理制度范文
一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向,在考虑房地产企业可持续发展的基础上,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套科学完整的数据处理系统,对整个房地产企业的全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理,并对实现的业绩进行考核和评价。
第一，推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
第二，推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。
二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足
第一，预算管理与企业战略管理缺乏有机结合。缺失企业战略环境下的预算管理,企业管理层只会重视短期活动而忽视长期目标,造成短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准,因而许多房地产企业通常是单项预算,结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持,预算与集团公司的战略缺乏联系。
第二，预算管理制度不完善。目前,许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的,上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因,这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系,以至于企业缺乏整体规划,无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。
第三，对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展,但不能据此就认为预算只是一种财务行为,由财务部门负责预算的制定和控制就可以了,甚至把预算理解为仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实,全面预算是企业全员的行为,在房地产行业尤其如此,它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关,是所有相关管理的集中体现。
第四，预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算管理组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为决策层提供科学合理的决策依据，最后导致预算管理形同虚设。
第五，对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。
三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策
第一，预算管理与企业战略紧密结合,使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此,房地产企业在实施预算管理之前,应该进行市场调研和企业资源分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,这样可以使企业各期的预算前后衔接起来,从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
第二，完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题,应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度,主要包括:明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点,建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系,作为预算项目成本、费用依据,指导项目的预算工作,并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
