酒店市场运营精选(九篇)

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第1篇：酒店市场运营范文

随着国际通信技术发展和2008年国内电信业的重组，中国移动、中国联通、中国电信三家全新的全业务运营商同时面临着战略转型机遇和挑战，电信市场竞争进入白热化。在这一背景下，运营商各部门衔接和协同关系更为紧密，其中，市场营销类岗位与企业发展密切相关，其重要性不言而喻。

电信运营商市场序列主要由营销、客服、产品相关部门构成，承担业务营销、服务维系和产品管理职责。与职能序列、技术序列不同，市场序列岗位负责面向一线用户进行拓展，直接影响公司营收规模，工作复杂度高、灵活性强，涉及运营商竞争的关键领域；同时，市场序列人员具有流动性强、重置成本高的特点。因此，需要一套行之有效的测评工具为企业在人才甄选、配置、开发等环节提供依据，并为人才利用和挽留提供支持。

当前，人员测评方法与工具层出不穷，应用范围却过于宽泛，行业、岗位等特点未在测评中体现，影响了测评结果的科学性和适用性。因此，检验运营商市场序列人员的核心能力水平，需要考虑采用新的测评方式。

基于上述背景，电信运营商有效地管理与发展市场序列人员的核心胜任力，为组织提供决策依据，需要结合本行业相关岗位工作特点，运用科学的测评方法对人员的胜任特征进行测量。

二、运营商市场序列人员核心能力测评概述

(一)测评要素构成

结合北京邮电大学企业发展研究室关于运营商营销体系胜任特征的研究成果，本文搭建了运营商市场序列人员胜任特征模型，包含8项胜任特征要素：

在胜任特征模型的基础上，本文编制了运营商市场序列人员核心能力测评问卷，每个胜任特征对应10道题，全卷共计80题。

(二)测评形式与方法

为准确测量人员在实际工作(生活)中的行为表现倾向，体现人员核心能力水平，本测评采用情景判断测验和投射测验两种形式对胜任特征进行测量。

1　情景判断测验。采用情景模拟法和现实描述法进行编制。情景模拟法分为两类，一是设置特定的、具体的工作情景、事件或时间段，二是设置被试者职务、身份或角色。被试者需要结合特定身份或情景进行判断选择，从备选项中找到与自己观点、做法最为吻合的答案；现实描述法是指题干直接询问被试者在日常工作和生活中的行为和感受。根据回答得知被试者在实际情况下表现出的反应和行动，并预测其行为倾向，从而确定被试者的能力水平。

例如：今天，你作为公司谈判代表与某客户洽谈合作项目。但在谈判开始前半小时，你得知此次担任技术顾问的同事在赶赴谈判途中遇到意外，相关资料也一并丢失。此时客户已到场，你打算怎么办?

2　投射测验。投射测验是让被试者通过故事、图形等媒介建立起自己的想象世界，在无拘束的情境中显露出其个性特征或行为倾向的一种测试方法。

例如：兄弟俩分蛋糕，都担心分到的那块太小。妈妈说：“哥哥切蛋糕，弟弟先选择”。于是哥哥切到自己认为最公平的地步，弟弟挑了自己认为最大的那块，两人皆大欢喜。在沟通技巧上，妈妈采用了什么策略?

(三)测评特点

综合上述分析，本测评具有以下几个特点：

1　基于特定行业、特定岗位体系胜任特征的测评。本测评的对象是电信行业、市场序列的胜任特征，胜任特征是“显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。因此，人员核心能力测量即是对胜任特征的测量，测评效果更具针对性。

2　依据问题解决的效果和效率排序赋分。一般考试大多采用“正确答案得分，错误答案不得分”原则，本测评则采用“最优答案到最欠佳答案由高到低赋分”原则。被试者在每个问题上均有自己的观点或方法，只是处理过程和结果存在效果和效率上的差异，对此，四个选项可以按照优劣排序赋分。如四个选项优劣排序依次为A-B-C-D，则相应得分为A-4，B-3，C-2，D-1。根据测评需求还可以进一步调整为8，6，4，2以增加被试之间的区分度。

