地产项目公司管理制度精选(九篇)

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第1篇：地产项目公司管理制度范文

【关键词】房地产；财务成本管理；监督管理制度；集中管理

近些年来，我国房地产行业逐渐成为经济发展的重要组成部分，对于国民经济发展带来极大的影响。房地产公司属于资金密集型企业，在财务方面的问题显得尤为重要，社会经济发展当中，房地产企业中财务成本管理逐渐显露出各种弊端，针对这些问题进行进一步探索，寻求合理的应对措施，建立完善的财务管理系统，以便在竞争激烈的房地产企业中发展。

一、房地产财务成本管理的意义

在房地产企业当中，想取得效益就需要加强对与财务成本管理的控制，财务成本管理工作主要指的是企业财务管理部门通过一系列的措施和建议，让企业用有限的资金获取最大的效益，而企业的财务管理主要是为了让企业的投入资金达到最小化，与此同时提高企业效益，因此，在各种项目完成之前需要对于企业的财务管理进行合理的分析和管控，同时由于企业的财务成本管理需要企业项目进行管控，这样才能够达到企业效益的最大化。在房地产企业当中，财务成本管理的状况直接关系到企业的运营和发展，同时也极大程度影响到企业经营项目，因此想要得到一个良好的稳定的发展，就需要将企业的财务成本工作做到尽善尽美，成为整个企业保持健康发展的有力保障，因此房地产财务成本管理工作对于房地产企业而言具有至关重要的意义。

二、目前房地产财务成本管理存在问题

（一）融资在一定程度上存在困难

房地产企业对资金需求力度大，在管理过程当中会出现很多问题，特别是资金问题。在房地产企业融资过程当中，由于财务管理自身不够规范，经济实力有待增强，造成银行进行资金审核当中信贷标准不达标，因此不能获得贷款，同时很多民营企业在银行的信用很差，银行对民营企业信任度低，在信贷过程当中提供资料不够完善，甚至有些存在欠款不还的现象，在银行信贷系统里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我国房地产企业在自身方面存在一定的问题以及局限性，自身能力不足造成财务管理不完善，面对资金的使用方面不能合理安排和利用，造成企业在成本和资金方面浪费严重，同时企业在资金管理上采取的方式较为原始，对资金的实际用途没有细致调查，从而造成企业在财务管理方面存在隐患。

（三）内部控制存在一定问题

企业进行内部核算过程中，特别是中小型企业，由于核算方面存在较多问题，管理混乱，内部管控协调能力较差，在实际当中经常出现报销私人费用和私自采购的费用，导致资金周转存在困难。同时中小型企业领导集权问题突出，给财务管理工作带来不便，财务管理人员核算财务时不能反映出真实情况，信息不明确，导致企业发展偏离正常轨道，投资方向不明确。

（四）房地产企业在项目进行当中未能给予财务充分重视

房地产项目开发的过程当中，从项目前期的投资开发到后期的运营管理，都需要财务成本管理内容贯穿其中，项目当中每一份工作都需要现金支持，涉及到企业资金的运营和管理，因此，企业财务管理工作占据着举足轻重的地位。如今房地产企业对于这一点认识高度不够，反而将主要的注意力放在项目设计方面，轻视企业的成本管控工作，想要让整个企业项目利润达到最大化，需要对企业的财务成本进行合理的调控。

三、房地产财务成本管理的措施建议

（一）实行项目资金集中管理模式，提高资金利用率

房地产企业的财务成本对于资金管理是尤为重视的，在房地产进行项目开发的过程当中，应当加强对与资金的管控，项目使用资金过程当中制定出完善的计划，同时应当加强资金的使用效率，不能过度浪费资金或者闲置资金过多的状况，因此企业在进行资金管控的过程当中需要保证资金利用的平衡，通过财务管控降低资金的使用成本，达到效益最大化。

（二）增强企业财务成本管理意识，树立全面发展的科学管理体制

在房地产企业经营和管理的过程当中，需要把先进的科学的管理方法融入到企业财务管理当中去，形成一个全面系统的科学发展管理机制，将房地产财务成本管理工作效用发挥到最大化，需要从企业的整理利益出发，在细节工作管理过程当中，面对不同项目，应当通过灵活多变的方式完成项目最大化的效益，同时以提高企业经济效益为目标，增强企业的核心竞争力，在对企业成本进行计算的时候需要把企业的开销进行核算，其中包括物质以及非物质的花费，这样才能够更加完善财务成本管理机制。

（三）强化项目管理与控制，实施监督管理制度

增强房地产企业公司的核心竞争力，需要提高企业的效益，效益依赖于经济，因此必须严格把控好企业项目成本，在房地产企业发展的过程当中，需要对于各个环节的花费进行严格控制，在工程项目结算的时候还要实行严格的检查，这些都属于项目管控当中的重要环节，想要抓好对于企业成本的控制，就需要加强管控力度，保证企业财务数据的完整与可靠。

（四）促进员工工作积极性，激励员工配合工作完成

由于企业管理机制需要人为的进行实施，因此完善财务成本管理工作不仅需要完备的管理制度，同时还需要企业员工的积极参与。目前很多企业尚处于初级发展时期，在发展的过程当中需要建立起完善的员工管理制度，这样能够有效激发员工工作的积极性和主动性，同时也能够增强员工对于新的财务管理制度的认可度。

四、小结

综上所述，房地产公司需要针对财务管理制度方面的问题进行改革，并且从公司的实际角度出发，分析问题深层次的原因，找到房地产企业在管理方面存在的漏洞，及时进行查漏补缺，合理的规避风险，创建出健全完善的财务资金管理体系，进而提升企业经济效益，完善市场。

参考文献

[1]陆勇.基于财务管理视角下的房地产公司内部控制研究[J].财经界(学术版)，2016(18).

[2]安.目前形势下的房地产公司经营、管理与相关建议解读[J].经营管理者，2016(07).

[3]王甄.房地产财务成本管理问题及其应对措施分析[J].经营管理者，2013(23).

第2篇：地产项目公司管理制度范文

【关键词】中小型民营房地产企业 行政管理 完善对策

近几年我国正处于产业结构调整的关键时期，东莞市作为我国的制造业基地，大量外来务工人员对住房的需求，使得房地产已经成为政府的重点调控行业。广大房地产企业明显感受到行政管理的重要性，采取积极的措施来促使其发展更加科学合理。本文以东莞市某房地产开发有限公司行政管理工作为例，对中小型民营房地产企业进行深入调查，分析其工作存在的困难和压力，探讨完善的对策，提高企业行政管理的效率。

一、中小型民营房地产企业行政管理的现状

东莞作为二线城市，小型项目的开发公司较多，中型规模项目投资公司多属于集团公司或上市公司的分公司及下属公司。东莞市某房地产开发有限公司系广东规模较大的房地产上市公司子公司，公司成员400多人。公司现开发项目总用地约3620亩，总建筑面积超过300万平方米，项目总投资100亿元人民币。

（一）当前中小型房地产企业行政管理的特点

目前，房地产企业行政管理工作有如下特点：首先，房地产企业内部管理结构不完善，距离现代企业管理制度还存在一定的差距；其次，在追求利益最大化的同时，出现集团式的“服从管理”和临时项目的“随意管理”的现象，第三，内部行政、人事不分家，甚至忽略人力资源管理的管理模式。因此中小型房地产企业中行政管理制度不健全、人才流动性大、部门分工不明确、专业力量薄弱等，对行政管理健康发展产生了一定的影响。

（二）中小型房地产企业行政管理工作面临的挑战

目前小型房地产企业制度不健全，“老板独权”比较严重。而一些中型房地产企业多数为集团式企业，在行政管理制度、办公流程审批等很多方面都参照“总部”。在管理制度方面，因城市地域、消费水平、办公时间等存在差异，按部就班总部的管理制度难以在公司内有效执行；在办公流程审批、工作请示方面，下属子公司相对权限较小，很多事情需要经过总部的审批，导致办公流程耗时过长，影响工作效率。

二、中小型房地产企业行政管理存在的问题

（一）考核方式单一，员工积极性不高

目前很多中小型房地产企业中的激励方式都比较单一，如销售部门一般是底薪加提成；工程人员一般只跟踪工程施工的进度；而其他部门则无具体的标准，笼统的德、能、勤、绩作为员工统一的考核内容，未将企业战略目标转化和分解成个人考核目标。考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。最后考核流于形式，激励作用不大。

（二）部门分工不明确，办事效率低

分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听指示。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等问题，从而影响整体办事的效率。

（三）企业项目具有流动性，企业文化难建立

认识不高是制约中小型房地产企业文化建设的关键。中小型房地产企业领导层和普通员工对本企业建设缺乏足够的认识，个别人员将企业文化建设误解成为“形式主义”或“摆花架子”，致使多年来企业文化建设没有实质性的进展。其中项目开发的周期性以及项目地点的流动性是企业文化建设的重要瓶颈。这种点多面广、地域文化理念差别很大，形成共同的价值观和统一规范的行文方式具有一定的难度。

三、完善中小型房地产企业行政管理的对策

（一）改善考评激励机制，提高员工积极性

建立良好的考评激励机制，也是对企业人员的激励和促进。行政管理员人员的评价可以建立在完成具体的流程工作的基础上，并尽可能量化指标，而服务意识，业务熟悉程度，服务态度都应该作为必须考核评价的项目。通过对每一位员工所做工作评价和价值认定，对各项专职工作实绩肯定成绩、指出不足，把考核评价与月度奖金分配挂钩，使工作评价起到了激励和警示的作用。

（二）整合人力资源、分工明确，提高效率

提高人力资源管理，激发员工各方面的潜能。其中岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据，而考核过程对各项工作的监督和管理，更能提高工作效率。

（三）建立企业文化，促进企业管理

企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，而企业文化导入是企业倡导的“道德规范”，企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点。在新的经济形式下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化。

参考文献：

[1]杨晓春，史明伟.企业管理发展趋势研究[J].中国新技术新产品，2010 .