第三，对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门,涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节,因此,房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力,而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下,各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况,分工编制预算,具体是:营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算,并担负最后的汇总、分析任务。
第四，加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢？首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。
第五，加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。对房地产行业而言，应根据职能部门确立考核指标，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。
第6篇：房产营销公司管理制度范文
关键词：农村信用社；信贷管理；问题；对策
中图分类号：F832.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-02
信贷管理属于农村信用社内部管理工作当中的重要内容，信贷管理工作的开展，主要是为了有效的预防和控制风险情况的产生，从而促使农村信用社获得更好的发展前景。结合相应的实际情况发现，当下我国农村信用社在信贷管理方面仍然存在许多问题以待解决，而这些问题主要表现在内部管理方面、信贷业务方面以及多项政策和制度的有效落实方面等。因此，为了切实提升农村信用社信贷管理工作的水平，以下针对其信贷管理当中存在的问题进行讨论：
一、农村信用社信贷管理中的问题分析
（一） 贷款制度落实不到位
具体表现为以下几个方面：1.贷前调查工作不细致，具体是对借款客户的生产、产品销售、信用以及发展前景和风险等多种情况未进行细致调查所致，过于简单的听取了相关人员的介绍，所调查的报告非常粗略，忽略了相应的风险点。大额抵押贷款只注重抵押物是如何的足值，从而放松了对借款人第一还款来源的调查和考证，错误地把银行与典当行划上等号；小额信用贷款缺乏贷前调查，发放贷款时甚至只对客户简单看一下身份证、印鉴，家庭情况和信用状况等无从知晓，一些较为关键性的资料没有收集齐全，比如贷款客户的房产证、其固定资产、项目贷款评估资料以及各类行业经营批准文件和抵押物合法权属证明等等。2.信贷管理制度不够完善，当前多数农村信用社在信贷管理制度方面，其不完善性的问题非常突出，没有由此及时有效的构建出长期、完善的管理制度，进而导致其内部管理约束机制未获得有效落实。
（二）贷款审查不严
首先表现为对贷款主体资格审查不力，未严格按照国家相关法律法规标准来实施，对相关的金融政策、信贷管理制度等没有引起足够的重视。其次是贷款资料不齐全，其在进行审查的过程中，未严格按照相关调查人员的要求来进行及时的补正[1]。最后是未确立合理期限，其对于贷款期限的确立未严格按照相关借款人的结款用途、经营周期以及资金回笼情况等要素进行分析。也有可能是因为贷款担保抵押不规范、抵押物估价不严谨、贷审成员审查不尽职等等。同时对贷款客户的真实用途调查不细致，调查人为方便快捷，直接将结款用途定义为流动资金贷款。此外，也有可能由于贷后检查工作的开展未真实体现信贷资金流向及企业经营真实状况，因此其具体表现为借款资金流向监控力度不足，致使借款人资金用途转移。
（三）信贷投放结构单一
具体表现为以下几点：（1）信贷对外发放的行业相对集中 ，其所发放的大额贷款当中，主要以房地产、采矿、劳务工程及政府性融资平台方面的公司相对较多。（2）信贷投放的客户资源相对集中，其集中的形式主要表现在辖区内的多家大客户当中，其一旦由此形成相应风险，则必然直接影响到信用社的正常营业。（3）多数农村信贷业务的投放仍然沿袭以往传统的经营管理模式，其针对农民消费贷款、返乡民工创业贷款以及农村青年贷款等方面，其所投放的贷款款项覆盖面非常小，其中很多项目甚至仍然处于空白发展阶段。
二、农村信用社信贷管理问题的原因分析
（一）受国家政策影响
今年来，农村信用社都开始实施国家所颁布和推行的“保增长、扩内需、调结构、促发展”的经济发展政策。在该政策背景下，多数农村信用社纷纷变革内部所实施的经营管理理念，开始以保守惜贷的形式开始不断增加投入转变，多数贷款的投向都开始将重点建设项目作为主要切入点。其中信贷管理直接从被动的墨守成规开始转向大胆创新的方向转变，并且相应的信贷服务也从以往固步自封的状况，向着全面突破的形势转变。由此直接导致农村信用社所实施的贷款投放业务过于注重对大客户所需的贷款需求，且明显偏向于大额贷款和一些非农业性质的投入。
