公司的考核管理制度精选(九篇)

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第1篇：公司的考核管理制度范文

关键词：建筑工程 质量监督 措施

1前言

随着社会生产力的发展和科学技术的进步，建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化。其工程成本、工程进度、工程质量等方面有了质的飞跃，工程质量监督工作也需要不断改革和深化。当前，如何保证工程的质量将成为每一个工程质量监督者所应认真加以研究的重要课题。加强工程质量监督管理，是新阶段提高工程质量监督管理水平的必然要求，是创新监管模式，提高监督效率的重要举措，是坚持以人为本、全面协调发展的具体体现。为了进一步加强工程质量监督管理工作，针对近年来工程质量监督管理中存在的问题，为促进工程质量监督管理工作再上新台阶，下面就加强建筑工程质量监督管理问题谈谈自己的一些见解和看法。

2 建筑工程质量监督中存在的问题

工程质量监督管理体制能否有效运行，对建筑工程质量的稳定与提高起着很大的影响。目前，随着市场的深化和细分，质量监督管理工作仍不能完全适应市场变化的需要，监督体制中仍存在许多有待解决的问题。主要表现在以下几个方面：

2.1相关建筑工程质量监督的法律、法规不完善

建立和健全相关建筑工程质量监督的法律、法规制度，使其质监人员在对建筑工程进行质量监督时，有法可依，进而使工作顺利的进行。然而从目前的情况来看，在对工程质量监督过程中存在的违法、违规等行为进行处罚时，所参照的法律法规与实际情况相差较大，总体实施起来还很困难，仍然还缺乏有力、适度的处罚依据。

2.2 工程质量监督执法不严

有法可依，有法必依，这样才能确保建筑工程质量监督的彻底实施。但是，目前由于我国建设工程质量管理中，相关法律、法规在立法工作中存在不少缺陷，并且相关的配套实施细则也不完善，法律、法规的可操作性不强，还存在着不少违反法律法规的情况，这样势必影响到整个工程质量监督的实施。同时，执法不严也会导致内部腐败现象的滋生，这对建筑工程质量监督事业的顺利进行是一个很大的阻碍。

2.3建筑工程监理机构的经费问题堪忧

经费问题也是工程质量监督中存在的一个主要问题。目前，我国绝大多数的监理机构主要是依靠“自收自支”的方式来解决经费问题的。有的建设单位还拖欠监理公司的监理费，造成监理公司在一段时间内的经费困难，监理公司无法正常运行，有的甚至发不出监理人员的工资，最终使建筑工程质量监督受损。

2.4 多头管理导致工程质量监督责任不明确

目前，对于工程质量监督管理体系，其实质上已形成了多头管理、条块分割的局面。这样只会导致关系错综复杂，政出多门，界限不清，权责不清晰等一系列的问题，不利于工程质量政府监督的统一管理、整体协调以及整体的系统运作，不利于监督管理系统的协调发展以及整个建筑工程的顺利进行。

2.5 监督系统人才素质

人才是一个企业、一个国家兴旺发达的重要支柱，因此，人才素质的培养尤为重要及急切，是目前必须要快速解决的问题之一。监督系统人才素质提高了，不仅可以确保整个建筑工程的质量监督的顺利进行，而且，在一定程度上，也提升了整个企业和国家的素质水平，为我国建筑工程事业的进一步深入发展提供有力的人才保障。

3 加强工程质量监督管理的对策

结合我国的实际情况，探索建立符合市场经济发展和建筑市场需求的监督管理体制和机制，构筑与市场经济体制相适应的工程质量监督保证机制。

3.1完善质量监督管理体系，规范监督管理程序

质量监督管理体系要完善，就要建立集体监督机制，保证执法监督的公正性和准确性。深化工程质量监督机构改革，提高工程质量监督力度的重要手段是加强监督执法：建立集体监督机制，并规定要持证上岗；建立预见性、服务性的质量监督模式，做到服务与执法有机结合：改变以日常监督为主的监督方式，将随机检查作为工程质量监督检查的主要方式，改变原来的预约式、通知式的监督检查方式，加强巡回检查和随机抽查，保证检查内容和部位能够真实反映施工的质量状况。监督程序要规范化，就要保证质量监督工作的权威性，减少人为因素影响，避免不正之风的滋生。具体包括：①加强监督机构及其人员资格管理：②完善施工许可及监督报监：③切实做到现场检查：④ 改进不良行为记录的处理：⑤提交工程竣工验收与备案等等。

3.2建立实物监督与行为监督并重的监督机制

行为监督与实物监督并重，实行结构工程质量季度大检查制度。目前，质量监督机构是以行为监督为主、实物监督为辅的监督方式。但实践中发现如果对实物监督力度不够，就可能造成工程质量问题得不到及时发现和处理。工程质量监督机构应将工程建设各方的质量行为以及其结果，即工程产品质量，均列为监督对象，将工程建设参建各方推向工程质量责任第一线，通过日常监督、监督巡查与结构工程季度大检查相结合的监督形式，对影响建设工程质量的全要素实现全覆盖的监督。及时调整监督工作内容和方法，针对结构工程质量存在的问题，以及社会反映多的屋面、外墙渗漏通病，实行结构工程季度大检查制度。

3.3严格资质审查，把好建筑市场准入关

各级建设行政主管部门应加强对参与基本建设全过程的各建设单位的资质审查，严格建筑市场准入制度。凡无资质或资质较低的建筑设计、施工单位，计划部门不予立项，规划部门不发建筑许可证，建筑安全管理部门不发施工许可证。全面推行质量认证制度，由国家质量监督机构对建筑设计、施工、监理、建筑材料生产企业的产品质量或质量保证体系进行检验和检查，考核合格后，以颁发产品质量证书、标志等方法，确认和证明企业生产的产品已达到某一质量水平，企业在特定的产品范围’内具有必要质量保证能力。未经认证或认证不合格的建筑设计、施工、监理、建筑材料生产企业，不允许从事相应业务。当前应重点查处无证、越级、超范围承接建筑设计施工、监理业务行为：挂靠承包、转包、非法分包行为：同体监理行为：认真组织对建筑设计、施工、监理单位的资质年检，取消出现重大责任事故的单位从事相应业务的资格或降低其资质等级。

