初创公司的管理制度精选(九篇)

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第1篇：初创公司的管理制度范文

关键词:财务管理问题对策

改革开放三十年来，我国已经逐渐走向了市场经济的发展模式。目前，我国的大部分企业正在向现代化企业的方向发展，其国际化水平越来越高。在这样一个变革的时代，作为企业管理核心的财务管理基本上还在旧模式内运作，还不能完全适应形式发展的需要而发生根本性的转变。因此，它必然存在这样或那样的问题。

一、财务管理存在的问题

(一)融资困难

无论是国有大中型企业，还是中小型企业，目前所面临的最大困难就是融资困难的问题。为应对金融危机，美国采取的两次量化宽松政策导致全球流动性泛滥。为应对由流动性泛滥导致的通货膨胀，我国连续收紧流动性，这样就造成企业融资难的问题。在这种情况下，为了企业的生存，许多企业都采取融通短期债务的方法进行融资，这样就给企业造成了沉重的经济负担。

(二)盲目投资

为了达到利益的最大化，在没有经过调查研究的前提下，企业常常盲目扩大再生产，这样往往浪费了资金，改变了资产结构，导致企业虽然扩大了产能，但是并没有收到效益。

(三)企业的管理者财务观念落后

落后的财务观念必然导致落后的财务管理。从现实情况来看，大多数企业的管理者的财务观念相当落后，对于财务问题，他们简单地理解为算账和记帐。而财务管理者在他们的眼里就是记账者，他们的任务就是将收入和支出记清楚，然后计算出究竟是盈利还是亏本即可，根本没有必要进行复杂的会计核算和财务分析。企业管理者陈旧的财务观念，必然导致财务管理在企业中位置的边缘化，在财务管理的过程中缺乏第一手资料，就不可能为公司的管理者提供可供参考的资料，这样就会影响公司的决策，影响公司的发展前途。

(四)财务管理制度不完善

许多企业的财务制度都不够完善，这样就使财务管理者无章可循，也不存在任何限制，这样就会使企业出现财务上的漏洞，给企业造成经济上的损失。另外一些家族式的企业虽然也建立了相应的财务管理制度，但是由于家族性的特征，这些财务管理制度基本上等于一纸空文，也就没有任何约束力。

(五)财务管理人员不能参与公司的决策

除了进行相应的财务管理外，公司财务人员对公司基本没有其它作用，也根本没有参与决策的机会。公司的决策权主要集中在公司的上层管理者手中。而上层管理者所使用的信息主要来自于经销人员的销售业绩。这样的状况肯定会使决策层的决策信息出现偏差，从而制定出不适合公司发展方向的计划和目标。

(六)混乱的企业资产管理

企业的资产管理存在以下混乱状况：一是资金管理混乱。企业对于资金的使用缺乏统筹安排，也不准备应急的资金，常常是哪里需要补哪里，这样常常使企业陷入财务陷阱，不能自拔。再加上企业管理人员支取现金后长期占用，甚至出现正常收支不入账的现象。二是货款难以回收。导致这种状况的主要原因，是企业在竞争激烈的状态下，为争取客户，采取先发货后收取资金的办法，这样往往会出现销售账款收不回来的现象，从而导致企业资金周转困难。

二、对财务管理出现问题的对策

(一)大力改善企业融资环境

要想改善企业的融资环境，必须建立现代化的企业管理制度，建立现代化的企业财务管理制度，使企业的财务管理的透明度增强。为改善融资环境，企业还要改善与银行、保险等金融机构的关系，在互惠互利的基础上建立互信合作体系。另外，公司还要打造自己良好的信用形象，培育信用环境，建立健全信用评审和授信制度。只有这样，公司才能改变自己的形象，改变过去抵押融资的方法，创建全新的融资环境。

(二)努力改善投资环境

在企业进行扩大再生产的过程中，企业首先必须完成扩大再生产的立项研究工作，在财务管理人员认真调查研究的基础上进行决策，这样既提高了资金利用的效率，也改善了投资环境，使有效的资金得到了正确的应用，从而为公司的发展打造了坚实的基础。

(三)打造企业财务管理的新理念

在企业内部，无论是企业的管理者还是财务管理者，都必须努力加强对于财务知识的学习，努力打造财务管理的新理念，完成对财务管理的重新认识。同时，将财务管理纳入企业管理的有效机制中,让财务管理人员参与公司的决策，让财务管理真正发挥出它在现代化企业管理中的作用。

(四)大力完善财务管理制度

完善企业财务管理制度，首先要分清财务管理与会计之间的关系，避免将会计与财务管理混为一谈，或者只重视会计而忽视财务管理的现象。公司应该配置专门的财务管理部门，配备专业财务管理的人员。要使公司的各项财务工作细分到人，做到人各有责，这样不但使财务工作互相协调，而且还能做到财务工作人员相互监督，这样就使企业的财务监控工作得到了加强。公司要大力加强财务结算中心和会计核算中心建设，做到财务管理部门和会计工作部门的完美分离。只有这样，企业财务管理部门才能放下包袱，轻装上阵，才能更好地完成财务管理工作，为公司的决策提供最准确的信息。

总之，随着全球一体化进程的加快，企业必将面对更加激烈的市场竞争环境。在这种状况下，作为现代化的企业，只有恰当地投入企业的各种力量，大力打造更加合理的财务管理系统，才能提高自己的竞争优势，才能在未来的竞争中获取更大的利益。

参考文献：

[1]李元.浅谈中小企业财务管理存在的问题及对策. 地质技术经济管理.2002.10.05

第2篇：初创公司的管理制度范文

财务管理制度学习心得一

《高级财务管理》是我们会计学专业的必修课，由张延波老师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系统研究。其具体总结为以下几方面：

一、企业集团最大的优势与成败因素

企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。

企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

二、企业集团治理结构与财务管理体制

企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。

财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

三、企业集团财务战略

财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。

四、企业集团预算控制和投资政策

预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。

五、企业集团固定资产投资政策

在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。

六、企业集团无形资产投资政策

无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。

当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。

七、企业集团融资政策与管理策略

融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。

满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。

依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。

八、企业集团纳税计划与股利政策

纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。

股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值最大化目标的基础上，正确处理好税后利润在股利派发与企业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利分配的范畴。

母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期望，必须协调处理好母公司与子公司以及子公司等相互间的利益关系问题;不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之内。

通过对《高级财务管理》的学习，使我着重掌握到如何运用会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构模式有机结合起来;明白了企业集团治理结构模式构成财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。

然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障;财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点在于企业财务战略管理层次。

企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完全融入到整个财务战略管理的全过程。

那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢?

它主要体现在以下方面：

①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性的作用;②企业集团治理主体的安排将影响财务战略主体的动力;③财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管理型财务战略则是基础和保障;④在组织结构上，企业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带;⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。

我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的问题。它包括两个方面的内容：

一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在股权高度分散的情况下，所有权同控制权相分离。

二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的所有者财务与经营者财务问题，企业集团治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的有效运行。

如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。

作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体，建立激励约束相容机制;由于公司内部之间存在着信息不对称，这种信息不对称导致了经理人员的机会主义与偷懒行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险;运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益;或者因作出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。

由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。

所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权结构;企业财务经理人员出现逆向选择、道德风险以及内部人控制等现象，就是因为没有对财务经理人员建立相应的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励与约束、声誉激励与约束、市场激励与约束等主要机制;而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。

因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、激励约束相容的企业集团治理结构。

作为一名合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对具体经济业务只掌握基本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对《高级财务管理》等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的制度和政策才能把财务工作做得更好。

财务管理制度学习心得二

本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了《高级财务管理》这门课，获益匪浅。

由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从第七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一门怎样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近神秘的《高级财务管理》课程的学习中，老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程。下面谈谈我个人学习这门课程的一些心得体会吧。

一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，现就财务控制的作用谈一点自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准;二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失;三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵;三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。

二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用，CFO(首席财务官)更多地参与公司战略规划，预算的编制与实施，业绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO(首席执行官)的真正合作伙伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技能的变化是建立在企业管理环境变化的基础上。

在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参与企业战略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即所谓的职能管理，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限于财务会计部门的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远利益。企业战略管理涉及到大量的资源配置问题，有些资源要在企业内部进行调整，或者从企业外部进行筹集，财务总监应具有对企业的资源进行统筹规划和合理配置的能力，同时，在未来迅速变化和竞争性的环境中，还应经常考虑对未来的变化采取预应性的措施，对年度预算作必要的调整，以保证企业战略目标的实施和实现。

