地产公司绩效管理制度精选(九篇)

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第1篇：地产公司绩效管理制度范文

第二章 绩效管理体系设计 3

员工通用项目考核表 3

管理者综合能力考核表 4

示例 多个岗位的绩效标准 7

第三章 绩效考核者应掌握的技能 9

表3-1 绩效评估准备检查表 9

表3-2 绩效评估会议评价表 10

第四章 关键绩效指标(KPI)考核 10

表4-1 如何测试KPI指标 10

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11

关键绩效指标设定及评核表 27

第五章 目标管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28

示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29

示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30

示例4 某公司整体目标考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企业360度考核体系和表单 35

第七章 平衡计分卡 56

平衡计分卡指标辞典(部分) 56

第八章 销售人员的绩效考核 69

示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69

示例2 业务代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74

第九章 研发人员的绩效考核 76

示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76

第十四章 职位评价 78

表14-1 职位评价的结果形式 78

示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79

示例2 某公司职位评价手册 84

第十七章 绩效奖励 89

示例 某公司绩效奖励方案 89

第十八章 管理工资体系 94

管理者提示 94

示例 薪酬满意度的测度 95

第十九章 几种重要的薪酬形式 100

示例 能力词典示例(部分) 100

第二十章 销售人员的薪酬激励 101

示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101

示例2 企业销售人员考绩表 108

第二十二章 团队考核与薪酬激励 109

示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109

附录 110

示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110

示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司绩效考核办法 116

第2篇：地产公司绩效管理制度范文

[关键词] 心理契约　沟通管理　四维架构　房地产企业

一、前言

1.问题的提出

当前，全球化趋势使得国内外企业为适应变化的经济环境，提升自身的竞争力，将全方位地改革其管理弊端、整合企业资源、创新企业管理等策略以求得企业的生存与发展。而中国企业组织已经意识到，除地域、设施、资金、技术等物质条件外，非物质因素如人才资源、组织文化、信息资讯、心理契约、个人发展、人际沟通等对企业管理绩效的影响越来越大，尤其是心理契约、沟通管理等心理因素或行为态度的无形约束在企业制度创设、组织建构与发展中存在着潜在的、内隐的和主观的深层作用。因此，中国企业的改革已经不纯粹是技术、企业性质、管理体制等方面的转变，还包含着组织与成员的思维方式、心理意识、行为态度、雇用关系的变革，还关系到企业管理者、雇员、股东及其他利益相关者的多种需求和沟通，也涉及到组织与其外部环境的互动关系。

所以，在中国文化体系和社会背景下，研究心理契约在企业发展与变革中的各管理层次或过程应用，对我国企业管理实践具有一定的指导作用。我们以房地产企业的沟通管理为研究平台，试图以心理契约为视角，来探讨房地产企业沟通管理的新模式，以期为我国企业沟通管理模式的建构提供值得关注的思路。

2.有关概念

出于研究的需要，有必要借助已有的研究成果对主要概念做以下的定义和说明：

心理契约：Chris Argyris最早提出了心理契约这一术语，它在《enderstanding organization behavior》一书中认为工人与工头之间的一种隐性的、非正式的理解与默契关系，并将这一关系归结为“心理的工作契约”（psychological work contract,1960）。随后，心理契约的研究受到学术界和企业界的广泛关注，不少学者、专家从不同角度和领域的研究下给“心理契约”下不同的定义和理解，产生了不少学派间的争论。在20世纪80年代后期，以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表的Rousseau学派强调心理契约主要是雇员个体对双方交换关系个人感知。而以英国学者Guest、Conway、Herriot、Pemberton等人为代表的古典学派强调遵循心理契约提出的原意，并认为这是一种雇佣双方的彼此义务的互动联系，应关注各影响双方关系的背景因素。本文应引用李原等人的研究对心理契约的理解是：在组织和员工的相互关系中，雇用双方所感知到的彼此为对方承担的责任（李原，2006）。