3.4加强队伍建设，提高监督人员的素质

质量监督人员综合素质的提高，应从思想政治素质和业务技术素质两方面入手。所谓思想政治素质是指正确处理与建设各方主体的关系，以其良好的职业道德，做到公正廉洁，不参与有损质量监督公正性和客观性的业务行为，不，以维护政府监督的形象；所谓业务技术素质是指质量监督人员除了要熟练掌握专业知识、精通专业技术规范外，还要掌握法律、法规方面的知识及其在实际工作中的应用。质量监督人员综合素质的提高，应从思想政治素质和业务技术素质两方面入手。

3.5建立健全工程质量监督告知制度， 提高监督执法的透明度

对于在工程质量监督过程中发现的“问题工程”，除严格按《建设工程质量管理条例》的有关规定进行处罚外，还要建立和推行工程质量信息公示、公告制度，通过报纸、广播、电视台等新闻媒体定期向社会工程质量信息公示和公告，提高全社会的质量意识。

第2篇：公司的考核管理制度范文

【关键词】烟草行业；专卖；内部管理

烟草专卖专营是我国从上世纪八十年代开始一直使用的烟草管理制度，随着时代的发展和社会环境的变化，其管理过程中逐渐暴漏出一些弊端严重限制了我国烟草行业的发展。比如，长期的专卖专营滋生了烟草公司的特权思想，在经营管理过程盲目自大，忽视市场变化；对人力资源的管理带着严重的行政色彩，不能与时俱进，优化人力资源管理，导致人力资源使用效率低下，打击了员工的积极性；同时，限制了烟草公司的长远发展，缺乏有效的监督与管理，公司内部各自为政，缺少一定的凝聚力等。为了改变当前局面，推动烟草公司的健康发展，我们必须加大对此类问题的分析和研究，提升烟草公司的品牌意识和人力资源的使用效率，加强对内部的监督和管理，推动烟草专卖的和谐发展。下文将针对如何完善内部管理制度进行详细分析：

一、加强品牌意识

随着经济的快速发展，各行各业间的竞争越来越激烈。尽管受到专卖专营制度的保护，烟草行业的竞争不如别的行业那么白热化，但随着我国逐步履行加入WTO及《烟草控制框架公约》时的承诺，烟草公司的危机感迫在眉睫。烟草公司想要在这样的环境中脱颖而出，必须改变以往的经营理念，放弃自身所谓的“特权”，从市场发展规律出发，加强服务品牌意识，加大力量把自己的服务打造为商业精品，树立服务品牌，拉开与其他行业服务之间的距离，给烟草公司本身赋予更多的附加价值，创造一定的品牌优势，减小可替代率，如此才可以在竞争中占据优势，避免被其他公司取而代之的危险。

二、优化人力资源管理

（一）制定完善的绩效考核制度

付出收到回报其继续付出的动力才能更强。在工作过程中也是如此，烟草公司想要让员工在工作过程中更加积极，就必须及时地肯定员工做出的成绩。当前，烟草公司在绩效考核制度方面还存在比较严重的按资排辈现象，这种和计划经济制度同步产生的考核制度已经严重制约了员工工作的积极性，对烟草公司的长远发展带来极大的困扰。想要解决这些困扰，就必须打破这种按资排辈的考核制度，制定完善的绩效考核制度，根据员工在工作中的实际工作状态和做出的成绩进行考核。以“勤、德、能、绩”四方面联合为主要的考核内容和考核标准。[1]其中，勤主要指的是员工在工作中的出勤状态以及对工作命令的执行性以及与工友的相互配合的情况。德指的是员工的思想品质问题。这一内容不但可以决定员工对公司贡献的大小，也可以决定员工会以什么样的方式处理工作中的问题，决定了员工在工作中的努力程度。能则指的是员工的工作能力。员工工作能力的大小主要由四方面决定，一是工作经验，二是身体状态，三是专业知识，四是技术、技能。绩指的是员工做出的工作成绩。绩效考核制度，主要考核的是员工的工作能力以及其做出的工作成绩。但同时也要参考前面两项内容，综合考核员工的综合素质，引导员工朝着高素质的方向发展。有了这样的考核制度，员工在工作过程中的每一个行为都有了考核的标准，让对员工的奖励和惩罚都落到了实处，有了明确的考核标准，为员工的优化管理奠定了基础。

（二）建立专门的绩效考核机构

再完善的政策也需要执行落实才能有成效。制定了完善的绩效考核制度，就要确定专门的绩效考核机构来执行，否则，这些制度容易成为一纸空文或者被扭曲执行。以往，员工的考核结果多是由上级领导一句话决定，这给一些善于溜须拍马和做表面功夫的人提供了便利，让他们有了可趁之机，而一些不善于表达而踏实做事的人却得不到领导的重视。而专门的绩效考核机构则可以避免这样的现象出现。专业的绩效考核部门，由来自部门的专业人员组成，一来可以对不同部门的员工做出公正的评价，二来他们可以相互监督，不会有徇私枉法的现象发生。同时，由于他们是专门的绩效考核部门，在工作过程中不再兼任别的职务。所以他们有更多的精力和时间去思考如何做好绩效考核，定期、不定期对员工的工作绩效进行考核。这有效避免了原有考核制度单次考核定结果的偏颇，让考核结果可以更加真实的反映员工的工作状态，考核奖惩更加公平。