现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参与市场的程度不断加深，市场机会越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素可分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市场以及产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的信用、企业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本市场的发展，国际资本流动的加快，企业在研究开发投资项目方面的不确定性和风险增大，发展的机会增多，要求管理者有更多的灵活性、选择性和创新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱离出来，要有敢于揭示会计数据背后的问题和风险的勇气，要报喜也要报忧，同时也要有足够的信心去处理和解决公司的问题和隐患，避免公司错失经营发展中的良机。

此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与CEO合作与监督的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参与公司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营决策活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要的作用。CFO利用自己的专业经验、分析能力、所拥有的信息优势和特殊组织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能和作用要得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与CEO之间的合作与监督的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作伙伴，在日常管理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会或股东沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。现代企业的发展要求二者之间建立良好的关系，保持工作目标的一致性并加强合作。

三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

四、企业集团治理结构与财务管理体制

企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

五、企业集团财务战略

财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。

六、企业集团预算控制和投资政策

预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。

七、企业集团固定资产投资政策

在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。

八、企业集团无形资产投资政策

无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。

当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。

九、企业集团融资政策与管理策略融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。

满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。

十、团队合作的收获

整体上来说，高级财务管理这门课上课形式很好，不像别的课程都是老师一个人讲，这门课老师和同学都上去讲。通过这种学习方式，同学们可以更加深刻的学习，学到真正属于自己的东西来。

而且通过小组合作，我们每个人也学到了很多，比如说团队合作能力，与别人交流学习的能力，同时也收获了深厚的友谊。以上只是能归纳出来的心得体会，这门课对我的影响潜移默化的也许更多。我觉得学习任何课程，那些一开始没有认识到的收获可能在以后的人生中对你产生更大的影响。总之，学习了《高级财务管理》这门课，真的是受益匪浅。

财务管理制度学习心得三

在这一学期的高级财务管理学习当中,老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程.下面我将从课程内容方面对这学期的财务管理课程进行总结.

高级财务管理这门课一共通过5个案例分析来讲解企业5种情况，企业的战略目标，企业紧缩，破产重组，公司并购，私募股权融资。

企业战略目标让我们明白了，一个伟大的企业都具有一个伟大的战略目标。

企业紧缩告诉我们企业在体积臃肿效率低下或经营不善资金紧张的情况下需要实施紧缩政策或出售部分资产换取运作资金，如：首旅集团旗下的中国康辉旅行社的MBO

企业在没有认识到自身臃肿，扩张的满目，效率的底下，资金紧张等，且没实施有效的紧缩政策那么破产重组将是我们的下个课题。如：五谷道场的盲目扩张至使企业资金链断裂，后通过破产重组最终度过难关。

第3篇：初创公司的管理制度范文

完善培训工作绝不能沉迷于培训I技术上细枝末节的改进，而是要以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训l浸入业务的过程中，逐渐形成培训l体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。

证券行业和证券公司发展到今天，可以说是进入了一个新的历史发展机遇期，各大券商都努力摆脱低水平的同质化、粗放式竞争，纷纷进入了注重创新能力、资本实力、客户结构、人才优势、品牌影响力等综合实力竞争的新阶段。在这样的历史阶段和发展轨迹下，人才培养也开始真正成为关乎公司核心竞争力的重要话题。随之而来的是各大券商越来越关注培训工作，有不少券商将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为一级部门(称之为培训中心或企业大学)，同时赋予这个一级培训部门更多的职责和使命。那么该如何让这个一级培训部门更好地去承载公司的职责和使命呢?各大券商的培训管理者都在全方位地探索具有行业特征的培训最佳实践。

作为一级培训部门，需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力，而所有这些都只有让培训工作真正嫁接在业务上，才会有可能完成上述角色。

培训部门的功能定位――业务伙伴

培训部门的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。

那么培训部门的功能该怎样定位呢?笔者认为，培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。

首先，培训部门是一个强大的文化同化器，通过培训可以帮助全体员工树立一致的工作愿景、共同的价值取向，形成队伍的凝聚力和向心力，让员工找到归宿感和稳定感。

其次，培训部门是内部实践的传播者，通过专业的培训方案设计与实施，让培训成为公司经营问题解决方案的发源地，帮助经营机构提升业务绩效，同时把一些较好的管理实践，通过培训传播出来，让更多的人能够共享受益。

再次，培训部门作为公司人才培养体系中的重要一环，不仅承担着传统的培训事务管理工作，更要成为公司的员工发展顾问和团队成长的帮助者，努力为公司培养核心人才。

培训工作的思路――嵌入业务、深入业务

对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。

培训部门的工作思路可以从业务出发，结合培训管理、培训支撑、培训运营这三个层面相互交叉同时铺开。

培训管理层面

在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。同时要秉持培训的一些基本理念，比如培训是利于提升公司绩效的一种工作方法和管理工具，培训是有计划的指导；再如对培训资源进行一体化管理有利于资源效率最大化，而只有理顺培训体制，统一筹划，多方协调，归口管理，才能形成培训资源的合力。

企业可围绕主营业务、年度业绩增长点、重点发展业务等事项，设计一套嵌入业务管理活动的培训机制，让全体员工在业务管理活动中不知不觉地相互学习，共同提高。培训体制要能够做到与业务管理体制相匹配，根据业务资源的分配、业务结构的调整，迅速响应业务的变化，并在培训制度上保证这种相应的变化。

培训支撑层面

培训支撑层面包含培训的组织架构、培训内容框架和培训讲师队伍的建设。

对于大型多层级券商而言，培训组织必须是层层实施、层层组织，各级机构均设立培训协调员，同时各级机构负责人理所应当是培训负责人。这样就会形成一级培训部门统一领导，横向上各总部牵头抓总，纵向上各级机构各司其职，密切配合、齐抓共管、层层落实的培训格局。

要让培训工作真正地下沉，沉到公司的每一个角落，落实到一线每一个员工身上，各级机构需自发地组织培训，不能让大家都坐在那里，等培训部门组织培训，等分公司组织培训。这种绵延至最边角的培训组织格局可以确保培训开展时，能够及时针对培训工作中出现的新情况、新问题，总结经验、查找不足，形成培训实施的多级平台，也让员工有更多的渠道和通道可以随时被培训和培训别人。

另外，通过这种分级分类培训的自主实施，还能够充分调动培训工作在业务一线的触角，盘活更多的培训资源，优化培训工作的整体流程。尤其公司在初创期，培训内容框架需以问题为主，让培训场地变为问题解决思路与方案的发源地，培训的主题主要为业务经营的重点、难点、热点与员工面临的挑战，从而形成培训无处不在的局面―人人是讲师，处处是资源。

培训运营层面

培训运营层面包含培训需求分析、培训项目的策划和设计以及培训效果的考核与评估。

培训需求的分析需从业务着手，从公司大局出发，全方位调研业务，以业务为需求的起点，最后的落脚点也为业务，坚决摒弃在年末时教条式地向员工下发问卷的调研方式(当然这种方式作为需求分析的辅助方式也是可行的)，一年所有的工作日均为有效需求分析日，培训管理者需要时时刻刻、随时随地关注培训需求，只有这样，才能在源头上确保方向正确。

培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。

在分析了培训需求以后，接下来就是要策划和设计培训方案。项目策划和设计时必须紧紧抓住业务的灵魂，与业务无缝衔接，从业务问题中发现与培训需求的链接，找到培训提升业绩的链接点，获得培训支持业务工作有效性的实际经验与核心指导原则，满足业务部门对培训的正确期待。因为只有得到业务部门的认可，才能实现培训部门的价值，达成培训职能存在的最终目的。当今培训领域的运营和技术水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式，网络学习、行动学习、零售培训学校等组合培训模式，已逐渐替代了沿袭数千年的课堂面授。因此，作为培训管理者，设计培训方案时，要做到应培训目标、培训

对象、培训内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式。

关于培训的考核与评估，因为培训中参训学员学得好，并不一定能带来用得好的结果，所以衡量培训效果的标准只有也只能是看它是否对工作业绩提升有帮助，帮助有多大，投入与产出比是否高等。

让培训紧紧地贴附在、缠绕在业务上，在培训工作的每一个环节聚焦业务，在业务管理的每一个环节植入培训，这样不仅可以让培训焕发出无限的生机，更可以让培训获得极大的生存空间，并保持强大的生长力和生命力。

