房地产公司奖惩制度精选(九篇)

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第1篇：房地产公司奖惩制度范文

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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第2篇：房地产公司奖惩制度范文

关键词：房产开发；控制要点；新思路探讨

纵观房地产行业发展的三十年，经营环境的变化、竞争的激烈、信息的透明等等因素，使得房产行业暴利的时代结束了。因此，控制成本成为在企业管理中的战略地位随之突显。昔日被称为“贵族”的地产商在大压之下不得不做精细的管理，以免导致成本的过高。传统的成本控制主要是通过减少支出、采购低价原材料、忽视服务的项目和内容短期控制来达到控制成本目的，在现下来说是非常被动的。

一、房产开发成本控制要点

因房地产开发具有高收益、高风险、投资期限长的特点，所以影响成本因素多。

（一）征地、拆迁补偿控制

项目的选址必须要符合城市规划，还需考虑地理位置、交通环境等因素。征地费用做到少交或晚交，争取减免。

（二）工程费的全程控制

要使项目投资决策有科学性，市场定位要准确。加强施工前的审核工作，全面考虑造价，避免在施工过程中有重大的设计调整。施工单位的选择，大公司应首先选择自建，不过大多数开发商还是选择专业化的分工，也就是说工程选择外包。如果这样就要注意第4条招投标过程中的成本控制了。

（三）设计、前期工程费控制

前期费用分为工程服务收费和政事业收费两部分。后一部分通过争取各项优惠政策降低；前一部分由各部门协调工作。一般设计费在工程总成本中比例不大，只占建安成本的2%左右，但对工程总造价的影响高达70%以上。设计、规划的合理，不仅不会浪费，甚至可以用相同的成本做120%的事。

（四）招标成本控制

投标单位的选择，考虑资质，历史记录，新增招投标方法、促进公平竞争、缩短建筑工期、降低造价、提高质量。

（五）基础设施费用控制；发挥规模优势、统筹协调。确定谁来控制、怎么控制。

（六）管理费用控制

根据公司实际情况定岗定位，减少人员屯积。在公司费用节省的前提下分包给外部的专业公司。

（七）财务费用全面控制

贷款机构、融资方式的选择。贷款额度的确定、进度合理安排、筹资费用的节约。

（八）营销环节的控制

市场营销建立了企业和消费者之间的联系，是企业经营成败的关键之重，所以要充分了解市场，研究销售推广方案。结合营销费用控制，施工招投标。让所产生的推广费用发挥最大的“笑果”。

（九）税费

房产税、土地使用税、耕地占有税、土地增值税、营业税、城市维护建设税和教育费附加、契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等。

（十）不可预见开支

项目还有很多，要限额设计。

二、成本控制现状分析

就目前的现状来说，国内大多房地产公司的成本管理依然没有完全脱离传统的成本管理，虽然采用了很多新的管理制度，比如动态成本管理体系、目标成本管理办法等，新增了招投标的方法，；规范了设计流程和控制质量。但成本管理工作在整个阶段仍存在不足之处。

（一）工作停留在表面

房产成本控制是企业经营的核心内容之一，可是目前很多房产公司并没有意识到这一点，工作只停留于表面，没有真正意识到该工作在企业管理中的重要作用。

（二）缺乏市场观念

低成本是意味着以较少的投入生产出更多价值及服务，但低成本并不等于高收入。避免因节约成本而压低设计、服务费用，也不能因追求效果使费用失控。市场所需要的服务、产品得质量，两者直接影响到项目的效益。

（三）决策阶段不够重视

虽然决策阶段产生的费用成本少，但是在整个项目的实施过程中却起着非常重要的作用，甚至会影响到一个项目的成败。因房产开发周期过长，资金回笼速度慢，不重视资金的时间价值，造成利息过高。前期市场调查、市场定位、产品地位、营销策划等等都影响下一步工作的开展。周而复始导致周期往往大于预算值。

三、新思路的探讨及对策

（一）提高员工的成本意识

建立健全的奖惩制度，杜绝因碍于情面而对个人岗位失职的处罚。要奖惩分明，这才是对实施低成本战略实施的第一武器。

（二）建立成本控制的运行机制

优化成本的环节大体包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本核算等六个环节。这几个个环节关系密切，相互促进，构成了现代成本管理的整体，在这个过整体中，成本控制又是之中的中心环节。

（三）成本控制执行时间

房地产开发过程一般可分为项目前期阶段、项目建设阶段、项目后期阶段。前期阶段可分为两部分：首先是项目研究定位阶段。通过不断的考察房产市场情况，确定所开发项目，并对项目进行科学严谨的市场调查，正确的前期评估。在项目确定可行的定位后，即变为规划设计过程，开发项目的设计工作是其主要内容。通过规划设计各项技术经济指标、结构形式等逐步明确具体化，直接影响甚至决定了之后的建筑施工等工作。

（四）建立科学的评价指标体系

规划评价指、设计方案评价指、经济评价指标、市场定位评价指标。以上每个评价指标所包含的因素，对房地产开发项目的成本都有直接或间接的影响。

（五）技术与经济相结合

要真正有效的控制工程造价，在完成真实市场调查研究后，必须结合项目的当地实际情况，将技术和经济有机结合，进行设计多个方案相互比较，争取在技术先进条件下做到经济合理，在经济合理基础上力争技术先进。

结语：

成本控制是房产开发管理中的一项重要内容，对提高房产开发投资效益和管理的水平起着重要作用，需要企业的全体员工在项目实施的全过程做好成本控制工作，只有这样，房产项目开发成本控制的工作才可能取得项目投资预期的效益。开发成本控制是分步骤、分阶段的，每一个阶段，相互作用，相互制约，相互补充，形成全过程的成本控制管理系统。成功的成本控制是全体员参与成本控制的过程，不仅依靠成本控制部门的核算、压价。成本控制应该是一种怎么用钱更合理、更有效的学问，成本控制更多要看的是成本投入是否必要、投入是否能带来预期的效益为标准。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出“笑果”。