（三）公司领导必须给予相应的重视

尽管当前很多烟草公司已经开始实施绩效考核制度，但是其落实情况却并不容忍乐观。现实考核过程中，绩效考核对各个部门和岗位的影响并不大，并没有达到预期的目标。面对这样的状况，必须要做的就是公司的主要领导要给予绩效考核相应的重视。首先，烟草公司的主要领导要对绩效考核制度有一个全面的了解，这样才能在这一制度的执行过程中给予更加有效的支持。其次，要对这一制度的执行有坚定的信心。任何新制度的推广都会遇到各种各样的难题，遇到一定的阻力，绩效考核制度也不例外。因为此制度执行之后，一些人的私利会减少，这是他们所不愿意看到的。所以，在绩效考核制度执行过程中肯定会千方百计的阻止。这就需要领导者坚定执行绩效考核制度的意志，不能遇到困难就打退堂鼓，让绩效考核制度的执行半途而废。只有领导坚持，下面执行的人才会认真执行，绩效考核制度在烟草公司才能真正落到实处。[2]

三、建立内部监管部门

当前，公司内部实行监督管理并没有获得大多数部门的认同，所以在内部监管工作开展的过程中总是会遇到这样那样的难题，影响了内部监管工作的开展。[3]同时，由于工作人员的配备问题，很多公司的内部监管人员是由别的部门的工作人员兼任的，这样的身份让他们的落实监管工作时存在诸多尴尬之处，很多工作落实存在难处。所以，想要在公司内部形成有效地监管，必须建立专门的内部监管部门。其工作人员有着独立的身份和职务，从而形成更加有效的内部监管体制。

四、总结

总之，想要在烟草公司实行完善的内部管理，就要从制度、人力、监管等多个方面付出努力，让它们相互牵制，才能促进烟草专卖的和谐进步。

参考文献：

[1]孙继峰.完善内部管理促进烟草专卖的和谐发展[J].东方企业文化，2012（12）：230.

第3篇：公司的考核管理制度范文

关键词：安全生产标准化；安全生产目标；对策

中图分类号：F530.69文献标识码： A 文章编号：

水泥企业安全生产标准化自2011年开始实施，目前各水泥企业正开展安全生产标准化建设。我公司隶属于中国建材集团，拥有5000t/d熟料水泥生产线，按照集团公司的要求，水泥企业安全生产标准化一级企业须在2013年前完成达标。我公司按照集团公司的整体布置，于2012年8月顺利通过了国家安全生产监督管理总局专家组的现场评审，达到水泥企业安全生产标准化一级企业标准。《水泥企业安全生产标准化评定标准》中第一章“安全生产目标”是企业实施安全生产标准化的难点和重点，因为此章节考评内容及考评办法比较抽象，对标准的理解差异较大，在实施过程中无从下手，问题点较多，在评审过程中很容易扣分，一个企业连安全生产目标做不好，是很难做好安全生产工作的，以至于会影响整个标准化系统的评审。为此，结合我公司实际情况，就安全生产目标建设的对策作如下探讨：

一、安全生产目标考评内容

在《水泥企业安全生产标准化评定标准》中，标准分值为12分，其中目标管理制度、目标各2分，目标分解、实施计划、考核办法2分，目标监测3分，目标考核、评估3分。

在具体的考评办法中，明确了各考评内容的具体考评办法。根据考评内容和考评办法，在标准化建设实施过程中应完善的内容主要有：

1、安全生产目标管理制度

2、年度安全生产目标

3、年度安全生产目标分解

4、安全生产目标实施计划

5、安全生产目标考核办法

6、安全生产目标监测记录

7、安全生产目标考核记录

8、安全生产目标完成效果评估报告

9、安全生产目标调整记录，调整后的实施计划和考核办法

在以上9项内容中，制度、目标、实施计划相对来说是又是第一章的重点和难点。

二、安全生产目标建设的实施

1、安全生产目标管理制度

安全生产目标管理制度是第一章节内容的核心，在制度中应明确考评内容的责任部门或责任人，明确考评办法中的具体实施细则。管理制度要体现符合性、适用性的原则，所以在起草安全生产目标的管理制度时，应理清考评内容和考评办法中的具体条款，简单明了，只有这样，才能经得起评审组的审核。

一般来说，管理制度由目的、适用范围、引用文件、职责、管理内容及要求、相关记录等组成。理顺了考评内容和考评办法后，先开始起草管理制度的“管理内容与要求”部分，该部分内容应包括目标的制定、分解、实施计划、实施、监测、考核、调整等环节：

（1）目标制定。明确目标制定的依据和目标的签发和，我公司目标制定的依据是根据集团公司年度安全生产目标，结合我公司实际情况组织制定本公司年度安全生产目标，年度安全生产目标由总经理签发，以公司正式文件。

（2）目标分解。由公司安全管理部门根据公司各部门在安全生产中的职能，分解公司年度安全生产目标。

（3）目标实施计划。安全管理部门负责制定公司级的目标实施计划和考核办法，各部门根据分解的目标制定本部门的实施计划和考核办法。

（4）目标的实施。公司的安全生产目标以文件的形式发至各部门，各部门的目标下发到各相关岗位，各部门组织本部门的安全生产目标的培训，根据实施计划组织实施。

（5）监测。各部门对本部门安全生产目标实施情况进行监测，规定具体的监测频次，并保存监测记录资料。公司安全管理部门负责组织对公司目标实施情况进行监测，规定监测频次，保存监测记录资料。

（6）考核。各部门对本部门安全生产目标实施情况按照考核办法进行考核，规定具体的考核频次，公司安全管理部门组织对公司目标实施情况按考核办法进行考核和评估，完成评估报告。

（7）调整。根据考核评估结果，出现如母公司安全生产目标发生变化、外部环境或安全标准化体系发生重大变化、目标未完成、经营情况发生重大变化时组织对安全生产目标、实施计划进行调整，调整后的公司安全生产目标、实施计划以文件形式颁发，分解，各部门根据调整后的分解目标制定实施计划。