（二）受个人收益驱动
近年来，多数农村信用社都开始全面实施新的职工薪酬及用工制度，其在每个月的工资绩效考核方面，扩大了对贷款净投放额度和利息收入的考核力度，并由此全面激活了职工们的营销贷款激情，员工的思想大多发生极大的转变，甚至出现争相寻找大客户的情况，形成了一种大额贷款的竞争趋势。因此，一些信贷人员为了拉拢客户放宽了贷款条件，降低了对客户的审查尺度，由此带来极为负面的影响。加之，其中某些信贷管理人员在税收、工商及财务方面缺乏丰富的实践经验，信贷风险的识别和处理能力较弱，本身责任心不强，对贷前检查敷衍了事等，这些都将给信用社的发展埋伏下巨大的风险及隐患。
（三）贷后管理不善
农村信用社贷款发放之后，通常因为涉及的客户范围广泛，基层信用社和联社内的信贷管理部门均未做好对贷后的严格考核及监督工作，导致相关信贷人员缺乏贷款后的监控、监督意识。有部分的信贷人员对于贷前调查的工作具有明显的依赖性，简单的认为贷前实施了相应的调查、论证、分析和落实了第二还款的来源之后，其贷款风险必然会由此明显的减少，甚至认为款项贷出后，其资金归为企业或者个人所有，而怎样有效的使用，信用社方面根本无权干涉。尤其是针对那些联社领导所营销的客户人员，信贷人员认为此类客户和自身无关，不敢对其加以管理，导致信贷管理工作的落实不到位。这种重放轻管的理念，成为当下信贷管理薄弱的重要根源所在。
三、农村信用社信贷管理的对策
第7篇：房产营销公司管理制度范文
关键词：房地产 质量管理 管理体系 质量控制
中图分类号： F253 文献标识码： A
一、组建公司质量管理体系。
当公司开发规模不超过5各项目时，房地产质量管理依靠较强的设计管理和工程管理人员的个人经验还是能够基本能够做好的，但是当开发规模大幅扩张时，就必须建立自己的质量管理体系，通过体系系统的方法解决质量管理问题，这一点建筑施工单位的质量管理体系给我们举了一个很好的例子。
二、强化设计管理。
房地产的设计管理不仅仅影响项目的开发成本，还对工程质量产生重大的影响，因此从方案设计阶段就应重点管控平衡好设计成本、效果、质量之间的关系，并做好相关设计评审，举个例子：很多项目的别墅或者洋房为追求立面造型，方案设计阶段的效果图顶层露台未设置雨棚，施工图设计单位也没有增加，后期交付使用后露台在雨天的使用功能大幅降低，严重的出现渗漏，实际上这种不符合设计规范的案例，并不全是施工图设计单位的责任，而是前期方案阶段没有进行深入的评审。
从初步设计和施工图设计阶段做好过程管理及成果管理。首先要有完善的设计委托书，而不是形式上的设计委托。设计委托就是要告送设计单位我们要的是什么，作为开发商也要有自己的技术沉淀，即开发产品在能力没有达到一定程度的情况下尽量采取复制开发的模式，并有运作几个项目后固化下来的《设计总说明》和《建筑做法说明》，通过后续开发不断完善建筑部品和建筑大样，在保证使用功能的前提下，逐步稳定设计对工程质量造成的不确定性。另外这个阶段还要注重组织两次图纸会审，一次是正式施工图白图内审，一次就是我们常说的施工图会审。
三、做好相关质量管理制度编制执行
开发商的质量管理制度建设是十分必要的，在现有的国家法律法规要求的设计、施工、监理、建设方、相关政府监督部门等组成的质量监管下，开发商更多的参与到工程质量管理中，对工程质量管理起着非常重要的作用。作为开发商应从以下方面建立自己的质量管理制度：
1、建立工地封样管理室，制定先关甲供及乙供材料的进场验收及封样制度。
2、制定交房样板管理制度，确保在主体施工阶段完成工程交房样板，从而提前通过工程实体暴漏工程问题，以便及时变更整改。
3、建立重点工序样板管理制度。重点针对单独分包的专业工程如门窗幕墙、防水、消防等，这些分包工程的部分质量管理内容比较容易被总包、监理的日常质量管理边缘化，也往往容易出现问题。因此，开发商根据工程施工过程中及交付后出现问题较多的分项工程设定一定范围的重点工序样板检查是非常必要的。
4、制定自己的工序交接及成品保护管理办法。进入装饰阶段，分包单位突然增多，参建各方的管理压力突然增加，这些问题往往都是工程技术问题、工序交接问题及成品保护问题，且经常使得各参建方疲于应付，而解决这个问题的关键就是制定相关管理办理，在进场之初就给各参建方立好规矩。
5、做好施工单位的合作评价管理，制定相关的合作评价管理制度，实现施工全过程的持续评价。改评价可有效的通过书面形式传递开发商在工程计划、质量、配合管理等方面的意见建议，更好的提高合作的效果。
四、加强施工过程的质量控制。
建设单位的工程质量管理除做好常规的施工质量管理外还应做好以下工作：
