公司内部沟通管理制度精选(九篇)

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第1篇：公司内部沟通管理制度范文

以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新

越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。

2003年车险管理制度改革是保险业的一次创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大。保险公司应及时车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场规则提高自身的核心竞争力。

按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。

以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险公司内控管理制度建设的目的是在新的市场和环境下，将以往保险监管部门的部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营并具备足够的偿付能力。以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营复杂程度的提高，保险监管部门例行检查和抽查的真实性、准确性、即时性和有效性遇到了严峻的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争日益激烈的大背景下，保险监管部门必须认真研究如何充分发挥保险公司的内控管理制度的积极作用，将保险公司的内控管理制度建设作为强化监管的重要，加强事后监管和偿付能力监管。保险公司则应该认真检讨和审视公司内控管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内控管理制度方面的缺陷和不足。

国际上一般将内部控制按职能划分为内部控制和内部管理控制两类。前者包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。后者包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况等。

保险公司总公司必须全面掌握分支公司的有关情况，如分支公司经营范围和经营规模是否相适应，内控管理制度建设是否完备和完善，权利与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全等。所有这些内容要求保险公司必须建立完善的内控管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对保险公司内部控制管理制度的建设和执行情况进行认真检查和监督指导。

以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

保险公司应该具备全球化的战略眼光和合作意识，提高公司的经营管理水平和质量，积极主动地参与业内的竞争与合作。如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是内外资保险公司共同追求的目标。保险公司共同开发和利用保险资源、保险、保险信息，以及保险公司在经营过程中加强合作，是国际化经营的必然要求和发展趋势。从管理的层面上看，外资保险公司在内控管理制度建设方面的先进经验值得国内保险公司和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内控管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内控管理的意识；其次，应注重公司内控管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；最后，共同营造一种合作创新、共同发展的协作精神和协作方式。

以管理为目标，提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。一是应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进对风险变动趋势进行的预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内控管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

以服务为理念，提升产品创新、服务创新的含量

产品创新能力反映了公司管理和竞争水平。保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，与保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的关系，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面。但同时我们必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在着保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门放松了对保险条款费率的管制，保险公司有了更大的条款费率制定权。因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，这是完善保险公司管理水平和内控机制的前提。

科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快化和化建设的步伐，促进办公自动化，丰富和拓展电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

加强人管理制度可以促进服务质量提升。新《保险法》修改的一个重要是，加重了保险公司对保险中介入和中介业务管理的责任和管理责任。保险公司应根据中介业务的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。

，保险公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额。

提高保险服务质量的关键是靠保险公司服务意识的增强，靠保险公司服务的创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的体制、机构、业务、管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落在服务的创新上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司要高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而异，降低服务水平和质量。以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内控管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的经营行为。内控管理制度是保险公司经营效益实现的保证，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，他们的经营行为直接内控管理制度的执行绩效。

第2篇：公司内部沟通管理制度范文

以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新

越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。

2003年车险管理制度改革是保险业的一次理论创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大影响。保险公司应及时研究车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场经济规则提高自身的核心竞争力。

按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。

以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险公司内控管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往保险监管部门的部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营并具备足够的偿付能力。以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营复杂程度的提高，保险监管部门例行检查和抽查的真实性、准确性、即时性和有效性遇到了严峻的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争日益激烈的大背景下，保险监管部门必须认真研究如何充分发挥保险公司的内控管理制度的积极作用，将保险公司的内控管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管。保险公司则应该认真检讨和审视公司内控管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内控管理制度方面的缺陷和不足。

国际上一般将内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。前者包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。后者包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况等。

保险公司总公司必须全面掌握分支公司的有关情况，如分支公司经营范围和经营规模是否相适应，内控管理制度建设是否完备和完善，权利与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全等。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内控管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对保险公司内部控制管理制度的建设和执行情况进行认真检查和监督指导。

以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

保险公司应该具备全球化的战略眼光和合作意识，提高公司的经营管理水平和质量，积极主动地参与业内的竞争与合作。如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是内外资保险公司共同追求的目标。保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司在经营过程中加强合作，是国际化经营的必然要求和发展趋势。从管理的层面上看，外资保险公司在内控管理制度建设方面的先进经验值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内控管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内控管理的意识；其次，应注重公司内控管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；最后，共同营造一种合作创新、共同发展的协作精神和协作方式。

以管理为目标，提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。一是应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内控管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

产品创新能力反映了公司管理和竞争水平。保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，与保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的关系，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面。但同时我们必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在着保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门放松了对保险条款费率的管制，保险公司有了更大的条款费率制定权。因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，这是完善保险公司管理水平和内控机制的前提。

科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，促进办公自动化，丰富和拓展电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

加强人管理制度可以促进服务质量提升。新《保险法》修改的一个重要内容是，加重了保险公司对保险中介入和中介业务管理的法律责任和管理责任。保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。