整个管理内容及要求涵盖了评定标准中的考评内容和考评办法，然后在管理制度中“职责”的内容中统一按“管理内容及要求”中的责任部门或责任人即可。制度中的目的的内容包括深化公司安全生产管理，提高安全生产水平，确保安全生产目标的完成，适用范围应包括公司所属部门及相关方。按照标准化评定标准的要求，相关记录应附有目标的监测记录、考核记录、培训记录及调整记录的记录格式。安全生产目标管理制度并入公司安全管理制度汇编，以受控文件形式下发。按照以上要求编写的制度能够符合评定标准的要求，具有适用性。

2、年度安全生产目标

按照《水泥企业安全生产标准化评定标准》的要求，公司年度安全生产目标的内容应包括：零死亡、千人负伤率、隐患治理完成率、有毒有害场所监测合格率等，如：死亡事故为零、重伤事故为零、轻伤事故不超过1人、新增加职业病为零、年事故隐患整改率为100%等。

3、目标的分解

根据各部门在安全生产中的职能，分解公司年度安全生产目标。部门的目标应比公司的目标更严格，如熟料生产部门目标分解内容应包括伤亡事故为零、新增加职业病为零、年事故隐患整改率为100%。在目标分解的实施过程中，职能部门的目标与生产部门有一定差别，如财务部门的目标应包括伤亡事故为零、保证安全生产费用投入100%、保证专款专用100%、安全生产费用使用台账合格率100%等，供应部门的目标应包括伤亡事故为零、应急救援物资准备100%等。

4、目标实施计划、考核办法

（1）实施计划

目标实施计划包括公司级和部门级的实施计划。公司及各部门根据分解的目标制定实施计划，针对分解的内容制定相应的计划措施，如熟料生产部门的伤亡事故为零的措施应包括按照公司安全管理制度要求完成目标、制度、安全操作规程、法律法规与其他要求、应急预案的培训、考核，加强对部门隐患排查，及时完成部门的隐患治理，部门内危险源点按要求进行检查和控制，按要求组织本部门内应急预案的演练等；新增加职业病为零的计划措施包括重点监控有职业禁忌症者，对有职业禁忌症者调整岗位，保证不出现职业病，改善职场环境，对有粉尘、噪音危害场所按要求配戴防护用品。

目标实施计划应有编制、审核和批准人，内容应包括目的、目标和计划措施及责任人、确认人。

（2）考核办法

考核办法是对实施计划的执行情况制定相应的奖励或处罚措施，制定考核办法时即对计划措施的内容逐一制定奖励或处罚规定，如未按要求进行培训的处罚50元/次，未正确佩戴劳动防护用品的处罚50元/次等。

5、目标监测、考核

监测、考核的目的是促进安全生产目标的完成，所以在实施中要按制度要求的频次对安全生产目标监测、考核，依据考核办法进行。监测和考核的区别：监测中发现的问题以隐患整改通知的方式告知相关部门或责任人予以整改，而考核除责成相关部门或责任人整改外，须根据考核办法的具体条款给予相应的处罚。

监测、考核的权限按照制度规定执行，部门的监测、考核结果须有部门主管领导、专（兼）职安全员等签名，公司级的监测、考核结果由公司安全管理部门组织，公司安全生产委员会成员参与讨论通过。

监测、考核的内容为目标实施计划中的计划措施的内容逐一监测、考核，监测中发现有不符合项时向相关部门或责任人发隐患整改通知单要求整改，考核中除按要求整改外，根据考核办法的实施条款予以处罚。

6、目标完成效果评估、调整及实施计划

根据对安全生产目标的考核情况进行评估，评估报告的内容应包括目标完成情况、目标考核情况、结论及改进意见。

完成效果评估主要是指公司级的目标完成效果评估，由公司安全管理部门组织评估并形成评估报告。目标考核情况是根据考核结果统计分析，总结产生不符合项的原因，并对考核结果排名，经安全生产委员会讨论，列出具体的奖励和处罚。结论应包括是否需要按照管理制度的要求调整安全生产目标，如需调整，应加以说明其原因，制定实施计划。改进意见主要是针对考核过程中发现的问题及其他方面提出整改意见或建议。

第4篇：公司的考核管理制度范文

关键词： 集团公司； 子公司； 务管控

一、集团公司对子公司财务管控失效的原因分析

（一）法人治理结构不健全

法人治理结构不健全导致集团财务管控机制失效，具体表现为投资主体不到位，产权关系不清晰，股东大会流于形式，董事会的构成不合理或功能缺失，监事会的监管能力不足，法人治理结构失衡。集团公司财务管控的决策权、执行权与监督权没有完全分立，缺乏财务管控的独立性和公正性，没有形成有效的相互制衡，弱化了集团公司对子子公司的财务管控。

（二）集团财务管控过度分权

集团公司对子公司的财务行为缺乏监督，财务权利分散，具体表现为子公司享有过多的资金融通与调配权、投资权、资产处置权、费用报销权、收益分配权、财务人员任免权等，集团公司的财权形同虚设，难以统一指挥和协调，导致整个集团的财务管控效果无从发挥。

（三）缺乏完善的预算管理及考核体系

建立全面预算与业绩考核体系在集团公司内部发挥着重要的作用，由于缺乏整体的预算管理制度，集团公司无法从集团整体发展战略的高度来配置资源、统筹规划、合理分解预算指标，使集团公司规划的营业收入、利润、资产等经营指标无法达成，部分子公司追求局部利益，子公司与集团公司经营目标背离，集团公司的预算管理流于形式。且预算经营指标完成情况没有与经营者业绩考核紧密结合，导致业绩考核指标不明确，业绩考核没有充分体现公平与公正的原则，集团公司财务管控乏力。

（四）财务管理制度不健全

集团公司往往是经营多元化，财务主体多元化，业务复杂多样化，再加上集团公司没有对子公司进行统一的核算模式要求，集团公司财务制度不统一，会计核算软件多样化，缺乏有效的全程化财务监督机制。对子公司财务的管控仅限于事后管理，缺乏事前预算和事中控制，影响集团公司经营战略的制定与实施，缺乏从财务管理的视角对集团公司发展的各种因素进行系统的研究，导致集团公司不能全面的应对各种财务风险。