开发项目的日常质量管理，首先要充分发挥监理和施工单位的质量管理责任，作为开发商的施工管理人员要经常检查落实施工单位投标文件及《施工组织设计》中提到的质量管理体系及质量管理方式方法是否得到有效执行，这一点多数的开发商现场管理人员都没有有认证的去检查落实，而是根据自己的经验开展质量管理工作，使得现场质量管理只是针对问题该问题，没有从系统上和源头上解决问题。
其次，另外还要充分发挥监理单位在日常质量管理中的作用。监理公司所提到的《监理大纲》及《监理规划》所涉及的质量管理效果能不能得到有效的执行也是开发项目质量管理是否成功的关键。部分监理公司现有管理人员经验的限制，再加上部分监理工程师也是仅根据自身经验开展质量管理工作，并没有深入学习了解《监理大纲》及《监理规划》的相关内容，因此现场的质量管理职能并没有得到有效发挥。基于这一点，开发商的管理人员要想更好的发挥监理职能，应该引导督监理单位的质量管理行为，并检查落实监理单位在项目管理过程中《监理大纲》及《监理规划》所涉及管理内容是否有效的到执行。
然后，做好专业分包施工单位的质量管理。门窗、幕墙等专业分包施工单位的质量管理往往是最容易出现问题的管理分项，尤其是专业分包单位与总包施工单位的工作面交接是最容易出现问题的地方，举个例子来说门窗渗漏多数并不单纯是门窗渗漏，多数是门窗洞口渗漏，而洞口渗漏的责任是谁，也不好界定，有洞口收口不好的原因、有打胶不严密的原因、有洞口开裂的原因、还有保温渗漏的原因等等，需要针对具体问题具体分析。如何从源头上杜绝这类问题的出现，那就要求开发商管理人员更多的关注工作面交接。另外专业分包单位施工的分项工程，多数总包单位对质量的把控相对较弱，多数原因在于专业分包的质量控制总包施工单位业务并不精通，另外专业分包分项工程出现质量问题的主要责任也不在总包单位，总包单位在管理意识上的松懈，很容易导致出现问题，因此开发商的日常质量管理行为还应着重关注专业分包单位的质量控制。
组织做好政府质检等部分竣工验收前，各建筑责任主体（建设单位、施工单位、勘察设计单位、监理单位、物业公司等）的竣工交付前内部验收。这项工作很多开发项目的管理仅仅将其作为竣工交付的一个必要形式，
开发商的现场管理人员还应经常性的组织，现场质量评比和质量大检查，通过这一系列的质量管理行为有效的促进开发项目的质量管理，做到施工质量检查有效执行，而不是敷衍了事，并通过奖优罚劣的方法手段对建筑产品实行优质优价。
五、做好项目后评估及项目案例培训
1、做好项目后评估。房地长开发项目竣工验收后，除了及时处理好工程维修及后期房产手续的办理以外，并不意味着工程质量管理结束了，另外一个重要工作就是项目后评估，其中工程质量管理的后评估尤为重要，这个过程应该对项目开发过程的质量管理作出全面评价，而要做到全面评价，施工过程的积累也十分重要，包括各种图片资料、施工案例的经验教训等等，最终的目的就是总结反思，在后续开发项目中经验的到继续推广，并杜绝同样的错误再次发生。
第8篇：房产营销公司管理制度范文
精细化管理主要是针对企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。它结合以往的理论中关于细节作用的思考和探索，实质是追求企业运营管理的标准化、专业化、规范化，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，从战略的制定到具体的执行无一例外。
精细化管理的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。在这种背景下，一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引入到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括：决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本，为提高产品竞争力和质量，降低成本，于是，品质控制、全面质量管理、无缺点运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。
随着管理环境的日益复杂化，我国企业面临着很大的生存危机，于是一批企业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为发展战略。
二、房地产企业实施精细化管理的必要性
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高；同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。
1.外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理