参考文献：

[1]杨长松.房地产开发项目成本控制的探讨及其研究[J]，城市建设理论研究，2012（5）

[2]杨秀凯.房地产企业全程成本控制的思考与对策[J]，财经学习，2009（1）

第3篇：房地产公司奖惩制度范文

关键词：房地产开发企业项目管理问题对策

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目实际情况，合理对资源进行控制，体现现代管理的内在。

一、目前我国房地产开发项目管理存在的主要问题

1、项目方案确定阶段存在的问题项目方案确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。

首先，缺乏充分的市场调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么，由于只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终滞后于别人。另外，由于决策层缺乏市场调研的支柱，往往在方案决策阶段可能会出现失误，增大了企业的风险。因此开发商在项目方案确定前，必须做好充分的市场调研工作。

其次，缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这本身对企业来说也是一种无形资产，否则，在现代社会中企业将无法生存。

此外，没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。

2、施工图设计管理方面

现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作不够，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。

3 、合同管理方面

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。例如，日本大成公司承揽的鲁布革水电站土方工程，因中方合同条款文字疏忽，仅一字之差，使对方索赔获得成功，工程费用约增加10%。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理，合同履行率低。如果一方没有严格执行合同，通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况，给企业加大成本。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。

二、我国房地产公司项目管理的对策建议

1、加强项目前期开发。管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。

2、重视项目规划设计拟建。项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。

3、房地产开发的过程控制。项目控制技术一般包括：质量控制、成本控制两方面的内容。

（1）质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料甄别、施工过程错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。

（2）成本控制的具体措施有以下几个方面：①降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

4、完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。

总之, 开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。

参考文献：

[1] 胡晓.浅谈房地产成本控制[J]. 广东科技. 2010(04)

第4篇：房地产公司奖惩制度范文

【关键词】工程管理; 房地产; 有效方法

房地产工程管理对于房地产企业而言意义重大，是确保施工顺利进行，保证施工质量，提高企业效益的有效措施。

一、房地产工程管理的主要内容

房地产工程管理的范围和内容，从流程上看，包括前期准备，工程的技术、计划、质量、成本、监理、施工、移交以及保修维护等，核心是对工程进行组织和调控。房地产企业应当履行其管理职能，对工程项目进行综合的管理。工程管理部要根据相关的标注和规范，运用行之有效的方法和实际的管理措施，对整个工程系统运行进行有计划的协调、组织和控制，保证整个工程能够顺利进行。加强房地产工程管理，对实现工程预期的目标和效益具有非常重要的作用。

另一方面，房地产工程管理对管理人员提出更高的要求。房地产工程管理人员要有较高的综合素质，还要在实际工作中通过不断的学习，提高自身的实际操作能力、组织能力和表达能力等。具体表现在，管理人员要有良好的职业道德、责任心和事业心;良好的身体素质;扎实的基础理论知识;丰富的工作经历和实际经验;能够充分熟悉和掌握房地产工程管理相关的规程和法律;对关键和重要的条文能够进行深刻的理解和认识，具备较高的工程验收和监测方面的专业知识;同时，还要有较强的工作协调能力，能够正确处理单位和个人之间的关系，具有较强的判断识别能力;针对工程管理中出现的问题能够进行妥善处理。

二、房地产工程管理出现的问题

1、对于开发前期的准备工作远远不足

大多数房地产开发公司为了更快的把商品房建造起来或者为了与其他竞争者竞争，往往前期开始的比较迅速，没有什么准备工作，更不要说是详细的计划了。在比较好的地段慌慌张张的建起了，然而因为准备不足，并不适合购房者的意愿，这就造成了房源和消费者的期望不对口，也造成了开发建造的失败。有些也因为建造房与周围环境和城市不符合，造成无法卖出房子。

2、 项目缺乏长远规划

许多房地产开发企业在房地产开发过程中存在盲目性，在利润的驱动下，项目盲目上马，目标性差。往往就是做了一些临时性的目标，也会因为某些原因无法实现，或者改成了其它的计划，大大的影响了项目的正常进行。这就造成了项目结果和顾客的要求有一定的误差，还有造成预算远超预期。

3、完工时验收以及各种管理不严谨

为了缩短工期，都是尽量缩短验收环节，但是房地产开发单位对工程施工中分项验收等主要环节管理不够严格，一直到工程完工验收之后还存在着结算依据不足、验收资料不完全等情况。所以如果施工有多个单位合作完成，那么在工程期间的详细记录对于验收就很重要了，可以发现是哪个公司出现了错误，对于公司的责任分配起到很大作用。

三、加强房地产工程管理的方法和措施

1、 完善规划管理

房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规，寻找政策保护。尤其是在当前形势下，国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规定频频。同时，开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策，以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的，所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理，需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情，要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素，寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查，结合项目所在地的风土人情，摸清预期数消费者的需求，这些都要进行合理的前期策划。

2、 加强建筑工程招标管理工作

招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统，可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时，要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估，选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件，做好与承建的中标单位的合同签订工作。竞标结束后，双方要签订详细的工程建设合同，一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。

3、 加强对于工程项目的成本管理

在房地产开发工程中的项目成本管理， 是所有投资者都关注的焦点， 也是直接决定房地产开发企业获得经济效益的直接手段，因此，必须要采取有力的措施，加强对房地产开发工程项目在招投标、设计、施工以及后期的验收、养护等过程中的成本管理工作，加强对全过程的成本管理。在对成本管理的各个环节中，应该注意，必须要使用科学、合理、规范的手段予以管理，不能只是为了成本管理而一味的降低投入资金，忽略了对于建筑工程质量方面的控制。