（五）财会人员素质有待提高

随着集团公司的快速发展，对财务管理工作的要求也越来越高，财会人员的综合素质在一定程度上决定了财务管控效果。集团公司及子公司财务人员素质参差不齐，主要体现在财会专业水平较差、责任心不强，风险意识淡薄、缺乏会计职业操守等，导致会计核算质量不高，会计的监督职能没有充分发挥。甚至子公司财会人员在经济利益的驱动下，会计信息造假，贪污、挪用公款，影响集团公司的整体利益，导致集团公司对子公司的财务管理失控。

二、加强集团公司对子公司财务管控的措施

（一）完善公司法人治理结构

完善集团公司与子公司的法人治理结构，建立健全股东会、董事会，监事会及经营管理层，确保各层级的组织架构和人员到位，明确集团公司、子公司在法人治理结构中的地位和作用。公司法人治理结构涉及到公司投资者、决策者、监督者、经营者的基本权利和义务，股东、董事、监事和经理都要明确自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力，体现法人治理结构的制衡作用。集团公司通过投资、重组、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，应在产权关系上明确集团公司同各子公司之间的责、权、利关系。只有理顺了公司的法人治理结构，才能保障集团财务管控顺利实施。

（二）实行集权式的财务管控模式

为满足集团公司财务目标的协调一致、优化财务资源配置、提高集团公司财务分层管理效率的要求，集团公司应在总会计师领导下采用集权式财务管理模式，实现对整个集团财务的总体掌控，提高财务信息的对称性，更好的实现集团内部财务优势互补。集团公司须对财务组织架构、财务管理制度、内控制度等各方面进行改革创新，以确保集权式的财务管控模式能够有效运行，以实现资金整体监管。比如建立集团资金管理中心，负责整个集团公司资金的集中管控，拓宽融资渠道，实现资金的统一调度管理，提高资金的使用效率，节约资金成本；由集团公司统一负责银行融资业务，根据子公司的资金需求，实行集团授信额度的统一分配、调剂，既能满足子公司的资金需求，又能控制子公司的融资风险。集团公司也可以对子公司实行财务垂直管理模式，对子公司的财务、会计、成本、纳税等业务实行统一管理，加强对子公司的财务管控，提高财务风险控制能力。

（三）建立健全财务管理制度

建立完善的财务管理制度，是保证集团公司财务活动正常运行的必要措施，可以明确集团公司与子公司财务管控的责、权、利，更好地发挥会计的核算与监督职能。集团公司涉及多元化、多层次经营，为了保证财务信息的真实可靠，会计核算、分析数据口径一致，须建立一套完善的集团财务管理制度并严格实施。规范预算管理、资金管理、会计核算管理、纳税管理、投融资管理、对外担保管理、固定资产管理、成本费用管理、会计档案管理等制度，特别要实行严格的财务报表管理制度，要求准确、及时编制会计报表及各类业务分析表，真实反映子公司的资产状况、经营成果及现金流量情况，形成一个完整的财务管控体系。

（四）重视预算管理及业绩考核

全面预算是集团公司加强对子公司财务管控的有效手段，是控制财务风险的重要方法。预算管理的目标实际上就是集团公司的战略目标，通过预算管理使集团的战略规划得以贯彻实施。在子公司的全面预算编制与执行管理过程中，集团应提供预算管理的指导性原则与具体实施细则。预算管理必须以企业战略为出发点，在关注企业短期经营活动的同时，应重视企业长期战略目标，对企业财务风险、经营风险提前做好防范预案，通过对各种资源的优化配置，提高经济效益，科学、合理的制定符合集团利益的总体预算目标，并将预算目标分解落实到各个子公司。在预算管理的基础上，确定子公司的KPI考核指标，将预算指标完成情况与业绩考核结合，充分展示预算指标考核的严肃性，激发子公司的工作积极性和创造性，完善预算管理与绩效考核体系。

（五）委派财务总监

由集团公司委派财务总监参与子公司的重大经营决策，组织和监控子公司日常财务活动，是加强集团财务管控行之有效的方法。委派财务总监通常要具备较高的业务素质和职业道德水平，委派财务总监向集团公司的总会计师负责，其人事关系由集团公司统一管理，工资福利、保险、公积金由集团公司承担，采取定期考核与轮岗制度。委派财务总监在组织和监控子公司财务管理工作的同时，积极参与子公司的日常经营管理，协助子公司做好各项重大经营决策，对企业各项经济活动实施监督控制。委派财务总监不仅要确保子公司的财务会计信息的真实、准确，还应督促集团公司的战略规划、经营方针在子公司得到贯彻和执行，从根本上维护集团公司的利益。另外，委派财务总监要带好队伍，注重子公司财务人员的选拔和培养，提高财务会计人员业务水平和职业道德素养，财会人员的综合素质直接影响到集团公司对子公司财务管控的有效性。

（六）加强公司内部审计

炔可蠹埔彩羌团公司加强对子公司财务管控的重要手段，集团内控审计部门必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计。集团公司的审计职能，不仅在于对子公司的财务审计监督，更重要的是经营管理审计监督，通过审计发现问题，并提出改进建议，促进子公司内部控制制度的建立健全，有效地改善经营管理，规避子公司的财务风险和经营风险。

三、结束语

加强集团公司对子公司财务管控，有利于实现集团公司的资源优化配置，实现整个集团公司的企业价值最大化。集团财务管控的核心是将子公司重大的财权集中到集团公司，把集团公司的财务管控权延伸到子公司。企业集团财务管控是一个不断发展变化的过程，需不断运用先进的财务管理手段和技术，提高财务管控水平，进而提升整个集团公司的核心竞争力，促进集团公司及子公司在市场竞争中取得更大的发展。

参考文献：

[1]刘鸣.企业集团中子公司的财务风险控制[J].中国总会计师，2014（4）：102-103.