[2]杨春梅.浅谈企业的行政管理工作方法[J].魅力中国， 2009， （25）.

[3]丁玉贞.对企业的行政管理的几点思考[J].时代经贸（学术版），2008 ，（4）.

第3篇：地产项目公司管理制度范文

关键词 资金预算管理 房地产开发 财务控制

房地产开发是政策敏感型行业，具有收益高、风险大的行业特点，属于资金密集型行业。资金预算管理制度作为将企业成本、资金、协同等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正逐渐被房地产企业应用到如何保障战略管理实施过程中。

一、背景企业概况

W房地产集团有限公司是一家国有大型房地产企业，业务范围涉及国有资本运营、城市建设及房地产开发等领域，包括城市功能性公益性项目建设、城市基础设施建设、土地一级开发、房地产开发的经营管理等。

二、W房地产开发企业资金预算管理的财务控制现状

1.企业资金管理有章但执行力不强

相对于很多房地产企业尚未建立健全资金预算管理制度，W房地产企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，执行力不强。预算指标设计有很多不合理的地方，缺乏严密的计量标准和考核依据，预算的约束作用不强。

另外，W房地产企业在决策形成后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。企业仅仅满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而不是进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制。

2.对资金的预算管理缺乏认识观念

W企业财务部门的管理人员在对企业的资金进行预算管理的时候，只是单单的考核了本部门，忽略了公司其他部门对财务资金影响的相关性，由于其他部门只是按照财务要求定期地提交财务所用的数据，却没有直接的参与，提出参考意见，导致将自己的预算管理直接理解成对资金的计划使用，导致了资金预算上存在的差别，从而也影响了成本费用的核算。在成本费用上没有做到低成本、低损耗，反而加大了费用的计算，无形中增大了资金运转的负担，影响了企业的运作。

3.资金预算管理缺乏弹性机制

W公司资金预算的编制不能体现其房地产业务开展的实际情况，W房地产企业业务因资金算的编制不合理受到限制。为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，这也是资金预算与资金计划的一个重要区别，缺乏弹性的标准缺乏可执行性。

三、房地产开发企业资金预算管理中财务控制改进对策

针对目前的形势以及W房地产企业资金预算管理中财务控制管理方面存在的问题，应该从以下几个方面入手，提高房地产行业的市场竞争力及抵御风险的能力。

1.优化企业的管理模式建立现代企业制度

企业的现代管理制度是为了适应社会发展的需求和市场经济的发展要求而产生的，这就要求企业应具有以下等特点，具体包括：产权关系明晰化、企业的治理结构严谨化、相互对等的职权关系、健全的激励制约机制、广泛的筹集资金渠道、扩大的企业规模以及持久稳定发展等等特点。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下，通过所有权和经营权的分离，企业应该制定产权投资的经营管理制度标准。因为，规范治理企业的结构是企业能够有效实施财务控制手段和监督手段的基本保证，由于政府主导的单边法人的治理结构，较大程度上会带有浓厚的行政色彩，并会使行政的控制替代产权的控制，最终会致使企业内部的财务监控失效。建立现代企业制度是房地产企业发展的方向，减少投资者对企业的日常经营活动的干涉，能够有效地使企业管理人员专心致志地参与企业的日常经营管理中，逐步地完善企业的管理方法，强化企业的管理制度。

2.构建和完善财务管理体系

（1）建立完善的财务会计体系。首先，要科学、合理、切实地设置会计科目

企业应该根据《新企业会计准则》和《企业会计制度》等规范来对会计科目进行设置。其次，企业要对会计的核算程序进行统一的规定。房地产企业的核算程序的统一性一定要建立在会计科目设置的基础上，并与之保持统一，在此基础上，企业应该根据自身业务的发展需要，适当地增加灵活性的方法。另外，完善企业的内部审计工作，铺张浪费等不良现象。加强建设健全的财务制度。房地产开发企业在制定自身的财务制度时，应该具有针对性、强制性以及可行性的特点，制定出一套符合企业实际的财务管理体系。企业必须设立专门的财务管理机构，保证能够专门的负责企业的资金涉及的全部范围，例如：工资的核算、现金的管理、融资的手段、方法以及固定资产的管理等等。针对以上的实施，企业应该建立相应的监督管理体系，以到达考核的标准。

（2）企业要健全预算的会计体系，使财务管理的预算化有效实现

企业的财务管理部门应该根据企业的经营管理活动并围绕企业的目标利润来进行利润表、资产负债表、现金流量表的预计编制，从而构建出企业的财务预算指标体系。并且，企业应该强化管理，对企业的财务情况进行月度、季度以及年度的预算管理及分析，做到严格考核评价、定期的检查，实施奖惩分明的制度，形成严谨的财务制度，做好财务预算。

（3）完善企业的内部审计工作，铺张浪费等不良现象

加强建设健全的财务制度。房地产开发企业在制定自身的财务制度时，应该具有针对性、强制性以及可行性的特点，制定出一套符合企业实际的财务管理体系。企业必须设立专门的财务管理机构，保证能够专门的负责企业的资金涉及的全部范围，例如：工资的核算、现金的管理、融资的手段、方法以及固定资产的管理等等。在设立专门财务机构的基础上，企业为了能够实现财务管理过程中的规范化、制度化，就应该制定相应的财务管理制度，比如：现金的报销制度、采购、销售的管理制度等等。最后，针对以上的实施，企业应该建立相应的监督管理体系，以到达考核的标准。

3.优化和健全资金综合控制管理系统

为提高公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益。在财务总监领导下，按照资金预算办法办理各部门资金管理工作。　在公司制定的发展战略目标前提下，项目营销、工程、行政等部门在预算编制前深入了解项目信息，收集与项目有关的各项指标和数据，结合自身经验，分别编制出回款计划、开发计划和费用支出计划，由财务汇总，估算税费等，确定资金净流量，从而形成的科学、完整的资金预算。对存款、借款、日常往来收支以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向总经理、董事长专题报告。各部门必须在月末后一日内向资金部报送下个月银行存款、结算业务统计表，财务部汇总后于月末后2日内报总经理、董事长。并建立多级预算管理体系，在资金预算编制过程中，以年度资金预算为依据，分解细化资金预算项目和执行期间，确保年度资金预算与月度资金预算基本一致，确保各月度资金预算期间有序衔接。以信息化平台为依托，以控制筹资规模为重点，通过资金月度预算为筹资计划提供前端支持，准确反映业务资金需求，有效管控经济活动，实现业务流与资金流的紧密融合。为应对突发事件，对资金预算也应该考虑弹性调整。确定半年度或者季度为调整单位，将事件对资金预算影响报管理部门审批，及时对后续资金计划进行调整，保证满足项目的资金需求和集团资金整体安全有效。

4.完善财务控制对策，充分考虑财务预算的决策作用

财务人员应该及时地根据项目的设计方案进行财务预算，有效的对资金实施财务控制，测算盈亏的情况，同时财务人员应该及时地对房地产的发展趋势做出合理的投资判断，对所需求的资金项目有详细的规划，在动迁、拆迁的过程中，要及时准确的核算成本，同时还得核算可能造成的资金成本，甚至是违约金等等。要充分地考虑到财务控制在资金预算管理中的作用，对企业降低风险，加强财务控制是非常重要的。

5.完善激励机制，将资金预算管理纳入绩效考核

公司绩效考核委员会应将各单位资金预算管理能力纳入绩效考核，引导管理人员对于资金管理的重视，提高资金运营效率。

四、结束语

资金预算管理中财务控制的应用在于对企业的资金合理的进行财务控制，发现企业潜在的问题，帮助企业找到问题的症结所在，确保企业资金的效率实现和经济利益的最大流入，为提高企业的经营管理、发展提供了合理的保障，具有很深远的意义。

参考文献：

[1]汤谷良，王化成.企业财务管理学.北京：北京大学出版社.2008：26-37.