沟通管理：沟通又称通讯和联络，指的是信息交流的过程。从沟通的主体不同可分为人际沟通和组织沟通；按沟通的性质不同又可分为业务沟通和情感沟通。本文中沟通管理是指在管理的各个环节中，发生在个体与个体之间、个体与组织之间、组织之间的信息表达、传递和接受，从而达到相互了解、相互认知，相互协作，实现组织既定目标的行为过程。

企业文化：又称公司文化、组织文化。企业文化不是指企业组织的战略、结构、制度，而是一个企业或组织内部共同的价值观、理想信念、思维方式或行为模式的亚文化体系。

绩效管理：是指管理者和员工基于沟通的基础上，通过共同参与制定企业战略规划、实施管理监控、组织绩效考核，改进管理方式等管理实践，以促进企业整体业绩持续提高，并最终实现企业战略目标的一种管理过程。绩效管理本质是一个整体的管理系统，将沟通管理贯穿于全过程的目标管理。

二、构建房地产企业沟通管理模式的缘由

1.传统房地产企业管理部门间沟通管理的松散性

房地产企业作为前导型产业，产业关联度强，产业链长。涉及到政府、建筑商、银行、中介公司、物业管理、地产评估、保险、用户等系列彼此独立强，又相对松散的部门。这必然导致企业供应链的沟通管理是条繁琐的、疏松、冗长的路径。此外，在房地产企业内部进行建筑设计、产品开发、销售、评估、保险、消费、金融服务等各种增值活动过程的延展性长，各管理部门间的信息难以正确、及时流通，语义难以一致，容易引起部门间或雇佣双方之间的认知差异。

2.房地产企业外延管理沟通缺乏互动

当前的房地产企业为了提升竞争力，必须拓展新的服务领域，一般在开发出适合客户需要的房地产产品后，还要提供各种衍生服务工作，譬如提供物业管理、社区服务、中间服务、教育服务等管理内容宽泛，延展长的业务管理，而每一种服务之间又各自相对割裂，不利于房地产企业各管理环节的协调和交流，企业沟通管理的全方位互动难以实现，降低了管理效率。

3.房地产企业部门管理的层级沟通质量下降

随着电子商务技术在房地产企业的供应链中的应用，虽然极大地促进了企业间和管理部门的商务流通，但这种快速、扁平的信息网络彻底颠覆了传统的工作互动模式，员工不再面对面办公，使得企业管理者与员工间缺乏心理互动和责任认知，对于依赖默契与个人互动员工此能力契约是巨大的打击，直接影响雇佣双方的沟通效果和工作期望，不利于管理层级间的信任和心理期望的建立，降低沟通管理质量。

三、构建房地产企业管理中沟通管理模式的前提

1.心理契约与沟通管理的无缝结合

心理契约作为雇用双方的一种责任互动，促进雇用双方在沟通中为彼此的事业发展相互支持和信任，彼此理解和协作。有效的房地产企业沟通管理应在企业与员工之间建立一个纵横动态平衡的心理契约，实现心理契约与沟通管理无缝链接，使心理契约不仅贯穿于横向管理活动的全过程，并且存在于纵向管理的各层次。两者的无缝链接将优化企业信息沟通渠道和协调机制，促使员工在不断的变化中保持与企业良好的协同互动。

2.企业文化与人际关系的和谐互动

企业文化的本质是一种管理思想，其核心是价值观（赵慧军，2002）。一方面各具特色的企业文化贯穿于房地产企业生产、经营等管理实践中，成为为企业成员共同的目标和准则，能有效地加强企业凝聚力和提高企业效率。另一方面房地产企业管理者重视人际沟通，强调民主管理，营造一个信息畅顺，以人为本，人际关系宽松的企业环境，促使员工产生与企业文化要求相一致的心理契约，实现企业文化与人际关系的和谐互动，这是企业得以持续发展的根本。