培训工作的方法――把培训工作本身当成一项业务

培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。

在生产环节，需要研发高品质的培训产品，这主要从策划和设计上把握；之后要对整个培训工作进行营销，这可以通过公司的司报、宣传栏、各类宣讲会等形式传播星星之火，达到培训的“燎原之势”；接下来在交付使用的过程中，培训管理者需滚动式改进和完善，时时监控培训的实施；最后在培训结束后要迅速跟进，保证培训效果的转化，其实也就是完成售后服务的环节，通过这个环节，明确客户的需求和满意的程度，确定产品的改进方向，带动培训的螺旋式上升。

由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。

年度培训工作重点和方案――携手业务，共同成长

一级培训部门初创期年度工作重点应聚焦于公司最关键的阶段性问题，抓住主要矛盾，纵向思考，进行培训需求搜索。特别是要在充分研究一线业务的基础上、提高对业务发展的各个管理动作的敏感度，把培训丝丝入扣地渗透到各个业务管理动作中去，提高培训的质量，奠定培训安全发展和持续发展的地位，让工作有一个良好的开局。具体可从四个方面开展工作：培训理念的灌输，培训管理机制的建立，培训管理制度的制定以及一级培训部门自身承办培训项目的实施。

培训理念的灌输――强势推动

任何一种培训体系都不会自动运行，前期一定需要管理者的“强势推动”，此时的主要工作是舆论造势，让全体员工都深知公司的培训目标和培训思路，形成合力。尤其是对于各总部、各单位的负责人而言，可以通过培训理念的灌输，提供指导，打开他们的培训工作思路。

培训理念的灌输可通过培训部门人员的宣讲、公司各类媒体宣传、培训工作典型机构的挖掘、研讨会等方式方法，向公司全体员工灌输正确的培训理念，顺利启动培训工作。

培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。

培训管理机制的建立――有条不紊

合适的培训管理机制可以使整个培训工作有序、高效。在公司初创期，培训管理机制的建设可以从以下三方面着手：

1　构建基本管理框架

对于多层级公司而言，培训基本框架的核心是分级分类管理和实施，即按照不同类别、不同级别的培训项目和内容，以及不同的培训对象，由不同层级的机构主体进行管理和实施。一级培训部门负责整体培训资源的统一调配，对培训整体工作进行统一规划，并指导、监督各级机构的培训工作，同时还负责具体承办公司的重大培训项目。

在分级分类的实施过程中，由一级培训部门提供工具和方法，组织相关负责人提取课程体系，并对各条线的课程体系进行自下而上和自上而下的不断沟通、磨合、修改和完善，最终形成各条线课程体系的初步框架。实际上通过分级分类管理和实施，培训部门也就把培训目标进行了分解，分解到各层级、各部门，让大家共同来推动培训的完成，进而提升培训的效果。

2　培养培训管理团队

培训管理团队的主体是公司各层级机构的负责人，而不是各级机构的人事操作者，各级机构的人事操作者是培训的操作者，但人事操作者本身的岗位职责与权限导致他们无法担当起培训管理者的重任，所以只有各级机构负责人的参与以及管理，才会赋予培训工作无穷的活力。建设培训管理团队的首要工作是转变其培训理念，同时加强培训管理经验的沟通与交流，提升管理团队的培训管理意识和水平。管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。

3　架起与业务总部的沟通桥梁

培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作。

培训部门与业务部门的互动可以包括这样一些形式或情境：定期或不定期地召集各业务总部负责人、各级机构负责人开培训研讨会，就培训管理如何帮助到各部门的业务发展进行研讨(公司召开大型会议或各级机构召开经营分析会的时候，往往是举办这种研讨会的良机)；对各分公司年度培训计划进行指导和审核；审核分公司大型培训项目方案，前期给予指导，后期给予现场督导和抽查；挖掘营业部培训工作典型，进行宣传和推广；选取融资融券业务作为与业务部门合作开展培训的创新试点，等等。

培训管理制度的制定――群策群力

一级培训部门在充分调研和广泛征求意见的基础上，下发或修订《培训管理制度》、《培训费用管理制度》、《分级分类培训管理办法》、《新员工培训指导意见》、《营业部培训指导意见》等培训制度和培训规范，作为培训工作开展的管理依据。

管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。一级培训部门自身承办的培训项目必须精益求精，打造出来的培训产品必须是精品，能发挥示范效应。

培训项目的承办――精益求精

一级培训部门自身承办的培训项目必须精

益求精，打造出来的培训产品必须是精品，因为公司所有机构的眼睛都在看着一级培训部门本身提供的培训产品是什么样的质量。所以，一级培训部门一定要让自身承办的培训项目发挥示范效应。在初创期，一级培训部门可以结合证券公司当下的转型和发展重点开展这样一些项目：新员工培训、营销总监培训、投资顾问培训和业务(产品)推介培训。

1　新员工培训

新员工为公司带来新鲜血液，如果能让他们按照公司期望的模式开始新的工作，对公司而言是最理想的起步，为此，新员工培训应该由培训部门统一管理和实施。

对校园招聘的新员工的培训，应由培训部门负责统一组织，培训关键点是尽一切资源，用一切方法，促进新员工以最快的速度融入公司文化，培养良好的职业素养。

对社会招聘新员工的培训，可由新员工所在机构负责组织，一级培训部门拟定并下发新员工培训指导意见，同时提供公共知识类培训课件的标准版本，供各级机构使用。培训关键点是培育环境，帮助社会招聘的新员工理解、接受公司文化，发挥经验优势。

2　营销总监培训

富有成效的营销是公司的生命线，纵向贯穿全员的营销培训在任何一家公司都是培训重点，培训中心可具体承办营销总监培训，再由营销总监逐级传递，尽培训所能为公司培养一支强大的营销队伍。同时，培训部门也可利用营销总监培训，建设全系统的营销人员培训体系。

培训要改变以往单纯的“授课式”培训，以实训式、研讨式培训为主，在常规的培训授课之外，渗入“以问题为中心”的培训理念和思路，培训授课“以学员为主体”，激发每个人的潜能，通过在参与中的倾听、探讨以及争论、交锋等，提升培训的实战效果。同时，要将集中培训向前延伸和向后延展，培训前要求参训学员提前进入培训准备阶段，培训后培训部门再次将培训期间学员的培训成果进行完善。

3　投资顾问总监培训

对券商而言，在一线的队伍中，除了营销大军外，另一支主力军就是投资顾问团队，因此对于投资顾问总监的培训也必须由培训部门来主导。

整个投资顾问总监培训的实施安排与营销总监培训大致略同，但是，由于投资顾问团队和营销团队的工作内容既有相互交叉的部分，更有不同的特点，针对投资顾问团队还需要有更多的知识来自市场、来自行业之外，因此，在投资顾问总监集中培训时，除团队的研讨式培训外，为方便投资顾问团队更好地为更多的更高端的客户群服务，还需增加《艺术品鉴赏》、《奢侈品鉴赏》、《富二代行为研究》、《中国酒文化》及其他各类行业内外的培训课程。

4　业务(产品)推介培训

聚焦公司年度利润重点增长点，与相关业务部门共同商讨在新产品、新业务宣讲会中加入培训，并且开展征文活动，征文的主题为该项业务活动中成功或失败的经验，通过征文活动，一方面将典型案例给大家借鉴，另一方面也为各级机构下一步的业务培训提供培训素材。

可以看到，在以上由一级培训部门承办的重点事项中，培训部门可以初步拉出一线员工发展的课程框架体系：在营销总监培训项目中提炼出营业部营销人员的课程及培训方案(这也是培训期间的研讨主题之一)，在投资顾问总监培训项目中提炼出营业部投资顾问人员的课程及培训方案，并且在集中培训期间，可以发掘和培养一部分讲师，培训部门通过这种方法可以得到最切合一线的课程框架，最大程度地避免了课程设计和开发的闭门造车。

第4篇：初创公司的管理制度范文

关键词：企业集团 财务战略 财务管理

企业的发展必然会经历四大时期，分别是初创期、发展期、成熟期以及衰退期，在这四个不同的阶段，企业都有着其不同的经营策略。而企业集团财务管理作为企业战略策划的重要依据，具有一定的指导性，不仅能够有效规范子公司等成员的理财行为，同时能够制定相应的财务管理制度，其中包含财务组织制度、采取决策制度以及财务控制制度，但可以不直接牵涉到日常性的财务管理事项。

一、企业各时期财务战略的选择及实施重点

企业集团在经历初创时期的过程中，其集团的实力相对而言就较为薄弱，因此在这一阶段对财务进行统一管理，运用一体化的管理模式，结合资本型的筹资战略以及一体化的投资战略，能够使企业在初创时期更加便于进行财务战略[1]。

