传媒公司绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：传媒公司绩效考核制度范文

为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：

一、基础工作的进一步开展

1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、部门的增设及人员配置

1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理（总监）以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。

2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。

3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告（户外LED大屏），预计需要工作人20人。

三、强化浓缩人员素质培训

2011年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2011年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研

以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，2010年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料。:

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、突破业务范围，成立合作投资机构（暂定“天幕营销策划机构”）

1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。

2、参与竞标收购淮海广场（新亚、清江商场）广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。

3、承包高速淮安南出口处的三块广告位（高炮）。

4、大运河广场全彩大屏（80平米）的设立，启动资金300万人民币。

第2篇：传媒公司绩效考核制度范文

关键词：人力资源；资源配置；绩效管理

我国多地的高速管理机构近年来随着高速公路事业的蓬勃发展在人力资源开发、管理、培养等发面不断取得不菲的成绩。而限于传统模式、观念和机制，在面对新时代的机遇与挑战时，我们在仍停留于理论认识的管理方法上显露出了很大的不足，为此，各高速公路管理机构正在努力积极寻找解决方法。在考虑相关解决措施与方案时，高速公路管理机制应该对加强人力资源战略管理、正确认识人力资源的基本内涵、构建以人为本与科学合理的人力资源管理机制以及全面提升职工队伍整体素质等十分迫切的问题进行优先考虑。以此为题，拙文给出一些分析与见解，以下为详述。

一、高速公路管理机构人力资源现状

（一）员工层面存在冗员现象与人才稀缺现象共存局面

高工资与高福利的稳定工作吸引了大量非专业人员通过各种社会关系涌入高速公路行业，与高速公路管理机构内部衍生出许多员工公司福利挂靠到高速公路管理机构的经济效益不佳却由于种种原因无法精减的附属企业，两者是导致机构内部冗员的主要原因。由于大多数人员的进入是靠关系，机构考虑到各方面原因没有做出裁员等相关措施，致使机构内部出现人浮于事、士气不振等负面现象出现。在大量非专业人员涌入的同时，机构工程技术人员相对丰富，而在与市场相关的专业上优秀的人才却非常之稀缺，譬如经济、人力资源、管理、法律、管理工程等，使得高速高速公路在多种经营上碰壁的主要原因便是没有充分开发利用稀缺人才。

（二）绩效考核方面

1.操作：绩效考核制度过于简单化的分为优、良、合格、不合格，考核者在考核过程中参与了过多的主观性与随意性从而严重影响了考核结果的公正性，使得绩效考核变成了一种毫无意义的程序式考核。

2.管理者：绩效考核指的是一套正式的结构化的用来衡量、评价、以及影响同员工工作有关的特和结果的考核制度，是事后考核工作的结果，而考核管理是由事前计划、事中管理和事后考核集为一体的系统。绩效考核即使作为绩效管理至关重要的一部分，也是不能够取而代之的，而再优秀的绩效考核也是成为不了成功的绩效管理。但对于这一基本而又非常重要的理念，大部分的管理者并没有理解而是简单的把绩效管理与绩效考核等同化。

3.目的：错误的把及时调整工作待遇及发放奖金作为绩效管理的目的，错过提高员工素质进而实现未来组织战略目标的的最佳时机，与绩效管理的初衷相悖。

4.人事管理制度：大部分高速公路管理机构所用人事管理制度仍旧落后的沿用上世纪80年代停留在人事档案上管理的人事管理，无科学依据的人力资源规划，看资历和关系用人，依旧计划经济的用人制度，不够完善的利用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系。

二、人力资源管理认识的误区

人力资源管理为组织所创造的价值大小直接取决于管理者与员工对人力资源管理是否正确认识。而在现实工作中，管理者与员工对人力资源管理的认识还存在许多误区，以下为典型方面：

（一）人力资源管理仅属相关部门管理

大部分员工错误的认为人力资源管理是人力资源管理部门的责任，使之无额外效益可言，成为仅具有作为业务部门的辅助部门功能的部门，这源于管理者与员工对资源管理系统没有系统性的理解。没有高层及其他部门的支持，许多管理、考核、培训都沦为仅流于形式，而使整个管理系统难以人力资源管理的理念达到期待值。

（二）“人力资源管理”即“人事管理”

20世纪80年代人力资源管理的理念被引入我国，在经历了20年的发展历程后现在已经被各行各业所接受。现代人人力资源管理是一种侧重计划性、整体性而别于注重实际操作的传统人事管理的具有行政事务性的管理方式，它区别于传统人事管理的最重要的一点便是现代人力资源管理工作更加注重对于人才的培养、开发以及激励，通过员工与组织之间所建立起来的心理契约增强员工的工作动机进而尽最大可能的发挥个人潜能。

三、对高速公路人力资源管理

在不违反保证高速公路公益性的前提之下，迫在眉睫的问题便是积极研究、探索高速公路管理机制去最大限度的提高高速管理效益、同时逐渐建立与完善与社会经济发展相适应的高速公路人力资源管理体系。

（一）相关工作思路

1.侧重点放在保证政令畅通。近年来，铁路多元经济正在发生一场重大的革命，而各自为政、各行其道的工作风气导致企业管理混乱而使改革的道路加长的局面是注定的，变革需要建立在一个安定的社会形势，员工听从铁道部统一安排、部署决策和步骤的有秩序的行动的基础之上。

保证政令畅通成为开展有效监察的着眼点，在实际操作上为保证国家铁路的各项政策得到及时的贯彻落实很大层面上取决于加强对象贯彻执行国家法律、法规和各项经济政策情况的检查力度，以及对违纪员工的得力处理。

2.视监察企业管理工作行为为工作重心。我国改革的目的之一是同时作为铁路多元化经济发展的目标的建立科学、合理及高效能的现代企业管理运行机制。当下存在不少的铁路多元管理人员由于个人素质底下和法纪观念薄弱而，在很大程度上的损害了铁路部门的声誉的同时也削弱了企业的市场竞争力。因此，要把有效监察管理人员的管理行为作为工作的重心。

3.根本目的在于提高经济效益。铁路企业的效能监察必须以提高经济效益和职工的收入水平为最终目的开展工作。

（二）具体建议

1.建立科学效绩评价的同时不断完善效绩管理。首先，结合组织发展规划根据本单位的的实际情况对各岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观评价，编写详尽的岗位说明书、确定薪酬结构等完成科学的工作分析。其次，在对员工岗位的有效分析之后，制定相关的组织目标和个人目标。在整个目标的制定过程之中，员工广泛积极地参与有助于团队效绩与个人效绩的有机结合，也有助于效绩考核的有效落实。最后，为了提高业绩水平，机构应该高效利用考核结果，注重与员工的沟通与及反馈，积极发现问题所在。