3.个人发展与绩效管理互为促进

绩效管理本质是员工通过高质量的工作努力来实现企业目标的过程，这与心理契约要求雇佣双方彼此互惠的承诺是一致的。企业在管理中创造一种宽松、激励的环境，一方面激励员工形成积极的工作态度和工作标准，为企业积极付出，创造更高业绩。另一方面企业为员工的提供帮助指导以及更好的职业发展，而不是长期雇佣。因此，员工职业发展与企业发展的相互促进是构建基于心理契约绩管理的核心，这一对相互“期望”关系既是一种心理契约，也是一种明确的绩效目标，能降低管理沟通误差或避免沟通失败。

四、心理契约视角下建构房地产企业沟通管理系统的四维架构

目前，在我国的组织环境和人文背景下，要全面提高房地产企业管理者的沟沟通质量和企业管理水平，提升企业凝聚力和竞争力，需要建构一个科学、高效的房地产企业沟通管理系统。为此，在心理契约和科学管理基础上，我们将房地产企业沟通管理系统建构在一个四维架构上。

1.第一维度架构：创建房地产企业可持续发展的优秀企业文化，塑造企业形象，突出企业个性

组织文化对企业沟通管理的成效表现在对企业战略目标的支持和对企业内部产业流程的有效管理。房地产企业应根据其产业链特点和可持续发展需要，创建优秀的组织文化，突出企业个性。通过在沟通管理过程中建立心理契约，促使员工产生归属感，促进员工利益和企业效益的有机结合，把责任意识和行为态度融入实践中，激发员工的工作动力和奉献精神。

2.第二维度架构：创设企业人际关系与管理制度和谐互动的沟通环境

房地产企业的沟通管理有赖于一系列行之有效的制度和规则。当企业全体成员的行为方式都处在一定的制度化背景下，员工在实现个人利益的同时，必须满足企业的绩效目标，这一制度化的管理必然涉及到员工的责任意识、思维方式、人际关系等方面。因此，在房地产企业沟通管理中基于心理契约可建立起一种人际关系与管理环境间的和谐互动。这一和谐是指企业管理者与员工之间，企业制度与员工之间既有定位又相互协调，既有约束又相互尊重。和谐的人际环境能提高员工的工作满意度和组织忠诚度 ，促进管理者与员工之间的沟通，避免消极情绪和负面影响的产生，从而达到更多的理解和信任，创设出一种和谐柔性、公平有序、科学高效的管理机制。

3.第三维度架构：关注企业员工的职业发展，积极开发企业人力资源

在知识经济时代，房地产企业除了为员工提供更优利益之外，更应关注员工的事业发展，为员工提供良好的发展空间，满足员工心理契约中的高层次需求（如职业生涯发展、工作价值体现）。在人力资源管理实践中，企业可采取有效的措施：如根据创造工作条件，鼓励员工发挥个人所长；制定职业发展计划，为员工提供指导；建立科学考核制度，引入竞争机制，选拔优秀人才，发挥人才特长；改革薪酬福利制度，调动员工的积极性。通过制度关怀，管理关怀、人文关怀，促使员工与企业形成协同发展的心理契约，提高沟通管理水平。

4.第四维度架构：建立科学、高效的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。房地产企业在实施绩效管理中需把握好三个核心理念：立足员工重视沟通；持续改进绩效；树立科学的绩效评估观。一个科学、实用的绩效管理体系必须具有具体化和导向性，计量性和系统性，可操作性和可行性等特点。这一体系的建立是以企业与员工之间的心理契约为前提，从雇用双方的内在需求和心理期望出发，企业在沟通管理中明确绩效目标，提供员工心理支持，确立科学的评价观，坚持绩效的持续改进，实现全程绩效管理过程。

基于前述，房地产企业沟通管理中企业文化与人际关系、个人发展和绩效管理互为条件、互为影响和互动实现。由此，我们可以发展出如下房地产企业沟通管理四维架构－OHPP模型（下图）。

图 房地产企业沟通管理的四维架构―OHPP模型

五、结束语

本文提出OHPP模型――房地产企业沟通管理四维架构，目的是为企业科学合理选择沟通管理模式提供决策依据和参考借鉴。模型的运用需要心理契约为导向，结合房地产企业的管理特点和实践需要，对相关的因素进行衡量和比较，以便在管理实践中不断改进和完善沟通管理模型，优化沟通管理路径，畅通房地产企业的信息渠道，解决企业供应链的各利益冲突，促进管理者与员工的有效沟通。