当企业集团逐渐走上正轨，进入了发展时期，这时集团的生命力也逐渐强盛起来，但同时周围也承担了巨大的风险压力，这个阶段对资本的需求也大大超过资本的供给需要，因此，在此阶段应当运用更加稳健的筹资战略，并结合适度分权型的投资战略来作为财务战略。

迈过发展时期，企业集团随之进入到了成熟阶段，这个时期是企业发展财务风险最顶峰的关键时期，在此阶段企业的财务杠杆利用率更是最顶峰的时期，因此，运用灵活的方式进行投资战略以及进行扎实的成本控制管理，就显得非常重要。

若企业在遭遇变动，逐渐走向衰退时期，这个阶段企业也随之转变为防御时期，在财务管理上也尽可能地考虑到企业的扩张和发展，同时又要对财务进行适当的调整和缩减，尽可能地减少风险，结合增强财务管理的再集权，并以此提高现金的有效管理模式，进而对财务工作进行及时的评估，对公司决策提供可靠的数据。

二、企业集团战略与财务管理战略的关系

我国企业集团的兴起是至上个世纪八十年代开始的，经历了二十多年的艰苦摸索，企业集团在我国经济发展中有着举足轻重的低位，但是，由于集团公司的管理方式与企业的发展出现了滞后情况，其中最主要的因素就是由于财务管理出现缺陷，其财务战略与企业的发展非常符合[2]。集团财务管理战略规划对企业的经营管理有着绝对的支撑作用，对企业进行全方位的管理也有着一定的依据作用，并且能够结合集团决策进行系统的分析，为企业的发展提供的可靠的数据，保障其进行总体战略的调整和信息的支持。企业集团财务战略可以划分为企业的职能战略，其中涉及到了企业财务管理活动的多数领域，并且能够将集团的所有串联起来，这都会对企业各项活动情况有着非常直接的影响。因此，集团财务战略应当将企业集团的整体战略计划作用工作重心，财务管理战略也应当符合企业当前时期的总体规划。

三、集团财务管理战略的总体思路

集团化企业其主要优势主要是能够将其本身的特色进一步突显出来，并且能够有效优化整合资源，结合实际情况进行配置，进而逐渐组建起开拓市场的攻坚队伍，进而使公司整体效益再上台阶。

（一）加强集中管理，创新财务管理机制

1.实行资金统一管理，以资金管理为重心，管住企业的生命线。企业集团对财务进行管理控制时，应当采取统一集中管理的方式来开展，能够有效确保资金不出现分散情况，并且能够使资金更加便于调节，在资金运转上其利用率也相应增强。同时也能够使融资渠道更加广阔，理财范围也随之扩大，并且能够保证企业集团的资金储备更加丰富，为企业发展提供更加可靠的保证[3]。同时运用网上银行等科技手段，对集团现金通过收支两条线路进行管理，简而言之，就是根据各下属企业的收入和支出进行分别管理，各子公司所收入的资金统一汇入到收入账户中，而收入专户资金只能够向上级企业汇款，不可能进行其他方向的汇款，通过层层向上汇款，使资金的运作更加清楚明了，以此来实现收入账户的管理。而对支出账户则刚好与收入账户呈反向操作，需要注意的是，进行支出时应当进行严格的审核操作，在审批合格之后才能够进行资金的支出。

2.实行集中核算制度，规范会计核算方法。在进行核算工作时，统一规范核算办法，在获得核算数据后，将核算所得数据统一集中到集团公司中，但下属企业应当按照相关制度对数据进行记录，并做好记账凭证、财务报表等基本工作，而集团财务工作应当由集团公司统一制作，这就能够有效降低不断制作财务报表的次数，使财务管理的半径得到有效减少，使会计信息更加准确，获取信息的速度及质量都能够得到有效提升，使财务工作从核算行逐渐走向管理型。

3.实行固定资产集中管理，提高资产运营效益。加强固定资产的统一管理，能够有效防止重复购买或者资产闲置的情况，并且更加便于进行资产调剂及重组，并且对盘活和处置资产等工作也有着非常明显的作用，真正达到资源物尽其用的用处。

（二）重视集团财务管理信息化，充分利用网络信息化工具

集团企业的队伍非常庞大，在市场上的规模相比其他小公司而言也非常的大，其产业结构产品种类也是非常丰富，并且多牵涉行业范围比较广，因此，信息对企业集团的经营管理有着至关重要的位置，通过大量收集信息数据能够快速准确的把握下一步财务战略，及时构建信息网络体系，为企业集团搭建实时监控平台，同时结合企业集团的实际情况，构建起涵盖所有子公司的财务集中核算体系，以此来随之把控子公司的资金流动情况及对其财务进行随时监控。

参考文献：

[1] 杨旻. 企业集团财务战略研究——以CS企业集团为例[J]. 经济论坛, 2009,(02) .

第5篇：初创公司的管理制度范文

【论文摘要】高新技术企业不同成长阶段对资本市场有着不同的需求，对于如何有效结合两者使其效率最大化，除了从资本市场的角度完善相关制度、拓宽相关政策之外，更应从企业角度出发运用管理工具，使企业和资本市场达到最佳契合。本文从投资者关系管理的视角针对高新技术企业不同成长阶段与资本市场的沟通提出了相关建议。

【论文关键词】投资者关系管理；高新技术企业；资本市场

襄阳高新技术产业作为湖北省经济的重要组成部分，其作用已经变得越来越重要。长久以来，对资本市场正向服务于高新技术产业的研究已经获得众多成果，而研究高新技术产业中的大小企业如何更好地利用资本市场，使之服务于高新技术产业的效率最大化，对于襄阳市高新技术产业和资本市场的有效契合具有重大意义。

一、资本市场服务于高新技术产业现状

现阶段资本市场结构单一，针对于高新技术企业不同成长阶段的契合度低。由于襄阳市高新技术产业中多为中小型企业，由于外部环境的缺失和企业自身的种种弊端，使得融资难的问题日益显著。随着二板市场为更多的高新技术企业开辟了新的融资渠道，资本市场本身结构的细分程度与处在不同发展时期的企业之间产生了更多契合度上的问题。如企业在其整个发展阶段必然会产生不同的融资需求，处于初创期的高新技术企业上市难度较大，为求发展只能依靠其他资本支持，资本市场的功能未能完全发挥，使得无法满足不同高新技术企业发展阶段的不同融资需要。同时在资本市场日益发达的今天，信息不对称的现象普遍存在，对高新技术企业而言，其信息不对称的程度要远远高于一般企业，这一点也是造成高科技企业融资困难的最根本原因，也是风险投资体系能否有效建立的关键。

通过以往的研究来看，大部分解决措施集中在完善资本市场体制、加大政府扶持力度等方面，如何从企业自身出发，针对于自身不同发展阶段通过各种有效管理工具更好地利用资本市场成为了一个值得研究的问题，投资者关系管理正成为企业同资本市场保持密切沟通越来越重要的管理工具。

二、投资者关系管理的内涵

1.投资者关系管理的演进

投资者关系管理是指企业通过充分的自愿性信息披露，加强与资本市场的信息沟通，以实现相关利益者价值最大化并如期获得投资者的广泛认同，从而实现企业价值最大化的战略管理行为。好的投资者关系管理能够紧密与资本市场的联系，最大限度的消除信息不对称，帮助实现资本市场效率最大化。

2.投资者关系管理在企业成长过程中的重要性

首先，投资者关系管理直接影响企业资金；投资者关系作为企业实现其价值最大化目的的影响因素之一，是企业获取资本市场认可的主要手段。其次，投资者关系管理使企业信息传递具有主动性和准确性；信息不对称的存在使得市场中充斥着大量的投机者与虚假信息，其直接造成公司融资困难资金短缺并阻碍了投资者的投资有效性。良好的投资者关系管理可以使信息传递更主动更准确，为企业吸引和发展长期稳定的投资者具有重要的作用。最后，投资者关系管理激励企业长远发展；伴随着企业成长，企业对投资者关系管理的重视程度加强。这使得企业调整管理结构，对提高管理者水平和公司长远发展具有积极影响。

3.投资者关系管理的内容及体现

为实现企业价值最大化的目标，高新技术企业在其成长过程中接受投资的对象往往不能完全适应其实际发展中遇到的变化，存在于资金市场中的大量潜在投资者也是企业应重点把握的投资对象。企业管理好潜在投资者关系，可以使企业最大程度地挖掘可利用资金。同时，对有效潜在投资者关系的储备可以让企业在应对如投资人撤资、后备资金不足等状况时灵活运用资金，迅速摆脱困境。