目前，保险公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额。

提高保险服务质量的关键是靠保险公司服务意识的增强，靠保险公司服务的创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的体制、机构、业务、管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落在服务的创新上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司要高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而异，降低服务水平和质量。以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内控管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的经营行为。内控管理制度是保险公司经营效益实现的保证，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，他们的经营行为直接影响内控管理制度的执行绩效。

第3篇：公司内部沟通管理制度范文

一、业务经营情况

贷款总体运行情况：截止2013年6月30日，公司累计发生贷款业务64笔，贷款累计发放额16029万元，累计收回6295万元，贷款余额9734万元。

贷款结构分布：“三农”贷款2733万元（含中小微型企业贷款1200万元），占比28.08%；个体工商户贷款7000万元，占比71.91%；城镇居民贷款1万元，占比0.01%。保证担保贷款7989万元，占比82.07%；抵押担保贷款215万元，占比2.21%；质押贷款100万元，占比0.01%；信用贷款1430万元，占比14.69%。

利息征收情况：1-6月应收利息710.85万元，实收676.11，未收34.74万元，逾期占比3.18%。

二、公司内部管理情况

1、根据公司董事会的要求，在公司开业初期制定完成了《信贷业务操作流程》、《信贷业务管理制度》、《风险业务管理制度》、《财务管理制度》。并得到人民银行和市、县金融办的认可，有效的指导了公司业务的正常开展。

2、制定了借款合同、借款凭证、担保人承诺书等文本，并根据业务开展的实际需要，在常年法律顾问的指导下不断的修订完善。

3、坚持重大情况报告制：一是及时将相关工作情况在董事会内相互反馈，确保了业务的顺利开展；二是按时对所发放贷款向市县金融办进行报备；三是及时向人民银行、农行、市县金融办报送相关报表、资料；四是加强了与农行、人行、市县金融办、工商、税务等部门的沟通交流，逐步实现了业务规范化管理；五是积极参加人民银行、市县金融办组织的会议和相关活动。

4、加强对员工知识技能的培训，并将银行管理经验和小贷公司实际情况充分结合，不断的完善规范业务流程、风险管控，保障了公司业务平稳开展。

三、工作中存在的问题

1、公司内部管理办法制定不完善和执行不到位。一是未建立《公司综合管理办法》、《公司安全管理意见》等。二是业务操作为完全按《信贷业务操作流程》办理，为了满足客户对资金需求的紧急性，出现了公司业务流程不规范的情况，导致公司信贷档案资料质量不高，补救工作多。三是由于公司人少事多，贷后检查工作相对薄弱，多是采用电话回访的方式，而没有到现场进行检查，导致不能及时对贷款质量进行有效的评估。

2、风险控制管理落实不到位。一是公司内部没有全职法律顾问，不能对合同文本，借款相关手续进行及时的法律审查；二是由于要满足业务的快捷性，很多业务都不能及时有效的进行风险审查。

3、会计核算内容不全、时效性较差。一是未提取呆账准备金和一般准备金，虽然公司未组织存款，股东自有资金用作贷款发放，提取准备金是对可能损失的股本金做一定的补偿；二是由于不能及时加盖公司财务章和当月费用票据未及时审批，导致票据不能及时入账核算。

4、贷款审批时间不及时，延误贷款发放。虽然董事会内部能及时的沟通，但因对贷款事项的责任和认识上的差异，导致多笔贷款延迟审批，很大程度制约了业务的顺利开展，同时一定程度上影响了收益。

5、办事效率有待提高：一是客户办理业务的资料，因领导不能及时签字和不能及时加盖公章，延迟了贷款时间，同时客户应拿走的资料也不能及时取走。二是公司财务章不能及时加盖，使其贷款划出时间延误，导致公司收益减小，又给客户带来一定的困扰。

6、从业人员偏少，一岗多职现象存在，不符合相关管理制度；有时因事务较多，导致工作出现脱节和延误的情况。

第4篇：公司内部沟通管理制度范文

2014年，保卫处在公司行政、党委的正确领导下，在上级公安机关的指导和帮助下，认真贯彻执行公司的各项决策、规定，紧紧围绕维护公司稳定的中心任务，全体人员以饱满的热情，旺盛的斗志和良好的精神状态，全力以赴投入到公司治安保卫工作之中。一年来，全体同志团结一致，共同努力，在有关部门的支持配合下，圆满地完成了各项工作任务，为维护公司内部的安全与稳定，创造良好的治安环境做出了积极的努力。2014年公司内部未发生重大盗窃案，未发生火灾、火警事故，未发生职工犯罪行为。 