参考文献：

[1]赵慧军:现代管理心理学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2002：（325）

[2]彭正龙等:心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究[J].心理科学，2004.27（2）：456

[3]魏峰张文贤:国外心理契约理论研究的新进展[J].外国经济与管理，2004，26（2）：12

[4]李原孙健敏:雇用关系中的心理契约：从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异[J].管理世界，2006.11：101

[5]董玉芳曹威麟:企业管理沟通模式－基于科学管理和行为科学管理思想的研究[J].经济问题.2006，（10）：48

[6]周燕武:什么是绩效管理[J].Http://省略.2003-5-9,18:50

第3篇：地产公司绩效管理制度范文

【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

第4篇：地产公司绩效管理制度范文

您好!经过多日的思考，还是打算提笔写下这封辞职报告。

很感谢能有机会与您共事，也是基于对您的认同，无论周围的压力有多大，无论其他人说什么，我不辩解，抗着，只希望努力是有结果的，是能帮助到您的，只希望有一天能看着广居民生逐步长大，成长为参天大树，只希望能有机会在树下纳凉。

在公司的时间里我感觉各部门间的内部流程不太畅通，这可能跟授权与部门职责切分有关吧，这个在咨询顾问来后会有好的解决方案了，就不多说了。

第5篇：地产公司绩效管理制度范文

关键词：物业管理；财务管理

1物业公司财务管理的现状和难点

物业管理指的就是派遣专业的人员，受物业所有人员的委托，依据我国的相关法律法规，遵从签署合同的各项条约，对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施，应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前，物业公司财务管理主要存在以下难点。

1.1财务控制体系薄弱

1.1.1物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”，即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理，为促进销售，一些物业管理费定价偏低（特别是住宅项目），有些甚至低于成本价，项目开发完毕或销售完成后，房开商不再对物管进行补贴，物管公司再进行调价比较困难；另一方面，即使物管费定价合理，受入住率和收费率的影响，物业公司收到的管理费也会存在不足情况，难以维持公司和物业项目的正常运行，物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施，但这样使得物管服务品质下降，反过来又造成收费困难，形成恶性循环。

1.1.2由于物业管理行业特性，使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点，如果公司的财务管理制度不健全，再加上执行力度不够、监督不严格，可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险，给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点，如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资，品种数量多且采购频繁，如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严，也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败，影响物业公司的服务品质和效益，阻碍公司的长足发展。

1.1.3财务人员的素质问题，出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制，物业企业在人员岗位配置上往往不足，无法做到专人专岗，尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此，特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位，不仅要具备财务人员的基本素质，还要有物业管理的业务能力，现实中能达到该能力要求的人员很少，不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。

1.2缺乏现代化的管理理念和手段

现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用，物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要，同时也对财务管理提出新的要求，如物管项目前期方案制定、投标、前期介入，以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入，如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理，势必限制企业业务的拓展，影响企业管理的质量效果和经济效果，同时给财务管理增加了工作量与难度，难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。

2解决物业公司财务管理难点的措施

本人从事物业公司的财务工作多年，总结建议以下几条措施以供参考：

2.1完善公司财务管控制度并有效实施

公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施，财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理，包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面，建立健全财务管理制度和具体实施细则，并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度，定期不定期检查制度执行情况，可以将制度执行情况作为部门（项目）考核指标之一，纳入部门（项目）的工作绩效管理，以保证制度能得以很好的落实和实施。

2.2资金收支管控方面

资金收入管理重点规范收款流程管理，包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理，有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理，以提高管理效率，同时建立内部和外部（业主或客户）的监督机制，对收款流程进行检查监督，减少资金收取过程中的损失。

2.3提高财务人员的素质和业务水平

财务人员的职业素养与业务能力，对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升，主要做到以下几点：①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求，如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训，培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度，特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度，能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评，将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩，调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为，应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施，情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司，应对财务人员定期轮岗，以提高物业公司财务管理工作质量。