2.优化人力资源配置。在人力资源内部供给的基础上建立人才信息库及内部人才库、拓展人才信息渠道、充分掌握人才信息是优化人力资源管理的要点，除此之外，还需要掌握最为基本的本单位现有人力资源状况。站在个人价值的角度，重视人才、创造一个良好的工作环境是吸引众多人才聚集的关键所在。在使用以竞争上岗、双向选择、择优录取的原则而又公正、公开、公平招聘的用人制度的同时加大人力资源的开发投入与不断提高人力资源素质，有助于优化的提速。

3.合理降低人工成本，精减冗员。一个优秀的机构所存在的员工都应该是在其职，尽其能，而并非程序式在职。适度加大浮动工资在固定工资与浮动工资比例中的成分，通过裁员或者依能定薪的方式精减人员。

4.完善激励机制，激励人才发挥。机构的奖励制度要讲求物质与精神同步。于物质，应该将管理、技术、知识等人力资源作为重要生产要素融入薪酬配置体系，以增强薪酬调节；于精神，应该要充分挖掘员工潜能以提高组织效率，让每个员工都参与高速公路运营管理以增强团队意识，明白个人利益与团队利益之间的连带关系。合理的奖励机制会强有效的促进机构的正面发展。

我国高速公路机构的良好发展取决于优秀的人力资源管理体制，唯有在人力资源管理机制上做足功夫，我国的高速公路事业才能蓬勃发展。

参考文献：

第3篇：传媒公司绩效考核制度范文

以“观念创新、强化服务、爱岗敬业、真抓实干。”为宗旨全面完成06年公司制定的各项任务和经济指标。

一、06年总经济指标：770万元。

（一）XXX橱柜门业精品城摊位租赁费（含物业费）656万元、广告费8万元；

（二）中城大厦物业费35万元、采暖费38万元、电费28万元，其它收入5.3万元。

二、2006年度XXX公司的主要工作

（一）加强团队建设、提高主人翁意识、树立企业文化；

1、抓基础建章建制完善目标管理责任制：经过对接管原荣达大厦后近3个月的总体情况了解发现，部分岗位的职责还需完善，例如：更夫交接班制度、保安员换岗制度、电梯工管理制度等。在2006年的工作中我们将对这些特殊岗位的岗位制度进行重新编写，力求完善。

2、制定员工考核制度：员工考核制度的制定，主要是为了使奖

罚制度有章可循。并且员工考核制度的制定可带动员工主动工作的积极性，提高工作效率，更便于对员工的管理工作。员工考核将分为日常行为考核及绩效考核两方面。日常行为考核将侧重于对考勤、行卫规范的考核；绩效考核则侧重于对员工工作能力、计划及工作目标完成情况的考核。

3、制定员工培训计划：要使各岗位的人员都能发挥其最佳的

工作能力，除了靠其自身的努力外，对员工的再次培训也是十分重要的。为此，办公室将针对特殊岗位，如：消防员、商务咨询员、管理员、保洁员等直接接触业主、业户或外来访客的人员进行岗位知识、岗位技能、大厦相关的基本知识的培训，除由办公室现有人员负责培训外，还将外聘相关领域的优秀讲师为我们讲课。对于各部门管理层人员，我们也将定期对其进行人员管理、客户管理、商务礼仪等多方面的培训。

4、统一着装、展示企业文化、树立企业形象：在2006年我们将参照按股份公司的制度的标准及样式，为XXX物业公司的全体员工制作工装及胸卡。要求所有人员着工装、胸卡上岗，并将出台相应的管理方案进行管理。这一计划如能实行必将在广大消费者及业主业户中树立起我XXX物业的良好形象。在统一着装的同时，我们还将把各部门办公室的室内外环境，按照相应的规章严格检查，使我XXX物业真正成为一家管理高效、办公环境整洁优雅的现代化、高素质的管理团队。

5、时刻牢记安全第一，把消防、安全融入日常工作中。

消防保卫工作是公司上下齐抓齐管的一件大事，在2006年除了要定期进行消防演习外，我们还将加强对消防员、保安、监控等相关人的岗位责任、工作流程的培训。还将在公司内部开展“增强消防意识、牢记安全第一”的学习活动。届时将邀请消防部门的宣传工作人员来为全体员工讲课，增强员工的消防意识、安全意识，学会遇险不惊、自如应对。

（1）加强治安综合管理。大力清查商铺内易燃易爆品。加大对占道消防通道的管理力度，完善商家装修及改建的审批制度，加强对施工过程消防监护。对有如上违反有关规定的业户，予以严肃处理,我们发现一件，处理一件。

（2）坚持“以防为主，防消结合”的工作方针，强化员工消防意识，做到警钟常鸣。认真落实好消防责任制，积极开展防火宣传，普及涊防常识，提高防火警惕性。一旦发生火灾知道如何报警和使用灭火器材进行扑救。力争年内和消防保卫部联合开展2—3次全员培训和实际演习。加强对消防保安人员的选用，强化业务培训，提高专业技能，树立良好的保安队伍新形象。每逢节假日前夕，都要进行有针对性的消防安全大检查，及时发现消防隐患和安全隐患。

（3）用制度规范行为，不断提高保安服务质量。

建立健全各项规章制度并严格考核。整顿作风，严明纪律，树立管理、服务和维护治安新形象，提高队伍凝聚力、向心力和感召力。

6、严格工程改造与施工的管理：2006年内将进行橱柜城行业布局调整、货梯改造、业主会所建设等多项大的工程。在这些工程实施的过程中，第一：保证安全施工；第二：保证工程质量。

7、员工食堂的管理：对于食堂的管理主要侧重二个方面。

（1）保证安全、食品卫生、环境卫生。食堂是消防安全的重点部位。因此，对于食堂每日用液食堂每日用液化气、油、明火等都制定了相关的操作规程及使用办法，杜绝一切安全隐患。

（2）在伙食补助及个人承担费用数额有限的情况下，做到粗粮细做，并要求食堂管理员制定出每日的菜谱，做到菜肴天天翻新，并根据不同人的口味要求进行合理的调整，食堂开始供餐的近三个月的时间里，公司上下全体员工（尤其是原荣达员工）都称赞现在食堂的伙食不但菜肴经营变换而且也可口了。

8、提倡节能降耗：在公司开展节能降耗的大讨论。发动所有员工献计献策，对于在节能降耗方面有空出贡献的将报请集团给予奖励。此外，在日常工作中也提出节约每一张纸、每一滴水、每一度电，做到人走灯熄，杜绝长流水、长明灯现象。