    一、加强队伍建设，扬正气，树新风。保卫处是公司的后勤服务部门，也是职能管理部门，更是窗口部门，工作质量、服务意识十分重要。因此，从重视政治思想教育和发动为抓手，及时掌握了解保卫处全体人员的思想动态，加强思想教育和沟通，切实做好队伍的管理和建设工作，提高全体同志的思想认识，增强责任感和使命感，树立企兴我荣的理念和团结拼搏、敬业奉献的作风，做到认真负责、敬业爱岗。同时坚持不懈地抓好全体工作人员的业务学习与培训，开展了有针对性的业务学习活动，对新参加保卫工作的人员进行了业务培训，提高保卫队伍的整体工作水平与业务能力；警卫队除加强日常学习外，还专门安排教学计划对队员进行训练，整体素质得到了明显的提高，能较好地适应公司内部治安防范工作要求，促进内部治安稳定。由于教育和管理并重，保卫处全体同志的思想觉悟、工作作风和业务能力得到充实和提高，工作中能够自觉地遵纪守法，严格执行有关政策、规定，坚持原则，严格把关，在注重工作质量同时保持和提升服务质量，维护企业利益和形象。全年保卫人员没有发生利用工作之便的违法乱纪问题。 

    二、加强基础工作建设，建立完善规章制度。公司保卫处坚持“24小时值班”工作（保卫处年人均放弃节假日休息60天以上），白天加强门卫的防控和堵漏，夜间进行巡逻检查，落实防控措施，有效打击违法犯罪活动和处置突发事件。为确保公司内部治安、防火安全，适时开展安全大检查，整改治安、火险隐患，对公司重点要害部位进行重点控制，落实安全管理措施。过去的一年，公司在建工程较多，保卫处积极与施工单位进行沟通协调，落实防范措施，加强巡防检查，确保了施工期间公司内部的治安稳定。在做好人防的基础上，加强设施防范和技术防范，公司对围墙进行了修缮加高，门窗保持完好；同时，保卫处对报警器进行了修缮和更新，4台报警器30路探头控制公司的重要部位和易发案部位，落实防控措施；2014年，在公司领导的关心支持下，在有关部门的配合下，加强了技防力量，公司内部安装了视频监控系统，对公司的主要路口和重点部位进行24小时视频实时监控，效果明显，较好地做到“人防、技防、设施防”相结合；2014年，公司内部未发生一起重大盗窃案。

在做好防范的同时，建立完善了重要部位管理制度、治安消防管理制度、警卫队管理制度等一系列规章制度；根据《消防法》要求，公司行政与各部门签订了防火安全责任书；保卫处加强全体员工及外来施工人员的防火制度教育和管理，对公司内部消防重点部位、主要仓库、车间经常进行防火检查，规范动火管理，发现隐患及时督促整改和考核，责任到人。同时，定期对消防器材进行维护保养和检查，保证消防设施处于完好状态。公司义务消防队是内部自防自救的重要力量，保卫处对各支部义务消防队组织及时进行调整完善，2014年上半年组织各支部义务消防队进行了一次消防灭火演练，下半年结合公司运动会的召开，组织各支部义务消防队进行了一次消防灭火比赛，有效加强“四个能力”建设，提高员工的防火意识和扑救火灾的能力。由于重视消防管理，2014年公司未发生火灾、火警事故。 

三、根据钟楼区武装部的部署和要求，对公司民兵组织进行了整组，成立了公司基干民兵分队，积极做好公司预备役建设，增强社会责任，服务企业。

四、积极做好公司法律司务工作，参与并做好公司经济纠纷、案件调解和处理；同时，积极做好公司应收帐款的风险防范和清欠工作，切实维护公司的合法权益。利用公司报刊、宣传栏、黑板报，做好法纪宣传教育，结合对新进公司的员工做好法纪治安教育，落实员工普法宣传教育，增强员工的法律意识和遵纪守法的的自觉性，杜绝和减少员工犯罪和违法乱纪行为。同时，对各部门员工的教育管理提供法律支持，配合做好公司员工违法乱纪行为的调查处理。2014年未发生职工犯罪案件。

第5篇：公司内部沟通管理制度范文

一、人事管理方面(暂代201x年1月—3月，3月中下旬移交新入职人事助理)

1、根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，配备到各岗位;

2、较好完成各直营店及公司员工的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作;

3、规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐;

二、行政管理工作

1、配合市场部、营运部等部门举办各类型活动。

2、根据公司发展，新招聘员工无座位的情况，行政部组织安装新办公区的隔断、电脑、电话、网线，采购办公用品等，使员工拥有良好的办公环境，对企业更加有归属感。

3、201x年6月初组建食堂，寻找合适房屋、采购厨具、食材等原料，为了提高员工食堂的饭菜质量及卫生状况，行政部加强了对员工食堂的管理，先后出台了厨工管理制度及员工就餐守则。规范和约束食堂工作人员的工作责任及员工就餐的纪律，确保员工能够吃上新鲜、可口的饭菜，使员工有饱满、充沛的精力投入工作。调整员工用餐时间，错开高峰期，使员工能够在最快的时间用餐。后由于物价上涨等因素，食堂一直出现亏损情况，已于201x年11月末停办。