[2]孙晓娜.集团财务管理存在的问题和对策研究[J].金融经济，2015（2）：218-219.

第5篇：公司的考核管理制度范文

关键词：监理企业目标管理发展

一、目前国内监理企业现状及存在的问题

在监理行业发展的同时，暴露出了很多问题，建设工程的飞速发展导致监理从业人员的严重匮乏，监理从业人员技术力量、职业道德水平参差不齐，再加上一些建设单位对监理的认识不深和有些施工单位不配合等因素，造成监理单位生存环境日益恶劣，监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难，监理取费偏低，监理从业人员待遇不高，监理人员责任心不强，对工程建设过程管理落实不到位。导致监理在工程建设过程中监理职责落实不明显，监理效果薄弱等。

二、提高项目监理部综合水平，树立良好监理形象

项目监理部是监理企业的形象代言人，是监理企业面向市场的标杆，项目监理部管理水平在一定层面上是监理企业管理水平的体现，项目监理部要高效运作，需要一个优秀的管理团队，一套健全的管理制度来支持。

1、推行目标管理，提升管理理念

监理部代表监理企业承担工程的监理任务，监理部的管理理念决定监理在工程的作用，组建项目监理部时要根据监理合同和监理大纲，结合工程特点，选派总监理工程师及业务骨干，在监理工作开展前有针对性的进行项目管理、团队管理、职业道德及反腐倡廉的培训，提高监理人员的综合能力及职业素养，提升项目监理部的管理水平。

2、建立健全项目监理部管理制度、工作制度，并严格按照各项制度落实

监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。 监理管理制度主要包括监理工作制度，安全管理制度、内部管理制度、记录表单等，监理工作制度主要是规范监理人员的监理行为，工作流程，是监理工作的准绳，安全管理制度主要是针对施工作业范围内的施工安全及监理部运行过程中的安全管理工作，是监理工作顺利、平稳开展的有力保障，内部管理制度是监理部的监理部运行的基础，记录表单是监理工作的真实反映，是监理工作开展的技术支持，是监理工作总结的依据，为此，要加强监理部管理制度的建立健全，及时对各项制度的落实情况进行检查，分析，不断完善制度，提高监理部的管理水平，不断检查落实制度，提升监理人员的执行力。

3、制定监理工作程序和工作标准，规范监理活动，强化监理职责

《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求，结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入分析，明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等，并在公司的指导下制定工作程序和工作标准，形成监理工作的流程图和标准体系，使整个监理过程程序化和标准化。所有的制度都必须进行有效的督促检查，检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此，还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价，找出项目监理部工作的不足和优秀经验，采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然，制度的执行也要考虑以人为本，讲究人性化管理，把原则性与灵活性很好地结合起来。

4、提高业务培训管理，提升监理从业人员的综合水平

加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识，提高监理人员的素质，提高监理服务的质量和成效，项目监理部要定期对监理人员进行培训，在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。同时，要做好对监理人员的考核工作，选派优秀的监理人员积极参与同行业之间的经验交流工作，在推广自身优势的前提下，不断的吸取先进的管理理念与技术，推动监理执业水平的良性发展，为企业的发展壮大奠定基础。

5、加强企业文化的宣贯，提升监理形象

监理部要认真贯彻落实企业文化的宣贯工作，对公司管理理念及体系文件要不断学习，不断改进，做好长效发展机制，管理部门要做好有感领导，干部、先进人员要带好头，带动整个项目监理部全体人员积极进取，发挥团队协作能力，加大项目监理部的凝聚力，树立良好的职业作风；同时，监理从业人员要用规范用语，着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象，展示公司的实力，增强公司的信誉，为公司以后承揽监理业务打下基础。

三、对项目监理发展的一点思考

1、以人为本，推崇并实施人才战略，人才是公司的灵魂

公司里有没有人才，直接关系到公司的生存和发展、前途和命运。作为项目监理部人才更为重要，监理部是否能培养出人才、留住人才，这不仅取决于项目监理部，还取决于公司高级管理层，如果管理得好，那么公司里就会人才济济，到处都有独挡一面的有用之才。

2、加强监理人员的在教育，做好监理人才的储备

在我国，目前情况下很多监理公司没有形成规模，人员数量、人员素质与国外相比，差距很大远远不能适应或满足参与国际市场竞争的要求，为此公司还要不断加强对人力资源的开发、培养和管理。公司将通过不同渠道来网罗优秀人才，同时，公司对优秀员工，特别是年轻人进行重点培养，给他们充分的发展空间，在实践中锻炼成长。

第6篇：公司的考核管理制度范文

大家好！时光飞逝，岁月匆流。转眼，我们即将送走丰硕的2009年。回首过去的一年，全体员工勤奋务实、兢兢业业，克服了世界金融风暴带来的巨大影响，比较顺利完成了年初制定的各项目标和工作任务。河南领旗依旧保持着健康、稳步、持续的发展势头。

过去的一年，是我公司完善资源储备、经济效益和社会效益持续增强的一年，是锐意进取、管理工作和整体实力不断攀升的一年，是企业变革和体制创新、向多元化发展迈出坚实步伐的一年。在这一年里，我们始终以“自强不息、厚德载物”的企业精神为行为准则，秉承“创新品质安居生活”的企业使命，紧跟社会发展步伐，按照年初制定的目标，厉兵秣马、扎扎实实地开展各项工作。这一年里，我公司的生产经营、质量管理、安全文明施工以及企业内部管理工作得到了显著的完善和提高。下面就2009年度领旗公司各方面的工作情况作以简单的总结和汇报。

一、公司的管理架构紧跟发展需要，进一步优化

在2008年的基础上，根据工作发展需求，公司目前共设置部门8个，项目部（含分公司）3个，子公司（含原营销部）5个。各部门及分子公司人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。各分公司有各自的负责人，项目部班子成员齐备，各类管理组织机构近于完善。在公司的统一部署下，各部门与各分子公司及项目部能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。各团队之间能够充分发挥各自的优势和作用，尽心尽力地做好自己的本职工作，进而取得了2009年相对可喜的成绩。