（二）XXX橱柜门业精品城的主要工作。

强化服务、提升业态，繁荣发展商城。2006年XXX橱柜

门业精品城的经济指标是664万元，其中摊位租赁费为656万元，占总经济指标的85.2%。也就是说XXX橱柜门业精品城的经营状况直接影响着明年的XXX公司的经济指标是否能完成。为此我们计划在抓管理的同时，我们还将强化管理干部及员工的服务意识。以“客商为主体”，一切工作围绕经济指标和客商这两个核。

1、做好商城摊位租金的及时全额收取工作：

制定出商城摊位租金收取的相关预案与预定金文本、做好催缴全款的准备工作。

2、全力做好商场四、五层招商工作：

为把专业化的橱柜门业商城做强做大，顺利完成2006年度经济指标。结合2005年底招商的实际情况，对2006年的招商计划进行重新修订，以确保招商工作能如期如数完成。

3、适时做好商城行业布局调整改造工作。

XXX橱柜门业精品城建筑面积近2万平方米，现有业户94户，经营面积5514平方米。经营行业为橱柜厨具和门业，分布在1-3层，东区为橱柜、西区为门业。

由于商城内橱柜门业的布局很不合理。每层都是东区经营橱柜，西区经营门业，这样的布局不仅杂乱无章，并且不符合消费者的消费习惯，还影响到三层商场也活不起来。我们计划是在原有业主租赁期（一年）满后，或在可能的情况下在春节前后实施调整改造，将现在的“东西区”一、二层全部调整为门业；三、四层全部调整为橱柜行业。

（1）根据商城现有业户实际情况做好商城改造调整布局工作。

（2）制定摊位调整布局时所能出现一些相关问题与解决方案。

（3）制定规划出商家，调整拆迁装修摆货期间的相关流程与部门人员安排。

4、做好商城广告费用的及时全额收取工作：

（1）做好室内外现有广告位的重新统计与规划工作.

（2）做好室内外广告位的再开发规划工作.

（3）制定好合理统一的米与整体出租价格.

（4）积极联系场内外业户资源做好商城广告出租工作与费用收取工作.

5、商城的宣传与推广工作：

（1）以“5月份的橱柜文化节”“9月底的门业精品博览会”的为主题，大力展开宣传攻势。

（2）“家装大比武”“一站式购物”与“房地产开发商优惠互补”相结合。

（3）筹集经费印刷大量DM单到相关区域长期发放.

（4）制作明显、特色、品味的综合类报架到兄弟市场摆放扩大知名度与宣传力度.

（5）长期开展小区摸底踏实地做好新开盘小区的“集采”活动.

（6）做好路牌与相关宣传媒体的选择组合租用预案。

（7）重塑商城与场内导购员的整体服务形象

6、收集、分析、处理同类市场的经营动态，做好市场预测：

（1）加强对主要同类市场的调研工作，及时掌握指导业户第一时间做好产品转型与调配工作。

（2）掌握产品价格指导场内业户适时做好价格调整。

（3）掌握相关同类竞争对手活动促销方案与计划，提前制定应对策略。

（4）掌握熟知行业的发展趋势与相关动态。

（三）中城大厦物业管理的主要工作：

2006年度中城大厦的经济指标是万元，其中收缴物业费为35

万元；收费采暖费为38万元。为保障这一经济指标能顺利完成，大厦物业部将在2006年度着重加大对物业费、采暖费的收取力度。

1、认真贯彻执行《物业法》和《XXX市物业管理条例》：

以《物业法》和《XXX市物业管理条例》为指针，坚持贯彻“业主第一、服务第一”的管理理念，全面做好2006年物业管理的各方面工作，全面推行目标管理。

2、管理目标：

（1）为业主服务满意率达到95％。

（2）部门级业主投诉率控制在5％；公司级投诉率控制在3％；大厦治安案件全年控制在三起之内，力争杜绝。

（3）如大厦验收合格，力争治安防范或环境美化有一方面评上区、市级先进单位。

（4）扩大服务范围，提高工作效率，加大解决遗留问题的力度。根据大厦现状和本年度各种费用收缴情况，前期遗留问题是业主关心的焦点，为此物业部把新一年工作的重点放在提高工作效率，解决遗留问题上。争取在3月底前督促房地产公司解决大厦目前遗留的房屋质量、房证、欠款等问题，业主会所争取5.1前投入使用，上半年内完成业主委员会的成立工作，年底前力争物业管理通过ISO14000质量体系认证，为新年度物业费和采暖费的收缴提供前提条件。在处理房屋质量问题上要求做到接到报修后10分钟内到现场本查看情况，小修当天完成，大修不超48小时。同时认真做好业主的建议投诉工作，建议台帐，逐项登记，能解决的马上解决，不能解决的迅速上报，并及时向业主反馈结果，尽可能让业主满意。进一步加强房屋服务中介等工作，通过提高服务功能和服务质量，争得业主对物业工作的支持和理解，为物业管理和费用收缴奠定基础。

（5）强内部管理，苦练内功，为全面完成全年经营和管理目标奠定坚实基础。总结一年工作经验，进一步完善各种管理档案，简化工作程序，在管理人员当中开展贯彻《XX市物业条例》工作，提高工作能力和素质。在贯彻《条例》的同时在业主中做好各种应缴费用的政策、标准等宣传工作，确保06年各项指标完成。

第4篇：传媒公司绩效考核制度范文

【关键词】 农村供电所；低压台区；线损管理；降损措施

引言

农村低压线损问题一直是影响农村供电的一个重要因素，农村地区由于交通、经济、技术等局限性因素也一直没有彻底解决电力方面的问题，虽然有周期性的农网改造等工作在逐步提升农村电力供应的安全性和持续性，但线损问题是受使用时间、自然条件等因素的持续影响的，因此找到低压台区等地方线损高的原因以及管理上的一些问题对于降低线损有很大的帮助。

1.低压台区线损的类型

低压台区线损的类型有固定损失、变动损失以及其他损失三种类型。固定损失如电能表损耗、电晕损耗等；变动损失如配电变压器的铜损、低压线路上的铜损等；其他损失如电力设备运转过程中造成的损耗等。

2.线损管理存在的问题

2.1网架不合理

很多农村都在山区，其电力用户点多面广，多为迂回路线，超供电半径路线很多，负荷点也不集中，大部分电源布点与负荷中心偏离，而现今随着我国经济的快速进步，用户用电量明显增多，这使得原有线路导线的截面积匹配不了供电负荷。

2.2设备陈旧

一些耗能很高的变压器还在使用，线路导线的截面积小且已经破旧等设备方面的原因造成线路损失。

2.3配电变压器的运行问题

相比实际的用电负荷，配电变压器的容量太小，出现了“大马拉小车”现象；最近几年由于居民用电量的飙升，很多地区出现了配电变压器超负荷运行的现象。

2.4树障问题严重

在一些山区，每当雷雨、下雪时，树木往往给线路造成障碍，导致电能流失。

2.5低压台区抄表员责任心问题

一些农电工的责任心不强，造成了电表的错抄、漏抄等问题，如果其负责的台区的电力用户太少，哪怕抄表出现一点差错都会影响到该台区的线损统计，将使该台区的线损率产生负值。虽然线损率的负值在下次就会自动消失，但是这对当月的线损分析造成了影响。