三、企业不同成长阶段对资本市场的投资者关系管理策略

针对高新技术企业自身特点，笔者采用的是艾迪斯企业生命周期一般模型，即将企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。通过对已有成果的研究，笔者以高新技术企业自身角度出发，总结归纳出四种投资者关系管理战略。即吸引战略、发展战略、保持战略、激励战略。

吸引战略是指在企业成长初期投资者往往对企业关注程度较低，此时企业应充分利用各种方式吸引各类投资者，提高其对企业关注程度，最大限度地吸引可利用资金。发展战略是指在企业成长程度较高进入成熟期而投资者忠诚度仍然较低时。企业应将投资者关系管理重点放在发展其他潜在投资者工作上，建立新的投资者关系。保持战略是指在企业成立之后进入成长期且投资者忠诚度较高时，企业应及时与投资者沟通并展示公司发展规划，做好信息披露，保持投资者信心。激励战略是指企业进入衰退期，投资者会根据企业的转型方向选择投资计划，此时应采取激励的态度鼓励投资者继续提供资金。

1.初创期

企业创立创期，在筹资方面，利润微薄甚至出现亏损，净现金流量为负，几乎没有内部资金积累，企业也尚未树立自己的形象，信用度不高，外部筹资能力极其有限。同时企业需要大量的资金用于市场开发和购置大量的固定资产、流动资产。这一阶段企业资金主要来自于机构投资者，其中包括风险投资者，他们的投资是基于未来的高回报。

这就要求初创期企业必须保持非常高的成长预期，企业要积极向投资者展示企业的高成长性以及未来的盈利可能性。具体管理中可采取吸收战略。首先应把投资者关系管理上升到企业战略层面，明确资本市场规划和企业的持续成长，同时树立企业自身的投资者关系管理理念，建立良好的资本市场形象，进一步支撑公司发展战略的顺利实施，实现产业发展与资本运营的良性互动，注重培养较高素质的投资者关系管理队伍，为落实投资者关系管理奠定坚实基础。之后利用各种方式吸引投资者，最大限度地吸取资金，同时积极采取正式与非正式管理方式保持投资者关系。

2.生长期

处于成长期的企业，产品逐渐被市场接受，企业开始在生产销售等方面产生规模经济和学习曲线效应，有一定盈利可供现金流转，但由于此时市场上会有大量的竞争者进入，市场竞争异常激烈，因此，成长期的企业需要适当扩大投资规模，以增强企业的市场竞争力，此时的企业面临着巨大的资金需求。

具体管理中可采取吸引与保持相结合的战略，进一步健全完善投资者关系管理制度和运行机制，实现投资者关系管理的制度化和规范化，保证工作的高质量、高效率和持久性，可选择制定《投资者关系管理制度》、《信息披露管理办法》等相关内控制度，明确了投资者关系管理的目的、工作内容、方式方法、管理机构以及职责。突出将信息披露作为投资者关系管理计划的重要内容，认真按照监管部门的相关规定和企业信息披露管理的要求向投资者披露信息，准时披露定期报告，及时披露临时报告，确保企业信息的规范披露。可以主动利用网络平台，专属IRM主页、邮件反馈、电话沟通等方式。

3.成熟期

处于成熟期的企业，其经营状况良好，整个产品市场进入稳定阶段，有较高的盈利能力和充裕的现金流入。企业应该考虑偿还以前的借款或向股东支付股利，直接满足投资者的收益需求。同时应该把延长企业寿命作为企业战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险。

具体管理中可采取保持与挽留相结合的战略。高层管理者此时更应积极参与投资者关系管理，如定期研究制定投资者关系管理工作，认真对待、充分准备并积极出席公司的投资者关系管理活动，可通过股东大会、业绩说明会、媒体见面会、接待投资者现场调研、回复投资者信函等方式和渠道，加强与投资者的沟通和交流。这不仅可以使投资者更加全面和深入地了解公司经营和未来发展规划，增强长期投资公的信心，同时也可在一定程度上吸引潜在投资者对企业的重新关注。

4.衰退期

企业进入衰退期，主营业务萎缩，利润空间越来越小，经营收入锐减，而经营成本由于本身的粘滞性不能立即减少，其经营活动现金流转可能开始出现困难。尽管企业的衰退期无法避免，但与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低。若企业已经具备实施经营转移的能力，只要企业进行适当筹资，加强相关投资，企业即可开始开发新产品、新市场、转移业务重点，进入新一轮的发展周期。

具体管理中可采用挽留与发展相结合的战略。除正常的定期报告、临时公告外，企业应坚持通过多种形式与投资者进行平等、诚恳的沟通交流。在准备开发新产品、新市场期间应广泛征询投资者对企业发展的意见。企业高层可走访企业以往重点机构投资者，并相继组织媒体见面会，网上投资者交流会和中小投资者见面会与广大投资者围绕企业现状、发展方向等问题进行面对面的交流。使投资者更清晰地把握公司的发展前景、项目投资和再融资进展等各方面情况，为其投资价值提供更真实、更全面的依据。此外，公司可通过新闻媒体、内部网站、现场电话咨询等方式积极有利于使投资者了解企业发展近况的信息，以此来发展新的投资者，建立新的投资者关系。

第6篇：初创公司的管理制度范文

关键词：私营企业家族制制度创新

近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)

第7篇：初创公司的管理制度范文

关键词：中小民营企业 高管人才 获取

中图分类号：C936 文献标识码：A

依托湖北省教育厅2011年组织的“高校青年教师下基层”项目，笔者有幸追踪观察了湖北一家民营企业两年的发展及其在高管人才获取方面的实践，时间跨度为2011年初至2012年底。

一、湖北XH肥业公司基本状况

1.基本信息

湖北XH肥业公司诞生于2010年，由湖北TL米业集团四大私人股东出资兴建，公司四位股东及其股权份额分别为：林总（占26%）、张总（占25%）、王总（占25%）和甘总（占24%）。公司2011年底账面固定资产达1.1亿元，年产复合肥10万吨，销售额约2亿元，员工接近200人。公司生产设备先进，生产的喷浆造粒硫酸钾以及用氨酸法、硫基NPK技术生产的高浓度复合肥，畅销全国20多个省市，并已通过ISO9001质量管理体系认证。

2.组织结构

公司董事会由四位私人股东及若干外聘专家组成（主要为地方政府官员）。第一大股东林总身兼董事长和总经理两职；此外，张总兼任生产经理，甘总兼任销售经理。除生产与销售两条主线之外，公司另设人事行政部和财务部。生产部门负责原料采购、生产制造、仓储运输、设备维护等职责。销售部门实行三级销售管理，即：销售经理-区域经理-业务员。

3.人员构成

2012年底，生产部门有129人，销售部门38人；人事行政部（含保卫、后勤）和财务部员工数量较少，总共不足20人。生产部门一线员工几乎全是外省农民工，经过简单培训后即上岗；技术人员与主管数量有限，主要招聘有相关工作经验的社会人员。销售部区域经理多为有一定社会人脉的销售人员，主要来自竞争企业或相关行业；业务员数量较多，招聘门槛也较低。另外，公司各个部门都安置了一定数量的股东亲属。

二、XH肥业公司高管人才获取实践

1.凭社会关系获取

公司首先想到的途径是凭借各位股东的私人社会关系，四处挖掘人才。这种方法在短期内十分有效，以至于在笔者两年观察期结束时，企业股东依然相信这种渠道是最有效的高管人才获取方式。公司刚成立不久，就凭借股东个人与地方政府的关系，聘用一名政府官员黄某担任行政部经理（同时保留公务员身份）。黄某40多岁，曾担任当地市工商局综合办公室主任，年轻时也有过企业工作经验。黄经理来到公司主要负责公司各种规章制度建设与实施，包括生产、销售、人事、财务以及行政后勤管理制度。2011年底，黄经理离职。笔者与公司董事长私下交谈，方得知尽管黄经理一年来工作业绩平平，但公司并没有打算辞退他，最终让股东们忍无可忍的是其生活作风问题。通过行业社会关系，公司还聘用了一位高级技术人员刘某担任生产副经理。刘副经理年纪在50多岁，曾是湖北洋丰的高级工程师，为人踏实，勤勤恳恳，但并不擅长言辞。在公司接待外地客户的多次酒席上，作为公司首席技术专家的刘副经理总是一言不发，这让公司的几位股东颇为不满。刘副经理自聘任以来，一直不能升任生产经理正职，他只管技术上的问题，但这并不能解决生产效率低下的现实，兼任生产经理的张总为此也是抱怨不断。