中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是一分投入，三分产出，现在则是三分投入，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。
2.内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理
多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。
三、房地产企业实施精细化管理的途径
通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。
1.楼盘策划的精细化
策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注意对客户的分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。
2.楼盘设计的精细化
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命；一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护费用；在多层的设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。
3.选材与施工管理的精细化
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
4.成本管理的精细化
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此，应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。
5.营销与服务的精细化
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作：对顾客需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列,对销售成本的有效监控等。
四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注意以下问题。
1.转变观念，正确认识精细化管理
企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须把思想认识统一到精细化管理上来；企业各项管理活动都要进行精细化改进，每位员工都要把本职工作做细做精，逐步形成精细化意识，并使之根深蒂固。
2.加强领导，落实责任
作为单位负责人或部门领导，在其所在单位各个方面都起着重要作用，所以各级领导的高度重视、身先士卒是精细化管理顺利实施的首要前提。精细化管理办法建立在规章制度基础之上，单位负责人或领导的主要作用就是提高现有制度的执行力。比如，企业如建立了《施工班（队）精细化管理试行办法》，这个办法中采用“班队日常自控、项目部日常检查控制、公司定期监督控制”的检查控制程序，以《日控表》、《周检表》、《周评表》和《月汇表》为运行载体和见证资料，其核心为“日控”，主要作用是加强基层管理人员对施工班队的日常检查和考核，各单位对《日控表》必须坚持做到日清日结。因此，要使精细化管理落到实处，加强各级管理人员某一时间段工作的计划性和实效性，强化目标管理和主体责任意识就尤为重要。
3.持之以恒，不折不扣，注重实效
第9篇：房产营销公司管理制度范文
营销理论真正引入中国不过短短十多年的时间，企业管理者还未真正从以“产品”为中心转换至以“市场”为中心。营销人员还只是传统意义上销售员甚至推销员。整个营销管理的核心内容集中在销售量。唯结果论成败，是营销管理最大的弊端。
营销理论界都在探讨：为什么中国的民营企业抗风险能力低，企业生命周期短？根本点就在于营销管理水平的低下以及营销理念的滞后。笔者在咨询服务建材，房产，快速品，家电等数十家企业过程，发觉众多企业的营销管理中，存在着误区。以下笔者结合具体的案例，逐点加以分析：
误区一、唯业绩论英雄。
这种销售管理模式在中小型企业中最为常见。这类企业大多采用低薪高提成的考核办法，甚至连差旅费都包含在销售提成中。对企业而言比较容易控制住销售费用，企业在较稳定的生产成本的基础上，企业可以保持住正常的盈利力。这种销售管理模式简易，直白。几乎把风险都转嫁给销售人员，企业处在稳赚不赔的地位上。
笔者曾接触过一家乳品企业，对销售人员的考核就采取月底薪450元加3%的销售提成。其中3%的提成还包括销售人员的差旅费等。整个销售费用控制在销售额的5%以内。
这种管理模式之所以被众多企业所采用，就在企业销售管理力量的薄弱及经营者的短视。企业如果销售处在高速发展期，尚能维持住销售队伍。如有风吹草动，销售人员纷纷胜利大逃亡了。这种“先产出，在投入的”的思维模式，是导致这些企业难以发展，缺乏生命力的原因所在。