3.低压线损高的原因

3.1窃电现象突出

在技术上，提高线路质量为线损的降低提供了有效保障，但与此同时也产生了人为因素。农村电网改造之前，农村的电力用户实行的是多个用户联合起来得“多户联表制度”，电费结算表是联表，各用户又分别有分表，通常情况下，各分表的指数之和就是联表的指数，如果各分表之和小于联表指数，这就表明存在窃电的现象，各电力用户之间自然会互相监督，以防有用户窃电。农村电网改造之后每个电力用户一块电表，各自的表就是各自的电费结算表，用户直面供电所，没有了之前的用户与用户的互相监督，相反，有部分用户还从之前的相互监督转变为农改后的相互“合作”了，各自相互“交流”窃电“心得”，传授窃电“方法和技巧”，有的甚至还联合起来实行“轮流值班制”对农电工查电工作进行“反侦察”，若有电工查电就互相通知，增大了查出的难度，在农忙或灾害时节特别突出。

3.2电能表按周期校验难度大

农村电网改造之前，供电公司校验表计不是免费的，电力企业可以将这些费用来解决台区的巡回校验支出，然而随着国家出台校表免费政策后，再加上一些企业由于政策为其带来的亏损的不利影响，这导致县局层面没有多余的资金来填补这笔上门校验表计的不菲支出，而只能等表计出现故障才可以上门校验。然而农电工的工作量又特别大，其负责的台区的表计通常在当天不能完成安装，为了防止产生争执，也就任由表计超过校验期，由此造成的表损可想而知。

4.农村低压线损降损措施

4.1加大宣传力度，杜绝窃电行为

供电公司应充分利用各大宣传媒介，让人们认识到电也是一种商品，窃电也如偷窃其他商品一样属于犯罪，电属于国家公共财产，窃电甚至会受到更严厉的惩罚。与此同时，联系协调公安部门，取得其支持并与之进行窃电行为的查处，对于查处出来的窃电分子一定要给以严厉的惩罚，坚决不能放纵其再次窃电。

4.2增加现代化设备，实行微机化管理

目前用电管理最有效的方式之一就是实行微机化管理，将每一个农村电力用户建立起各自的微机档案，然后把每一个台区的真实的电力用户户数及其资料信息准确保存到微机，电费发票由微机系统统一打印，每月对抄表率进行考核。对于常年不在家，不用电的用户及时从微机系统中消除，其需要用电的时候随时为其送电并将其纳入微机系统。用电缴费要公开，方便用户对供电公司工作的监督，以及对其他用户进行监督。

4.3及时清理树障

供电公司应该和乡镇政府进行沟通并协调各村组，在法律允许的范围内以及村组积极配合的情况下及时对给农村低压线路造成阻碍的树木进行清除，从而解决树障带来的线损升高的问题。如果有必要，可以将之汇报到县局，拿上法律武器，一定不能怕麻烦和怕得罪人，小树一旦长大，越来越多，形成森林了就更加难以解决了，同时也会大大增加人力、物力和财力。

4.4加强线损考核

供电相关部门制定出一个科学合理的线损管理考核制度。（1）将线损考核与工资绩效考核相挂钩。每个抄表员对应管理相应的台区，将线损率的高低与抄表员的绩效工资联系起来，对线损率低的台区抄表员给予适当的奖励，而线损率高的台区抄表员进行排名通报，并进行相应的处罚。（2）严格按照抄表例日进行抄表核算，严禁未经审批更改抄表时间，严禁漏抄估抄，一经发现按营销差错处理。

4.5加速更换旧电表，确保计量表计的准确

供电公司应该投入部分资金，将广大淘汰类、技术落后累、不符合典型设计类电能表及时更换，以保证用户电表的准确度，降低因电表准确度不够带来的线损。

4.6完善制度，规范管理

我国农村地区用电管理存在体制复杂，责任划分不清楚，产权不明了等一系列问题都对管理造成很大的困难，管理不合理就会导致电价不断提升，线损率高等后果，体制和管理因素导致高电价不仅会损害人民的利益也会阻碍农村电力事业的发展，因此必须深化改革，完善制度，规范管理。线损管理是一项复杂的、系统的工程，要统筹协调整个电网工作必须有相应的配套制度，要形成指标落实、分工明确、分级负责的管理秩序，还要建立指标管理体系，要认真严谨、科学合理、实事求是的制定指标，真正做到切实可行。

5.结语

农村低压线损问题并不是没有解决办法的，除了本文提到的一些措施以外，许多地区也有自己独特的解决方案，随着科技的进步、技术的提升，在完善农村电网，保障农村人民用电方面已经有了长足的进步，相信在未来的日子里还会有更加妥善的解决办法的。

参考文献

第5篇：传媒公司绩效考核制度范文

关键词：企业风险管理

企业面临的内外部环境不断发生变化，不确定性正日益成为企业各级组织所必须面对的常态。通过“不确定性”这一独特的视角，在企业活动的各个环节使用风险管理的方法和技术，可以强化各专项业务的管理，提升整体管理水平。

一般来说，企业可从以下几个方面着手，开展全面风险管理。

一、构建四个体系，搭建全面风险管理基础平台

1.建立组织体系

企业应在现有组织结构框架的基础上，成立全面风险管理领导小组，统一领导和组织全面风险管理工作，组长应由企业高层管理者担任，成员由相关部门负责人组成。在企业管理部门设立全面风险管理办公室，负责日常组织管理。

2.建立管控体系

建立“五位一体”管控体系，在充分发挥内控、审计、监察、稽核、法律作用的基础上，组织相关部门共同研究系统管理问题，分析产生原因，通过完善管理制度、调整管理体制和运行机制，达到解决原有问题、防范类似问题再度产生的目的。

3.建立报告体系

风险管理报告应当为决策者提供重要参考并切实解决实际问题。企业应根据管理需要、自身实际和习惯，选择和设计风险管理报告的类型和模板。风险管理专业人员负责汇总各类风险信息、数据、分析和评价报告，对跨部门业务的重大风险提出解决方案，为下属单位开展风险管理工作提供技术支持。

4.建立考核体系

企业应制定《全面风险管理考核制度》，明确风险管理的考核目标、原则、程序、对象、范围和标准，并把风险管理评价与管理层的绩效考核结合起来，逐步建立重大风险责任追究制度，不断完善风险管理的考核体系。