2.4开展财务分析，发挥财务管理预警作用

物业公司财务部门应根据公司战略目标，组织分析公司和项目的现状，包括现有资源、管理规模、管理水平等，组织编制公司和项目年度预算，协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标（包括管理指标、经营指标）。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况，对照预算及目标，分析差异的内外部原因，及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息，以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险，做到“事前和事中控制”，充分发挥财务管理的预警作用。

3结语

第6篇：地产公司绩效管理制度范文

关键词：物业公司；物业管理；会计核算；财务管理；人才管理制度

引言

物业公司隶属房地产行业旗下的企业，其发展具有明显的房地产行业发展特征，属于时下新兴的朝阳企业。服务是该行业的最基本又是最重要的发展特征。我国物业公司介于我国城市房地产的综合开发和我国城市住房制度改革背景下，通过实行住宅商品化发展管理应运而生的。我国物业公司的发展具有新时期社会主义发展的时代气息。随着物业管理行业在我国不断新兴和发展起来，物业公司也在中华大地上如雨后春笋般建立起来，并得到不断发展壮大。

物业公司的运行与发展，会计在其经济管理中扮演着十分重要的角色。物业公司的会计核算和财务管理，直接关系到物业公司的发展大计，因为物业公司的会计等方面的财务管理直接影响到物业公司的经济效益。在公司财务管理中如果能够做到科学化管理，会计核算工作将会得到更大的发展空间，这不仅能够简化会计核算工作，而且还能够更大程度地实现物业公司各部门工作效率的提高。文章将针对物业公司的会计核算及财务处理方式进行剖析，旨在提高物业公司的财务管理活动。

一、现阶段我国物业公司会计核算及财务管理的发展现状

新时期发展视域下，我国物业公司会计核算及财务管理当下发展不明显。物业管理作为新时期社会发展中不可或缺的服务性经济发展行业，其发展时间虽然短暂，但是它不等同于其它服务行业，它具有其独特的发展特征。对于物业公司本身的发展特点来说，其发展要求必须加强该公司的会计核算管理和财务管理，确保物业公司在经济发展中具备高效性、安全性和准确性。会计核算和财务管理是物业公司财务管理的重要组成部分。同时，二者又是企业经济发展和经济监督的重要组成部分。

物业公司会计人员和财务人员在工作中综合素质能力有待提高。当前，不少物业公司员工主要是直接从原企业的一些行政总务部门以及内退返聘人员，加之还有不少员工还是一些企业竞争上岗失败的富余人员通过关系走后门手段而成为物业公司的管理骨干员工。介于历史发展的原因，大多数会计人员和财务管理人员管理理念落后，平均年龄偏大和文化水平偏低的发展状态。在工作综合能力评定方面，有待提高。然而，就算是财务人员的组成队伍，大多是原来公司的一些老财务管理人员，没有专业的高素质的文化水平。对企业财务管理认知程度不得而知，即便是财务人员也多是没有经过财会理论和专业知识系统学习的“半路出家”人员，仅能应付日常的会计核算工作，要求他们做好财务管理的确勉为其难。

财务管理基础工作需要规范。物业公司加强财务规范化管理基础工作的主体是企业的客户和职工。由于物业公司的客户大多是个体私营者，与公司发生的业务，不愿签署合同或协议、提供合规票据。这既不符合财务规范化管理要求，又从反面耳濡目染地影响到职工，使他们对不规范的做法习以为常，而对正常的财务管理反而感到不适，认为是财务人员有意制造麻烦。这既不利于财务管理工作的规范进行，也阻碍和影响财务管理水平的提高。

二、当前我国物业公司会计核算和财务管理存在的问题

（一）会计人员的专业技能和职业道德素质偏低导致会计核算失真

就如上面一节所述，现阶段不少物业公司员工质量以次充好以假充真的现象频频出现，没有严格的员工准入制度和员工绩效考核制度的制约，给物业公司员工滥竽充数式的经验工作以发展契机。会计核算是一项系统的艰巨而复杂的审计方面的工作，没有具备坚实的专业基础和过硬的职业道德素质，是很难胜任的。然而，现阶段我国不少物业公司的会计人员和财务管理人员专业素质偏低，职业道德素质能力有待加强。例如，某物业公司在一年度核算中因会计做账不谨慎，出现死账和漏账情况，导致整个会计核算过程无法正常进行，给会计核算工作带来不可估量的损失。