二、公司各类管理制度逐步健全、日臻完善

现代企业管理制度是业执行力的保障，是提升企业核心竞争力的重要途径。通过近几年来公司现代管理制度的规范、建设、施行，通过继承与创新相结合，借鉴与融合相结合，基本形成了一个规章完善、流程顺畅、考核有效的制度保障体系。

今年年初，从实现公司整体战略出发，公司再次将修订管理制度列入目标管理。经理办公会召开会议，广泛征求各部门意见，认真审核和讨论并最终表决通过了行政管理、项目管理等一系列新的管理制度。

新的管理制度删除了不适应公司发展的条款，细化了各岗位的职责和权力，使制度更加以人为本，更符合我公司的实际需求，更加具有指导性和可操作性。使公司的各项管理工作都有了一定的提升，使公司各部门权责明晰、各负其责、协调运转、有效制衡，使公司管理人员和广大员工养成了良好的执行力意识和具备了较强的执行力行动，确保了公司各项业务正常运转，有效调控了公司内部各种关系。

制度将人本化管理作为人事制度管理的重点，使“三险一金”福利体系逐步完善，进而消除了员工的后顾之忧，解决了员工生活的实际问题，也使得员工的稳定性进一步增强。

三、公司标准化管理进展顺利、效果良好

第7篇：公司的考核管理制度范文

关键词：集团企业；子公司；财务管理

一、前言

随着现代企业制度的建立，以往传统的企业财务管理模式以及管理方式已经无法与企业的客观环境要求相适应，母公司要想切实有效的管理子公司，那么就必须强化管理子公司的财务工作，尽快的构建起强有力的财务管理体制，最大限度的发挥出整体的财务资源优势，并且从根本上防范财务风险，只有这样才能够充分的保证集团企业资本的增值保值。然而，集团企业在对子公司进行财务管理的过程中，仍然存在着许多需要尽快予以解决的问题，存在着诸多不足和缺陷，这对集团企业的有序发展带来了直接的影响。由此可见，强化对子公司的财务管理，其现实意义是尤为重大的，集团企业应当提起高度重视。

二、集团企业对子公司进行财务管理的基本原则

详细的来讲，集团企业在对子公司进行财务管理的过程当中，应当严格的遵循以下基本原则：其一，分级管理与统一领导的原则。集团企业应当充分的尊重子公司的独立会计主体地位与独立法人地位，要将一定的自给予子公司，以便于保证子公司财务管理工作的顺利进行，并且支持子公司做大做强。与此同时，还应当以财务管理为手段，以资本为纽带，以产权为基础，确保集团企业能够有效的监督及控制子公司的财务工作，以此大幅度的提高集团企业的经营效益，增强集团企业的财务实力；其二，维护权益及监督制约的原则。对于子公司的财务管理，具体是借助于建立健全对子公司的财务管理制度，监督控制子公司的各类财务行为，积极的采用行之有效的指导性措施，来促进财务风险控制能力的提高，促进各项资源的充分利用，从而维护好集团企业的整体权益；其三，依法合规的原则。在对子公司进行财务管理时，集团企业应当切实遵循国家相关的法律法规，比如《会计法》、《公司法》等，同时还要严格遵照集团总部的股权投资管理、财务管理及控股子公司管理等方面的制度规章，间接的亦或是直接的控股子公司。

三、集团企业加强对子公司财务管理的有效策略

1.构建预算信息系统

集团企业应当将现代化的预算信息系统构建气力啊，在计算机网络中集中各个子公司的预算执行情况与资金流转情况，母公司则可以实时的查询与调动子公司的实际财务状况，充分且全面的将子公司的经营情况控制好，并且将其中所存在的问题及时发现，以便于从根本上减少或者避免子公司财务风险的发生。

2.建立健全财务管理制度

集团企业对子公司实施财务管理的重要基础就是财务管理制度，要想真正的促使子公司进行科学、合理及规范的财务活动，那么就必须确保会计信息的完整与真实，必须保证对子公司的有效与实时监督，必须给予制度上、根本上的可靠保障，做到按制度管理且按规章办事。在财务管理制度当中，应当明确集团企业对各级子公司的财务人员职能及素质要求，及时的创新财务管理方法和财务处理方法。

3.转变财务管理理念

子公司每月底均会将财务快报与财务报表上报给母公司，年底会参加年度财务决算会议，并且将年度财务报表做好，这样就算是将一整年的财务工作全部完成了。此类财务管理依然停滞于以往的会计核算管理阶段，对财务工作仅仅满足于报账、算账与记账的要求，无法将财务管理的“参谋作用”有效发挥出来。所以，对于子公司的财务管理，应当尽快转变财务管理理念，也就是由核算型会计转变成管理型会计，持续向子公司灌输先进的财务管理理念，不断的督促子公司强化研究财务课题。另外，还应当注意对子公司在职财务管理人员的教育和培训，让财务管理人员掌握丰富的财务理论知识及操作技能，以便于充分的将财务管理的作用发挥出来。

4.重视绩效考核

众所周知，集团企业对各级子公司的影响基本上是通过其对子公司派出的高层管理人员、董事所实现的。在子公司的经营管理活动中，母公司并非会直接予以干涉，所以，强化对派出高层管理人员的业绩考核，加强及完善约束机制、激励机制，在集团企业对子公司财务管理工作中发挥着不容忽视的作用。这便需要集团企业要对派出人员构建起系统化的业绩考核制度，逐步形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的机制，形成“横向到边，纵向到底”的业绩考核体系，大力推行负责人年薪制，以便于提高派出人员的资本回报意识和创造企业价值意识。此外，还应当建立硬约束、强激励的约束激励机制，借助于实施业绩考核与任免奖惩挂钩的管理方式，进一步规范子公司的财务管理工作。

四、结束语

总而言之，在我国经济的发展过程中，集团企业所占据的地位以及所发挥的作用是非常重要的，所以，集团企业应当切实的立足于管理现状，充分的结合经营管理特点，制定出有针对性的财务管理策略，以强化对子公司的财务管理，从而促进子公司经济效益的提升，并且推动集团企业的可持续发展。

参考文献：

[1]肖春华：集团企业如何加强对子公司的财务管理[J].现代商业，2010，26（5）：22-23.