对于项目成本管理的重点部分来说， 是房地产开发工程前期的决策阶段以及中期的施工阶段。在房地产开发企业在进行前期的决策阶段时，必须要严格控制成本，从实际情况出发，结合工程各个环节进行严格的预算，严格控制成本投入;在进行施工阶段时， 将成本控制的重点放在对工程的设计变更上， 因为一旦涉及到设计变更， 就必须要有大量的资金支持，因此降低工程的设计变更，确保成本的有效管理;另外，必须严格控制建筑施工中所使用材料以及设备的质量与数量，避免由于材料的浪费造成的成本增加;严格控制工期等等。

4、建立统一安全与质量管理体系

安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理，才能增强管理力度，实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量，需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系，对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制，在保证安全和质量的前提下，可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度，确保工程的安全和质量可以落到实处。

5、 加强房地产开发项目管理中的信息交流和管理机制

房地产项目从开发到实施涉及许多方面的因素，因此建立完善的信息交流和沟通机制是很有必要的，同时也能加强工程项目的管理和实施。提高各方面的管理效率。应在房地产公司内部建立有效的信息交流机制，形成统一而协调的项目设计和开发管理模式，从运转高效的管理模式中不断优化房地产开发项目的管理;房地产企业还应建立起项目参与方与设计方的交流沟通机制，实现在项目实施过程中的协调沟通机制。

6、 建立有效的考核机制

作为管理工作最后的杀手锏，在工程管理全过程工作中引入绩效考核机制，提前制定计划目标，通过科学明确的奖惩制度来提高员工工作的积极性、将管理工作落到实处，责任落实到个人，从而保证建筑工程各项工作顺利高效开展。

总之，在房地产工程的开发与建设中， 房地产开发企业只有首先认识到项目管理工作的重要性，并且从工程前期的决策、设计阶段就加强项目管理，才能确保建筑工程能够顺利的开展，才能为房地产开发企业带来巨大的经济效益。

参考文献：

[1] 王辉，陈晖. 浅谈房地产开发工程项目管理[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2010（04）

第5篇：房地产公司奖惩制度范文

全面预算管理最早起源于美国。第二次世界大战后,各国都加大了对科技的投入力度,进行产业创新和升级,使得世界经济呈现全球化、一体化的发展趋势,跨国公司如雨后春异般涌现。这促使世界资本市场上资金流动速度加快,资本高度集中,金融风险加大,再加之资源有限,导致企业竞争加剧,而部分企业内部管理不善,没有制定企业发展的长效机制,因此企业的经营周期变短,甚至破产倒闭。由于内部管理难度的加大以及市场环境的瞬息万变,对企业的经营管理提出了更高的要求。如何使企业在变化的环境中提高自身的管理水平和抗风险能力,这考验着每一个管理者的管理水平,也是为市场的投资者带来信心的重要指标。在此背景之下,引发了企业经营管理者和广大学者对传统的管理思想以及理论的反思,在此基础上,经过数年来不断的探索和研究,在世界发达国家的一些着名企业中率先探索并建立了企业全面预算管理制度。

我国通过发展市场经济,全面深化改革,使得市场经济体制不断健全,各类企业抓住发展良机,利润飞速发展。但与此同时,我们也要清醒的认识到,我国的企业在和国际先进企业相比,还存在很多管理上的不足,比如管理水平粗放、内控形同虚设等,这些弊端制约着企业的可持续发展,也影响到我国企业在国际市场上的竞争水平。如果我们的企业想要提高自身的综合优势,在世界上与其他企业平等竞争,就必须要着重建立现代企业管理制度。这不仅要求我们的市场健全有效,更需要的是我们的企业能够建立现代化的管理制度和体系。所以说,全面预算管理现在已经被很多企业所接受和认可,为企业的可持续发展提供了方法和途径。

正是因为我们有了发达国家为我们在实施全面预算上所提供的成功经验,所以我国企业可以充分结合国情和自身发展特色,快速的将全面预算管理融入到企业的制度化建设中来,尤其是对于一些中小型企业来说,更是要重视运用先进的管理工具来为自身的发展增加动力。我国的企业在全面开展并实行全面预算管理的时间很短,仅有十余年的时间,仍然处于发展的初期阶段,因此实践经验较少,在所难免会存在一定的问题和缺陷,没能达到预先设定的目标值,所以,我国的全面预算管理制度要不断的在企业中去应用。本文正是在这样的一个背景下,通过对满世房地产在全面预算管理制度上的研究,对其日常管理所出现的问题进行深入剖析,并且提出合理化的解决对策。

1.2研究意义

1.2.1现实意义

20世纪20年代,美国的通用汽车、通用电气以及杜邦公司先后在企业中建立了全面预算管理体系,这一做法,迅速被其他公司所效仿。企业从原先的制定计划、指标下达、各部门协调生产的管理模式,发展成为现在的计划、组织、协调、控制、考核、激励于一体的综合管理体系,而且是整个企业内部控制的中枢。合理且有效的全面预算不仅可以使企业的各项经济业务活动按照预先的目标运行,还可以及时纠正一些预算偏差,并且能够调动企业内部员工的工作积极性,提高工作效能,增强企业核心竞争力。

我国的全面预算管理制度起步晚,真正从政府层面去关注和提出的时间是本世纪初,经过多年的发展与探索,将国际经验和和企业特点相结合,形成了符合我国国情的全面预算管理制度。最近这些年,一些较大的企业集团能够结合自身的战略目标,制定切实可行的全面预算管理制度,这样一来,就能够把企业的经济活动从短期和长期进行一个有机结合,有效避免了企业的短视行为、粗放发展。但我们也发现,一些中小企业在经营过程和日常管理中很难执行全面预算,甚至屡遭失败,这样的问题仍需要我们在理论中进一步探讨研究。