在财务管理方面，由于财务管理的相关工作人员职业道德偏差，导致财务管理不严，拉帮结伙贪污现象严重，给公司经济发展带来极大的影响。

（二）财务管理的松散性导致公司财务混乱

松散的财务管理促使公司财务混乱。受到传统的财务管理的影响和公司传统人事管理方式的制约，当前我国物业公司财务管理方面存在诸多问题，尤其是当下松散的财务管理方式，给物业公司一些一直觊觎公司资金的不法人员更多进行违法行经的机会。比如财务人员在财务管理中与会计人员相互串通，故意弄虚作假，虚报瞒报账目等等，致使公司财务出现混乱。

不严格的财务管理方式，给财务管理带来不同程度的影响。财务管理与会计管理纠结不清，制度界限和权责不明导致公司财务管理一片混乱，相关部门和相关管理成为财务管理混乱的主要替罪羊。

（三）物业公司人才管理和人才引进方面存在问题

物业公司人才方面的管理一直是该类公司进一步发展的一块绊脚石，如何解决好物业公司人才引进成为物业公司高层们共同关注又很难解决的问题。物业公司是现行企业中的朝阳企业，谁不想往里头钻。众人的觊觎和公司在人才引进的松散性成为物业公司优秀人才引进的障碍。而作为物业公司肥肉部门的财务管理部门，更是大家眼红的关键部门。由此，财务管理部门的人才引进方式往往是关系式引进方式，或者是一些老员工拉关系直接进入财务管理部门，这为企业人才的发展埋下了隐患，从而导致人事管理和企业发展根基不牢。

三、加强物业公司会计核算和财务管理的优化管理措施

（一）严格会计从业人员和财务管理人员的准入制度

物业公司会计从业人员和财务管理人员的准入制度无小事，会计人员和财务管理人员引进不当，很可能导致整个公司的发展受到影响。所以必须严格会计人员和财务管理人员的准入制度。从根本上杜绝公司员工聘任的关系化发展毒瘤，澄清公司发展的污垢，净化公司发展的环境，为公司经济和核心发展方向奠定坚实的基础。

（二）加强物业公司会计核算和财务方面的优化管理

物业公司的会计核算直接关系到物业公司的发展，它是物业公司经济发展的晴雨表，有效反映公司经济的发展状况，从而为公司管理层和决策者提供可靠的研究数据和进一步调控物业公司的发展方向。会计核算以后的数据的真实度与公司经济的发展方向息息相关，会计核算的真实度越高，就越有利于公司的发展，并为公司高层对企业在市场竞争中发展方向的有效调整提供坚实可靠的资料。会计核算何其重要，不可能在只言片语中说得清楚的，故而，优化会计核算的管理，提高会计核算的质量是物业公司应该关注的课题之一。

财务方面应优化管理部门结构，严格控制财务人员的数量和质量，从严处理财务方面存在的问题，杜绝无制度无责任下的私人财务关系，做到权责分明，同时并划清各部门的权责界限，做到责任到人，责任到财务管理中的每一细节。

（三）革新人才管理制度，加强公司员工绩效管理

人才是公司发展的根据，尤其是管理方面的人才，直接关系到公司发展的根本大计。革新公司人才管理制度，实现任人唯贤，杜绝任人唯亲的人才引进歪风。可以通过公平公正的人才引进方式，真正做到提高公司财务管理方面人才的优化发展。同时，在长期的发展中，公司应通过高效率的员工绩效管理方式，鼓励优秀人才发展，提高公司的综合竞争力。