2.社会公开招聘

公司在2012年初通过招聘网站上了招聘生产经理（年薪10-15万）、销售经理（底薪6万+不封顶提成）和行政经理（年薪6-10万）的信息，并很快收到不少简历，其中不乏有多年工作经验且拥有MBA学位的求职者，或有多年同行业大企业工作经验的候选人。经过初步筛选以及几位股东亲自面试，公司聘用了一名从湖北宜化离职的中层管理者万某担任新的行政经理，同时聘用一名自称从湖北洋丰南阳分公司离职的销售经理赵某担任公司销售副经理（甘总依然兼任销售经理正职）。2012年底，上述两人皆离职。公司股东们认为这两人徒有其名，甚至怀疑他们当初的简历信息有虚假成分。

3.借助猎头服务

公司也曾尝试通过猎头获取人才，但猎头公司的要价（大约3-4万）让公司股东们觉得不靠谱，他们觉得找个人根本不需要如此昂贵的费用。迫于人才缺乏的压力，公司勉为其难通过猎头从外地招聘了一名有大型企业工作经历的MBA管理人才。入职后，公司并没有立即给与其任何部门正职的工作，意在考察一段时间。但是工作不到半年，对方即提出离职。公司也没有挽留，在股东们看来，对方完全不了解中小民营企业经营的特点，提出的想法脱离实际。

4.内部培养与提拔

公司虽然刚成立不久，但其母公司TL米业集团已有十多年的运作历史。几位股东除了负责XH肥业的经营管理，也是TL米业集团的负责人，他们在多年的管理实践中也曾尝试通过内部培养与提拔来发掘人才。但最终几位老总认为这个渠道是最不现实的方式。原因有三：一是公司内部现有人员完全没有培养的价值，不论是基层还是中层，看不到能独挡一面的人；二是内部培养需要的时间太长，一年半载很难培养出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校园招聘的大学生要么眼高手低，要么很快就离职，忠诚度低。

三、XH肥业公司高管人才获取实践的得失分析

截至2012年底本次观察结束，XH肥业公司的高管层配置和初创时完全一样：三位股东兼任总经理、生产经理和销售经理，人事行政、财务部门欠缺真正意义上的正职部门经理，且公司依然缺乏完善的生产与职能管理制度。总结公司高管人才获取实践的得与失，将有利于看清未来改进的方向。

1.实践的可取之处

首先，在公司成立之初，四位股东中有三人主动承担经营层角色，而且尽心尽责，主抓生产与销售两条线，最大限度地保证了公司得以迅速运转；其次，公司股东能很快意识到自身经营能力的不足，并尝试多种途径去获取高层次人才；再次，通过几位股东的社会关系去寻找高管人才，其实是一条不错的途径。事实上，这可以看作是“雇员推荐”的一种特殊形式。因为担心形成小帮派和任人唯亲，“雇员推荐”往往容易被企业忽视，而这恰恰是各种招募渠道中效率较高的一种，尤其适于关键岗位职缺人员和专业技术人员的招聘。

2.实践的失败之处

一是急于求成，没有高管人才接替计划。公司因为内部已有人员的素质不高，就不愿做人力资本投入，也不愿意为那些毫无工作经验的大学生做长期投资和等待，致使人才基础工作始终无法开展，这进一步造成公司内部人才匮乏的长久局面。二是没有甄选外部高管人才的经验和技术。在收到求职简历之后，仅仅看求职者的工作经历和业绩，然后安排求职者与股东们面谈。无论是看简历，还是面谈，基本上是求职者描述自己过去如何成功。没有求职者背景信息调查，也没有有效的面试问题设计，更没有使用管理人员测评工具，很难辨别求职者提供的信息是否真实，也无法判断对方是否真的适合公司提供的岗位。三是对猎头公司服务缺乏正确的认识。猎头公司的服务有好有坏，收费也有一定的行业标准。如果利用猎头最终找到合适的高管，那么支付给猎头公司的费用将显得微不足道；而如果缺乏对猎头公司实力和服务水平的了解，不能有效配合或完全依赖于猎头来帮助企业甄选，则失败的风险会剧增。

四、中小民营企业高管人才获取的三大关键

1.及早实施高管接替计划

内部培养与提拔始终是最可靠的高管人才获取途径之一。蒙牛乳业创始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”根据这个标准，公司需要重新审视员工素质。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德问题，或态度问题。那些品德端正但缺乏管理知识与经验的员工，完全可以作为潜在培养对象；态度不好，做事有情绪的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好导致其激励不足。此外，招聘大学生作为管理储备生，加强引导与培训，做好其职业生涯规划，将利于根本上扭转中小民营企业中高端人才匮乏的局面。从中小民营企业的长远发展来看，必须走上自我培养人才的道路，而且宜早不宜迟。

2.慎重组织外部高管招聘

外部聘请高水平的管理人才是必要的，如果选拔得当，可以在短时间内极大改善公司的经营管理效率。但外部人才的供给毕竟有限，特别是高端人才，往往与其原工作组织和环境存在很强的共生关系；在原来的组织工作出色，不意味着在新的公司也能如鱼得水。因此，无论公开招聘、员工推荐还是猎头服务，只要是外来的高管人才，公司必须慎之又慎。如果是公司自己组织招聘，除了要有完善的高管招聘制度，还要选择合适的甄选技术；如果是借助猎头公司，则要注意向其认真阐述公司对高管人才的详细要求，并注意辨别向公司提供服务的人到底是专业人士，还是一位口若悬河的推销员。

3.努力推进现代公司治理

规范的公司治理机制有利于激励并约束企业高管，这是学术界与企业界普遍认可的观点。民营企业尝试引进职业经理人鲜有成功案例，很多老板也因此给职业经理人打上华而不实的标签；与此同时，职业经理人也对民营企业特别是家族企业的管理风格广为诟病。事实上，造成这种局面的很大责任在企业方。本文中的企业，外部引人频频失败，虽然有方式不当的原因，但是几位股东事必躬亲、凡事插手的管理风格，难免让外来人才觉得束手束脚。治理规范的公司，无论是国企还是民企，都能对职业经理人产生较大吸引力。

参考文献

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2010

[2]Gary Dessler.Human Resource Management（Tenth Edition）[M]. Beijing：Tsinghua University Press，2008

第8篇：初创公司的管理制度范文

[关键词]中小企业；融资难；对策

一、中小企业融资难的现状

（一）内源资金不足。

内源资金是中小企业融资的最直接来源，不管是在中小企业初创阶段、快速成长阶段，还是成熟阶段，内源资金都是中小企业最为重要的资金来源。很多企业在初创阶段90%以上的资金都是内源资金，有的甚至动用100%的内源资金。伴随着国民经济的快速发展，我国中小企业已经进入快速发展的轨道，一些企业在完成了原始积累之后正面临第二次创业，同时还存在大量起点高、技术含量高的高新技术企业正处于创业期，这些企业对资金的需求愈加迫切，仅仅依靠内源资金无法满足企业发展的资金要求。同时大多数中小企业对内源资金缺乏认识，自我积累意识差，很少从企业发展的长远角度来积累长期发展资金。另外，在税收政策上，国有企业先缴后退，非国有企业无此待遇，而且很多中小企业是小规模纳税人，增值税发票无法抵扣，实际税负沉重，同时，在新税制下，中小企业应缴纳的许多税种的税率与国有企业相同，最终导致中小企业内部积累不足，内源资金无法在关键时刻起到作用。

（二）间接融资渠道不通。

银行融资是我国企业间接融资的主要渠道，目前我国企业90%的资金都是通过银行体系的间接融资解决的，但银行融资渠道对于中小企业来说并不畅通。一方面，在抵押贷款中，中小企业可抵押物较少，银行对抵押物的条件要求又比较苛刻，加之我国担保体系不健全，中小企业难以贷到足够资金；另一方面，在现有银行融资体系中，银行对民营企业贷款通常为短期贷款，而我国中小企业大多为民营企业，中小企业为了满足长期资金周转需要，不得不采取短期贷款多次周转的方法，但这样必然又增加了中小企业的融资成本。尽管从政策层面上，央行鼓励商业银行增加对中小企业的贷款，但出于安全性、流动性和收益性考虑，各商业银行还是会集中力量抓住国有企业和大型企业，而不愿向中小企业贷款。

（三）直接融资受阻。

目前，在我国资本市场中，企业通过发行股票和债券的直接融资占银行贷款的间接融资的比重大大低于发达国家50%以上的比例。在中小企业上市融资方面，虽然国家为鼓励中小企业发展已建立创业板，但对于中小企业上市融资方面还是有严格的限制条件，一方面体现在净资产方面，企业的有形净资产应达到800万元；另一方面体现在体制改革方面，中小企业要上市就必须改制为股份制企业，因为这些条件的限制，最终能够成功上市的也只是少数中小企业。在债券融资方面，我国目前实行“规模控制、集中管理、分级审批”的管理制度，由于受发行规模和发行额度的严格控制，以及对发行债券的其他条件的限制，导致中小企业很难通过发行债券来融得所需资金。

