公司企业管理规章制度精选(九篇)

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第1篇：公司企业管理规章制度范文

关键词：建锰公司 企业文化建设 初探

前言：

那么什么是企业文化呢？ 企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。说通俗一点，企业文化就是企业的一种习惯，是企业之魂。

1.云南建水锰矿有限责任公司概况

云南建水锰矿有限责任公司（以下称建锰公司）前身为云南建水锰矿，始建于1958年，2005年改制设立为云南建水锰矿有限责任公司。2007年12月与云南文山斗南锰业股份有限公司进行资产重组，成为该公司的全资子公司。

云南建水锰矿有限责任公司是我国12个重点锰矿之一，在建水县境内拥有平台、芦寨两个采矿权。公司现有锰矿石年开采能力15万吨，高锰酸钾年生产能力0.3万吨，锰系合金年生产能力20万吨。主要产品有：“朝晖牌”天然放电锰粉、锰硅合金、碳素锰铁和“迎晖牌”高锰酸钾。经过54年的建设和发展，形成了集采矿、冶炼、化工为一体的中一型联合企业，2012年底资产总额196001万元，从业人员数1331余人。 公司先后被国务院、云南省、红河州和建水县授予“国家二级企业”、“清洁工厂”、“云南省百强企业”、“云南省劳动关系和谐企业”、“重合同守信用先进单位”等荣誉称号。“朝晖牌”商标和“迎晖牌”商标被认定为“云南省著名商标”。继2006年通过上海质量体系审核中心质量管理体系认证后，2009年通过中国质量认证中心质量、环境职业健康、安全三个管理体系认证，并获得“云南省质量效益型企业”称号，2010通过清洁生产审核验收，2011年12月通过矿山安全标准化（四级）验收。 按照云南冶金集团股份有限公司“国内一流，国际领先”的发展目标，计划在“十二五”期间完成年产3万吨高锰酸钾项目和30万吨/年锰系合金节能新技术新装备示范项目建设，达到年销售收入40亿，实现利税5亿元，公司的技术装备水平和安全环保、节能减排水平，将迈上一个新的台阶，公司将发展成为锰系合金产业的领军企业。

2.建锰公司企业文化建设的现状

迄今为止，建锰公司已走过54年的发展历程，企业文化建设以各种不同的形态在企业发展的各个阶段打下了不同的烙印。从建矿初期的“住着茅草蓬，喝着泥塘水，人挖肩挑、大干锰业”，到上世纪90年代企业困难时期的“甩开膀子创路子、勒紧裤带过日子”到21世纪初“团结、奉献、求实、创新”的企业精神的提炼，再到今天 “实施产业升级战略、打造行业领先地位”，国际一流、锰业典范、做强锰业、产业报国等理念的提出，无不体现了时代的特色，同时也见证的企业发展的艰难历程。其间，建锰公司企业文化发展经历了一个传承、扬弃、创新和提炼的过程。把那些虽有时代特色，但对企业发展没有前瞻性的理念予以剔除，把那些既体现企业厚重历史底蕴又符合企业改革发展实际并具有鲜明时代气息的理念传承下来并发扬光大。

建锰公司企业文化建设的现状是：首先，无论从企业使命、企业精神、企业愿景、企业核心价值观等理念方面还未形成一个完整的体系，还未进行有针对性的提炼，仍散见于各种会议、宣传标语口号、教育培训、文艺体育等活动中；其次，绝大部分员工对企业文化在企业改革发展中的作用缺乏理性的认识，总认为生产经营创造价值和使用价值，是第一位的，而企业文化建设是空泛的，务虚的，不会产生经济效益，可有可无；第三，企业文化建设的管理机制还不健全，专门负责企业文化建设的机构刚成雏形，还不能有效地开展工作。第四，体现企业文化的各种标志、标识还没有统一。第五，建锰公司54年厚重的历史底蕴和优良传统，还未真正找到借以展现、传承和弘扬的企业文化的平台。第六，建锰公司和他的母公司――斗南公司之间存在着历史底蕴、人文环境、价值观念和传统习惯等方面的种种差异，母子间难以形成统一的企业文化。凡此种种，已在向建锰公司昭示企业文化建设的紧迫性和艰巨性。

3.对建锰公司企业文化建设的几点思考

面对建锰公司企业文化建设的现状，要着力加强企业文化建设，使先进的企业文化在促进企业生产力、打造品牌、培育名牌、拓展市场并形成支撑企业的核心竞争力等方面发挥重要的作用，笔者有如下几点思考：