结语

综上所述，物业公司的会计核算和财务管理，在发展中相互依承、共同促进。辩证地处理好两者的关系，优化物业公司人才管理结构，实现物业公司全新的变革式的发展管理。只有从人才引进和员工素质方面优化管理，从根本上杜绝财务蛀虫的出现，净化物业公司发展环境，才能更有机会提高物业公司的综合竞争力，促使物业公司在当今激烈的市场经济竞争中立于不败之地。（作者单位：湖南省国立投资（控股）有限公司）

参考文献：

[1]左溆；物业管理：烫手还是抢手[J]；现代商业银行；2010年01期

[2]谢晖；论物业公司集团化管控模式创新[J]；物流工程与管理；2011年07期

[3]杨丽萍；论克拉玛依物业管理的现状及对策[J]；经营管理者；2011年15期

[4]王卫国；李光杰；；20年历程 怡海与你同行——怡海物业20年发展纪实[J]；中国物业管理；2011年07期

[5]田爱华；城乡一体化进程中物业管理存在的问题及对策[J]；决策探索（下半月）；2011年06期

[6]张丽萍；浅议物业公司内部控制规范[J]；现代经济信息；2011年14期

第7篇：地产公司绩效管理制度范文

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root. This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.

关键词:管理创新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

作者简介:李,男,1987年生,河南省新乡市人,本科专业,研究方向:工商管理,现就读于长江大学管理学院工商10601班。

一、企业管理创新的必要性

1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。

2、管理创新是知识经济的要求

目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

3、管理创新是世界经济一体化的要求

进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。

二、企业管理创新的发展趋势

从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业管理创新具有以下发展趋势:

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变

作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。

2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式

现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。

3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。

4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。

三、促进我国企业管理创新的战略措施

1、转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想

企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。

2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。

3、构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4、加快制度创新,制度创新促进管理创新

制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

参考文献:

[1] 沈丽鹏. 浅析企业管理创新之路[J].. 当代经济(下半月), 2008,(02)

第8篇：地产公司绩效管理制度范文

思考良久，还是打算提笔写下这封辞职报告。

很感谢能有机会与您共事，也是基于对您的认同，无论周围的压力有多大，无论其他人说什么，我不辩解，抗着，只希望努力是有结果的，是能帮助到您的，只希望有一天能看着广居民生逐步长大，成长为参天大树，只希望能有机会在树下纳凉。

而在眼下经济危机的形式下，大多数的地产公司的日子都很难过，市场的情形也不太乐观!结合公司现项目的情况，是不是还需要养这么多的人?是否该考虑人力成本的压缩了(XX年度截止10月份人事费用达3,898,428元，年人均数按40人计，人均人力成本97500元/年，很恐怖的数据了，如果再算边际贡献，极有可能会远远的低于行业类公司的边际贡献了)?从与各分管部门领导沟通的情况来看，建议如果在目前仅是山房项目的话，结合现在的工程进度安排与开发体量，人力需要大大的压缩，建议逐步进行减员计划(在目前而言，员工的合同将大量的于12月31日到期，对于确实不符合岗位要求的可以不再续签，这样可降低之后裁员的难度与裁员成本)，对于山谷项目而言，因为也是分期启动的，实际可根据分期计划实行阶段性的人才扩充准备，当然这都只是我的建议而已，具体的还需要您再仔细的斟酌确定。

另外，在与各部门沟通的时候，中高层对公司未来的发展基本都感到迷惘，公司的战略目标不清晰，他们对自己的发展也感到迷惘，如果仅是山房项目而言，他们普遍认为仅需要十多二十人足亦(现在有56人)，对于现在的人力感觉到甚是浪费，现在支撑他们留下的更多的在于您个人的人格魅力，但对于企业而言，这虽然是一种留人的方式，但却不是最好的方式，还是需要有企业的发展，企业的文化氛围来留人，这才是长久之计，尤其对于中高层管理人员而言，薪酬福利都是次要的，他们要的是发展与自我价值实现!对于企业的战略是需要您和高层讨论后确定的，对于企业的文化氛围我想这应是XX年度人事行政的工作重点吧。