企业经营，必然会有风险。企业向销售人员转嫁风险的结果是导致人才的流失，后劲不足。
这种管理模式对企业的危害有以下四点：
1、这种无为式的管理，会导致企业经营方向的模糊，营销战略的缺位以及管理上的不作为。企业只顾今天，不要明天；结果是被市场无情淘汰。
2、让销售人员离心离德。尽以结果论成败，员工与企业之间只是单纯的雇佣关系。员工对企业没有忠诚度，事业心。企业有了危机，员工就各飞东西。
3、销售行为的短视。销售人员为了眼前利益，肆意透支市场资源；拼命压经销商库存，把企业产品活活逼向死路。
4销售人员流动率高，使得企业经营缺乏延续性。市场布局七零八落，单纯以价格低廉在夹缝中寻求空间，难以有持续发展。
误区二、小企业大管理。
管理模式对企业而言，理当量身定制；没有好坏之分，只有合不合适可言。中小型的管理优势在于简洁，快捷，反映快。大型企业的管理优势在于严密，细致，力度强。企业的销售管理必然是随这企业的发展以及市场的要求逐步完善和规范。最为忌讳的是小企业沿用大管理的模式。
浙江一家禽类加工企业，年产值6000万元，销售人员20人。该公司为了寻求突破，加强销售管理，设立了销售总监，销售经理，销售主任多层次的销售管理框架。因管理权限的重叠，层次增多反而使工作效益减低，销量的下滑。
“空降兵”进入小企业，因管理思维的习惯性；把以前的管理经验完全造搬至中小企业中，就会出现“小企业大管理”。
大企业的管理模式看似先进，完备；但将其完全移植在中小型企业之中，就会出现水土不服，管理走形的弊端。对企业的危害性表现在以下三点：
一、管理层过度的膨胀，无疑会提升管理成本。企业管理水平未必与管理层的能力成正比的。管理层次不合理的增加，会导致管理的重心有“管事”转变成“管人”。多头领导会导致基层人员无所适从，军心涣散。中小型企业的最大优势就在于灵活机动，管理成本低，反映敏捷。“小头带高帽”的最终结局是导致企业走向衰落。
二、高层管理的庞大，会导致企业工资结构的失衡。企业的工资结构一般是随着企业的发展而准备优化的。在中小型企业之中，每一工种难以有明确的分工，一人多职是常见现象。高层人员的庞大必然会导致工资结构的二级分化。让基层人员与高层人员形成对立，极大地消磨了基础人员的工作热情。
三、管理结构与企业的不匹配，会削弱基础人员的执行力。中小型企业的基层销售人员大多是各个行业转行过来；文化层次都不很高，未经过系统的培训，缺乏基本的理论知识。企业管理结构的突然改变，会让他们难以适从。规划再完美，执行中就会出现偏差。
误区三、“放羊式”管理。
寻找到一片草地，就把羊赶出去。任羊自己去寻找水源和青草。聪明的羊骠肥身圆，迟钝点的羊瘦骨伶仃。万物生存法则是“适者生存”。这种管理模式看似合理，却淡忘了企业还有培养员工的职责。
某些企业的销售领导习惯于这种大刀阔斧的管理作风。挂在嘴边的口头谗是“是驴是马，拉出来溜溜”。权利大幅度的下放，采用“无为”管理的模式。看似显示出管理者的魄力；但缺乏对销售过程的监控，会导致企业销售工作偏离正确的轨道。企业销售管理者不仅要让下属正确地做事，更需引导下属做正确的事。
张某走马上任某饮料企业的销售总监。一改前任事无巨细，大权独揽的作风。把销售总监的各项权利全部下放到各分公司手中。费用预算，人员考核，广告投入，新品推广等皆有分公司经理说了算。总监做起了摔手掌柜，每天坐在办公室，听听分公司经理的汇报。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾，高呼万岁。终于能摆掉枷锁，高速奔跑了。开始前三个月，销量呈快速增长的态势。三个月后，就问题不断了。各市场间冲流货严重，市场价格混乱。经销商意见纷纷。分公司经理任人唯亲， 优秀人才流失严重。更为严重的分公司经理克扣销售费用，私拿回扣等。半年后，该公司产品的销售量开始下滑。不到十个月，张某就卷铺盖走人了。
张某的管理失败，究其原因有以下四点：
1、管理失控。张某迷信“用人不疑，疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理，就是不管理。这是种对员工，对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制，企业失去了控制，就会滑向深渊。
娃哈哈公司的总裁宗庆后大权独揽，传说企业买一把扫帚都需要总裁签字，虽有点夸张。但正是因为宗庆后对企业强有力的控制，才保障了娃哈哈十多年来的高速发展。