第4篇：地产项目公司管理制度范文

关键词：房地产；财务管理；现状；对策

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

引言

房地产开发项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时,房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控,给房地产企业发展带来极大压力和挑战,缩减了房地产企业的利润空间。为了确保项目开发建设的顺利进行和如期完成,只有加强财务管理与监督,才能降低成本、增加利润增长点,提高企业的经济效益。

1在内部加强建设会计控制的环境

（1）由于土地是不可再生的稀缺资源，既受到经济形势的变化造成的影响，也会受到政策形势的变化造成的影响，在房地产的开发中要关注国家在宏观调控方面的政策。房地产的投资较大，建设的周期长，资金的周转慢，投资的风险大，在开发项目的立项时要建立集体的审议联签制度，建立抢目实施及决策责任制度，将不相容的岗位分离。

（2）开发的成本包括了许多内容，例如材料及设备的采购，要充分的考虑合格的供方记录，查看生产厂家是否拥有ISO的国际质量认证，将采购的成本在保证质量的原则上降到最低，控制房地产成本的基础环节。

（3）重点审查决算相关文件是否齐全、决算的编制是否正确、决算的依据是否完备、竣工的清理是否安全，以及验收的程序、验收的依据、验收报告的范围、验收人员是否符合国家的有关标准和规定。

（4）房地产企业的开发费用中，占有的比重较大的是借款费用、广告费用和售房人员提成的费用。对于重大广告的支出要实行集体的审议决策制，对普通的广告除进行预算控制、总额控制外，还要在每年的年末将广告支出和社会效应进行对比、分析，制定下年度的预算。

2完善企业内部的财务信息系统

（1）设计内部的会计制度要便于理解、表述清晰、含义明确。

（2）设计企业组织结构的同时要确保利于从上而下的沟通，要保证信息从下至上反馈的顺畅。

（3）要加强对于财务工作人员的教育和培养，强调内部的会计控制目标和实现员工的利益保持一致，让内部的控制制度从约束转变为企业内部财务人员的需求。

3加强对于内部的控制考核和检查

房地产行业为保证企业的内部控制能够有效发挥作用，并且不断进行完善，在企业内部必须组成由最高决策人为领导的，以财务部门为主的内部控制小组，对内部的制度执行情况要进行定期的考核和检查，检查内部的控制制度执行的情况，在执行的过程中遇到了什么问题，如果某项制度没有执行或者无法完全执行，要分析原因，并且估计可能造成的影响。对严格执行控制制度的应当给予奖励，对违章违规的必须处罚，只有奖罚分明，才有利于企业的发展。

4加强对于财务的成本管理

进行正确的成本项目划分，既能够客观地反映出产品的成本结构，又便于分析研究有效降低成本的方法。特别是建安的成本，如果是分合同发包的，还应该按合同进行明细核算，以便随时了解付款情况和工程进度，并为工程的决算提供资料。房地产项目的成本概算、预算及竣工决算是建立工程造价、降低开发成本、办理工程价款结算的重要依据，也是理财管理的重要环节，必须实行内外审查相结合的财务监督，确保数据真实无误。目前开发企业的“三算审计”一般由预算员、施工技术人员审核，财务人员只起计账作用，所以要求财务人员掌握“三算”的有关要求，并参与监督，提供准确的会计信息，加强成本费用的控制，加强对于决策成本、投资成本、质量成本、资金成本的控制和管理。

5建立起适应市场变化的营销策略

在实施房地产的经营活动中，最重要的环节就是销售，虽然房地产市场目前的销售情况仍然处于上升的阶段，购房者的需求量也较大，但是同行内部的竞争也非常激烈，并且购房者在进行购房时回对比多家房地产企业，会优先选择品牌价、信誉好的企业。如果忽略了销售策略，不考虑项目的资本使用效率，就会为项目开发造成风险。

6进行财务督导和财务分析

房地产企业在开发的过程中，需要投入大量的资金，筹措资金来确保不同的投资项目正常进行。所以不仅要合理的安排资金的筹措，更要做好回收投资的衔接，提高资金的运用效率，要加强项目投资的研究和风险分析。进行准确的财务预测能够将风险减少到最低，有效地抵御、防范风险。财务督导是为了降低企业的成本，得到更大的利益，具体内容包括了：开发过程中对于资金的筹集、占用、回收、分配等情况，开发产品成本、开发成本的核算是否正确，对企业的经济业务和经营活动进行全过程的监督，完善内部的财务管理制度必须要依靠对于财务制度的严格执行，加强财务的监督，让各层的管理人员都认识到监督的目的是为维护国家、个人、集体的利益。只有凭借企业自上而下共同的努力，才可以改善企业的经营管理现状，在提高竞争力的同时实现企业的价值最大化。

7建立健全财务管理制度、完善内外部控制监督体系。针对经营活动新、成本管理杂、财务关系紧张等问题,房地产公司应建立

健全财务管理制度、完善内外部控制监督体系。健全财务预算管理体系,包括房地产企业的所有业务、所有员工,实行全方位、全过程预算管理与控制,分期进行房地产企业的预算分析工作。首先,以管理角度为出发点,梳理企业财务管理标准与流程,提高管理效率与管理质量,有效规避经营风险;其次,制定人力资源管理制度、内部控制制度等,实现资源优化配置;再次,确保财务管理制度的严肃性、权威性,根据现在的房地产市场需求以及其未来发展趋势预房地产市场的需求状况。完善内外部控制监督体系,就要抓住现金管理的起点,正确估算资金的收入和支出,确定现金流入和流出的时间,尽可能准确地预测未来的资金需要,并且保证非常及时地提供资金满足这些需要。

8发展多元化的融资渠道、做好开发项目的可行性论证。房地产公司融资渠道单一、审计监督不 到位、管理任务重,发展多元化的融资渠道、做好开发项目的可行性论证是保证项目的顺利进行的可靠保障。

结语

总之,房地产企业得到迅猛发展,面临了前所未有的发展机遇和挑战,只有通过有效的财务管理手段,例如增强成本控制观念、投资方向要符合企业长远发展战略要求等提高房地产企业经营管理水平,才能降低成本、增加利润增长点,提高企业的综合经济效益

参考文献

［1］唐红真．房地产企业财务管理现状及改进方法［J］．企业经济，2005，（6）：18－19．

第5篇：地产项目公司管理制度范文

关键词 房地产开发企业 资质管理制度 年检 动态管理 信用管理 个人责任

一、制度演变

自 1989 年建设部《城市综合开发公司资质等级标准》以来，我国对房地产开发企业一直都实行资质管理制度。1993 年 11 月 16 日，建设部颁布了《房地产开发企业资质管理规定》（28 号令）通过部门规章明确规定房地产开发企业的资质每年核定一次。2000 年 3 月 29 日，建设部了新修订的《房地产开发企业资质管理规定》（77 号令），规定房地产开发企业实行四级资质管理制度。自实施资质管理制度以来，对规范房地产市场准入及加强房地产开发企业经营管理取得了良好成效，但随着房地产市场的发展，这一管理制度在实践中也遇到了一些新问题，面临理论与实践的双重冲击。

二、现实问题及思考

1.房地产企业越级开发签订的合同效力认定问题规定不明确。

房地产开发企业不具备相应的开发资质而越级开发，尤其是在房地产联合开发项目中对外签订的合同效力认定问题，在法律上的规定几经变化，至今仍未有定论性结果。根据《房地产管理法施行前的案件问题解答》规定，不具备房地产开发经营资质的企业与他人签订的以房地产开发经营为内容的合同，一般认定无效，但在一审诉讼期间依法取得房地产开发经营资格的，可以认定合同有效。但是随着《合同法》的出台，“不轻易认定合同无效”的审判原则也逐渐落实在房地产案件纠纷处理过程中。2004年11月《最高法院关于审理国有土地使用权司法解释》的出台，对该等司法趋势予以了明确，《解释》第15条规定：“合作开发房地产合同的当事人一方具备房地产开发经营资质的，应当认定合同有效。当事人双方均不具备房地产开发经营资质的，应当认定合同无效，但前当事人一方已经取得房地产开发经营资质或者已依法合作成立具有房地产开发经营资质的房地产开发企业的，应当认定合同有效”。由此我们可以看出，法律对于房地产企业越级开发签订的合同效力认定问题摇摆不定。

2.房地产企业资质管理的目的不清晰。

房地产企业资质管理制度的目的应该是约束或者规范企业的市场行为，然而目前我国的资质管理方式较为单调，动态管理、信誉管理相对缺乏。当前行政主管部门主要通过资质年检来管理开发企业，这属于事后监督，它不利于发现和解决开发企业的现场问题并对此有效规制。一些地方在资质年检中往往略显被动、静止，忽视了动态的管理，忽视了企业的信用管理，资质审核无法与现场检查、企业信用评估、群众投诉、拖欠工程款处理等工作有效结合，陷入类似“评职称”的材料审核的资质管理体制往往管不住、管不好开发企业。