4、和相关职能机关做好沟通工作，以使公司对外工作通畅。

5、对内严格审查各部门的办公用品的使用情况，并做好物品领用登记，合理地采购办公用品。

6、严格控制各项办公费用开支，以节约降低成本为第一原则。

7、做好公司各部门后勤管理保障工作：机车票预定、办公环境卫生等，及时、主动的完成日常管理工作中的各项工作。

三、基础制度建设和执行

1、根据市场发展情况及结合公司相关制度，制定相应的管理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部管理提供了制度保证。行政部先后出台了《公司员工管理规章制度》、内含《着装规范》、《办公用品管理办法》、《传真收发管理》、《会议制度》、《节约用电、用水、用纸的规定》等，并制定《食堂管理制度》、《车辆管理制度》等多项规章制度，通过落实各项规章制度，规范了工作程序。

2、逐步完善公司监督机制，加强了对员工的监督管理力度。

3、充分引导员工勇于承担责任。逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。

4、实施各项管理制度，统一使用日常工作表格，使行政部各项工作有据可依。

四、存在的不足与改进办法

过去的一年，在公司领导的重视和指导下，得到了各部门的大力协助，行政部取得了一定的成绩。尽管我们取得了一定成绩但仍存在着很多不足之处，主要表现在以下几个方面：

1、作为公司的综合管理部门，在对部门的管理、协调方面还有很多的欠缺，对各部门员工的工作情况、人员纪律的检查力度还不够。

2、对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。

3、对公司内部的监督、管理(如环境、卫生的检查等)不力，抓制度落实不够，存在一定的重制度建设，轻制度落实现象。

4、缺乏对公司企业文化及工作氛围的建设。

下面根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，2011年行政部的工作重点将从以下几个方面着手：

1、继续完善公司制度建设。特别是在日常行政管理加大制度建设的力度。修订和完善奖惩规定、激励机制等制度。

2、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好办公环境。

3、加强公司各类文件档案的管理，强化保密管理工作。

4、推行网络，提高公司办公效率水平，逐步向无纸化办公目标迈进。

5、配合人资部组织员工活动，加强企业文化建设工作，让员工对企业有良好的认同感和归属感。

五、总结

第6篇：公司内部沟通管理制度范文

根据集团公司关于做好内部控制评价有关工作通知的要求，公司2019年度内控评价工作安排如下：

一、各单位内控评价牵头部门负责人和联系人应于3月6日下午2点通过钉钉软件参加技术培训，群号已在内控评价工作群中公布。

二、培训会后各单位按照集团下发的模板全面诊断现有内控体系情况，填报内控评价底稿，提供相关支撑材料，形成内控评价报告，经本单位党委会审议后于3月12日下班前上报公司监督部。内控评价底稿模板必须用office 2016版excel填报，不能用其他版本或软件填报。

三、内控评价底稿的填报涉及多个部门，请各单位牵头部门做好沟通协调，确保资料提供及时、真实、完整。

因本项工作时间紧、任务重，各单位主要领导要高度重视，认真组织落实。要提高政治站位，强化责任担当，切实落实管理责任，把好审核关，严格按照工作模板要求，以事实为依据，逐项开展内控评价，如实记录评价结果，客观反映企业内控情况，对评价报告的真实性、可靠性和全面性负责。集团公司将对直属单位内控评价工作开展情况进行考评。

公司内控制度评价报告一.公司声明

按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控 制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责 任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织 领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、 高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法 律责任。

公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展 战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供 合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或 对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来 内部控制的有效性具有一定的风险。

二.内部控制评价工作的总体情况

集团公司授权内部控制工作组负责内部控制评价的具体组织实施工作，对纳入评价范围的高风险领域和单位进行评价。内部控制工作组负责具体组织开展内部控制评价工作。内部控制工作组负责现场测试工作。内部控制工作组就内部控制评价工作的进展情况向董事会及集团公司进行汇报，董事会、集团公司根据职

责划分对内部控制评价重大事项进行决策。

三. 内部控制评价的范围

纳入评价范围的主要业务和事项涵盖内部控制五要素所有业务及管理事项，包括：资金管理、资产管理、网络建设与维护管理、市场营销管理、人力资源管理、全面预算管理、合同管理、采购管理、财务报告等方面。纳入评价范围的业务和事项涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。

四.内部控制评价的程序和方法

工作主要分为内控评价培训、前期准备阶段、现场测试阶段、汇总评价结果及出具报告阶段、缺陷整改阶段、工作底稿归档阶段。

五.内部控制缺陷及其认定情况

根据内部控制缺陷认定标准，未发现内部控制重大缺陷，重要缺陷，存在个别管理制度修订不及时，局部内容不适用及执行不严格等情况。为了保证财务报告真实、准确，提升财务报告相关工作效率和效果，公司将继续强化、优化各业务的内部控制。