2、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是个整体，企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局，系统推进。企业经营是个长期行为，所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放，就会导致分公司为一己之利，不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重，价格失控的原因。
3、用人不当。所谓的“是驴是马，拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模，销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人，对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位，又缺乏必要的监督，就导致了部分分公司经理贪污，受贿现象的发生。
4、产品销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初三个月，销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。不合理增设经销商，大力度的产品促销以及销售队伍的盲目扩张，收到了短期效应。一波浪潮过后，就显得后劲不足。产品低价促销过长，导致市场价格滑落。分销商有促销政策就卖，没政策就不卖。销售队伍庞大，管理不善，基层人员出工不出力。这就导致了三个月后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法，收到的只能是短期效益。
管理误区四、亲情管理。
某些销售高层管理者习惯建立自己的销售“御林军”。到了一家新企业，习惯招募一批老部下。以部下对自己的忠诚而自豪。这种“用人唯亲”的亲情管理，对职业经理人来说，无疑是给自己埋下了颗定时炸弹。
某些管理者之所以喜欢重用老部下，是基于以下几点考虑：一是对老部下比较了解，用起来得心应手。二是老部下对自己忠诚度高，易于结成利益共同体。三 是重用老部下，容易把过去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。
但这种亲情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四点：
1、容易在部门内部，形成两派对立。企业的老员工看到新员工受到重用必然就会感觉到自己受到排挤。而新员工因受到老上司的重用而趾高气扬。销售团队的不和谐，会导致内耗。影响到团队的战斗力。
2、重用老部下，让企业的老板感觉到危机感。职业经理人最忌讳的功高盖主，让你的上司觉得难以控制。进入新的企业，首先要做的是将自己融入新的环境之中。过多的重用老部下，会让自己在企业中形成孤立。
3、重用老部下，无疑会承担更大的责任。老部下的任何过错，你都需要去承担责任。在管理中，碍于情面难以一碗水端平。
4、过于相信老部下的忠诚，会使得销售管理表面化。用亲情代替管理，会导致企业的销售管理制度形同虚设。
亲情管理还包括招募一些亲朋好友进入公司的各个岗位。用人唯亲为彻底颠覆企业的人才价值观。尤其是企业发展到一定的规模，以人情代替制度，会严重制约住企业的发展。
管理误区五、经验化管理。
企业在选择高层营销管理人员的时候，往往注重其资历和营销管理经验。经验对营销人员而言，既是财富，又可能是负担。中国的市场环境日新月异，企业的经营风格更是千变万化。对职业经理而言，进入新的企业，面临的第一大难题是如何把自己所积累的经验和管理才能融入新的市场环境和企业的经营风格之中。一味凭借以往成功的经验，“一招鲜”通吃四方；是很难行得通的。
“经验主义害死人”是许多营销管理者得出的结论。经验化管理常常表现出以下几种类型：
1、复制以前的成功模式。曾经在其他企业取得成功的范例，会成为许多营销人夸耀的资本。进入新的企业，想当然希望再次享受成功的喜悦。恰恰忘记了大的市场环境发生了变化，企业之间存在着差别性。这种“刻舟求剑”的营销行为，其结果可想而知。
2、凭经验想问题。某些营销管理者升至企业的管理高层，渐渐地脱离了市场。习惯左在办公室里听汇报。凭借着以往的经验想问题。做出的决策难免会出现偏差。对下属反映的问题偏听偏信，必然会导致管理力的削弱。
3、沉湎与以往的经验，不愿意新的尝试。成功者满足于取得的成就，习惯于守住已取得的成果。变得保守，怯弱。所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，取得了成功，却丧失了创新的勇气。过于爱惜自己的名声，变得患得患失。企业的营销团队失去了活力。
管理误区六、程式化管理。
营销管理管理最为忌讳的“一潭死水”。管理制度多年不变，一切按流程走，缺乏机动性和灵活性。营销的中心意旨是“创新”。没有创新的营销是难以有生命力的。尤其是中国市场受整个社会大环境的影响，难以有规范性。营销思维缺乏更新，就会导致营销机制的僵化和滞后。