1.2.2理论意义

目前,在全面预算的理论研究方面,大部分学者通常都采用案例法进行研究,但是因为抽取的样本、评价指标和方法体系不尽相同,国内国外的文献在研究结论方面的分歧较为显着,差异体现在预算的编制起点,一部分学者认为企业应以目标成本、目标销售或利润等指标作为唯一的起点(王斌,潘爱香和高晨,于增彪,王月欣,庞颖、韦琳和盖地,,而另外一些学者却从相反的角度提出应该多角度着手,以战略为导向为编制起点(潘飞和郭秀娟,李春瑜,宋亮荣,张有棠,宋结,。在企业当中编制合理的全面预算并且在执行过程中严格遵守其实是有一定困难的,它是从属于企业的战略层面,所以,对于不同行业的企业来说所制定的全面预算会各不相同,随之达到的效果也各有差别。例如,山东的华乐集团是以利润目标为编制起点成功案例,该企业认为一个企业的管理层应首先通过科学的预测方法来对企业的目标利润进行一个估算,在后续的预算编制工作中应该围绕目标利润进行。在理论发展的过程中,发现以战略为导向的编制模式可以弥补以单一目标位起点的不足,这样一来,无论是与企业的战略匹配度来说还是从管理内容上来说,都更加科学合理。本文采用案例研究法,引入平衡记分卡,对全面预算为什么会在企业中失败的原因进行探讨分析,以期提供合理化建议。

第二章理论基础与文献回顾

2.1理论背景回顾

全面预算管理的最初形态是预算,所以,要想对全面预算有一个深刻的了解,那么,我们就要先去熟悉预算管理。从预算到全面预算,大致分为了四个阶段,这四个阶段是:成本预算管理阶段,财务计划阶段,以目标利润为导向的全面预‘算管理阶段,以战略为导向的全面预算管理阶段。下面我们将对这四个过程进行详细论述。

2.1.1成本预算管理阶段

预算管理最早在美国企业中被应用,主要出现在广告费的分配分摊上。在第一次世界大战后,美国经济飞速发展,企业抓住发展机遇,迅速扩大经营范围,抢占市场,有的甚至发展为跨国企业,相应的组织结构也变得比以前复杂,那么如何才能使得企业的管理权和治理权相分离但又不会失去对企业的控制,这考验着管理着的智慧。同时,企业的经营环境也发生变化,因为企业的生产规模不断扩大,部分产品在商品市场上出现了供过于求的现象,这样一来市场就转变为买方市场,这样的情况对企业的内部管理与控制都提出了更高层次的要求和挑战。这一阶段,企业发展的关键在于通过降低成本来提升竞争力,这要求企业具有先进的生产力和内部控制制度。奉勒在年出版了《科学管理原理》这本书,书中的核心理论是提出将科学管理代替以往的

凭借管理者个人经验的管理理念,他提倡管理要不断向标准化和专业化发展。根据泰勒的思想理论,有一些企业在成本控制方面采用了“差异分析法”和“标准成本法”,这就是预算管理的最早形态。 在预算管理的产生发展阶段,产品成本和相关费用的控制分摊是作为成本预算的主要管理手段的,并且隶属于企业会计体系,但是与此同时,成本预算有其自身包容性有限等无法改变的缺陷,因此,它很难在全局上承担起协调 各部门业务活动的功能,从而制约了预算功能的充分发挥。

2.1.2财务计划阶段

最开始的成本控制预算对企业的经营业绩起到了很大的作用。相伴而来,预算的范围不断扩大,很多企业都在实践中引入预算管理来提升自己的市场竞争力。因此,一些会计学者和经济管理学者开始进一步探讨和研究预算制度。自从20世纪20年代以后,受到会计理论和其他管理思想的影响,企业预算管理无论是在方法上还是在内容设计上都得到了进一步的深化发展,它吸收和引[文秘站:]进了自世纪初发展起来的专门提高企业内部管理控制水平和提升经济效益的方法,建立了许多可以直接量化的财务管理模式,这样,利用具体可控制的指标,可以帮助企业的管理层进行科学预测、决策、组织协调以及控制产品成本,增加利润,提高竞争力。比如说盈亏平衡分析法、变动成本计算法、弹性计划等,这些方法在企业中的进一步应用,都促使预算制度的不断发展和完善。尤其是盈亏平衡分析法的出现,使得企业的成本、业务量、利润指标的分析逐渐能够被事前预测和量化,经营管理者也开始对各种影响利润的因素进行预测和分析,借鉴与此,可以分析企业未来的资金占用情况和财务成果,为企业的经济活动提供一定的协调和依据。

  2.2文献综述

2.2.1国外文献综述预算最早起源于发达的资本主义国家,因此,他们对于预算管理的认识比较深刻、理论体系也比较完备,有很多不同的思想。

1、美国是预算管理的发源地。在受到科学的管理思想启蒙后,美国于1921年颁布《预算与会计法案》,以法律的形式对预算加以严格的规定,因此,法案在后续实施后给企业、社会都带来了非常好的影响,也促使社会更多的人了解并认识预算的功效,更为重要的是,它还向其他国家的一些企业进行了推广试行,扩大了其影响,这便是预算控制产生的原点。1922年,学者麦金西出版的《预算控制》在学术界引发了巨大的反响。在这本书中,麦金西全面系统的阐述了如何实施科学合理的预算控制,这也标志这企业预算管理理论的形成。同年,在美国召幵的第三次全国会计师大会上,学者们就《预算的编制和使用》为议题,各行己见,这次会议不但使有关预算管理控制的内容向纵深研究,还同时引发了1923至1929年间美国的工程师和会计师共同合作、深入研究预算控制的,这七年的时同,对日后管理会计的形成起到了十分重要的先导作用。