六. 内部控制缺陷的整改情况

已按照内部控制规范体系的要求，制定制度体系及业务程序修订计划，以风险和内控建设框架为基础，及时修订和完善制度，并抓紧推进制度管理的机制建设，规范制度管理的相关活动。同时，通过日常监督检查、审计、内控评价等工作加强制度执行情况的监督检查，确保各项管理制度、标准得到严格、有效的贯彻

执行。公司将持续关注制度体系的建立、健全，促进各项业务管理制度的持续修订、完善，不断提升管理制度化水平。

七. 内部控制有效性的结论

根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现财务报告内部控制重大缺陷，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。

根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。

自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。

内部控制评价报告模板2017-05-09 16:14 | #2楼

[集团公司/XX公司]：

[本公司/本部门]已对20XX年X月X日（以下简称“基准日”）内部控制的有效性进行了自我评价。现将情况报告如下：

一、 董事会或类似权力机构声明

[本公司/本部门]董事会或类似权力机构保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担相应责任。

公司内部控制的目标是：合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。

由于内部控制存在固有局限性，故仅能对实现上述目标提供合理保证。

二、 内部控制评价工作的总体情况

1.公司董事会授权**部门[部门名称]负责内部控制评价的具体组织实施工作，对纳入评价范围的高风险领域和单位进行评价

[描述评价工作的组织领导体制，一般包括评价工作组织结构图、主要负责人及汇报途径等]。

2.公司[是/否]聘请了专业机构[中介机构名称]提供内部控制咨询服务；公司[是/否]聘请了专业机构[中介机构名称]协助

内控自我评价报告

开展内部控制评价工作；公司[是/否]聘请会计师事务所[会计师事务所名称]对公司内部控制进行独立审计。三、 内部控制评价范围

1.内部控制评价的范围涵盖了公司及其所属单位的主要业务和事项[列明评价范围占公司总资产比例或占公司收入比例等]，重点关注下列高风险领域：

[列示公司根据风险评估结果确定的内部控制前“十大”主要风险]

2.纳入评价范围的单位包括：

[无需罗列单位名称，而是描述纳入评价范围单位的行业性质、层级等]

3.纳入评价范围的业务和事项包括（根据实际业务流程和管理事项描述）：

上述业务和事项的内部控制涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。

4.（如存在重大遗漏）公司本年度未能对以下构成内部控制重要方面的单位或业务（事项）进行内部控制评价：

[逐条说明未纳入评价范围的重要单位或业务（事项），包括单位或业务（事项）描述、未纳入的原因、对内部控制评价报告真实完整性产生的重大影响等]

四、 内部控制评价的程序和方法

[本公司/本部门]内部控制自我评价工作遵循《中国集团公司内部控制评价管理办法（试行）》规定的程序执行。自我评价过程中，我们采用了[个别访谈、调查问题、专题讨论、穿行测

试、实地查验、抽样和比较分析]等适当方法，广泛收集了[本公司/本部门]内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写了内部控制自我评价工作底稿。

五、 内部控制缺陷及其认定情况

1.缺陷认定依据：[本公司/本部门]根据《企业内部控制评价指引》、《中国大唐集团公司内部控制管理办法（试行）》、《中国大唐集团公司内部控制评价管理办法（试行）》、《中国大唐集团公司内部控制评价手册》等规定的缺陷认定标准，结合公司具体情况，判断在本次评价过程中、日常监督和专项检查中发现的主要缺陷或不足。

2.缺陷认定标准：[描述公司内部控制缺陷的定性及定量标准]

3.主要缺陷或不足如下：根据上述认定标准，结合日常监督和专项监督情况，我们发现报告期内存在[数量]个缺陷，其中重大缺陷[数量]个，重要缺陷[数量]个。重大缺陷分别为：[对重大缺陷进行描述，并说明其对实现相关控制目标的影响程度]。

六、 内部控制缺陷的整改情况

针对报告期内发现的内部控制缺陷（含上一期间未完成整改的内部控制缺陷），公司采取了相应的整改措施[描述整改措施的具体内容和实际效果]。对于整改完成的重大缺陷，公司有足够的测试样本显示，与重大缺陷[描述该重大缺陷]相关的内部控制设计且运行有效（运行有效的结论需提供90天内有效运行的证据）。

经过整改，公司在报告期末仍存在[数量]个缺陷，其中重大

缺陷[数量]个，重要缺陷[数量]个。重大缺陷分别为：[对重大缺陷进行描述]。

针对报告期末未完成整改的重大缺陷，公司拟进一步采取相应措施加以整改[描述整改措施的具体内容及预期达到的效果]。

七、 内部控制有效性的结论

公司已经根据基本规范、评价指引及其他相关法律法规的要求，对公司截至20xx年12月31日的内部控制设计与运行的有效性进行了自我评价。

（存在重大缺陷的情形）报告期内，公司在内部控制设计与运行方面存在尚未完成整改的重大缺陷[描述该缺陷的性质及其对实现相关控制目标的影响程度]。由于存在上述缺陷，可能会给公司未来生产经营带来相关风险[描述该风险]。