第8篇：公司的考核管理制度范文

关键词：上市公司 子公司 管理 控制

一、在子公司管理中存在的风险

（一）组织架构设置不当风险

子公司未完善组织架构，未能明确经营班子、各职能或业务部门的职责，可能导致工作扯皮、效率低下等。

（二）制度体系建设不健全风险

子公司未健全内部控制制度体系，未规范不相容岗位的职责设置，未能明确经营班子、各职能或业务部门、各岗位的职责，未能规范各项业务、事项的审批流程，可能导致舞弊、工作扯皮、效率低下等。

（三）经营行为违规风险

子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给子公司造成投资失败、法律诉讼和资产损失。

（四）经营决策不当风险

母公司向子公司委派的人员不恰当，未能根据市场的变化及时地做出正确的判断，可能造成子公司经营损失。

（五）信息披露不当风险

子公司违反国家法律法规及母公司《信息披露管理制度》的相关规定进行信息披露，可能造成母公司因信息披露不真实、不及时而受到相关监管机构处罚。

（六）财务信息失实风险

子公司财务核算办法的制定和执行不正确，可能导致母公司的合并财务报表信息不准确，从而使母公司、合并财务报表各使用者决策失误或母公司面临法律诉讼。

二、控制和防范子公司管理风险的对策

（一）子公司应当按照《公司法》的要求完善法人治理机构

子公司应当按照《公司法》的要求完善法人治理结构，建立董事会和监事会，母公司应当向子公司委派董事会和监事会成员。董事会是子公司的最高权力机构，负责审批子公司的管理制度、组织架构，听取子公司的年度工作报告，审议子公司的财务预算、重大人事任免和重大经营行为。

（二）子公司应当按照《公司法》、《内部控制基本规范》及其指引的要求建立健全内部控制制度体系

母公司应当按照《公司法》的要求审议子公司的章程，章程中应当明确母公司的责、权、利，明确子公司董事会、监事会、总经理等的职责和议事规则。子公司应当按照《内部控制基本规范》及其指引的要求和章程的规定建立内部控制制度体系，制度应当明确经营班子、各职能或业务部门、各岗位的职责，明晰各项业务、事项的审批流程。

（三）母公司应当建立对子公司的董事、监事、总经理、财务负责人等人员的委派制度

母公司应当向子公司委派董事会和监事会成员，子公司董事和监事的任期一般为三年，可以连选连任。母公司应当通过子公司的董事会审议子公司总经理和财务责任人的人事任免，子公司总经理和财务责任人的任期一般为三年，可以连选连任。根据子公司总经理和财务负责人的工作勤勉情况，母公司有权提请子公司的董事会任命、续聘、撤消子公司总经理和财务负责人的职务。

（四）子公司战略规划和年度财务预算应当符合母公司的要求，应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施

根据母公司的战略规划，子公司应当对市场进行剖析，结合其业务特点和优势编制战略规划，子公司的战略规划应当符合母公司战略规划的要求，应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。根据母公司年度财务预算编制工作的要求，子公司应当对下一年度的经营情况进行分析和预测，编制年度财务预算并提交母公司审批。根据子公司的年度财务预算，母公司结合其经营情况汇总编制年度财务预算并提交董事会审议。母公司根据董事会的意见分解年度财务预算指标并向子公司下达，子公司根据母公司下达的年度财务预算指标重新修订年度财务预算并提交董事会审议，子公司的年度财务预算应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。

（五）子公司的重大经营行为应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施

在子公司章程和制度中应当明确规定子公司的重大经营行为须经母公司审批，子公司发生重大经营行为时应当及时向母公司报送相关审批资料，母公司应当按照其章程和制度的规定分别报股东大会、董事会或总经理审批，子公司的重大经营行为应当经母公司审批后提交子公司董事会审议通过方可实施。

（六）子公司会计区间、会计政策和会计报表的内容应当符合母公司的统一要求

为了提高母公司合并财务报表数据的准确性和编制工作的效率，母公司应当统一子公司的会计区间、会计政策和会计报表，母公司应当根据子公司的财务报表数据编制其合并财务报表，经董事会审批后对外披露或向相关监管机构报送。

（七）母公司建立子公司总经理的经营业绩考核制度和奖惩机制

母公司建立子公司总经理的经营业绩考核制度和奖惩机制，每年年初母公司应当向子公司总经理下达经营业绩考核指标，应与子公司总经理签订年度经营责任状。次年年初母公司应当组建业绩考核小组，业绩考核小组成员由人力资源、技术、财务、纪检等部门人员组成，业绩考核小组应当客观、公平、公正地对子公司总经理上一年度的经营业绩进行评价，该考核结果应与子公司总经理的薪酬挂钩。

（八）母公司组建内部审计部门，对子公司的财务收支情况和内部控制制度执行情况进行审计监督

母公司应当组建内部审计部门，内部审计部门人员应当具备相关的专业知识和能力，内部审计部门应当具备独立性、权威性和专业性，应当客观、公平、公正地对子公司的财务收支情况和内部控制制度执行情况进行评价并出具专项报告。

第9篇：公司的考核管理制度范文

您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。

随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：

一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。

例如：制定《管理处质量目标》

1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。

2，月物业管理费收缴率：95%。

3，有效投诉处理及时率：100%。

4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。

5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。

6，重大安全、消防责任事故为零。

利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。

二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

例如《普通员工绩效评价表》

1、首先制定相应职位的工作计划

2、计划跟进与调整，过程辅导与激励

3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划

4、薪酬激励，学习与发展。

各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。

三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；

1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。

2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。