3.房地产企业资质年检制度工作陷入困境

从各地每年的年检的通知来看，年检通知的内容、要求及申报的材料等基本不变，只是格式顺序有些调整。年检审查流于形式，面对每年大量需要年检的企业，管理部门不可能对每一个企业的真实状况进行一一核实，最终这种检验也就成了走过场。更为严重的，是年检资料频繁造假，企业在申报年度生产经营、开发项目情况及财务状况等事项时，为了通过年检，伪造材料的情形屡禁不止，比如审计报告，有的企业就是找会计师事务所做一份虚假的报告，在年检的时候将资金划入，年检通过后，资金又被划走。同时这一制度滋生了巨大的权力寻租空间，不仅有碍于正规房地产开发企业通过审核，更使相当部分本该淘汰的企业继续存在于市场之中。

三、立法前瞻性分析

要建立合理有效的房地产企业管理制度，就要首先明确我们建立这个制度的价值追求，即对于房地产开发企业的经营行为进行有效的规制，为了实现这个目的，笔者认为可以从以下三方面着手。

一、严格限定越级开发对外签订合同效力补定的时间限制。

当事人在以前取得了相应的开发资质，那么其签订的合作开发合同即是有效的，而“前”这一时间限制是极其不明确和不固定的，为了房地产行业的健康发展和法治社会的建设，法律必须对这一效力补定行为规定明确的时间限制，即确认在签订合同之后一段时间内仍未取得房地产项目开发所要求的相关资质则丧失补定合同效力的机会，并要求违规违法操作的企业给因此受到损失的善意第三人以赔偿。

二、加强政府监管，尤其注重对主要环节的监管。

房地产开发主管部门对开发企业的监管应当突出在对开发项目进行监管，尤其是项目质量方面，注重竣工验收。笔者建议取消不能满足市场经济要求的年检制度，加强对开发企业的动态管理，比如主管部门可以定期、不定期进行抽样检查或到项目实地进行检查，加大对企业违法行为的查处处罚力度。加强对开发企业的信用管理。应该将信用管理作为对开发企业管理的常态手段，将工程质量、群众投诉、拖欠工程款处理、虚假宣传、违规销售等作为考评指标，来决定对开发企业资质的核定、升级、降级、注销、吊销。

三、强化民事责任，尤其是从业人员的个人责任。

要有效规制目前房地产开放行业的诸多乱象，强化市场主体的民事责任无疑是一个有效的手段，但是我国现阶段实行的房地产企业管理制度倾向于对企业的民事责任要求，忽略了对企业内执业人员的民事责任承担要求。根据我国现行的资质制度规定，企业是市场行为的主体，执业人员只能注册到企业并作为企业内部人员进行工作，这就导致了企业内部的执业人员因个人过失造成工程质量问题或者合同违约时，往往只是企业法定代表人承担责任，而执业人员没有承担相应的责任，缺少针对性的责任追究，导致执业人员责、权、利的严重不匹配。执业人员承担较少的风险，致使其工作责任心不强，创造性、能动性不足，最后企业遭受损失，甚至影响整个行业的发展活力。强化个人执业责任，必须进行执业注册专业设置框架体系研究与建设，避免多头管理和交叉执业，这是强化个人执业责任的基本条件在此基础上，推进个人执业资格管理有关法规的建设工作，尽快实行个人执业责任保险制度，主管部门在执业人员的注册管理机制、执业行为和约束、执业责任、不良行为和责任追究等方面研究制订和完善相关配套制度。

我国的资质管理制度产生的时代背景已经发生变化，经济体制也发生了巨大变化，导致房地产开发企业资质管理制度同市场经济不相适应。因此，改革现有资质管理制度是市场经济发展的必然要求，也是房地产市场健康发展的必然要求。

参考文献

[1]郭树荣，任晓宇.对建筑市场准入制度的改革探讨[J].建筑经济，2012，11：15-18.

[2]江丹，季彦敏.房地产开发企业资质管理制度的几点思考[J].上海房地，2013，03：50-53.

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[4]梁启科.我国房地产产业组织政策研究[D].西南财经大学，2011.

第6篇：地产项目公司管理制度范文

一、房地产企业财务管理的重要性

财务管理是指企业将资金投入生产经营过程中发生的长期投资、长期筹资及营运资本管理的一系列活动，基本职能主要有财务分析、财务预测、财务决策、财务计划等，目标是实现企业价值最大化。财务管理的好坏对房地产企业的持续发展至关重要。

（一）有利于实现房地产企业战略目标

合理的财务管理可以有效促进房地产企业战略目标的实现。财务管理是实现企业战略目标的重要纽带，通过财务预算、财务规划等可以将企业战略目标转化为阶段性财务指标，财务指标完成与否则直接反映出企业的经营业绩、经营状况。通过财务指标及时修正和调整企业的短期目标，进而保证企业长期战略目标的顺利实现。

（二）为企业管理层决策提供可靠的依据

通过财务预测，测算企业投融资方案的经济效益，分析房地产开发项目的可行性，企业可根据风险偏好选择高收益、高风险或者低收益、低风险或者收益、风险适中的项目，从而为管理层决策提供可靠的依据，保证企业获得良好的回报，促进企业竞争能力的提升。

（三）有助于提升企业经营能力和经营水平

通过财务分析，找出企业生产经营过程中的短板和不足，及时采取措施和对策，降本增效，进而不断提升企业的经营能力和经营业绩。

（四）有助于防范和降低经营风险

资金是房地产企业的命脉，关系着房地产企业的发展前途和方向，如何及时筹措足够的资金是房地产企业财务管理的重中之重，通过提高长期筹资能力可为房地产项目开发提供源源不断的资金支持，保障企业长期、稳定发展。

二、房地产企业财务管理存在的问题

（一）融资规模大，结构单一

近几年，随着房地产企业的迅速扩张，对外投资规模增大，所需资金几乎全部来源于银行等金融机构，负债率极高，并且由于项目销售（尤其是外地项目）不乐观，部分项目甚至出现“政府以地偿债”的情况，不能及时回笼资金，还要负债继续开发，导致债务规模越来越大，以至于借款到期无充足的现金流偿还，依靠再借款偿还，“借新债、偿旧债”，财务风险较大。

（二）年度预算导向性差，实际执行与预算偏离

房地产企业年度预算以年度工作经营计划为基础，按照“两上两下”的程序编制，但由于年度工作经营计划编制仓促，编制不严谨等方面原因导致经营计划变化较大，从而导致预算执行与实际偏离值较高。另一方面，由集团总部直接向下属子公司下达预算指标的方式，在子公司发展不均衡，亏损企业较多的情况下，为保证集团总部总体预算目标的实现，出现将部分子公司的亏损指标转移到盈利子公司，从而导致盈利子公司的预算指标与预期值偏离较高。

（三）项目成本控制力不足

由于房地产企业财务部门相对比较弱势，以及财务人员知识、经验和能力不足等原因，对项目成本的控制仅限于登记合同台账，付款时进行形式性审核，未对合同履行等内容进行实质性审查，造成财务部门对项目成本控制较弱，出现开发过程中项目成本不断增加，以及完工后项目成本仍在发生的情况，不能充分发挥财务部门全程监控的作用。

（四）管理层不重视财务管理

传统的财务工作局限于付款和记账。因此，通常认为财务部门属服务部门，只需付款和记账即可，忽视了财务管理的管理职能，一定程度上弱化了财务人员的地位，使财务人员不能充分发挥监控的职能。

（五）财务人员整体素质有待进一步提高

财务人员专业知识、技能和经验不足，自身又不加强学习，导致很多财务人员不了解房地产项目开发流程，分不清项目开发阶段，不能准确地核算项目成本。另外，由于企业内部管理原因，将一些不具备足够知识和经验的人员放在重要的岗位上，存在人岗不匹配现象，造成财务管理水平低下，无法充分发挥财务管理的职能。

三、加强房地产企业财务管理的思考

（一）完善各项财务管理制度

房地产企业财务管理存在问题的重要原因是缺乏长期有效的财务管理体制，财务制度不健全或者执行不到位。良好的财务管理制度是财务管理工作顺利进行的重要保障，也是降低和防范风险的重要屏障。“无规矩，无以成方圆”，房地产企业的快速发展需要完善的财务管理制度，需要充分发挥财务管理的优势，以促进企业战略目标的实现，提升企业竞争能力。

由于近年来《企业会计准则》不断修订和完善，房地产企业应及时修订财务核算管理制度，加强财务成本核算管理，统一核算口径，提高数据的可靠性和可比性；企业应制定和完善融资管理制度，结合企业长期战略制定财务规划 ，保障企业长期财务目标的实现。

（二）拓宽融资渠道，优化资本结构

适度负债可以有效地利用财务杠杆的作用为公司创造效益，但过高的负债容易使公司背负沉重的利息负担，使公司面临较大的财务风险，应积极拓宽融资渠道，优化资本结构。一方面，应积极推进企业转型升级，及时优化业务板块，对长期亏损的子公司应及时调整，改善经营模式；对暂时盈利子公司也应逐步实现“滚动开发”，增加经营性现金流入，保障企业长期、稳定的现金流入；另一方面，可以适当考虑融资多样化。例如，资产证券化，可以迅速筹集巨额资金，扩大规模，化解风险，降低融资成本，投资者亦可分享房地产企业的经营利润，有利于改善企业的资本结构。