（不存在重大缺陷的情形）报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。

自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间

[是/否]发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。

[如存在，描述该事项对评价结论的影响及董事会拟采取的应对措施]。

我们注意到，内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

[简要描述下一年度内部控制工作计划]未来期间，公司将继续完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。。

董事长或类似权力机构负责人：（签名）

第7篇：公司内部沟通管理制度范文

关键词：烟草企业；内部控制；内部评价

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

建立有效的内部控制是企业管理的核心内容，对于企业的发展而言是重要的前提保证，同时也是企业健康运营的有效保障。在“卷烟上水平”的战略目标引领下，烟草商业企业经过较长时间的改革和发展，已经建立起了一套内部控制制度，内部控制制度需要从制度设计和制度执行两个方面进行改进，改进的有效途径则是进行内部控制评价。笔者首先基于COSO内部控制框架五大要素对G市烟草公司内部控制制度当前存在的问题进行分析，对该公司的内部控制制度进行评价，揭示问题以有利改进。

一、内部控制环境方面

就象自然环境恶化，造成人类和动物生存困难，直至灭绝一样，企业内部控制的环境也是企业各要素控制能否发挥其作用的关键因素，内部控制环境是内部控制成败的决定性因素，控制环境包括企业文化、组织结构、职责分配、人力资源政策等。G市烟草公司内部控制环境存在的问题主要表现在：

一是法人治理结构不健全。由于烟草行业的特殊体制，G市烟草公司是典型的国有垄断企业，实现政企合一的高度的计划管理模式。公司不设董事会和监事会，管理层为公司最高权力机构，单位的负责人权力过于集中，内部制衡力量较弱，公司的事务决策权力比较集中，决策层的一人决策制在相当程度上还是主导；以上政企不分、权责不清、企业的产权主体缺位、监督者虚位以及对企业经营者行为缺乏有效地监督约束机制的情况，会对内部控制的有效性产生重大影响。

二是内部控制意识薄弱，公司内部控制意识不强。公司管理者对内部控制等相关知识掌握的比较少，认为公司只要按照之前制定的规章制度进行运行就可以了，对内部控制不重视，意识淡薄。造成主管领导关于本部门的事情都以自己的意识和想法为主，企业的管理制度只是用来约束企业的下属单位和企业员工。

三是企业文化缺乏凝聚力。良好、健康的企业文化有利于凝聚管理层和员工意识，形成全体员工共同价值观，树立共同发展目标。G市烟草公司经过多年的企业文化建设，形成了一系列成果，但企业文化的宣贯活动形式单一，企业文化内容过于抽象，员工不易接受；企业文化缺少人文关怀，公司文化的凝聚力有待提高，同时企业文化过多强调服从性，使得员工普遍缺乏主动性和创造性。

四是人力资源管理手段落后。员工是企业最重要的资源，G市烟草公司对中层管理人员以及关键的技术性人才的管理不善，存在干工作的人得不到激励，不干工作的人得不到惩罚，极大地制约了企业的发展。同时缺乏明确且符合企业实际的员工中长期培养规划，中层管理者和员工整体素质的提升速度跟不上行业规范越来越高的要求，势必会影响企业的发展前景。

二、风险管理方面

COSO内部控制框架认为企业的风险管理是一个过程。风险评估的前提条件是设立目标。只有先确立了目标管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。然后识别与上述目标相关的风险。再评估上述被识别风险的后果和可能性。一旦确定了主要的风险因素，管理层就可以考虑它们的重要程度并尽可能将这些风险因素与业务活动联系起来。最后针对风险的结果考虑适当的控制活动。

G市烟草公司管理层和决策层领导的风险意识淡薄，每年都凭着自己的管理经验和执政经验进行公司的各项重大决策；G市烟草公司的内部控制也没有风险评估的相关制度措施，缺少风险预测、评估的方法和手段，从上到下的制度政策都没有对可能突发起来的风险采取相应的应对措施，因此该公司内部控制制度不健全，面对可能出现的风险，没有风险评估的方法和手段，不仅可能会给公司带来惨重的经济损失，还会影响公司内部资源的优化配置。