二、执行五个步骤，理顺全面风险管理基本流程

1.开展风险识别

每年年初，企业应根据自身发展目标和战略，广泛、持续地收集与风险管理相关的内外部信息，运用有关的知识和方法，对各种风险系统、全面和连续的进行辨识、归类，并分析产生风险事故的原因与过程。

（1）主要风险分类。根据《中央企业全面风险管理指引》，企业一级风险一般可分为五大类，即战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。对照一级风险分类，由职能部门根据日常业务内容和岗位职责，结合工作目标，对不确定因素较多的业务或流程进行二级类别划分，编制风险分类清单，由全面风险管理办公室进行汇总整理。

（2）建立风险事件库。为有效识别分别风险事件，可采取“四三二一风险识别法”，以有效提高风险评估的可操作性“四三二一”风险识别法即四个负面的责任内风险、三个负面的责任外风险、两个正面的责任内风险、一个其他风险事件，以调查问卷的形式，对重要岗位人员进行风险调查，由风险管理员负责整理，建立风险事件库。对已识别风险的可能性和影响程度进行评价，制定具体的风险应对措施，并动态评估、持续完善。

2.组织风险评估

在风险识别的基础上，可采用定性或定量方法，对风险发生可能性和影响程度进行预计和估算，最终确定风险评级。

（1）风险评估工作的组织。企业应建立风险评估工作标准、程序和方法，制定风险评估计划，组织协调和指导各职能部门和单位开展风险评估工作。各职能务部门应按照规定标准和程序，组织开展本业务系统风险评估工作。

（2）风险评估方法。企业应根据自身经营目标，结合风险偏好及风险承受度，制定风险发生的可能性及影响程度的判断标准，以及风险评级标准等。风险发生的可能性和影响程度均分为五个档次，即：极低、低、中等、高和极高。风险评级分为三个档次，即：重大风险、重要风险和一般风险。可运用定性、定量或定性与定量相结合的方法，确定风险评级。

3.做好风险应对

企业应根据自身条件和外部环境，针对所评估风险的不同属性，采取风险规避、风险降低、风险转移/分担、风险承受等风险应对措施，合理配置风险管理所需人力和财力资源，以有效控制各类风险。

4.抓好风险处置

建立重要风险预警机制，制定应急预案，明确超出预警标准和危机出现等情形后的责任部门和责任人、应对策略、工作程序及工作要求。对关键风险指标进行持续不断的监测，及时预警信息，并根据情况变化调整控制措施。对于影响严重的突发事件要快速反应，协同应对，建立统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制。

5.风险监控与改进

企业全面风险管理办公室定期组织相关部门和单位，针对各类风险的管理情况进行跟踪和监控，及时向领导小组报告风险信息。风险监控的主要内容可包括风险预警指标的变化情况和发展趋势，风险应对措施执行的有效性等。全面风险管理办公室负责组织对企业风险管理总体情况进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

三、加强宣传教育，推进全面风险管理文化建设

有效的风险管理体系建设必须以先进的风险管理文化培育为先导。企业首先应以现有的企业文化为背景，充分利用各种宣传媒体和形式，提升全员风险意识和责任意识，树立风险无处不在、无时不在、岗位风险管理责任重大等意识和理念，使广大员工认同并自觉遵守的风险管理理念、风险价值观和风险管理行为规范。

其次，应加大专业风险管理人员的培训力度，使他们成为培育风险管理文化的骨干，承担起向员工诠释企业风险文化的义务，并带领员工付诸行动，纠正员工的行为偏差。

第6篇：传媒公司绩效考核制度范文

【关键词】 风险管理； 上市公司； 公司价值

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007―2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。

二、已披露上市公司《风险管理制度》概况

国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。

在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。

鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。

三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析

（一）风险管理组织架构体系

有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。

进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。

（二）风险管理流程

风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。

（三）危机与重大风险事件的应对

近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。

（四）风险管理辅助系统

风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。

四、完善上市公司风险管理制度的对策建议

（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位

风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。

（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理

风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。

（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露

虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。

（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识

上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。

【参考文献】

第7篇：传媒公司绩效考核制度范文

能聚人者以一当十，能留人者以一当百。公关公司的发展，本在人才，要想留住人才，进一步做强做大，就需要在人才问题上下功夫。本刊记者在走访公关公司发现，作为公关咨询公司，尤其名气较大的公司招人容易，但如何留住人才才是关键。为了留住优秀人才，各个公司都会有自己的高招。

万博宣伟：人走茶更热

走进万博宣伟，给人一种时尚而又温暖的感觉，这里的每一个人都会很主动与你打招呼。人力资源总监郭艺介绍说，她在万博宣伟工作7年多了,依然保持着激情。

万博宣伟会提供多样的工作领域，帮助员工施展才干，成功实现自己的职业规划。在基本薪酬上，万博宣伟每年都会负责做公关行业的薪酬调查，根据调查结果，为员工制定在市场上较有竞争力的薪酬体系。

据郭艺介绍，如果有幸成为万博宣伟的一员，就可以与来自全球的精英和各种公关专才合作。另外，万博宣伟为员工提供各种培训和发展计划，并提供机会使他们能增强个人的领导力。“员工还可以申请加入全球和地区的交换计划，而全面和有竞争力的奖励计划，能有针对性地满足员工的各种需求。”

这些诱人的条件让许多公关人才跃跃欲试，然而，万博宣伟在招人的时候也非常苛刻。郭艺说，公司每天都会接到许多简历，看得他们眼花缭乱。说起简历，郭艺建议应聘者一定要把简历写得简单明了。“有些人投简历会把自己的过去、现在及将来写上好多页，放上很多生活照片，有时会给邮箱添堵，这种方式不可取。有些应聘者则很有创意，把简历制成一个漂亮的网页，然后把链接发过来，这些创意会给面试加分。”

万博宣伟在招聘员工时，比较看重员工的专业技能、知识面和态度。在招聘时，郭艺会通过和应聘者聊天及观察来决定是否录用。在她看来，公关咨询行业压力比较大，应聘者必须有积极的态度、勇于承担责任和积极解决问题的能力，这样才能成为行业的佼佼者。

有句话叫“人走茶凉”，郭艺说，在万博宣伟则不然，人走不但茶不会凉，反而热乎乎的。每年公司年会，万博宣伟都会邀请离职的员工回来做客，甚至有些离职的员工还会重新回到万博宣伟工作。对每一位离职的员工，郭艺都会弄清楚其离职的真正原因。“有时候，员工离职会以家庭为借口，但你要学会去判断他们的哪句话是真，哪句话是借口，找出真正的原因，才能有利于团队更好的发展。”