2、20世纪40年代,在企业的日常经营管理活动中逐渐引入行为科学管理的理论和方法,这种方法的最大特点就是更多的考虑人的心理因素和行为导向,运用人与人之间的协同配合,人与环境的适应匹配,去最大限度的激发人的主观能动性,深入挖掘自身价值与潜力。这种方法提倡的是预算的编制程序有自上而下、自下而上的编制方法,它能够使得企业间各部门、各成员都能共同参与到预算的变种当中来,充分发挥预算在控制方面的作用,这样就使编制出的预算更加的符合实际工作的情况。

3、20世纪50年代,管理学方面的学者将数量管理理论运用到了预算管理当中去,这一做法又丰富了预算管理的内涵。数量管理最为突出的特点就是把管理当做是一种数学的程序,运用相关的数学模型、运算符号加以演算,并且结合进一些数理统计、运筹学的理论方法,使错综复杂的经济现象用数学的思维和模型表现出来,这样就能更为直接准确的去分析企业的日常经营状况,并对预算作出适时调整,确保了预算在控制执行的过程更为高效科学。

4、20世纪60年代,管理学者又提出了系统管理理论思想,该理论的核心观点是:在任何一个组织中,各个部门都是相互关联,彼此牵制的,如果要使一个组织能够高效有序的运行,作为企业的管理者,要具有一定的全局意识,统筹规划企业的发展运营,将各个部门纳入统一的管理体系中。这种思想也在企业日常的运转中被吸收融合到了预算管理的全过程、全方位。

第三章案例分析.......17

3.1满世房地产公司概况......17

3.2预算编制概况.......17

3.3预算的执与控制.......19

3.4预算的考核与调整....20

第四章完善满世房地产全面预算管理的建议........26

4.1完善全面预算组织结构体系.....26

4.2确立并健全全面预算管理目标......27

4.3完善全面预算编制程序......28

4.4加强全面预算的执行及控制......29

4.5加强员工考核和激励力度.......30

第四章完善满世房地产全面预算管理的建议

随着外部市场环境的不断变化,国家对房迪产的调控力度不新如大,人们对于房屋的刚性需求越来越小,消费趋于理性。这就导致了满世房地产所面临的竞争压力也会越来越大,从长远角度来看,要想在市场中取得有利地位,就必须注重提高自身的核心价值,统筹安排企业内部资源,通过先进的技术,降低自己的成本。这就需要满世房地产建立健全管理体系,用完善的管理办法,取得长效发展。由此看来,企业实施全面预算管理是大势所趋。立足于满世房地产自身的发展情况,再借鉴国内国外先进的管理经验,从以下几个方面对满世房地产的全面预算管理制度提出改

进措施。 4.1完善全面预算组织结构体系

要建立和完善预算的组织架构:预算决策机构、预算组织领导机构、预算管理机构、预算编制机构以及预算执行机构。

1、董事会是全面预算的最高决策机构

其主要职能是:从战略层面上规划企业的发展方向,确定整个年度的经济目标,审批企业的预算,参与制定考核激励政策,并要根据预算完成情况对相应主体进行奖惩。

2、预算管理委员会是企业的组织领导机构

在原有的组织架构基础上,成立全面预算管理委员会,处理日常预算问题。该部门组成成员为:总经理、财务经理、以及公司各个职能部门的负责人,在公司董事长的授权批准下去处理关于全面预算的各项工作。预算管理委员会的工作流程是:积极组织协调各部门的预算编制工作,从整体上把控企业预算指标的制定、分解及下达,并根据各职能部门的意见反馈,去调整预算目标。具体工作内容是:根据董事会制定的发展目标,确定各个下属部门的指标、预算程序等;当各部门关于预算或资源分配不合理而产生矛盾时,及时对其作出调解,平衡各方利益;将制定好的的预算以及配套的奖惩制度报董事会审批。

3、财务部是常设的预算管理机构和编制机构 企业财务部门应单独设立预算管理岗位,其负责的预算管理工作主要包括:在企业的预算管理委员会的授权下,组织汇总并编制各个职能部门的预算,积极协助配合预算管理委员会的工作,将预算目标分解至各个责任单元;在日常生产经营过程中,积极去监控资金的使用状况;履行对各个职能部门的关于财务状况的一些指导和服务;按一定的周期去向预算管理委员会反馈各个部门对预算的执行情况,并将预算与实践情况产生的差异进行分析,将结果递交预算委员会。如果发现由于国家政策或者行业环境发生了一定的变化,从而导致了预算目标的偏差,那么应该及时将情况予以上报,以便对预算做出相应的调整,使预算更加贴近实际。

结论

本文依照全面预算理论体系框架,结合了房地产企业的行业特点,对满世房地产的全面预算管理体系进行了重新构建,针对每一个模块都做了详细的论述和提出了改进意见。本文的创新之处体现在,基于特定的房地产这一类企业的全面预算管理,全面论述其在预算方面存在的问题和预算失败的原因,并据此对预算的运行流程进行了科学的设计,因此,对企业来说有一定的现实指导意义。但是,由于满世房地产的相关财务数据具有一定的保密性,无法合理取得,所以在有关道的案例分析中,没有应用一些数据作支撑,难免使得论据有些单薄,这是本文的一大缺点。

对我国房地产企业如何进行科学合理的全面预算提出如下几点建议:

1、预算管理要以企业战略为依托。全面预算管理制度是一种科学的管理工具,它不仅仅是传统的财务计划,而且是基于宏观管理的层面,对企业的发展做出相应的规划和引导。但就现实情况而言,大多数的房地产企业还是实行简单的财务预算,在思想上还没有对全面预算的作用有一个清醒的认识,仍然在走粗放式管理的老路。因此在预算编制上的主观随意性比较大,不利于企业的永续发展。面对不断变化的市场环境,企业要想做大做强,必须将战略因子引入到全面预算管理的体系当中来。