三、控制活动方面

控制活动旨在帮助企业保证其经营方针、政策和管理目标能够达成的一系列措施和实施行为，控制活动贯穿于企业的所有层次和部门，可确保管理层指示得以执行，削弱风险的政策和程序。G市烟草公司的内部控制活动突出财务、专卖日常监督，着重内部审计、整顿规范的专业监管为主，其他控制措施成效较弱。一是企业已有的控制制度缺乏科学、系统、规范的设计，还没有形成体系；二是制度执行的落实，督查考核主体不够明确，考核人员不愿得罪人，怕触及矛盾，考核表面化，形成软约束起不到应有的效果；三是预算与会计核算、业绩考核关联性不强，预算执行缺乏刚性，随意性太大。财务管理形式单一、内容单一，不能形成完整的财务管理体系；四是公司采用的“总额预算，大额审批，日常审核，资金统配”的财务管理模式执行中存在着缺陷：费用水平指标完成情况衡量所属单位费用管理成效的高低缺乏说服力，特别是在专卖打假支出方面会出现打假力度越大，打假费用支出越大的现象，一味控制费用支出，会挫伤县级公司专卖打假工作的积极性；没有设定消除目标费用与现行或实际费用之间差距的程序方法，重视费用价值的流动，忽视了物质流动。

四、信息沟通方面

信息沟通是一个多位的体系，涉及的范围广、沟通的内容广泛丰富，既包含企业与外部的信息沟通，又包括行业内部上下级、省内外单位的沟通，更包括单位内部上下级之间、部门之间、员工之间信息上下、左右、平行和竖向的流动。G市烟草公司在信息沟通以及信息化建设方面投入了大量的人力、物力和财力，取得了较为显著的进展。但这方面仍然存在诸多亟需解决的问题。一是G市烟草公司内设部门多，一定程度上存在人多、事少、人心浮躁的现象，工作方面不扎实、不深入、漏洞较多的问题，部门之间上隐瞒多，沟通少，不能畅开心扉交流的问题，公司上下形成少说为佳的凝重文化氛围，员工之间、上下级之间缺乏适应企业经营要求的信息沟通，很大程度上影响了公司的工作质量和效率；二是信息系统存在“孤岛化”现象，各个职能部门，如营销、专卖、人力及财务信息系统，相互隔离，单独运行，信息数据不能有效整合。同时也存在着对必要的信息系统不愿投入的情况，对工作效率造成了影响。三是财务部门和其他部门的关系像是管理与被管理的关系，存在其他部门不参与、不配合财务部门工作的情况，财务部门更多得依靠上级领导的行政命令才能推动某项业务的开展，财务部门相关人员的沟通能力有待提高。

五、内部监督方面

COSO报告认为企业的内部控制这一过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现的。内部控制制度执行效果的确保需要在实施过程中加以持续和恰当的监控。完善的监控体系能监督控制活动的有效性并及时反馈有关执行结果的信息，以帮助企业达到预期的控制目标。G市烟草公司的审计科，作为内审部门，接受公司负责人的领导并向其直接汇报，以上级公司的派驻机构身份开展内审工作，保证了内部审计机构的独立性，有助于正确地评价G公司的内部控制制度的有效性，同时G市烟草公司也经常接受上级公司定期或者不定期的行业审计，内审部门的独立性和上级公司行业审计的常态化，为内部控制制度的有效性提供了内部监督制度方面的保证。

基于以上分析，经过多年的改革和发展，G市烟草公司已建立起了一套内部控制制度，现有的内部控制制度基本上能够满足开展经营活动的需要，建立健全内部控制制度已不是G市烟草公司内部控制需着力改善的关键点，但在COSO内部控制框架控制环境、内险管理、控制活动和信息沟通方面，仍然存在不足之处，需要持续加以改进，改进的方向在于着力改善内部控制的环境、建立和健全风险预测评估和应急处理机制、加强信息系统和沟能能力建设、提高工作效率等方面，同时建立内部控制评价考核机制，以考核机制为推手，推动内部控制体系的不断改进和完善。

参考文献：

[1]中国人民共和国财政部，等，制定.企业内部控制规范2010[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[2]中华人民共和国财务部，等，制定.2010企业内部控制规范[M].中国财政经济出版社，2010.

第8篇：公司内部沟通管理制度范文

目的：为加快推进公司全球化战略的发展步伐，迅速建立健全选人育人机制，更好地培养具有决策和组织、指挥能力的高管团队，公司实行经理轮值制度。根据公司内部之前的相关规章管理制度以及结合公司实际情况，制定本制度。

第一条

关于轮值经理职位的安排，由公司各项目经理（产品队长)参与轮值出任。

第二条

轮值经理的职责

1、轮值经理根据公司各项管理制度和《公司经理岗位职责

》行使总经理相应职权，履行总经理相应的职责，承担公司相关法律法规规定的义务；

2、轮值经理向董事会（邓总）负责、报告工作；

第三条

轮值期间经理权限范围内事项的决策安排

1、总经办根据公司各项目管理制度和《公司经理岗位职责

》的规定，授权轮值经理在总经理权限范围内处理、审批日常、管理事务、人事等事项；

2、涉及公司重要项目、事项或重要经营计划、方案、

政策事项时，轮值经理应主动与公司总经理沟通协商，或召集总经办责任人讨论，形成执行方案，积极发挥集体智慧的力量；

3、超过轮值经理权限范围的事项应提交总经办或董事会/董事长审批。

第四条

、

轮值期限：每一位轮值经理的轮值时间原则上为一个月。

当值的轮值经理轮值期限届满前，经公司总经办提名报交董事会决定的，当值的轮值经理可以连任，任期自轮值期限届满之日起延一个月；如轮值期间某位轮值经理因自身原因不能继续履行职责