二、中小企业融资难原因分析

（一）中小企业自身的体制缺陷。

中小企业规模小是其与生俱来的特点，经营风险大、信用等级低，加大了融资难度。中小企业在创建时期的总体思路是：节约成本、投资少、见效快，生产在当地、服务在当地。因此，必然导致中小企业发展缺乏规模化、经营时间相对短期化、流动资金不足化。同时，中小企业缺少可供担保抵押的资产，技术水平较低，经营业绩不稳定，使其抗风险能力远不如大型企业，在市场竞争激烈的今天，更容易被淘汰。而且，中小企业的财务制度、管理制度普遍不健全，内部管理不规范，银行对其进行贷款前期考察时，无法正确判断所提供财务资料的真实性、完整性及准确性。加之，部分中小企业信用观念淡薄，如拖欠账款、逃避银行债务，造成银行债权难以得到保全，破坏了整个中小企业形象，降低了信用等级。种种因素增加了银行信贷的风险，使银行对中小企业的贷款存在疑虑，出现慎贷、惜贷的现象。因而，不完善的信用体系成为中小企业融资难的一个重要原因。

（二）商业银行的趋利选择。

中小企业融资途径较为狭窄、单一，主要的融资渠道就是商业银行。纵观我国的商业银行，实行自主经营、自负盈亏的经营理念，其长期服务的对象是国有企业和大企业。而中小企业则是一个较新的市场，要想开拓这个市场，不但风险较大，而且对各种管理制度都要进行改革。另外，商业银行为了加强内部风险控制，进而加强信贷人员责任制，但又同时缺乏激励机制的建立，从而产生了“贷不如不贷，贷多不如少贷”的心理，贷款积极性不高。因此，商业银行不管是出于中小企业贷款风险高的考虑，还是由于自身的经营理念与经营方式，都阻碍了中小企业的融资渠道。

（三）信用担保体制不完善。

信用担保体制的建立，就是要解决中小企业抵押担保难的问题，即将中小企业与银行之间的信贷交易转变为担保公司与银行之间的信用交易。信用担保制度对解决我国中小企业的融资问题起到了推动的作用。但就目前而言，地方担保机构总量偏少，规模偏小，远远不能满足中小企业的发展要求。与此同时，担保机构还存在着一些较为严重的问题，如政府政策、法规不到位；缺乏规范的市场准入制度和明确的行业主管部门；没有建立稳定的担保资金追加补充机制与风险补偿机制；缺乏再担保机构的有效支持；商业银行对担保机构承担风险能力的担忧等问题，制约着担保公司的发展，限制其为中小企业融资担保发挥作用。因此，信用担保体制的不完善，依旧是中小企业融资的障碍。

三、解决中小企业融资难的对策

（一）加强企业内部管理制度。

中小企业应从三方面对企业内部管理制度进行完善。第一，产权清晰化。产权清晰化是指在两方面的清晰：一方面是在法律上的清晰，即哪些属于个人所有，哪些属于集体所有；另一方面是在经济上的清晰，即在资金的使用、处置和收益方面要规范化、透明化。第二，权责明确。中小企业应合理区分所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任，在利益相关者之间，应建立起相互依赖又相互制衡的机制。第三，管理科学。中小企业管理应致力于调动员工的积极性、创造性，其核心是激励和约束，在管理方式上，中小企业可以引用国际上一些先进的适合自身发展的管理方式。

（二）降低企业经营风险。

中小企业要降低自身经营风险，首先必须提高企业管理者经营管理能力，好的管理者有长远的发展目光，有清晰的经营理念，在发展过程中企业会少走弯路。其次，中小企业应注意对自有资金的积累。我国中小企业在发展过程中普遍存在对自有资金积累不足，企业在遇到资金困难时，无法凭借自有资金来解决困难，只能依靠外界融资，而外界融资很难在短时间满足企业需要。因此，企业在发展中应加强自身资金的积累，具体可以通过企业利润的留余、减少不必要资金的开支、加大对自有资金的管理和增值等方法来增加企业自有资金的积累。最后，企业应在制定企业规章过程中，把诚信经营作为其一个重要组成部分。在企业的发展过程中，企业时刻以诚信来规范自身发展。在产品生产、编制财务会计报表、对外信息披露等方面也始终把诚信放在首要位置，同时应积极建立与金融机构的信息互换机制，强化信用观念，提高自觉还贷意识，保持良好的银企关系。

（三）建立健全中小金融机构。

根据我国现今经济情况，国有商业银行立刻放宽对中小企业贷款是不太现实的，这不只因为政策制度原因，还因为长久以来中小企业自身所体现的弊病，所以只能针对中小企业建立中小金融机构。在这些中小金融机构建立过程中，政府应给予较多鼓励政策。目前我国中小金融机构还较少，根本无法满足中小企业的融资需求，但我们在增加其数量的同时，还应在体制方面不断完善，因为很多中小金融机构没有将支持中小企业的发展为己任，而是与大中型商业银行有趋同的现象，选择“做大、做强”。这就需要我国政府在政策法规上进一步加强民间资本组建中小金融机构的监管。对于民间资本进入金融行业投资，政府的重点应放在政策监督、法律规范和政策引导上。中央银行可以允许中小金融机构针对不同的贷款对象和贷款种类确定不同的贷款利率，允许中小金融机构根据金融市场实际情况在一定范围内调整存贷利率水平，提高中小金融机构盈利能力和风险抵御能力。支持中小金融机构业务创新，并在税收方面给予一定优惠条件，促进中小金融结构的建立和发展。

（四）完善中小企业信用担保体系。

中小企业信用担保体系的完善也是解决中小企业融资难的重要途径。第一，为扩大担保机构的资金，就必须创新信用担保机构的设立形式。采取建立自下而上的中小企业信用担保机构，对于辖区内的中小企业，由地方性担保机构进行扶持；而对于风险高、潜力大、对国民经济影响大的高科技中小企业，则由国家级信用担保机构重点扶持。第二，完善再担保制度的风险分散机制。通过完善国家级、省级、市级再担保制度，从而对一般再担保和强制再担保业务进行合理开展，并有效地分散担保风险。第三，加强中小企业信用担保机构的外部监管体系。建立担保监督委员会，成员可由地方政府组织财政、人民银行、国有资产监督委员会等部门组成，进而对地方担保机构进行监督管理。与此同时，以担保行业协会的形式，规范行业行为，加强行业自律。第四，建立政府补偿机制。只要贷款担保符合国家产业政策，担保机构操作规范，而政府若能保证担保机构有稳定的补充资金，那么企业便可获得较大的有效贷款，从而有利于地方经济的发展。第五，建立健全共担风险机制。即贷款银行、受保企业与担保机构共担责任、共担风险，加强银行对借款人的审核程序，并且，通过多个中小企业相互担保，强化中小企业的风险责任，从而约束企业经营者的管理行为。

参考文献

[1]刘晓霖．中小企业融资难问题研究[J]．财会通讯．2010（1）

[2]伍铁林．中小企业融资难的现状、原因及若干对策建议[D]．淮海工学院．2010（5）

[3]姜宝山．高科技中小企业融资实务[M]．北京：中国经济出版社，2007

[4]朱传华，王素义．金融危机下中小企业融资策略研究[J]．生产力研究．2010（1）

第9篇：初创公司的管理制度范文

关键词：企业改革；管理创新；管理思想

一、改革是破旧立新的过程

改革是对旧体制所作的改变，是破旧立新过程。按此概念所推论的企业改革，就是不改变企业实际控制人地位所作的一系列企业流程、企业管理制度和企业文化的变革。如果改变了企业实际控制人，就是企业革命，而非改革。此文要探讨的是企业改革，是通过对目标企业流程、制度和文化的改变，从而建立新的管理流程、企业制度、企业文化和企业团队，经过这些改变后更适合企业发展。这一改革过程，也不是简单的改变原有的流程、制度和文化，是一个破旧立新的过程。我们对原有制度、流程和文化导向的态度是扬弃，吸取精华，弃其糟粕。原有的流程、制度和文化对企业发展有利部分继续保留，如果原有流程、制度和文化根本不适合企业发展，则要破旧立新，统一制定实施新的流程、制度和文化导向。