2、要实现企业全面预算的管理目标,就必须在企业的各个部门、各个业务流程中去全面渗透预算指标,实现企业的全员参与、全局把控、全过程监督、全系统分享信息的综合管理模式。与此同时,还要加强全面预算指标制定的科学性,利用各种信息系统、广泛搜集的数据进行一定的分析比对,保证指标的可执行性。

第6篇：房地产公司奖惩制度范文

马上我们又将迎来新的挑战，作为公司里的一员，为自己接下来的工作制定好工作计划，可以提高工作效率，提高工作质量。下面是小编为大家整理的公司普通员工个人年度工作计划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司普通员工个人年度工作计划一

在公司领导的带领下，结合去年的工作情况，得到了宝贵的经验，为接下来的工作开展起到了非常关键的指引作用，在之前工作经验的基础上总结改进，我制定了接下来的工作计划：

一、踏实的工作态度

2021年，我积极开展工作，做每一件事本着认真负责细心的态度，自觉维护公司企业形象，妥善地做好本职工作，尽量避免工作中出现任何纰漏。

行政专员是属于服务性质的工作，且比较繁杂。每天我都认真做好各项服务工作，以保障各部门工作的正常开展。日常的工作内容比较琐碎，需要细心、谨慎，且不能疏忽大意，更不能马虎潦草。为按时完成各项工作，坚持每日建立备忘录。我将当天的工作列入到备忘录里，一项一项的去完成，以免出现遗漏现象。

二、尽心尽责，做好行政人事工作

认真做好本职工作和日常事务性工作，协助领导保持良好的工作秩序和工作环境，使各项档案管理日趋正规化、规范化。同时做好后勤服务工作，让领导和同事们避免后顾之忧，在部门经理的直接领导下，积极、主动的做好本部门日常内务工作。

1、物资管理工作：做好公司日常必备的物资采购，根据部门领用情况，进行领用登记。

2、文件管理工作：对公司所发放的通知、文件做到及时上传下达。

3、人事管理工作：每月月初统计公司员工考勤、加班值班表、按时完成员工社保缴费基数的变更，及每月五险一金缴纳及核定工作。

4、日常行政工作：车辆的使用、办公用品和印章的管理，做到细致和仔细。

5、公司资料办理工作：办理公司营业执照年检和组织机构代码证年检。

6、协助工作：协助部门经理做好公司活动的组织和安排工作，以及搞好公司企业文化的宣传活动。

三、学习知识

作为房地产公司的一名员工，我深深地感觉到了学习的紧迫性。所谓学海无涯，而现有的知识水平是远远不够的，随着企业不断深入的发展，只有不断学习、不断积累，才能满足企业发展的需求。为此，我利用业余时间报名了国家人力资源师二级培训，通过学习，加强本岗位专业知识，同时提高自身专业素质。

面临着项目已接近尾声，在2021年工作中，我将积极协助部门经理组织各项验收手续办理的准备工作，按时完成资质证书的年检工作，确保各部门工作正常开展，认真做好员工考勤及社保缴纳核定工作。

公司普通员工个人年度工作计划二

营业员是在营业场所从事商品销售、服务销售的人员。以下特制定了个人工作计划，以方便在日后的的工作有条理的进行。

一、熟悉工作环境

1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门；

2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况；

3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。

二、发现当前工作中的问题

1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题；

2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作；

3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。

三、解决当前工作中的问题

1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题；

2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作；

3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。

以上工作为主要工作计划，在具体的日常工作管理上须如此进行：

1、管理本楼层销售工作计划；

2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况；

3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范；

4、帮助下属解决工作上的问题；

5、培训下属并跟进检查培训效果；

6、处理顾客投诉；

7、严格执行公司各项规章制度；

8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司；

9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全；

10、按时更换、检查卖场陈列；

11、跟进公司促销活动的执行、宣导；

12、负责每月楼层盘点；

13、定期检查、抽盘后仓货品；

14、根据卖场实际情况，做适当人员调备；

15、负责下属工作质量及工作进度；

16、负责本楼层物料陈列、道具、管理；

17、拟定市场调查工作计划及实施；

18、对各专柜按公司制度进行管理并与其业主沟通协调来处理好双方的不同意见；

19、销售业绩分析工作。

公司普通员工个人年度工作计划三

屈指算来，进公司已将近四个月时间，通过这段时间对公司情况的逐步熟悉，领导、同事的关心和帮助以及自己的努力，现在已基本上融入到公司的氛围中，同时对公司组织架构、运作模式等各方面都有了一个初步的了解。在过去的工作中，有很多收获，同时也从出现的种种问题中发现了自己的不足之处。在今后的工作中，我将以踏实的工作态度，对过去的错误加以改正并从中吸取经验教训，积极适应办公室工作特点。加强学习，严格要求自己。新年伊始我将对我今后的工作做以下初步的计划：

一、做好各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有具体整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。

二、做好了各类信件的收发工作。

三、做好办公用品的管理工作。做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要。

四、认真、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。

在日常事物工作中，我一定遵循精、细、准的原则，精心准备，精细安排，细致工作，严格按照办公室的各项规章制度办事。

五、做好领导服务：及时完成领导交办的`各项的工作。要成为领导的助力、助手，急领导所急，想领导所想，勤跑腿，多汇报，当好参谋助手。

六、做好各部门服务：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部及时准确的传递到位。

七、做好员工服务：及时的将公司员工的信息向公司领导反馈，做好员工与领导沟通的桥梁。

八、做好信息保密工作：保存好办公室常用文档，做好存档保密工作；要及时、准确、全面的收集各方面信息并做好存档工作。

九、做好文书工作：及时完成领导交办的各种文稿，学习各种文字材料的写作，提高自身写作功底。

我深知：一个人的能力是有限的，但是一个人的发展机会是无限的。现在是知识经济的时代，如果我们不能很快地提升自已的个人能力，提高自已的业务水平，那么我们就会被这个社会所淘汰。当然要提升自己，首先要一个良好的平台，我认为佳兴就是我的平台，我一定会把握这次机会，提高自身素质实现自我的价值。