或无法完成公司绩效目标和管理要求的，则可由公司总经办提名评估后提交董事会决定提前终止该轮值经理职务。

第五条

、轮值程序

1、轮值经理候选人由公司各项目经理（产品队长)参与轮值出任。

2、经公司总经办审议后提交董事会决定。

第六条

、

薪酬与工作评价：轮值经理属于公司聘任的公司中高层管理人员，薪酬

待遇遵从公司相关薪酬管理制度，工作评价由公司总经办等绩效部门、董事会组织进行。

第七条

、本制度由公司总经办负责制定、修订及解释。

本制度自公司董事长通过之日起生效，修改时亦同。

中南神箭集团有限公司

2017年

9月

5日

—

第9篇：公司内部沟通管理制度范文

一、高速公路管理公司人力资源基本情况

（一）人工成本过高。由于高速公路是垄断行业，投资主体是政府，高速公路公司不仅仅要获取利润，同时还要维护社会稳定，因此高速公路管理公司的人力成本比较高，根据目前的数据显示，高速公路管理公司的人工成本普标高于其他公司用人成本的5倍，高薪资、高福利、高待遇，这些都给高速公路企业带来了很高的用人成本，但是高薪资并没有给企业带来高素质、高水平的人才，高速公路管理公司的投入与产出比严重失衡。

（二）冗员现象严重。高速公路管理公司是国家企业，造成冗员现象的原因有很多，主要有以下几种原因：第一个就是高速管理公司诱人的薪资和高福利，导致求职者寻求各种人际关系来进入高速公路管理公司。同时，高速公路管理公司要兼顾盈利与维护社会稳定两个方面的因素，因此需要接收一些从其他附属机构下来的职工，而且高速公路管理公司不能采取强硬的态度将他们辞退。高速公司的管理人员的冗员现象导致企业员工不做实事，员工之间人浮于事，个别员工只是在混日子，长久下来，这些现象不利于企业的文化，而且会导致所有员工工作的积极性下降。

（三）人才短缺。目前在高速公路管理公司内，有很多非专业而且个人素质很低的员工，这些员工对于整个企业的员工的工作氛围不利。除此以外，高速公路管理公司内部有很多交通、运输方面的人才，他们技术能力过硬，但是高速公路管理公司缺乏市场营销、工商管理、物流管理、管理科学与工程等具有商科背景的人才，高速公路管理公司缺乏这样的人才，不利于高速公路的推广与宣传。

（四）落后的用人制度。高速公路管理公司目前的管理制度仍然采用的是以前的工作制度，比如“国家干部”等不良风气盛行，这些观念在员工之间形成不好的影响。

二、促进高速公路管理公司的人力资源部门工作能力的提升

高速公路管理公司目前存在很多的问题，这些都不利于企业的长远发展，还会损失公司的运营效益，因此针对以上问题，提出以下的措施来提高高速公路管理的人力资源部门的管理能力：

（一）降低人工成本。高速公路管理公司必须要调整工资结构，意识到公司的高福利、高薪资是不合理的，这些不合理的现象对于高速管路公司的长远发展是不利的，因此必须要进行工资的调整，要与当今社会上的员工薪资同等水平。

（二）精简冗员。在高速公路管理公司，要想做到精简人员，必须要意识到冗员产生的根源是高速公路给的薪资过高，因此要适当降低员工的薪资。如果高速公路管理公司想要降低某一部门的冗员现象，需要压低这些企业的工资，这种收入的降低势必会导致一些员工的流失。但是降低薪资的方式却不利于社会稳定，精简冗员的最好方式是在员工内部实施考核制与自我管理制度，这样可以提高员工的工作效率。

（三）加强高速公路管理人才的开发。高速公路管理公司要根据目前的发展阶段、运营情况、内部环境和外部环境，还有项目的性质，综合考虑进而确定近阶段所需要的人才，然后在毕业季以高薪资高福利去高校聘请人才，有利于提高员工素质。同时要对人才实行激励机制，对于积极性比较高的，业绩比较突出的，公司要给予相应的奖励，管理层要定期与基层员工进行沟通，了解目前存在的问题，进而提出解决方案。

（四）推行聘用制度。高速公路管理公司要想提升人力资源部门工作能力，需要对员工实行聘用制度。聘用制度首先要求公司要科学招聘各个部门的人才，人才的入职与薪资、福利、奖励制度都要走流程，双方签劳务合同，对于聘用期与工作内容进行确定。第二点就是对企业实行严格考核，考核的内容主要是员工的工作态度与绩效，作为员工续聘的依据。