（三）逐步建立导向性的预算管理体系

第一，年度工作计划作为预算编制的基础和数据来源，应充分重视其重要性，逐步改变年度工作计划从属于年度预算的现状，加强考核力度，促进各部门结合企业长期战略慎重编制，并考虑在客观情况发生变化时及时调整项目经营计划，以保证计划与实际运营不脱节。第二，建立导向性的预算管理体系，应结合各子公司具体经营情况，对于经常亏损或者亏损较多的子公司应及时进行调整，逐渐从源头上保证公司的整体盈利能力。第三，将预算执行偏差率纳入考核制度，防止出现年初预算亏损，实际执行出现较多利润以规避考核的情况发生。通过建立导向性的预算管理体系逐步提升企业经营效率，并有效保障企业的经营效果。

（四）加强成本费用管理，实现建设全过程的成本控制

成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段，要降低成本，实现建设全过程的成本控制，关键的控制点在于：一是要充分重视前期设计工作，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，严防设计缺陷造成成本增大。可结合项目定位实行“限额设计”，什么样的目标定位配合什么样的设计，避免出现设计与项目定位出现较大偏差，避免设计方案反复修改，从而增加项目成本。二是严格把握项目开发进度，控制项目开发周期，避免因开发周期延长使开发成本和开发费用增加。

（五）财务付款增加实质性审查，发挥财务事前监控职能

为有效地控制项目成本，防范非正常或不合规的成本增加，应充分发挥财务事前监控的职能，在合同签订及付款环节增加实质性审查。例如，审查业务是否真实；合同价款是否有充分、适当的依据；合同条款的制定是否已经规避了相关风险；申请付款时是否已按照合同约定完成工作内容，达到了满意的效果；合同变更，尤其是工程洽商变更是否真实、有效，各方签字是否齐全；通过对合同及执行过程的实质性审查，防止舞弊或错误的发生。

（六）加强员工建设，增加培训力度

对企业来说，人是最重要的资源，尤其是中高层管理人员，应“走出去，请进来”，面向市场招聘有知识，有经验的人才。合理选拔人才，做到人尽其才，才尽其用，避免将一些知识、经验不足的人放在重要的岗位上。同时要加强对财务人员的培训力度，根据财务人员知识、经验和能力情况增加开发环节的培训，促使财务人员熟悉整个开发环节，了解开发流程，可适当增加设计管理、成本管理、合同管理等非财务专业的培训，以增强财务人员的事前监控能力，防范开发环节出现的舞弊或疏漏。

四、结束语

第7篇：地产项目公司管理制度范文

摘要：近年来，人们对房地产质量的性价比要求也变得高了，这就造成了房地产管理行业压力逐步增大。众所周知，房地产行业资金投入时间周期长，风险高等不确定因素较为复杂，投资商资金实力、投资规模以及资金运作管理方面都存在相当大的局限性，甚至相当一部分企业在财务管理方面出现了亟待解决的问题。对于这些问题，我们必须要从其根本上深挖了解，进行科学合理的分析。

关键词：重庆泽京集团；房地产；财务管理

本文围绕重庆泽京集团财务资料，分析并探讨其在财务管理中存在的问题，从而找出合理的应对措施，提升财务管理的整体水平，使泽京集团在未来的时间里能够稳步发展。

随着现代工业化和城市化的快速发展，我国房地产行业对经济和社会的发展起到了重要的作用；但在另一方面，房地产业表面的持续增长、我国的经济结构不断“畸形”，这也成为了也成为中国社会重要的经济不稳定因素。

一、房地产企业财务管理的内容

企业的财务管理主要由资金运动过程决定，其运动过程包括资金的取得、使用、消耗、收入和分配。如果以价值的形式来反映，就是生产资料的取得和占用、人力物力的消耗、生产成果的实现和分配；因此，房地产企业财务管理主要包括以下内容：

1.成本管理

伴随着市场经济的不断发展，卖方市场不再具有以前的统治地位，传统的以节约为基本的成本管理已经有悖于企业在市场的竞争。因此，企业要树立正确的成本效益观念，尽量减少成本支出。

2.预算管理

预算管理是以销售预算为起点，科学预测为依据，对当下的市场环境的各方面需求进行了充分细致的研究的一种科学的管理方法，预算可以对企业在经营期间及企业今后的发展起到至关重要的作用。

3.核算管理

会计的核算管理是以货币为主要计量单位，对企业的资金运动进行的全面、系统的监督和反映。其方法主要是设置会计账簿和科目，审核、填制会计凭证、成本核算、复式记账、财产清查、登记账簿、编制会计报表等。

二、重庆泽京集团财务管理现状及存在的主要问题

1.公司介绍

重庆泽京集团是一家集房地产开发、物业管理、商业运营、金融、能源、教育等业务为一体的综合型企业集团公司，总资产规模34亿元，现有员工800余人。自2003年进入房地产行业以来，本着“诚信、敬业、协作、创新”的经营理念，泽京立足重庆，面向全国，十年砥砺，泽京地产成功跻身中国地产百强、重庆地产五十强。

2013年，泽京第一个跨出重庆市的区域公司――安徽公司成立，泽京战略版图正飞速扩张。目前，集团公司所属企业有重庆泽京房地产开发有限公司（一级开发资质）、重庆普曼企业管理顾问有限公司等多家子公司。

截至目前为止，集团总销售金额突破25亿元。所开发的“泽京・香格里拉花园”、“泽京・香格里拉西苑”、“泽京・海棠香国”、 “泽京微V”、“梁平美丽・泽京”、“宜秀蓝湾”等高品质项目得到重庆市民的一致认可与热捧。

2.重庆泽京集团财务管理现状

由于泽京集团是一家民营企业，因其企业制度建设尚还不够健全，导致泽京集团在最初的运作阶段，在财务管理方面很多工作无据可依。公司目前虽设立了专门的财务部门和内部核算人员，但在资金审批、费用报销等问题上未与公司下设部门做好衔接工作，公司财务部门也没有成文的管理制度。该公司财务部门员工整体水平不高，大多数员工都只持有会计从业资格证且未经过系统的企业上岗培训，对业务部分也不太熟悉，综合素质相对偏低；财务部员工整体年轻化，工作经验稍显不足。因为公司人员流动较大，部分员工参加工作后不久又选择跳槽到其他公司，导致财务部工作交接部分出现差错或纰漏，工作交接不完全直接影响了后续接手员工的工作开展。一些财务人员因为得不到较为系统和及时的培训，无法掌握更新的技术，业务水平也没能提高，这从而影响了公司的正常运行。

为规范会计核算，提高企业效益，公司自2014年1月起启用了用友NC系统。但由于公司项目比较分散、准备时间不够充足等原因，未对财务人员进行系统的培训，导致各项目财务人员对新系统所设模块不够了解，业务不熟悉、工作效率降低，频频出错，难以向公司领导层提供统一可比的财务信息。

泽京集团内部财务管理环境也需要进一步优化。众所周知，一个企业的管理模式及管理者自身的能力和素质是影响企业内部环境的重要因素。一方面，泽京集团的经营者同时也是其投资者运用的是企业经营权和所有权相统一的管理模式，这或多或少给其本身的财务管理带来了消极影响。另一方面，泽京集团管理者的管理思想停滞不前，管理能力还有待提高。再者，其管理者缺乏现代的财务管理理念，使得财务在企业管理当中失去了应该有的存在感和作用。

3.泽京集团财务管理存在的主要问题

（1）财务管理体系不健全，有效指导方法欠缺。虽然泽京集团已初步建立了财务管理制度，但由于项目分散、财务管理人员整体素质不高等原因，制度难以得到执行，形同虚设。具体而言，财务管理体系不健全可能导致以下几个方面的问题：第一，企业管理岗位设置不合理，权责不分明，员工的积极性不能得到有效的激励，企业在市场中的竞争力下降；第二，财务管理制度及措施相对落后，如果还是沿用传统的成本管理模式就不能及时发现成本管理中核算问题的存在，在事前预测和事中控制方面的工作还不够到位。

（2）企业管理人员意识淡薄，管理力度不够深入。目前，企业管理层并没有认识到财务管理的重要性，只注重房产的开发和销售，只片面认识房地产财务管理，管理意识较为淡薄。此外，企业内部财务人员的整体素质不高，这些财务人员能力不是最好的，在民营企业的这样的氛围内，不想提升自身素质与能力，使得公司的财务人员只是完成简单的算账和记账工作，没有更深层次的考虑生产成本、财务分析等，以致会计资料缺乏真实性和完整性。另外，企业忽视对财务人员的定期培训，部分员工的管理观念滞后，缺乏财务管理的积极性和主动性。财务人员不能为企业的发展做出自己的贡献，不利于提升企业整体竞争力，严重影响了财务管理在企业发展中的作用，妨碍了企业的发展与进步。