万博公关中国区董事总经理刘希平通过江苏卫视《职来职往》节目也招聘了不少人才，郭艺说，已经有一名员工正式入职，还有两名正在实习。郭艺建议公关咨询人员一定要锻炼自己的专业技能，丰富自己的知识面，同时要有个良好的心态，这样才能成为一名优秀的公关人。

博雅：一日即永远

博雅作为全球领先的公共关系传播公司，1985年进入中国，成为最早进入中国市场的国际公关公司之一。博雅对符合行业需求的各类人才求贤若渴。一直以来，博雅为不同行业的客户提供专业服务，因此在招聘过程中非常注重人才的多样性。博雅公关中国区人力资源经理王侠告诉记者，博雅在招聘时会着重考虑候选人是否具有以下特质：为人正直、出色的学习能力、优秀的沟通能力及团队合作能力、对公关行业的热情和客户服务意识。

如果你有幸加入博雅，入职当日即会有专人安排你的Day One Orientation，第一时间向你介绍在博雅工作所需全面的信息，包括公司介绍、规章制度、流程、办公系统的使用等。之后人力资源部的同事会带新员工熟悉办公环境，并把他们一一介绍给各部门的同事。接下来的一段时间内，还会安排公司及各部门的领导介绍公司的整体业务情况和不同部门的业务情况，使新员工对博雅有一个全面的了解。王侠说：“这些细节有助于新员工尽快融入博雅的大家庭。”

此外，由于博雅的新员工有很多是刚跨出校门不久的年轻人，公司非常注重对他们的培养。王侠说：“我们的管理者会向年轻员工解释他们承担的角色，在工作中给予各种指导和帮助，培养他们的专业精神，鼓励他们提出解决方案，并与他们探讨职业发展计划等，使他们能从每天的工作中积累经验，掌握技能，不断成长。”

如果有员工提出离职，博雅的领导层和人力资源部会与员工进行深入交谈，了解离职的原因。对于为寻求变化和发展而提出离职的员工，公司会根据具体情况，尽可能为员工在博雅内部寻找可能的发展机会，如接触不同行业，服务不同客户的机会，甚至到博雅在其他国家或其他城市的办公室工作。博雅会为这些员工提供一个宽广的职业发展平台。

当然，对于那些希望增加不同阅历的员工，博雅也很高兴看到他们找到自己喜欢的新工作，并与他们保持良好的关系。在博雅工作过的人都赞同这样一句话:“一日为博雅人，永远是博雅人。” 最后，王侠鼓励公关人要勇于接受挑战，保持好奇心，不断学习，总结经验，同时关心和帮助身边的同事、朋友和家人。

斯考特：不支持加班

斯考特公关成立于1996年，是一家致力于B2B市场传播与公共关系的跨国咨询服务企业。斯考特视自己的团队为最重要的资产。团队成员通过定制的培训项目和工作中应对的挑战，获得充分的职业成长机会。

斯考特公关中国区董事总经理成俊杰在接受本刊记者采访时说，斯考特在招聘时重点考察以下几点：第一，对待工作的态度和学习新知识的能力；第二，语言能力；第三，沟通能力。

从员工被招聘进入公司起，斯考特就开始对人才的培养进行长期投资。首先，会为每个人定制培训和发展的目标，经常提醒员工需要努力的方向。其次，注重把员工放在国际环境中成长，有计划地送一些员工到英国工作一段时间，了解不同国家对于公关的理解和处理方式。另外，也会把英国办公区员工送到中国来，在公司内部加深彼此的理解，同时塑造一种国际化的办公氛围。再者，为员工制定具体的考核目标，使员工清楚自己如何做才可以满足公司的期望，每个季度进行一次评估，使员工可以对自己的发展有一个清晰的认识。

斯考特一个非常显著的特点，就是希望员工工作和生活平衡，坚决反对加班，希望每个员工都可以准时下班。目前，办公室已经形成了准点下班的文化。另外，公司鼓励员工积极健身，为员工办了健身卡、游泳卡，鼓励大家利用中午时间健身。

关于行业人才频繁跳槽问题，成俊杰认为，这个行业总体说来现在的趋势是偏浮躁，因为机会太多，所以一些从业者频频跳槽，职位和薪水也水涨船高，但真正的水平并没有提高。成俊杰建议行业人要放平心态，更加看重长远的收获，踏踏实实在一个岗位上学习，真正了解企业传播工作的精髓。成俊杰说：“公关人要尊重自己的兴趣，做可以让自己快乐的事，如果单纯为了一份更好的收入而选择频繁跳槽的话，这样会失去人生的意义。”

关键点：注重感化教育

关键点传播集团成立于1998年，经过10多年的发展，已成为中国最优秀的本土公关公司之一。在人才招聘问题上，关键点人事主管胡健在接受采访时表示，公关从业者要具备行业从业经验，拥有新闻、市场营销、社会学、国际关系、公关广告等专业背景，熟悉媒体运作或政府关系者为佳。

关键点招聘员工第一看重的是有广博的学识及公关行业背景工作经验。第二，具备良好的学习能力。第三，拥有较强的服务意识和耐心。第四，具备良好的沟通和团队合作能力。“公关公司一般采取团队合作的工作模式，一个团队负责一个或多个客户。有时候公司员工需要和外地分公司同事共同负责一个客户，因此优秀的沟通和团队合作能力是非常重要的。”胡健说。

据胡健介绍，关键点目前已有健全的培训机制，建立了关键点策略研究中心、培训教育中心，成为各事业部的策略支持平台，而且有较为完整的人才维护和培养体系。关键点在每个季度会开展“金牌提案人大赛”，以实施人才培养工程为主，每周三的员工“学习日”，形成关键点独有的内部自助餐式培训，员工可自选培训项目，让员工有多种机会和广阔的空间实现个人的职业理想。

在激励机制方面，关键点传媒有较为健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，注重感化教育。例如：在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流机制，这样员工就会产生被信任和被尊重的感觉，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

关键点传媒集团董事长游昌乔建议行业人：1、增强自己在公关领域的专业知识和技能，有利于自己和所在的公司和行业都有较大的进步和突破。2、开阔视野，提升高度，因为公关人士都是为企业及企业领导层提供品牌、形象、公共关系等方面指导和建议的专业人才。3、在日常修炼自己专业能力的同时，按部就班地把自己的工作做好，与公司同事、客户和供应商等周边人群保持良好的沟通和合作关系。

趋势中国：注重人才培养

趋势中国成立于2002年，服务对象包括国内外政府机构、跨国公司、国有和民营企业以及非盈利组织。经过10年的发展，趋势中国已经跻身行业20强。趋势中国传播机构人力资源总监李女士在接受采访时说，趋势中国在招聘时主要考察的是应聘者的综合能力和与企业匹配度。