任何制度都滞后与社会背景，因此制度需要有不断的修正和完善。程式化管理一般表现出以下几种；
1、军队化管理。许多企业管理者都羡慕军队纪律严明，整体划一的管理水准。希望把军队的管理模式移植到企业来。如新员工入职必须经过军训，强调思想，行为的统一性，以培养营销人员的战斗力。这种管理思维有它的可取性。但真正落实到实际工作中，难以取得实际的效果。
2、表格化管理。以各种表格来规范营销行为，监督营销人员的工作行为。这种管理模式起源与外企公司，后被准备移植到民营企业。表格化的最大优势在于对营销活动作全过程的管理，明确了营销人员具体的工作内容，提升了工作效率。但因国内企业营销战略的不清晰以及营销模式的不成熟；在实际操作中会出现管理成了流于形式，呈表面化的弊端。
3、数据化管理。众多管理者都迷信“用数据说话”。对各项营销行为制定了数据指标。如营销人员每天需拜访几家客户，铺几家零售终端，完成多少销售量。用数据来量化营销管理行为，优点也很明显。营销考核制订时有清晰的标准，营销人员工作时有具体的目标以及能较为准确地把握住工作的进展。但真正在实际运用中，数据的准确度小，过度追求数量，往往会忽略了质量。
程式化管理在于强化企业的营销管理制度，强调营销人员潜能最大的发挥。但也存在着以下不足：
1、管理思维的僵化，会导致企业创新力的不足。管理模式滞后于市场，导致制度与现实不相融。
2、形式重于实际。使得营销人员的工作流于形式，应付上司。中层营销管理人员权限范围被削弱，上层与基础间相脱离。企业对市场的灵敏度和反映力降低。
3、理论高于实际。对营销理论的迷信，往往会导致企业程式化管理的出现。营销理论日新月异，各有主见。中国市场本就不规范，不成熟；各行业，各阶段都有不同的特点。难以用一个标准来规范企业营销行为。
用营销理论来指导营销行为，会使得企业的营销活动偏离正常的轨道。
误区七、遥控式管理。
某些企业的营销主管长期做在办公室里，以电话传真来管理市场。对自己过于自信，崇尚“运筹帷幄，决胜千里”的大将风度。等那天明白了营销人员描绘的与实际状况冰火两重天，为时已晚。营销讲究的时效性和准确度。以电话来遥控管理，其结果是管理者的想当然。娃哈哈总裁宗庆后70%的时间都在跑市场，他深刻明白了不下市场，就难以真正了解市场。做为营销管理必须经常性地深入市场的第一线。“没有调查，就没有发言权”
营销管理往往是琐碎的，繁杂的工作。营销管理者往往会被具体的事务所缠绕，沉湎于具体的工作细节；而忽略了真正工作的重心是对营销整体的把握。营销管理者首先是企业经营方向的引导者，对市场基础的感性了解和行业走势的判断，才能真正对营销行为做出决策。
遥控式管理的弊端主要体现在以下三点：
1、过于注重细节，而失去对大局的控制力。管理是不断发现问题，解决问题的过程。管理者只有走出去，才能真正发现问题。
2、对市场了解的片面性，而直接影响到决策的正确性。遥控式指挥者往往是“跟着感觉者”；“拍脑袋定决策”。这会直接造成企业资源的浪费。
3、对下属失去督察力。长期高高在上，会形成下属欺上满下的工作作风。对下属缺乏督察，就会直接影响到企业的营销战斗力。
误区八、松散型管理
企业发展到一定的规模，许多大中型企业纷纷采用营销总部下设分公司的运作模式。各分公司经理负责一快区域，独立开展市场营销活动，成为企业核心营销中坚力量。为强化分公司的管理职能，保持住中坚力量的稳定性，提高企业的快速反映力和应变力。某些公司将分公司改制为由分公司经理独立承包运作。分公司的性质转化成在总公司领导之下的独立经营单位。企业的营销管理趋于松散化。
这种松散性管理模式着力点在于：把分公司经理的个人利益和企业整体利益捆绑在一起，以调动分公司经理的工作热情。缺点也很明显；分公司经理承包独立经营，直接改变了分公司的性质和分公司经理与企业的从属关系，使得企业的管理制度在执行中走形，短期利益和长期利益，整体利益和局部利益出现碰撞。管理出现松散化。
松散性管理的短板在于以下几点：
1、削弱了企业对产品销售渠道的控制力。分公司独立经营，销售渠道主要掌握在分公司经理手中。分公司经理承包分公司独立运作，就把原为企业的市场资源转化成分公司经理的私人财产。如分公司的忠诚度出现偏差，就会直接影响企业的正常的营销活动。
2、会使分公司基层营销人员对企业缺乏归属感。分公司独立经营真正得益者往往是分公司高层管理者。其他员工反而少了安全感和企业的忠诚度。分公司经理为保障经营利益最大化，往往会克扣员工的福利。分公司的员工会觉得自己是“后娘养的”，对企业缺乏归属感。
3、对市场丧失了拓展力。新产品的推广，新市场的开发；前期都需要费用的投入。这对分公司而言，往往为一己之利，丧失了对市场拓展的热情和积极性。什么产品好销，就销什么。不利于企业长久的发展。