3.1调动全体员工参与，建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识，即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见，它必须要得到企业全体成员的认同。因此企业管理者要创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。作为建锰公司要按照集团公司党委和斗南公司党委的安排部署，结合公司的生产经营和项目建设实际，把企业文化建设作为一项重要工作抓紧抓好，充分利用广播、闭路电视、企业报、宣传橱窗、黑板报等宣传工具，加大有关企业文化建设相关知识的宣传力度，使广大员工对企业文化建设不仅知其然，也知其所以然（目前此项工作正在进行），在此基础上，广泛征求各个层面的员工对企业文化的认识，提出各方意见，然后提取精华部分进行整理，由感性上升到理性并指导实践，让全体员工认识到公司的企业文化是大家共同创造的，它来于自员工群体，从而使企业文化的实施更大程度上得到全体员工的欢迎和接纳。只有得人心的企业文化才具有更强的生命力。

3.2围绕生产经营管理，以企业文化建设为抓手，不断提升企业管理水平。首先，要结合企业管理开展企业文化建设。进一步搞好“三标一体化”贯标工作。在贯标过程中把企业文化建设与贯标工作结合起来，把全司不同层面，不同岗位员工的职责量化，明确责任，提高可操作性。同时把各生产单位和各部门的贯标工作更好地衔接来，既统一于整个公司三标一体化工作的大框架内，又各俱特色，从而使公司各单位、各部门之间工作有效地协调和衔接，使工作效率和企业管理水平得到进一步提高。其次，结合生产经营工作和项目建设开展企业文化建设。针对生产经营管理工作和项目建设中存在的问题，利用适合的载体开展一系列有针对性的活动，通过活动逐步解决安全生产、降本增效、节能减排等方面存在的问题。比如，不断优化QC活动的形式，扩大活动领域，增强活动的针对性，并通过活动达到解决问题、调动员工积极性的良好效果，从而让广大员工更加积极地参与到企业的生产经营管理活动中来，为企业的做优做强献计献策，贡献力量。第三，结合制度的贯彻落实开展企业文化建设。把公司各项管理规章制度的严格落实作为企业文化建设一项重要工作，在不断对现行管理制度进行完善的同时，加强对各基层单位工作的考核。考核不是目的，要通过科学而实在的考核，不断提高基层单位的工作水平、管理水平，从而形成工作水平、管理水平不断提高为常态，而其停滞或倒退为异常的与时俱进的良好局面。

3.3建立健全企业文化建设的管理机制、激励机制，使企业文化建

设规范进行，高效运作。首先，要建立相应的管理机构，建立一支专业化、高素质的专业管理团队，结合企业实际，制定切实可行的管理制度、工作目标和实施方案，实行层层负责、责任到人的管理机制；其次，健全完善激励机制，在实行主管领导问责制的同时，对在企业文化建设中做出突出成绩的人员给予重奖；第三，加强对企业文化建设专业管理团队提升能力素质的培训，古语说：“工欲善其事，必先利其器”，因此，只有通过采取诸如“走出去、请进来”等行之有效的方法进行强有力的培训，使企业文化建设专业管理团队的视野得到拓展，专业履职能力和综合素质得到大幅提升，企业文化建设工作才能高效运作，也才能最终取得明显效果。

3.4把企业文化建设融入制度建设，使企业文化建设掷地有声，声形凸显。对于企业而言，制度建设是规范企业生产经营行为的的重要组成部分，是衡量企业管理水平高低的标尺。要想使企业文化建设掷地有声，声形凸显，一定要以企业文化核心理念为指引，建立健全企业生产经营、组织管理等方面的规章制度、工作职责、行为准则，并使这些制度、职责、准则能够体现企业核心价值观、企业使命、企业精神、企业愿景和发展战略等企业文化目标、变他律为自律，变约束为习惯，为企业文化建设变无形为有形提供有力有效的“抓手”。[1]

3.5企业文化建设既要注重传承优良传统，又要致力于企业文化的创新。

建锰公司，54年的艰难历程，积淀了许多值得称道的优良传统和价值理念，当然，也不乏一些糟粕流传至今，而最令人难以置信的是除了传统的东西以外，公司的企业文化理念与世界文化最前沿的一些理念几乎没有什么联系，以至于企业文化缺乏时代脉动和对员工的感染力。所以，企业文化建设既要注重传承优良传统，又要致力于文化的创新就成为了当务之急。我们既要有敢于走出家门兼收并蓄的精神，更要有敢于走出国门去吮吸发达国家中那些世界著名企业的文化建设精髓的勇气，唯有这样，才能创新企业文化建设，才能使企业文化建设真正成为增强企业核心竞争力的坚强保证。

3.6企业文化建设，要有一定的物力、财力作保障。企业文化建设不是一种高高在上的装饰品，它扎根于员工，溶于企业员工的思想、言行之中，然而它又有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划，各种庆典，群众性文艺体育活动等，再如各种标识、标志、礼仪服饰的统一等等，都应在人力、物力、财力上予以保障。