同时，各部门还感觉到公司内部的流程不太畅通，这可能跟授权与部门职责切分有关吧，这个在咨询顾问来后会有好的解决方案了，就不多说了。

公司的组织架构与基本的管理制度在顾问焦老师的帮助下相信能很快的定下来了，虽然只有短短的二天，但焦老师的能力基本上可以说是获得了所有人的认可。之前所列的有关11月份的工作计划，特别是有关XX年人力规划、招聘培训计划都跟公司发展、组织架构、部门岗位职责划分、现有人员的现状息息相关，我想这部份的工作也需要顾问的咨询成果出来后做出来的规划、计划才是具有针对性的，具有实操性的;有关薪酬绩效管理的办法，也需要在部门与岗位职责的划分清楚的情况下，岗位评价与绩效指标的设定才是科学有效的，所以这也需要基于顾问的结果来进行确定，但公司行政类的基本管理制度是可以先行的，毕竟这与公司的架构、职责划分的关系并不大，但却是规范日常行为的必须的法宝。

第9篇：地产公司绩效管理制度范文

您好!

思考良久，还是打算提笔写下这封辞职报告。

很感谢能有机会与您共事，也是基于对您的认同，无论周围的压力有多大，无论其他人说什么，我不辩解，抗着，只希望努力是有结果的，是能帮助到您的，只希望有一天能看着广居民生逐步长大，成长为参天大树，只希望能有机会在树下纳凉。

而在眼下经济危机的形式下，大多数的地产公司的日子都很难过，市场的情形也不太乐观!结合公司现项目的情况，是不是还需要养这么多的人?是否该考虑人力成本的压缩了(XX年度截止10月份人事费用达3,898,428元，年人均数按40人计，人均人力成本97500元/年，很恐怖的数据了，如果再算边际贡献，极有可能会远远的低于行业类公司的边际贡献了)?从与各分管部门领导沟通的情况来看，建议如果在目前仅是山房项目的话，结合现在的工程进度安排与开发体量，人力需要大大的压缩，建议逐步进行减员计划(在目前而言，员工的合同将大量的于12月31日到期，对于确实不符合岗位要求的可以不再续签，这样可降低之后裁员的难度与裁员成本)，对于山谷项目而言，因为也是分期启动的，实际可根据分期计划实行阶段性的人才扩充准备，当然这都只是我的建议而已，具体的还需要您再仔细的斟酌确定。

另外，在与各部门沟通的时候，中高层对公司未来的发展基本都感到迷惘，公司的战略目标不清晰，他们对自己的发展也感到迷惘，如果仅是山房项目而言，他们普遍认为仅需要十多二十人足亦(现在有56人)，对于现在的人力感觉到甚是浪费，现在支撑他们留下的更多的在于您个人的人格魅力，但对于企业而言，这虽然是一种留人的方式，但却不是最好的方式，还是需要有企业的发展，企业的文化氛围来留人，这才是长久之计，尤其对于中高层管理人员而言，薪酬福利都是次要的，他们要的是发展与自我价值实现!对于企业的战略是需要您和高层讨论后确定的，对于企业的文化氛围我想这应是09年度人事行政的工作重点吧。

同时，各部门还感觉到公司内部的流程不太畅通，这可能跟授权与部门职责切分有关吧，这个在咨询顾问来后会有好的解决方案了，就不多说了。

公司的组织架构与基本的管理制度在顾问焦老师的帮助下相信能很快的定下来了，虽然只有短短的二天，但焦老师的能力基本上可以说是获得了所有人的认可。之前所列的有关11月份的工作计划，特别是有关09年人力规划、招聘/培训计划都跟公司发展、组织架构、部门\岗位职责划分、现有人员的现状息息相关，我想这部份的工作也需要顾问的咨询成果出来后做出来的规划、计划才是具有针对性的，具有实操性的;有关薪酬绩效管理的办法，也需要在部门与岗位职责的划分清楚的情况下，岗位评价与绩效指标的设定才是科学有效的，所以这也需要基于顾问的结果来进行确定，但公司行政类的基本管理制度是可以先行的，毕竟这与公司的架构、职责划分的关系并不大，但却是规范日常行为的必须的法宝。新晨