二、企业改革首先要管理者思想上认同改革

企业改革的首要任务是解决管理者思想意识，企业管理者认可改革，寄希望于改革，改革才能顺利进行。这和猴子梦想变成人的道理是一样的，据说，有一个猴子设想变成人，想过人的幸福生活。咨询高人如何实现这一梦想，高人说，首先切除尾巴，然后退去长毛，最后做脸部美容手术，做成人脸模样。猴子经过一番思想斗争过程，切除尾巴，要流血，去除毛发，有痛苦，脸部美容，也有流血痛苦过程。这一变革行为有风险，充满不确定性，一旦失败，则非猴非人，全盘落空，损失惨重，最后猴子放弃变人的计划。企业改革有成功或失败的可能，当企业管理团队有不同的文化价值观念，对企业经营发展和管理理念有不同认识，思想价值观念有冲突时，也就是说管理团队出现了反对改革者，如果最大的反对者是老板，改革就会失败。老板是赞同改革的，思想上有了突破，扫清了障碍，改革就能顺利的实施。对于企业当局管理者来说，对企业改革的思想斗争过程不亚于猴子变人，需要经过复杂的思考过程。改革成功，企业发展壮大，越做越强；改革不成功，则功亏一溃。只有管理者思想上认同改革，才有成功的可能。中小企业在发展壮大过程，必须经过一系列企业改革，改变原有的流程、制度和文化导向，以适应企业规模化发展与扩张。有限公司变更为股份制公司的过程叫股改(股份制改造)，对有限公司进行股份制改造是中小企业规范管理常用的改革方式，这是企业上市的必经阶段，是中小企业发展壮大的关键一步，是中小企业进行的最彻底、最完善和最有表现价值的改革方式。股份制公司是按照公司法创立组建的，对公司财务、行政、人事、生产、研发和销售各部门流程和制度进行了全面规范，实现了三会治理，实现了所有权和经营权分离的现代企业管理制度的企业。到目前为止，企业进行股份制改造是企业激励方法和管理方式的创新，实行科学管理制度提高公司经营能力和运营效率，三会决策制度降彽了企业经营风险，股改后建立的规范化流程和制度、股权激励制度、三会治理机构和现代企业管理制度将为企业吸引更多人才、资金和技术，推动企业大发展。很多中小企业都是从私人小企业或类似于家族式的民营企业发展壮大的，在这种企业中一家之长或家族代表是老板，流程和制度不规范，老板的经营思想和价值观就是企业文化，企业文化就是老板文化，老板有文化，企业就有文化，老板没文化，企业也就没文化。在企业规模较小，企业管理层次不多时，这种管理机制管理成本低，管理效率高，执行力强，很适合小企业发展。当企业发展到一定程度，随着业务规模拓展，公司团队在壮大，企业面对的管理问题也增加。企业面临快速扩张的人才、资金、技术和在社会建立企业信用的问题，老板要面对一系列企业变革的问题。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的问题，改革成功与否取决于老板对改革的思想态度。

三、改革的最后结果是管理创新

(一)企业文化价值观念的改革创新

企业文化价值观念的改革创新，是要重新构建企业文化和价值观念。著名经济学家金岩石就提出普世的文化价值观，认为优秀的企业文化由“利-智-信”组成，其价值实现的方式可量化为企业的利润、创新和商誉。初创企业没有管理团队，大事小事老板说了算，老板的思想行为以及在安排企业管理事务中的是非判断标准就是企业文化。这个时期企业首先要生存下来，企业行为以是否有利可图当作价值判断标准。随着企业规模扩大，企业内部有了管理团队，从而形成了体现团队思想价值观的企业文化：利润、创新和商誉。企业团队文化的建立，应包括鼓励员工学习，加强员工培训，建立人性化的管理制度，增加员工企业归属感，树立以人为本的管理思想等。企业文化的改革，也不是简单改变，当一个中小企业进行股份制改造变成股份制公司后，企业建立了三会监管下的现代企业管理制度，企业内部出现了名副其实的高管，企业所有权和经营权分离，这些高管的思想行为决定着企业文化发展方向，企业文化不再是老板文化，而是团队文化，是一种新型文化。

(二)民主集中制决策方式创新

三会制度建立后，企业的议事机构有股东大会、董事会和监事会，还选举或任命高管团队人员，企业参与管理决策人员的增加，使得公司重大事项的决策不再是老板说了算，要走民主决策程序。可以提高管理人员积极性，降低企业成本和经营风险。

(三)管理流程制度规范创新

企业改革要实施新的管理流程、制度，也不是简单改变，而是要有创新，如果在原有基础上改不了，就要推倒重来，按上市公司内部控制要求建立新的符合大规模企业发展的流程制度。规范的目的是提高效率和降低实施风险。企业管理内容可分为人员管理、资金管理、物资管理和业务合同管理，在人员管理方面，要依据劳动法建立适合企业的人员招聘、培训、考核和离职制度，企业制度体现企业文化，要让员工对企业有团队精神、有归属感和有当家作主的感觉，就要建立人性化的人事行政制度。在资金管理方面要制定费用支付管理规定和款项支付审批规定，前者规定业务招待费用、差旅费用、通讯费、住宿费和出差补助报销标准和如何报销，后者规定付款单据选择、填写，付款单据的审批流程和单据附件要求。在物资管理方面要管好物资进入企业和从企业出去两个环节，物资从一个部门转入另一个部门也纳入管理，入和出都要办好单据审批手续，做好实物移交工作，单据和实物要保持一致性，有实物移动都要有单据支持，财务凭审批单据做好帐务处理，做到帐实相符。在业务合同管理方面，企业发生的采购活动、销售活动和其他投资融资经济业务都要签订相关合同，接到销售订单，要走评审流程，确认能否按时完成研发生产任务，公司是否有执行合同的流动资金。为了降低成本和执行风险，采购合同及其他项目合同也要走评审流程。通过制度流程规范，建立符合上市评审的各部门协作的流程制度。

(四)研发管理创新

公司设置研发部，建立适合国家高新技术企业管理的研发运作模式，制定研发项目管理制度、研发经费核算制度和研发人员绩效考核制度。1.研发项目要立项，编写立项报告书，说明研发项目的可行性、参与人员名单、资金投入金额和可形成的研发成果。2.研发部配合财务做好研发经费的核算管理，财务按项目设置费用台帐，研发人员按项目申报费用，研发费用明细科目设置要与高新企业申请指南统计口径一致。3.研发项目完成，要编写验收报告，组织人员进行验收，按产业化成果或已完成申请专利数对研发人员进行奖励。经过上述规范管理，提升公司核心研发能力，进而提升公司整体价值。

四、与时俱进的改革创新活动是企业发展的动力源泉

人类社会在进步，人类的生产生活经验在创新，企业的改革创新活动持续不断，跟事物的发展过程是一个道理，是曲折性前进，螺旋式上升的，企业的每一次成功的改革创新活动，最后都会促进企业大发展。企业的改革创新活动要跟随时代的步伐，与某一时代生产生活水平、社会经济环境和人们的价值观念相适应。企业的发展经历了封建社会传统手工作坊阶段到资本主义社会工业化大生产阶段到现代股份制企业阶段。在手工作坊中，实行师傅带徒弟的管理模式，机器设备少，管理流程制度少，当时管理的重心是人，企业内部的关系为老板和师傅的关系以及师徒关系，通过口头约定执行管理规定；资本主义工业化大生产企业规模大，使用机械设备生产，效率提高，但是企业中出现了资本家和工人两大对立的阶级，这时管理的重点是人和机械，企业内部的关系为资本家、管理代表和工人之间的关系，建立了工会组织和人事管理制度，建立了规范的生产操作规程和机器设备维护管理方法；现代股份制企业实行全方位管理模式，不仅管好人员、资金和物资，还要维护企业的公众形象。企业进行股份改造甚至上市后，就是公众企业，实现了三会(股东会、董事会和监事会)治理结构，进行了管理创新。财务流程制度和做帐方法要规范，要严格按企业会计准则和公认会计处理方法进行经济业务的会计处理，企业财务信息要对外批露。企业要发展，就要引进资金、技术和人才等生产要素，折算成一定比例股份，资本结构的变化导致利润分配主体的变化。大股东、小股东、人力资本股东以及各种生产要素股东都参与企业利润分配，享受企业发展的成果。由此，社会在发展，管理方式方法和管理内容在创新，企业通过一系列改革措施，实现了企业文化价值、管理流程制度、财务规范、资本结构优化和利润分配上的创新发展，适应时代特征的改革创新活动为企业持续发展注入了永恒的驱动力。

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