4.结语

总之，企业文化建设是一个庞大的系统工程，缺少其中任何一个环节，都将“牵一发而动全身”，更甚则是“功亏一篑”。因此建锰公司要把企业文化建设工作搞好，一定要把企业文化建设摆到关系企业能否可持续发展并保持朝气和生命力的高度来认识，结合企业的实际，采取行之有效的办法和措施，循序渐进，持之以恒，这样，企业文化建设的春天就离我们不远了。

第2篇：公司企业管理规章制度范文

[关键词] 企业文化 培训 化合

文化是人类精神文明的化合，它超越时空、涵盖万象，是一种大而无形、化之万物的共性与存在。文化的化合既是一种行动和过程，又是一种目标和结果，涵义宽泛而丰富。因其“大而无形”，所以就企业本身来讲，它无所不在；因其“化之万物”，又无所不为。文化在化合中可以演绎出许多神奇、许多惊异。

文化的力量是无穷的,从大的方面来论,它是人类社会共同文明的结晶。往小了说,它是社群、团体、组织的粘合剂。组织体的文化是其在历史发展进程中逐渐形成的共同价值取向和行为习惯,是一种群体意识。企业文化就是组织体文化常见的形式。它能对人的思维方式、行为模式包括道德、感情、处世态度,按文化倡导的理念和导向进行化合和重塑。而且，这种文化和重塑可以在一定条件下得以加速和强化。企业文化还可在对企业形成影响之际，对团体中人员带来或表现出来的符合企业文化原则或人类文明精髓的理念、价值观和良好的行为模式进行提炼和吸收,对自身更新或改良。前一过程谓之文化化合,后一过程则是化合文化。双向互动或善于吸收和化合的文化更具生命力,反过来,也更易促进对企业人的化合。

文化的力量又是无形的。它通过人们之间随意的沟通交流、交互中形成相互承认并共同遵守的准则、行为的耳濡目染等进行渗透、传染和扩散。在潜移默化中对人的思想、行为实行整合、变无序为有序、多级为单级。

“化合”这个词很准确地表达了文化对人特别是对一个团体的思维及行为模式导向上的深刻影响。为了实现文化的化合作用，我们在组成培训班时，有意识地对管理人员与员工、新老员工、男女员工等按适当的比例进行组合。通过管理人员和老员工将公司企业文化传播给新员工，同时，又让老员工学习和感受新员工带来的新理念、新思维。培训班这种形式强化和加速了文化化合计划和文化的过程。这是因为，第一，培训班为企业文化的化合创造了独特的环境条件。现代社会的信息技术和物质文明虽然给人们带来了方便和快捷，但由于人们的交往越来越多地依赖于电子媒介，生活空间日益虚拟化和无形化，使得依赖于人计交往和沟通的文化成长及传播变得困难。培训班缩短了人们的距离，大家朝夕相处、交往频繁，在相濡以沫的环境里、在共同参与和提高的训练场及课堂上，人的沟通和交流已无需通过电话、屏幕和匆匆的时间进行，也无需那些不必要的礼节俗套，可以从容不迫、畅所欲言，可以促膝交心，做“深度交流”。在共同的相处、交流和理念的碰撞中，人们的思维方式及行为模式逐渐趋于一致，随之感情也交融会同。第二，培训班为文化的化合和化合文化提供了一个连续的时间。我们在特定的、连续的时间段内，从课程安排、老员工的身体力行、有特色的企业文化对话、公司和教员的关心体贴,以及学员之间的互助友爱等活动创造了一种特殊的企业文化氛围，使员工时时处处都能感受到企业文化的存在，产生极强的理念震撼和冲击，从而对人的思想行为形成深度刻化。第三，团队的存在强化了文化的化合和化合文化。团队的形成依靠两个层面的因素，一是带有强制性的规章制度;二是文化的凝聚力。对于前者，若强制性因素撤除，团队往往会土崩瓦解；后者则不同，若文化的凝聚力足够强，团队的生存无虞。即使遇到外力作用而催毁，由于文化凝聚力的作用，团队成员还会再度聚集起来。团队的存在，为人们提供了一个基本的文化模式和准则，在一定意义上，企业文化的模式和准则为团队的行为理念提供了一套训练纲领，人们可以循其格架运作，受其化合，并为丰富它填充自己的奉献，以求在更高更新的层次上化合文化。可见，文化的化合和化合文化其实是一种波浪状推进、螺旋式上升。