（3）融资困难。泽京集团作为一家民营房地产企业，主要依靠银行贷款，融资渠道比较单一。众所周知，房地产的开发项目是一个融资数额巨大，并且时间跨度较长的过程。由于资金周转时间长，周转率低，房地产企业必须采取各种手段进行融资，其开发的长期性和滚动开发使得融资难度也进一步增大。一般来说，房地产企业经过征地、土地开发、房产建设、竣工等阶段的时间跨度通常为两年甚至更长。销售过程中，又通常采用分期付款的方式，其持有性物业经营和管理过程往往需要额外的投资。并且，其投入的资金想要在短时间内回收是相当困难的，更是增加了企业资金周转压力。

（4）在工程的预结算上存在管理问题。目前，泽京集团在工程的预结算上主要存在下列问题：第一，原先使用的工程预算方法已经不能真实、准确的反映需要预决算的项目，其较低的计算效率已经大大降低了工程的进度。第二，工程项目缺乏统筹规划的全面性管理，与工程施工的相关的负责单位缺少必要的沟通。第三，预结算的不真实、不准确性使得投资者的投入金额加大，从而在此增大了企业的运作风险。

（5）核算管理制度不健全。会计核算管理的完善是保证企业资金正常运转的重要前提。对于目前的泽京集团来说，公司的会计核算部门无法有效的完成核算工作，其核算管理制度还有待完善。

三、对于泽京集团财务管理中存在的原因分析

（1）缺乏完善的财务管理方案和措施。因为泽京集团目前还没有建立健全的财务管理制度，企业财务管理理念还仅仅停留在会计核算、成本控制的基本概念上，没有将企业内部财务管理制度与现代企业制度相结合，使得企业财务人员进行财务工作时没有具体的制度可循，处理财会问题时不讲程序、流程，仅凭个人习惯经验，难以保证财务管理工作的规范性、严肃性；部分财务人员没有进行岗位细化，不符合内部会计控制制度的需要，一人多责，各层次财务管理职权范围不明，造成部分环节监管缺失，在一定程度上制约了企业发展；由于缺乏系统的财务管理方案和措施以及必要的约束，造成企业出现各种管理漏洞，加大了经营风险。

（2）企业高层对财务管理不够重视。公司领导层目前将大部分精力投入到房产的开发与销售中，认为搞好市场营销才是企业生存与发展最为重要的因素，不太重视财务管理的建设，管理意识极为淡薄，单单将会计工作作为一种信息披露的需要而不是管理工具，并没有形成让资本为企业经营服务的观念。同时，企业财务人员整体业务素质不高也对企业财务管理工作造成了一定影响。一些财务人员在工作中只是被动地处理日常事务，很难主动去钻研更深层次的管理问题，难以正确处理财务软件与会计核算之间的关系；为了压缩人力成本，降低内部风险，一些财务工作还由企业老板亲友掌握，这些人并未接受过专业培训，管理能力与经验不充足，无疑是造成了更大的外部风险；此外，企业不重视对财务人员的继续教育与考核，部分财务人员安于现状，缺乏提升自我的积极性和主动性，财务工作执行力得不到有效提升。

（3）融资渠道单一，资金周转困难。在融资交易中，建立起相互信任的关系，是融资成功的前提和基础，任何一方失信就会给融资造成阻碍。由于目前泽京集团资信不够高，信息透明度相对较差，主要靠银行贷款，融资渠道单一。企业管理者没有将资金用在“刀刃上”，不对当前形势进行有效的财务风险评估，盲目透支现有流动资金，影响了企业的整体效益，加重成本负担，增大了企业资金周转的压力。

（4）成本控制力度不够，核算管理制度不健全。无论在什么情况下，降低成本费用都能使利润增加，成本控制是企业日常管理的一项重要内容。然而，随着经济结构的不断调整，市场经济体制下的买卖两方市场已经发生转变，因此，通过降低成本做到企业的成本控制继而达到获取经济效益的方法已经行不通了，这才是泽京集团首先需要考虑的问题。另外，公司管理人员对房地产成本管理的认识还存在误区，会计核算管理制度还不完善。在房地产开发过程中，生产成本及售价不匹配，这就导致企业财务人员不能及时对交易资金进行系统的核算工作，对企业的正常经济业务造成影响，甚至可能使企业面临财务风险。

四、改善重庆泽京集团财务管理的建议

1.建立健全的财务管理机制、完善内外部监督控制体系

为了解决成本管理杂、经营活动新、财务关系紧张等问题，泽京集团应建立和完善财务管理机制、完善内外部监督控制体系。财务管理体系一般包含以下几个方面：

第一，完善公司财务管理体系、完善管理会计系统，以准确、真实的财务数据为管理者提供决策分析的数据基础。

第二，以预算管理作为企业对开发项目资金控制的重要手段，实施有效全面的信息反馈，健全公司的预算决算体系。

第三，提高公司内部管理的科学性、规范性，逐步建立透明的授权制度，严格按照规章制度执行，责任落实到具体部门、具体人员。

一个健全的机制，可以帮助公司朝更好的方向发展，管理人员可以起到很好的参考。财务管理机制是十分重要的，因为对财务人员的基本工作、注意事项及发展性要求有明确规定，在约束财务人员的同时，也能给其一个正确的引导。

2.强化财务管理意识、提高企业高层及财务人员的业务素质

众所周知，企业高层对公司的发展有着举足轻重的作用。目前，泽京集团的管理者尚未认识到财务管理对维持企业的正常运营所发挥的重要作用，他们认为企业在经营过程中，实行财务管理并不能取得真正的经济效益，财务管理的作用和企业经营过程中的基础管理一样，可有可无，忽视了对财务管理的关注。然而，加强高层对财务的重视度能很好的使高层在原来的基础上倾斜上到财务方面，这是相当有必要的。与此同时，加强高层的财务管理意识，在一定程度上，能减少公司的基本财务问题，因为领导层将有可能亲自增加对财务的审核。

在强化高层财务管理意识的同时还应当加强财务队伍建设，提高财务人员素质。首先，公司在财务人员的招聘选拔时，就应当选择财务管理经验较为丰富的财务人员；同时，针对本公司来说，具备房地产行业工作经验的最好。对现有的财务工作人员，要加强培训管理，通过专业的财务管理相关知识培训，或者外聘房地产财务管理方面的专家来公司指导，传授经验，提高在岗人员的业务能力素质，从而在根本上提高了公司财务管理的科学性。目前，泽京集团已启用用友NC系统对财务管理工作进行了进一步调整和规划，这就要求公司聘请专家对公司财务人员进行全面、系统的培训，通过提高财务会计电算化水平，实现企业精细化管理，使公司利润得以提高，运作成本能有效降低，市场竞争力不断增强，从而保持企业的竞争优势。

3.拓宽融资渠道、改善融资能力

资金对企业的日常事务和长远发展都十分重要，资金是企业的生命线。目前，以银行信贷为主的融资手段受到一定约束的情况下，公司应进一步加强与金融机构的合作，积极拓宽融资渠道。一般采用的融资方式有：发展民间融资、建立联合抵押融资、产权交易、房地产委托贷款、进行合作开发、成立互助联合担保机构等，这些融资方法对于泽京集团这样的民营企业而言都具有可变通性，企业需要结合自己本身的财务实际情况选择适合自己的融资模式，同时提高自己的工程质量以及信誉度，企业的融资能力一定能够得到很大的改善。

4.加强成本费用的管理和控制

加强成本费用的管理和控制，一定要把握好现金管理模块，正确估算资金的收入和支出。首先，要做好企业应收账款的严格管理。财务人员要把财务制度落实到位，以此防止客户恶意拖欠账款。其次，财务人员必须掌握“三算”，即房地产企业的项目的成本概算、预算及竣工决算。这“三算”是财务管理中的重要环节；因此，公司的财务管理人员必须掌握。参与由预算员和施工技术人员的三算审计监督，便于加强成本控制，也为企业资金管理的投资决策提供可靠的分析数据。

五、 结论

总之，泽京集团的财务管理目前还不是非常的健全和完善，还需要在实际工作中进行进一步补充。只有不断提高财务人员的业务能力素质、提高管理者管理水平、建立健全完善的财务管理制度等有效的财务管理手段来增加企业利润，提升企业在市场中的综合竞争力。（作者单位：长江师范学院）

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[6]马书丽.探讨房地产的财务管理现状以及措施 [J].现代商业，2013，（7）：216-217.