在趋势中国官方网站上，你可以看到这样一句话：我们为您提供的不仅仅是一份工作，更是您投入这一事业的机遇。李女士介绍，趋势中国非常注重员工的系统培训，拥有健全的培训制度：新人培养计划、优秀人才培养计划、紧缺人才培养计划、专项人才培养计划、创意人才培养计划、人才素质培训计划。

在薪酬制度方面，李女士介绍说，趋势中国通过专业机构，了解业界薪酬福利体系水平；根据水平，制订符合市场程度的薪酬福利管理制度及实施办法；完善与业绩结合的KPI管理体系的力度，从而发挥员工的主观能动性。

趋势中国非常重视员工的个人责任感，将企业离职率控制得非常好。对于离职率较高的部门，会剖析具体原因，对症下药，加强员工关系的正解管理，使员工有真正的归属感。在与离职人员的沟通方面，负责人事工作的同事会了解员工离职的真实动态，以便企业加强和改善相关环节的管理，以交友的方式与离职员工沟通，改变员工对企业的看法，从而减少离职后员工对企业负面信息的传播。

最后，李女士建议行业人士养成良好的阅读习惯，丰富知识储备，增强底蕴，学习行业内运作较成熟企业的工作流程及作业模式。

专家支招：教育实践相结合

从上述公关公司的招聘要求看，公关人才必须具备多种专业技能。中山大学政治与公共事务管理学院公共传播研究所硕士研究生导师谭昆智认为，专业的公关人才除了具备办公自动化等基本的工作技能外，还必须知识面广，最好在广泛的学科领域都有所涉猎，沟通、表达、写作、交际、组织等综合能力强；还要能扮演各种不同的社会角色并在其中自由转换。另外，随着中国公关行业的国际化程度提高，公关公司对外语能力强、了解国外客户文化的高素质专业人才的需求增大。

高校作为公关人才培养的主要阵地，在解决行业人才可持续发展中起着重要作用。谭昆智认为，公关行业人才结构是典型的金字塔型。为了让金字塔更稳定、更健康，形成良性的人才来源和培养链，公关行业必须实施人才的校园招聘，从本地走向全国，可以在有公共关系学专业的学校进行招聘，从近万名应届毕业生中，优中选优。同时，招聘活动在大学生心目中所打造的良好企业形象，更是提升了公关行业品牌的价值。

然而，在人才培养中，高校也面临一些困惑。谭昆智告诉记者，第一，供求失衡的困惑。当前的公关教育仍以知识教育为主，缺乏与实践的结合，培养出来的学生存在“高分低能”的现象。第二，公关行业的人才培养没有注重四种考核：形象考核、情商考核、能力考核和整体考核。

第8篇：传媒公司绩效考核制度范文

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结　语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

第9篇：传媒公司绩效考核制度范文

为此，我和20多名本班同学准备去民生人寿保险股份有限公司洛阳分公司(以下简称“民生人寿”)和洛阳市区的居民小区进行实习。

首先我们确定了实习内容，包含以下几个方面

1、了解保险公司形成体制、公司文化与发展史。具体了解民生人寿内部的组织体系、管理体系，总公司、分公司、支公司、营销部之间管理与责权利的划分。

2、了解保险公司在展业、承保、理赔等业务流程和熟悉主要险种和相关单证。具体知道民生人寿在人寿保险、健康保险、意外伤害保险业务营销中的主要环节、主要险种。

3、进行市场调查，了解人们对保险的具体需求和认识，保险营销现状并交流心得。具体向居民介绍民生人寿产品并力促成交。

遵照上述内容，我们的计划是：

1、花费一周多一点的时间，去了解民生人寿尤其是洛阳分公司的情况、民生人寿的主流产品和业务流程。

2、安排一周时间做市场调查，了解居民的需求和认识。

3、再安排至少两周的时间做保险销售工作，进行实战演练。

在民生人寿实习的一个多月的时间内，我们做了如下工作：

1、通过公司讲解了解了民生人寿公司情况

民生人寿保险股份有限公司成立于XX年，总部位于北京，是由全国工商联牵头、21家企业发起设立，由中国保险监督管理委员会直接管理的七家全国性保险公司之一。截至XX年，民生人寿已先后在北京、河南和上海等省市设立了十家省级分公司，60多家地、市级中心支公司、支公司或中心营销服务部，近300家区、县级营销服务部，初步形成了重点市场的机构布局。现有股东22家，实收资本金27亿元人民币，资本实力大大增强，资本规模一跃坐稳全国寿险业第四位，同时也创造了中国寿险业股东增资额度的一个新纪录。

2、学习了民生人寿的产品及其责任

民生人寿的业务经营范围包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险、上述保险业务的再保险业务和资金运用业务。险种包括：定期寿险、终身寿险、短期健康保险、长期健康保险、个人和团体意外伤害保险、两全保险和年金保险。具体了解了“合家欢”综合意外伤害保险，民生人寿《吉祥卡》保险，民生长乐保障保险等相关产品和其保障对象、保险责任、保单利益等知识。

3、在公司理赔服务部了解了理赔的流程

首先，如果发生保险事故，客户应及时向保险公司报案，并将相关的资料由自己或委托他人送到保险公司。其次，保险公司理赔部接到材料后，会马上立案，如遇重大事故或有疑问的事故，会派专人进行调查。第三，调查员根据要求，展开调查。第四，理赔员对材料进行审核，确定事故是否属于保险责任范围，计算出赔付金额。如有疑问仍可派人调查。作出核赔结论。第五，理赔员将审核意见和结论上报，专人签批，签批同意后结案。第六，通知客户领取赔款或其他书面通知。

4、深入市场展开调查，介绍产品并力促成交

首先，我和同学制作了调查问卷，先后深入到了十几个居民小区进行调查，询问了他们的需求以及对保险的认识。其次，在调查中有针对性的向居民介绍民生人寿的产品。第三，对有需求且有感兴趣的准客户准备计划书，进行多次拜访力推产品并成交。

三、保险实习中遇到的问题分析

通过实习，我了解到我国保险业存在着不少问题。既有保险公司和保险人的问题，也有居民的经济购买力和意识的问题。

1、 保险市场混乱，监管自律不到位

当前，我国保险市场十分混乱，手续费混乱，回扣，商业贿赂等在保险业内出现多，恶性竞争越来越突出，整个保险市场特别是人市场很乱，我国保险监管机构本身没有发挥出重大作用，监管很不到位，一是保监局人手少，管不过来，二来行业协会自律由于诸多原因落实很难，行业自律要发挥作用有待时日。