一个企业的做大做强与员工的努力与支持密不可分，企业员工没有基本的保险，员工感觉没有保障，会造成老员工的离职，不能留住人才，而企业距离市区太远，如果配备班车方便职工上下班就更能体现企业的人性化，给职工家的感觉。

公司普通员工个人年度工作计划四

一、不断提升服务质量

我们将在认真吸取以前教训的基础上，把提升维修服务质量作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。将维修技能提升和标准维修操作流程为培训重点，不断强化员工主动服务意识。加强维修现场管理，做好车辆维修后自检与互检工作。

二、减少客户报怨量

针对2020年在客户报怨上存在的一系列问题，我们将在2021年采取以下措施来减少客户报怨量，提高一次性修复率。

第一，加强车间人员技能培训，强化员工服务意识。将与售后各部门合作，对相关人员进行定期的培训，使员工了解本职工作的重要性，端正服务态度且在平时维修现场中对员工维修质量意识不断强化，使其熟知职位可能产生的维修问题和避免方法。培训频率做到至少一月两次。

第二，加强检验员的质量巡检工作，避免二次返修的发生，并要求其对返修情况记录在案，使质检工作有迹可循，便于维修后分析与研究。

第三，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入维修技能考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施尽努力提升进站车辆的一次维修合格率。

三、提升维修产值

在提升维修工时前提下，建立新的产值奖惩制度，建议加入维修新增金额提成率。即下维修工时费任务，做到完成任务或超出任务有奖，完不成任务要罚。（具体任务量根据前三个月工时费平均值进行汇总统计，然后逐渐递增）

四、加强现场管理，推进6S管理制度

在2021年，将进一步加强车间6S现场管理，保持车间维修现场的整洁有序，推进6S管理制度，将该指标作为优秀员工考评指标之一，避免做得好和做得差都一个样的大锅饭思想！力争在2021年售后车间6S管理工作不断提高，走上新台阶。

五、加强车间设备及工具管理

针对车间设备管理现状，制定车间维修设备及工具管理负责人，减少设备及工具使用不当造成的故障率，提升设备及工具故障及时报修率，设备及工具负责人对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备使用和修护。上述措施有效的保证了设备及工具稳定运行及正常维修使用，为按时保质交车提供了强有力的支持。

六、做到以身作则，以德服人，良性竞争

作为领导必需严于律己，以身作则，遇到困难不退缩，迎难而上，做好带头人。采用能者上，平者让，庸者下的用人原则！对经常违反纪律，不听从指挥，恶性竞争，影响公司形象的员工，坚决予以辞退。争取为满意度和一次性合格率双提升打造一个公平公正的良性可持续发展的工作环境。

第7篇：房地产公司奖惩制度范文

对公司的意见及建议一

作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;

对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全;

部门之间协助与监管有序，有章可循，且能到达制约和权力的平衡。

企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。

有创新的意识，有活力。

这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，到达企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。

就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能够带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里务必引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法到达预期的效果。

针对本公司目前而言：

1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之潜力。

2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自我的事情却无法做好的状况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担职责的状况。

3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4、有制度却无法真正有效的推行，没有构成重视，上上下下都有其阻力。

5、公司领导有决心、无行动，无法为下方的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6、以人为本没有真正体此刻实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化十分薄弱。

为了公司的长远发展思考，公司可从以下方面着手突破：

1、人才的引进、留住及激励。

2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;

㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

6、培养员工创新和节约的意识。

以上是本人的一点所思所想，期望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是期望公司能够更好的发展。

对公司的意见及建议二

尊敬的领导：

我于20**年3月4日成为公司的试用员工，到这天3个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。

作为一名刚参加工作一年多的毕业生，初来公司，以前很担心不知该怎样与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从普通职员向高效职员的转变。

在岗试用期间，我在市场部学习工作。这个部门的业务是我以前从未接触过的，和我的专业知识相差也较大;但是在各部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时光内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的整个操作流程。

在本部门的工作中，我一向严格要求自我，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自我，期望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时思考得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮忙，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

经过这三个月，我此刻已经能够独立处理公司的业务，整理部门内部各种资料，当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作潜力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自我业务潜力。

这是我的第二份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多;看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的期望以一名正式员工的身份在那里工作，实现自我的奋斗目标，体现自我的人生价值，和公司一齐成长。

在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自我、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一齐展望完美的未来!

对公司的意见及建议三

关于提高对客户的服务意识

随着市场逐步的发展，企业竞争优势的核心逐步由过去的商品竞争演变成服务竞争，经历了从质量取胜、品牌取胜从而发展到了客户服务取胜的阶段，在以客户为中心的时代，客户服务意识的重要性日益凸现出来，客户服务是公司商业动作中的重要组成部分。

1、目前现状：虽然我们公司在服务客户、服务业务、服务基层等企业文化的广泛影响下，公司员工也会将这句话挂在觜边，但是从实际行动上并未付诸实践，服务意识、态度差，脸难看、话难听、事难办的现象时有发生，公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。

2、个人观点：员工对公司缺乏归属感。由于公司福利待遇低，而且工作量较大，公司提的合理化推荐得不到落实，员工在工作中情绪、意见很大。再加上，领导也不注重关心、激励员工，使其在心理上感到很大的失落，从而其工作用心性和主动性都一落千丈，降低了对客房的服务意识。