第8篇：地产项目公司管理制度范文

在当前高通胀、强紧缩的经济格局下，身处竞争红海中的建筑行业普遍面临着严峻的资金与成本的双重压力，高成本、垫资是建筑行业内的普遍现象，没有资金很难保证施工的顺利进行，这个困扰许多大型建筑类企业的痼疾，在中等规模的北京昊海建设有限公司(以下简称“北京昊海”)却得以有效破解。

作为一个走过40年风雨之路，从街道房屋维修队起家的海淀区属国有企业，面对日益激烈的市场竞争以及通货膨胀的连续冲击、建筑成本的不断上扬和国家对房地产业的调控政策，北京昊海遭遇了多重挑战。为了平衡成本和资金的天平，北京昊海董事长红勇，千方百计不断寻找掌控这架天平的核心砝码――CFO。2009年在外企工作多年的李艳红走马上任北京昊海总会计师，补足了这块短板。

盯紧一线堵漏

上任伊始，李艳红凭借丰富的财务经验，发现作为业务基本单元的施王项目由于各种跑冒滴漏的普遍存在，项目毛利水平受到很大影响。然而李艳红推出的全新成本管理制度却意外地遭遇了强烈反弹，来自一线分公司的项目经理和一线财务人员的抵触情绪强烈。

在冷静分析之后，通过实地盘点、考察和向工作多年的老会计请教，李艳红发现北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于积重难返，很难“毕其功于一役”。对此李艳红及时改变策略，采取以点带面、以柔克刚的循序渐进策略，定期召开项目成本管理、内控自评与盘点、月度资金和年度预算研讨会，让一线项目管理者们畅所欲言。通过多轮充分沟通和经验共享的交流，一线项目经理领悟了加强集团财务管控对提高施工项目利润的必要性和合理性，一线的财务人员理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的问题迎刃而解。

“建筑施工行业60％～70％的成本都归集到建筑材料，而当时的北京昊海存货的出入库流程并不完善，其中钢筋的成本非常大，我们和项目经理一起想办法，迅速改变只有制度、没有实际操作方法的管理现状，制定出项目部财务成本管理指导细则。经过两年的磨合，原来管理制度无法落地的局面得到了彻底扭转。”

李艳红以存货管理为例进一步解释成本指导细则框架下的存货控制四分离原则：采购职务与办理存货验收手续责任和明细账登记职务相分离；存货的明细账登记职务与保管职务相分离；批准收料、发货的授权职务与仓库保管职务相分离；存货保管职务与账实核对职务相分离。新的存货管理细则浓墨重彩之处在于建立存货保管责任制，建立健全周转材料的收、发、领、退管理制度，加强材料周转的管理，合理限制无关人员对存货的接触，做到心中有数。不论是外购的存货还是自制的存货，不论购货款是否支付、发票是否取得，只要物资运达仓库或施王、生产现场，都要及时进行点验。建立周转材料卡片并及时登记动态信息，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证物卡相符，材料的发放、领用和列销手续不得一人完成。

在李艳红看来，存货管理细则实施的目的在于，加速存货周转率，提高存货和废旧物资的使用率，最大限度地节约成本，防止跑冒滴漏，财务部门根据物资部门提供的周转材料使用情况表计算摊销额，对在用周转材料进行明细分类核算，动态监督在用周转材料，在用低值易耗品、施工现场拆除、回收的在用周转材料，丢失、损坏和其他原因短少的，属使用人或保管人责任的，必须分析原因和责任，由过失人赔偿，赔偿按评估价及情节轻重确定。

制度的刚性威力迅速显现，李艳红谈起在集团上下引起震动的嘉峪关工程的故事。一天晚上，曾做过项目经理的生产负责人，擅自将三车废旧木料拉走，而项目经理和材料员却不知情，之后这位负责人解释，自己是正常清理废木料，只是没走程序，出乎大家意料之外的是，三车废旧木料换来的是红勇的开除决定：“任何人没有得到项目经理批准都无权擅自处置国有资产。”

如今，严格的项目成本管理制度已经成功嵌入到项目管理的日常流程中，项目管理者们时时感受到了严控成本的责任和压力。

走向精益成本

中国社会科学院2011年的《中国房地产企业品牌竞争力指数报告》指出，由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。这次调查的房地产企业在品牌财务表现力上得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.782，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱，品牌化经营是提升市场经营效率的重要途径，中国房地产企业品牌化建设迫在眉睫，实现由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。

同样与房地产行业息息相关的建筑行业也面临着向“精细化运营”转变的挑战。

李艳红敏锐地意识到了这个趋势的必然性，决意率领财务团队以“加油站”的模式来强力推进北京昊海向精益成本管理的模型转变。整整两年下来，坚冰渐融，成效初显，

如今在北京吴海，工程中标后财务的“加油站”会对每一个王程项目在加强对王程项目内部分包管理的同时，尽量减少层次，明确责、权、利，减少费用开支，为提高项目毛利水平“加油”。对工程进行总体评估之后，“加油站”会同相关部门对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行测算，确定工程项目经理部及其负责人的经济责任指标，并指导工程项目经理部的成本管理和成本核算工作。

为了制约采购原材料缺乏计划性的弊端，“加油站”采取运用预算责任和目标责任来规范，各项目部根据“必须和节约”原则控制材料采购成本，和财务部一起按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，做到账实、账账、账表相符。控制原材料，“加油站”抉弃以前的随意采购，积极鼓励材料采购员和项目财务人员要对主要材料价格进行市场调查，货比三家。大宗物资采购，具备招标条件的，会鼓励项目经理尽量实行招标采购。“加油站”量身定做了项目施工中主要物资的价格目录，分地区确定主要物资的参考价格，作为对采购价格进行监督的参考依据，价格目录会根据市场价格的变化情况及时进行动态修正，从而避免了盲目采购。

“降低成本离不开成本预算，在编制成本费用预算时，我们会结合实际考虑优化施工组织设计和制定降低成本措施结合起来，在编制预算的同时提出降低成本和节约费用开支的措施。成本费用预算下达后，各项目部每月上报公司总部各种成本分析报表。我们则按成本费用预算对成本费用进行实时控制，并定期考核预算的执行情况，随时提出改进措施。”李艳红认为现在北京昊海的精益成本管理已经进入了一个良性循环。

经过两年的试水，北京昊海的项目管理从粗放式转入精细

化管理，项目毛利水平明显提升。“成本管理不能只做账、只定制度。成本始终贯穿建筑施工企业的每一个环节，成本预算、成本考核都要具体落实到每一个项目，从制度层面向理念意识的转变需要有效方法来配合落地。知己知彼，百战不殆，首要的是财务人员要明确成本管理的基本任务，编制切实可行的计划、目标，提出降低成本的要求和措施，控制和监督经营、管理过程中的各项支出，及时反映成本费用的变化情况；准确计算成本费用，确保经营成果的真实。为经营决策提供依据；分析成本费用增减情况，进一步挖潜、降低成本费用。成本的高烧降了下来，亏损工程销声匿迹。”如今北京昊海正在从北京向二三线城市拓展，其产业业态从施工企业向一体化产业服务转型，李艳红认为这一过程中精益成本的管控成本之道依然大有可为。

破解应收难题

除了成本压力之外，严重影响建筑施工企业财务报表质量的还有长期压在背上的沉重的“垫付资金”压力，很多诱人的项目苦于资金长期无法回笼，也只能放手。

搞工程预算出身的红勇和李艳红反复讨论，试图从模式上反其道而行之，从项目前端介入应收账款的管理，直接扼住垫付资金这只拦路虎的咽喉。方向明确之后，北京昊海对内对外双管齐下，对应收账款开始围追堵截，从王程项目入手，对外签订合同让甲方承担贷款，拦腰斩断了巨额垫付资金带来的流动性风险。

“有了董事长的全力支持，我能腾出许多精力提高和学习，能够集中精力去执行完成公司的战略，以前我在一家外资企业工作时，由于公司内部条块分割带来的矛盾，工作时身心疲惫，战略执行的效率自然打了折扣。对于建筑我本是外行，好在我最初学的是基建会计，所以对建筑企业的应收账款管理起来难度就少了些。另外研讨会的平台建立起来之后，大家各抒己见，好点子集合起来，应收账款问题也就得以迎刃而解了。”

第9篇：地产项目公司管理制度范文

【关键词】 顺驰地产； 内部控制； 内部控制制度

一个企业要得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其有效的内部控制制度。曾被大家誉为房地产“黑马”的“顺驰地产”，在1994年―2006年的12年间，演绎了从起步到高速发展，再被“卖掉”的运行轨迹。本文试图从“顺驰地产”的内部控制，透析其兴衰。

一、“顺驰地产”的腾飞

顺驰控股有限责任公司（以下简称顺驰地产）的前身为天津顺驰销售公司，是由毕业于清华大学数学专业的高材生孙宏斌于1994年5月成立的，主要从事房地产中介服务，以获取费为主要收入。1995年初，与联想、中科联合开发了天津香榭里小区，从此将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰地产首次以天津为核心开始辐射全国，进行异地开发房地产，顺驰进入高速发展阶段。2003年9月―12月间，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉、北京等地获取许多项目，使其由一个天津的地方性企业迅速成长为名列前茅的全国性房地产企业。2004年顺驰地产实现了年销售收入100亿元的目标，储备的土地面积高达1 200万平方米，员工8 000人，同时开发着35个项目。截至2005年顺驰地产累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，此时，顺驰地产的发展处于巅峰期，这既得益于宽松的国家政策，也得益于顺驰地产采用了以操作为核心的有效的内部控制。