2、管理人员诚信缺失严重

以前一直以为是保险营销员不诚信，其实这是少数，大多是一些高管不诚信，特别是基层保险公司高管，对保险人员的承诺不兑现，对保险公司员工不诚信，高管们今天吃开办费，明天换单位，有的人三年换四五个单位。对广大投保人的不诚信，主要表现在有些高管不承诺赔付,人情赔、惜赔很多，有部分公司高管们首先自己没有法律意识，对保险法尚不熟悉，就能做保险公司高管，真是笑话。

3、条款难懂，障碍多，显失公平

在理赔岗位遇到的一些问题可以看出我国保险条款十分多且混乱，有的保险条款出现了重大偏差，闭门造出的条款显示公平，有的条款对消费者十分不利，造成保险合同纠纷不断，成为消费者控诉的目标。

4、保费较高，险种少

通过拜访，很多居民表示保费偏高，与收入不对等。广大人民群众要保险，没有能力买，在洛阳很多居民一年收入不到10000元，你要他花3000元多搞个养老保险，他一定不会的，每月基本上开销很大，不会去保险的。一个老大爷一年才8000，也不会花几千保险的，所以保险费相对高是一个严重问题。同时保险险种有些单调。

5、宣传不够，消费误区多，居民保险意识淡薄

保险业十分不注重宣传，从而导致保险基础知识很少人懂，媒体和群众对保险误解越来越深，又由于居民的思想观念问题，对保险的消费误区很深，这要求我们保险宣传工作多从解除保险消费误区、多宣传保险基础知识作起，而这个是广大公司不想作的，广大保险协会由于缺少钱，没能力作。

6、对关系营销在认识和实践上误入歧途

在激烈的市场竞争中，为了增加业务量，许多保险业务员采取的最直截了当的方法是“拉关系”。他们千方百计地寻找与客户有关系的权利机构、亲戚好友，通过“关系网”争得业务。甚至有的保险公司为了争取大客户、优质客户，不惜采取请客送礼或给予高额回扣等办法拉拢客户，更有甚者是所谓解决客户的“后顾之忧”，如以上言及的安排客户子女升学就业等。这既靡耗了保险公司过多的人力、物力、财力，又危害了保险公司内部的规范管理，滋生、助长了恶劣的保险营销模式。

7、轻视服务营销

保险公司为赢得客户，挤占市场，均不遗余力地开发新产品，意图通过产品创新扩展市场份额，但却忽视了保险作为一种“产品”的本质——服务，以及内生于此本质的最重要的竞争手段——服务营销。人们司空见惯的是，在投保前业务员拼命地跑客户、拉关系，而一旦签订保单、收取保费后，很少能够提供延伸服务，甚至连业务员都杳无踪影，给客户造成一种“被骗”的强烈的心理反差，也导致了保险业社会声誉的不佳。

四、保险营销改进与创新

针对上述保险业存在的问题，我们需要进行改进和创新。作为监管方面的各级监管机构应加强查处力度。保险公司应加强管理和自律，同时应加强对保险人的培训以提高其职业素养。全社会尤其是新闻媒体应强化宣传保险的意义，提高居民的保险意识。为此，我们应做好以下几个方面的工作。

1、增强品牌意识，大力塑造良好的企业形象

要通过企业稳健成长和优质服务、优秀的企业文化建设、公益性活动以及现代传媒手段，凝聚企业的强势品牌，大力塑造和传播企业在社会公众心目中的美好形象，营造内部朝气蓬勃、锐意进取的企业文化，借以提升企业的核心竞争力，持久地获得公众的“货币选票”。

2、加强对保险行业的监管

充分的发挥保监会对金融机构监管的作用，建立与现代社会主义市场经济相适应的保险监督体制;相关部门要加强对人寿保险业的风险评估，使其能够在保险事故发生时，如约进行赔偿;保险公司内部必须建立危险预警机制，使其保险金能够如约给付与其保险责任相适应的保险赔偿;定期对员工进行培训，建立绩效考核制度，对员工进行奖惩，并积极的接受员工的建议，对组织中出现的漏洞加以改正，从而提高保险的整体形象。

3、设计适应各客户群体的保险产品,满足不同客户的需要

目前的保险产品不是完全市场化的产品,保险产品单一,与人们的需求相差甚远,在市场上尤其是低收入群体占有一定的比例,这些人抵御各种风险的能力很弱。而我们的“老三险”已不能满足市场的需求,产品严重缺乏,已成为制约业务发展的主要瓶颈之一。虽然也有一些产品在不断推出,但还是以“产品为中心”,以险种为“单位”,缺乏以客户为中心的理念,更缺乏以客户为中心对象的综合性产品,固守“格式合同”的传统形式,缺乏个性化的需求。这种“一厢情愿”的开发,其结果必然导致其保险产品在市场上流产,得不到客户的认同。因此要推出好的产品,在不断调研市场的基础上,还应在观念上、组织上、管理上、投入上、制度上加以保证。

4、加强保险宣传，强化保险意识

一是对国民保险知识的普及教育和宣传，以提高国民保险意识。

二是在校大学保险专业教育的强化。提倡鼓励更多的优秀保险专业毕业生到保险行业就业。

三是加强对保险从业人员的在职教育，同时组织保险人员从业资格，以提高从业人员的执业水平。

5、加强企业员工的专业培训,全面提高员工的素质

第一，加强员工职业道德,培养员工热忱、负责、高尚的修养,以及诚实守信、服务至上的职业道德。第二，训练员工拥有广泛精湛的专业知识、娴熟高超的服务技能。

第三，培养员工积极乐观的心理素质及诚实、守诺的工作品质。

第四，要求员工养成良好的工作习惯。

6、强化服务意识，提高服务水平

提供专业化、系统化保险服务保险企业服务的完整过程,包括售前、售中及售后服务三个基本环节。

第一，售前服务。其核心任务是树立保险企业良好的形象,其主要服务内容如下:(1)通过实体环境、信息沟通、价格等的有形展示,建立保险企业良好专业形象。(2)关心准顾客个人及家庭健康状况。(3)协助准顾客的事业。(4)设计、制作针对准顾客需求的险种、计划书。(5)准确的销售说明。(6)每个营业部开设24个小时热线联系电话等。

第二，售中服务。其根本目的是促成交易,其主要服务内容如下:(1)建立客户咨询电话;(2)将保费交给公司办理;(3)亲自送客户体检或财务检查;(4)为客户尽量减少投保手续、流程,建立“绿色通道”;(5)亲自递交保单;(6)寄一份感激客户投保的信等。

第三，售后服务。其目的在于提高客户信心,避免保单失效以及顾客源,改善保险企业形象。良好的售后服务,有利于刺激保户再加保,增加保源,提高续保率。

7、发展银行保险业务的融通

目前在中国部分地区，银行已经保险业务，但规模较小，同时主要是分红理财型保险业务。发展银行保险业务，其原因：一是投保人的需求;二是保险人降低成本;三是投保人对银行的信用度高。