企业文化能在哪些方面对人的理念及行为产生化合作用呢？

首先，企业文化能对人的理念进行调整并逐渐趋于一致。企业在业务和规模扩张过程中都会有大量新成员的加入，由于他们的背景不同、经历不同、信仰不同，价值观和追求也会不同，若不能尽快让这些新成员认同企业的价值取向，并融入企业的文化氛围，那么，不仅不能使他们为企业的愿景和理想奋斗，而且还会因其带来的某些企业文化格格不入的行为理念对企业文化的固有原则造成冲击，影响企业效率的发挥。基于此，我们通过企业文化的培训，让员工了解企业的历史和传统，认知认识企业文化，在短期内实现文化的融汇，对员工的行为理念进行再造和重塑。文化的渗透可以激发人在潜意识状态下的创造性张力，使其认识到自己的生命意义蕴涵于共同的文化中，从而归属于更大的整体。如果将企业文化比作一个大“反应系统”，那么，企业人就是系统中的“分子”，只要这个“分子”具有一定的化学“活性”，其最终将通过化合组成与系统条件平衡的新物质。

其次，企业文化能对人的行为进行修正，文化对人行为的化合更多的是一种潜移默化。有研究表明，人的行为习惯主要是由所处的社会环境在潜意识或下意识状态形成的，因而，人在不经意中表露出的举手投足、一瞥一笑都带有成长环境痕迹。企业文化也是一种环境，不过这种环境是由特定的人群、场所和氛围构成的。

环境对人类的影响既有强制性的一面，也有自觉性的一面。企业文化将企业人与自己的面貌进行比照，要求人们消除那些不适应历史文化的痕迹，重新在人们的潜意识状态下刻画上符合企业文化本质的特征。企业文化对人的行为的修正更多的不是说教而是企业中占居多数老成员的影响。

再次,企业文化可以通过管理制度规范企业人的行为。管理行为从本质上说是一种企业文化的管理。人有着两重性，既有作为自然人的一面，又有作为社会人的一面。既有着追求自由、幸福和维护自身利益的天性，或者说，有渴求欲望满足和自私自利的一面，又有着很深的社会属性，随着个人所处社会环境的不同，既可以使其自然属性得到抑制，也可能使其得到强化和夸张。就管理而言，它是一以中需被管理者付出人性自由的硬约束、一种对人的天性的逆反，无疑让人不舒服。而企业文化在管理中的体现，可让管理形成的约束与员工认同的价值观有机结合，激发被管理者对管理行为的自觉性和主动性，从而使管理更多地体现伟人的自我调节和抑制，逐渐使其对管理规章制度在员工思维形式上正常化、理念化。概括而言，由于人的自然性，所以人有着追求幸福、逃避痛苦的本能;由于人的社会性，人的天性又可以通过环境、文化来塑造和改变，还可以通过制度予以规范和调节。第二，企业文化渗透和流淌于企业的各个层面及环节，进而深深的影响着企业人的思想和行为方式，同时也对企业管理制度、操作规程、工作标准甚至议事规则等都有 着深刻的影响。人们可以通过张挂于墙上的工作标准、员工的精神面貌和各种各样的业务处理流程看到或感受到企业文化的存在及其独特的一面。所以说，企业的管理规制从本质上看就是其企业文化的外在体现。第三，企业文化的管理是对制度性管理的一种非常必要的完善和补充。硬约束可以使人们的行为方式在一定范围内和一定程度上得到控制，然而这样的控制却是非延续性的，因为它无法使人将制度作为一种理性的职业习惯或道德标准，或者说作为其生活本能的一部分。而企业文化对人的约束是软性的约束，它通过企业原创员工在历史经营过程中曾对企业的发展起过举足轻重的作用的经营理念的凝炼及升华，达成一些最具特色且共同认同的经营哲学，然后又原创员工的身体力行和神情传导，使员工自觉或不自觉地接受这些制度和标准。有许多公司在组建新的分支机构或开展新的项目时,总是有意将新老员工一些合理的搭配,就是为了形成一种文化传导机制。浸透着企业文化的管理是一种最具人性特征的管理,有时候文化的引导比制度性的管理来得更为有效、更为持久。

我们怎样实现化合文化呢？

第一，文化应具有极强的包容性和开放性。它可使企业文化采集到更为先进的理念、让更多人接受和认同的行为准则，形成更具操作性的规程，在纷杂的理念的互动和碰撞中更加完善自身的理论体系。

第二，企业文化应有完善和理性的自我批判机制。事物的发展只能在自我否定和自我调节中实现，自我批判是企业文化的新陈代谢功能，是企业生命得以延续的基础。

第三，企业文化必须实行周期性的整理，整理的过程是一个综合与归纳的过程。这是一种主动性的提炼和扩充，既能在内涵上夯实，有可在外延上拓展。周期性整理有很多方式，比如专题研讨会、文化对话、内外文化交流等都是极好的形式。

第四，有意识地与不同类型的文化进行对接。比如让新员工参与企业文化产品的生产和操作，聘请文化顾问，与不同类型的文化机构结对研究等。