（一）经营战略与目标的准确定位

经营战略与目标的准确定位是顺驰地产高速发展的关键。1998年，国家停止福利分房政策，央行取消了以往对个人住房信贷的多种限制，出台了诸如降息、延长贷款期限等多项有利于房地产发展的政策，房地产需求形成爆发性增长。顺驰借助良好的政策向房地产开发市场挺进，通过与天津房地产开发20强之一的华厦公司合作，为其在房地产开发市场赢得了物质与荣誉。2002年国家实施土地公开“招拍挂”政策后，公司制订了以天津为起点，快速进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力的二线城市，进入天津市周边的三线城市；五年内，集中力量进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。顺驰地产的上下为实现公司全国化的战略目标展开了行动，销售回款逐年递增，2001年销售回款1亿元，2002年16亿元，2003年40亿元，2004年回款超过百亿元。顺驰的发展速度之快，曾一度被业内人士称为地产“黑马”。

（二）内部控制制度的初步建立

内部控制制度的初步建立是顺驰地产腾飞的基石。顺驰地产的全国化战略目标定位后，随着公司规模的不断扩大，公司也开始构建内部控制制度，基本建立了战略性的现金流管理的商业模式、全面预算体系的经营计划的推动与执行体系、多层次会议构成的决策与反馈体系、以管理报告体系来进行微观掌握和调节与奖惩的支撑体系四大部分。公司形成了一个有形的管理模式和无形的企业文化体系。有形的管理模式包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等；无形的企业文化体系包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动；后者帮助企业所有的成员形成共同的思考、共同的语言、共同的标准，在公司范围内造就了一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。随后公司先后颁布了《公司内部管理手册》、《公司工程项目管理手册》等规章，为公司快速发展提供了制度保障。

二、“顺驰地产”的衰落

顺驰地产良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流的不足。但2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链开始紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，宏观政策的导向加剧了企业资金短缺的困境，其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每月2亿元的销售回款任务难以兑现，无法支付欠苏州政府高达10亿元的土地款。面对日益恶化的形势，顺驰开始诸如大规模裁员、项目转让、工资发放由月发改为季发、谋求上市、吸收私募多渠道融资等措施自救，以缓解顺驰地产资金紧张的局面。但均因顺驰地产的资金缺口过大，加之其利润率过低而相继失败。2006年9月5日，顺驰地产控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰地产近95%的股权，孙宏斌仅持股5%，曾经辉煌的“顺驰地产”终告破灭，顺驰地产现已更名为“路劲地产”。

（一）无度的扩张与激进的现金模式

顺驰地产在全国地产业的飞速发展，最大程度上取决于公司关键人物对市场机会的把握，但其衰败也源于对市场过度乐观的态度，低估了宏观调控的力度和效果。孙宏斌认为，在土地“招拍挂”政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在这种指导思想下，顺驰地产频现高成本拿地，项目布局存在很大的随意性。从顺驰进入的16个城市分析，就能发现异地开发缺乏通盘的规划，项目既涉及北京、上海一线城市，又涉及苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，甚至涉及连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。无度地拿地使顺驰拥有了大量的、被许多业界企业所羡慕的土地资源，但也透支了公司的财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿元，而购置土地的金额则超过了100亿元。顺驰在资金运作上推行“现金流――土地――现金流”模式，在宽松的市场环境下，资金的高速运转可以为企业带来丰厚的回报或规模，一旦销售市场疲软，销售回款速度就会逐步下滑，导致资金缺口越来越大。无度的扩张与激进的现金模式最终使顺驰地产的资金链断裂。

（二）组织结构设计与项目管控模式不协调

房地产企业要做大做强必须构建持续、高效、匹配的组织与管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该做到：管理层级少，高管副职人员少，职能部门数量少；公司本部与各项目公司的职责划分要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制作初期，权力尽量上移。观察顺驰地产的组织结构，管理层次采用的是四级管理架构：集团总部―区域集团―城市公司―项目公司，机构级次多呈不扁平状。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。在房地产市场繁荣期，虽能抓住一些机会，但由此引发的腐败问题也显而易见。事实是顺驰地产由于过度放权，导致项目总经理的权力过大，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平，项目成本的增加直接导致利润率下降。据统计，顺驰地产的利润率仅为3%，是房地产行业平均水平的1/3。

（三）成本管理方式单一，风险控制意识淡薄

房地产开发企业与其他行业相比，在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本构成来看，主要包括土地成本（包括拆迁补偿费用）、商品房建造成本、相关税费、融资成本和营销成本等部分，管理方式自然要与之匹配，构建诸如信息管理体系、人力资源管理体系、财务管理与成本控制体系、投资者关系管理体系、供方管理与采购管理体系、项目（工程）管理体系、营销管理体系等。其中成本控制与风险防范对于房地产企业来讲尤为重要。虽然顺驰地产初步建立了一些内部控制制度，但是实施中有些形同虚设，比如顺驰地产所实行的目标管理重点关注销售回款、项目利润率和现金流三个财务方面的指标，管理似乎比较完美，但从整个公司的运作上“销售回款”则是其主要指标。为了达到回款预算，忽视了成本管理和利润。为确保回款目标的实现，各项目公司不计成本加快建设速度，缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。为了增加销售总额，把楼价定得过低，把优惠提到最高。虽然回款目标达到了，但一半以上的项目是在亏本经营，回款是为了应对支付新上马的土地成本。拿地的资金部分来自银行贷款，部分资金以延长付款周期拖欠，部分资金依靠快速回款缩短房产回款周期，试图做到以成本换时间，提高资金的周转速度。难以预测的是房产销售势头不好的情况下，公司将面临巨大的还款压力和高额的财务费用，抵御财务风险的能力几乎为零，事实也确实如此。

三、内部控制的启示与思考

（一）内部控制模式要与公司的发展阶段相适应

内部控制模式有集权制、分权制和混合制三种，不同模式的选择通常要考虑企业的发展战略、发展阶段、管理文化、会计活动规范程度等因素。一般情况下，民营企业在创立初期，所有权与经营权是合二为一的，权力高度集中，与此相应的内部控制模式也就是集权式的，这种模式有利于制定和实施统一的经营战略、财务政策，增强企业的凝聚力，降低成本，发挥财务管理的功效，保证企业战略目标的实现，提高企业的整体实力。但随着企业规模的不断扩大和环境的变化，高度集中的财权导致内部操纵、财务透明度不强的弊病显现，尤其是所有权与经营权的分离，客观要求所有者应通过股东大会或董事会行使重大经营和财务决策权，其他日常决策权和管理权由经营者履行。这种分权制的内部控制模式，有利于调动分、子公司经理参与市场竞争的积极性，捕捉市场机会，扩大企业的规模。混合制即适度的集权与适度的分权相结合的内部控制模式。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发分、子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及分、子公司风险。所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业内部控制所追求的目标。

（二）完善内部控制制度和财务监督机制，以确保各项制度的有效落实

完善的内部控制制度和健全的财务监督机制是实施有效内部控制的基础，完善的内部控制制度也为企业持续发展奠定了制度基础。就房地产企业来讲，应结合行业特点，逐步建立起与控制环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查五个方面相关的控制制度，具体包括组织机构设计制度、筹资管理制度、投资管理制度、成本管理控制制度、职工薪酬管理制度、业绩考核评价控制制度等。从“顺驰地产”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，运行中能否有效实施是企业生存的关键。因此，完善的成本管理控制制度应包括成本预算制度、成本计划管理制度、费用开支审批制度、成本核算制度、成本考核与分析制度、成本监督制度等。健全的财务监督机制有助于内部控制制度的有效实施，应贯穿于内部控制的始终，可以通过建立内部审计机构来完成，赋予内部审计机构一定的权利，并受总部的直接领导，使企业上下形成相互制约的内部控制体系。

（三）合理安排财务结构与负债比例，树立全面风险管理理念

顺驰地产的实践表明，企业的兴衰在很大程度上取决于企业是否树立全面风险管理观念、风险管理体系是否健全有效、抗风险能力到底有多大。房地产企业具有资金密集型的特点，在项目开发、建造、营销等过程中均需要大量资金的支持，如果过多地依赖向银行贷款、预售的回款等外部资金的支撑，企业的资产负债比例过高，再加之受房地产市场疲软、现金回流速度大大降低的冲击，企业将面临非常大的财务风险。因此企业应结合市场环境的变化和发展规模，选择合理的财务结构，将企业的负债比率控制在恰当的水平。同时，不断提高财务人员的风险意识，汲取最新的财务知识，增强捕捉风险、防范风险的能力。

【参考文献】

［1］ 郑爱敏.解读顺驰［M］.当代中国出版社，2006.