3、个人推荐：⑴、前台服务。前台接待人员是公司的形象代言人，或称公司的门面、脸面。所以务必要统一穿着工装(这点要求全公司所有员工统一齐来，包括公司上层领导要以身作则，而不是只某个部门穿，而其他部门不穿，影响公司的整体形象)。接待人员的言行举止决定到访客户的对公司的第一印象。所以前台接待人员要务必掌握一些常用的接待礼仪。当客户来访时，应起身站立，面带微笑热情、主动问候：您好，请问您找哪位?、有预约吗?等，耐心倾听客户的来意，并根据客人的需求用心予以帮忙联系，不要在客厅内大声叫喊其要找的人，如果要找的人在忙或者不在，能够请其稍等，规范的仪态引领客户入座倒水，不要将客户扔在那里没有管。⑵、注重服务人员的培训。在员工加入公司用后，我们便要做好其培训工作。首先，应让他们了解协和、融入协和的企业文化;其次，再针对后勤服务人员(前台、会签人员)岗位说明、公司的服务规范及其它制度对其进行理论培训，在其理论培训透过考核后进入实际操作培训，在此过程中我们要给他们竖立一个学习的榜样，让其在优秀的员工指导下进行操作，最后理论和实践考核全部透过后方能上岗。⑶、重视、关心员工使其增加归属感。作为公司管理人员，不可能整

天与顾客打交道，而只有一线员工才是真正与顾客应对面。所以，我们首先要真心为他们着想，比如说不定期地安排员工外出游玩、竞技类的体育活动等，使员工劳逸结合，并及时解决员工的各种困难。只有这样，才能让员工认识到公司是重视他们的，从而会更加努力地工作，而服务意识也会不断提高。⑷、拟订合理的奖惩制度。要量化服务标准，制定细则，对员工的日常工作、日常表现打分。所要制定的标准要细化到工作中的每一个细节，对每一名员工同等对待、不偏不倚。对服务工作做的好的员工给予必须的物质和精神上的奖励(发放奖金或通报表扬);对于服务工作做的不好的员工则要对其进行惩戒(批评教育或罚款)。这样让员工意识到其服务的好坏直接关系到其切身利益，他们就会自觉地注意日常服务过程中的每一个细节，从而自然而然的便提高了服务意识。

对公司的意见及建议四

关于员工的培训

企业之间的竞争主要表此刻人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能激烈的市场中立于不败之地。而获得高素质人才的途径不外乎两个，一是高薪外聘，另一是挖掘内部员工的潜力，加强对员工的培训。而员工培训是公司投资小而收益最大的投资，是提高员工素质和潜力的重要途径。

1、目前现状：对员工培训重视不够。公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作，对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够，公司不但没有专门的培训机构和培训人员，而又将公司人力资源管理工作并入到行政或后勤事务中。不设立独立的人事部或人力资源部。对公司内部培训根本就不够重视或重视不够，个性是中高层管理人员。即使开展培训也往往是走形式，没有严格的培训计划和考评制度，对逃避培训的员工而不受到任何处罚。

2、个人观点：就公司现状而言首先要解决的是员工对岗位本身的理解与认知的问题(比如前台人员的工作职责是什么?对自我的工作岗位是怎样理解的?等)，其次要解决的是岗位业务技能的问题，而解决这个问题的前提条件则是：完善公司管理制度与标准作业流程。也就是说，员工培训务必从制度和流程开始，只有在员工对公司制度到达完全理解与认同的状况下，公司制度才能对员工产生有效的约束力，接下来还务必针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节的每一个动作(个性是直接接触客户的这些人员，比如客户经理、前台和会签等)，并对员工进行规范化培训，直到员工能够一丝不苟地完成本职工作为止。这样的话公司的一切管理问题也就迎刃而解了，也只有在这个时候公司才谈得上规范管理。

3、个人推荐：⑴、完善公司员工培训制度。我始终认为培训就应是长期的、持续的、不间断的企业行为。所以公司务必建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境，使员工更好地融入进去。要根据企业发展的需求和个人发展的具体状况，合理地制定培训对象和选取培训方式。对于公司中高层管理者而言，培训更是必不可少的，因为高层管理者担负的是整个企业兴衰荣辱的重任。其管理思想如不能与公司管理意图持续高度一致，其知识结构如不能应付日常工作，其胸怀气度如不能超越自身，后果将不堪设想!所以诚恳推荐：公司就应把提升管理层综合素质当做首要培训任务来抓。己所不欲勿施于人如果管理者自我都无法严格要求自我，那如何去要求员工做到呢?⑵、加强培训中的沟通。培训前就应瑟培训老师及受训人员进行沟通，了解受训员工在哪些方面不足并期望在本次培训中得到提高，带着问题进行培训，这样能大大地提高员工的学习兴趣。培训中，由于员工具有不一样的学历、经历和背景，在理解程度上也有所差异，所以，要留必须的时光与培训师进行讨论研究。而培训后要进行对本次培训进行评估并要求每个受训员工总结。

对公司的意见及建议五

进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际状况提出一些小推荐，期望为公司的发展尽绵薄之力。

一、人本管理，让适合的人做适合的事情。

每个人都有不一样的特质，包括性格、人生观、价值观、技术潜力、知识潜力、社交潜力、生理和心理承受潜力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们就应给公司的员工进行甄别，帮忙其找到适合自我潜力、更好地发挥自我特长的工作岗位。

二、倡导全员营销的观念。

企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也就应有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以推荐要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。

三、树立员工节约的观念。

企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每一天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时光的时候，这样能够替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。

四、进行公开的奖励和惩罚。

激励措施的到位虽然不能说是员工职责心和用心性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导就应不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。

五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负职责的心态对待自我的工作，公司不理解任何关于任务未达成的借口。

目前公司大部分员工的工作状态尚停留在要我做什么的意识阶段，而不是我要做什么，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有到达预期的效果，领导是否理解借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而构成一种恶性循环。

如果职责的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自我个人在这件事上到底就应负有多大的职责，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以职责者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不就应理解理由和借口，这样造成员工职责意识的淡薄。

六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。

公司文化就应是经过时光和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不就应存在领导拍脑袋现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工理解并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的职责或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。