三、运营商市场序列人员核心能力测评实证研究

本文选取某省移动公司市场序列员工为样本对其施测。共发放问卷120份，其中有效问卷为105，有效问卷率达87.5％。测评问卷满分为100分。全部有效问卷得分中，测评成绩最高分为81.25分，最低分为65分，平均分为72.7分。

(一)测评问卷的信度分析

本文采用SPSS 17.0统计工具，对测评问卷所含项目的内部一致性进行了测量。分析结果如下：

分析结果显示：单个因素的Cronbach’s a系数均在0.71以上，而问卷总体的Cronbach’s a系数为0.82，说明问卷整体及其覆盖的能力项目皆有较好的内部一致性，本研究所用测量表较为可靠。

(二)个体因素对测评成绩影响的方差分析

测评中，被试者的样本特征(个体因素)可能会对测评成绩产生某种程度的影响。本测评的个体因素包含：性别、年龄、教育程度、本岗工龄、所属部门性质和所管团队规模。本文以个体因素为自变量、测评成绩为因变量进行方差分析，以研究不同个体因素对测评成绩的影响程度。方差分析结果如下：

通过方差分析，可以得出下列总结与推断：

1　员工所管团队规模对其核心能力水平的影响高度显著。营销、客服、产品工作具有直接面向一线市场的特点，灵活性强，复杂度高，员工不但需要从整体上对市场进行计划组织和管控，还需要面对前端用户进行业务销售与服务维系，人员综合素质较高。因此，员工领导团队开展市场相关工作的过程是将专业理论与实际工作结合运用的过程，核心能力得以提升。

2　员工的教育程度、本岗工龄对其核心能力水平的影响显著。从理论上说，员工教育程度越高，学习掌握新技能的能力越强，在通信技术日新月异的今天，无论在市场营销、客户服务，还是产品研发领域，都对人员核心能力提出更高要求，因此较高水平学历有利于人员核心能力的全面发展。对于本岗工龄，员工在相关岗位工作时间越长，知识经验积累越丰富，并且通过实践不断发掘优势和强化核心能力。因此本岗工龄也是人员核心能力水平的影响因素之一。

3　员工的性别、年龄、所属部门性质对其核心能力水平的影响不显著。员工的核心能力水平较大程度上取决于个人的知识学习、经验积累、实践培养，与个人性别无太大关联；随着年龄增长，员工的工作经验可能也随之增加，但核心能力需要在市场相关岗位的工作实践中培养；对于所属部门而言，市场序列不同岗位线员工在各项能力因素上存在差异，但在人员核心能力总体水平并不存在明显差异。

(三)市场序列岗位线的能力差异分析

市场序列可依据职责属性划分为三条岗位线――营销线、客服线、产品线。本文市场序列岗位线的对应部门如下：营销线――市场销售部、集团客户部、渠道运营中心、区域营销中心。服务线――客户服务部、客服呼叫中心。产品线――部门构成：数据业务部、产品创新部。

通过各岗位线能力得分的对比分析可以看出：不同能力项目上，各岗位线人员总体能力水平存在着或多或少的差异。

总体上看，营销线各能力得分相对均衡，波动较小，不存在显著的能力短板；客服线总体得分偏低，其中逻辑分析、计划能力得分与其他岗位线差距较大，反映出明显的能力短缺；产品线总体得分波动较大，优势与短板并存。

各岗位线在沟通管理、逻辑分析、团队协作的得分上表现出较大差异。从职责上分析，导致差异出现的原因与岗位工作内容和环境要求相关：客服线负责服务维系与投诉管理，与一线市场交互紧密，对沟通表达能力有较高要求，因此客服线人员沟通管理能力整体偏强。

从企业长远发展目标来看，核心能力的全方位培养对于企业和员工个人而言是非常必要的。国内电信行业竞争正在逐步过渡到业务的深度融合阶段，运营商需要调整业务范围以适应新形势下业务发展的需要。新业务发展需要全方位统筹，从需求规划――研发――营销策划――宣传推广的产品全流程到配套的服务维系与技术支撑，都对企业提出更为严格的要求。因此，电信运营商增强生产力与竞争力的关键在于员工核心能力的扩展与全面提升：

1　全业务运营后，市场导向日益显著。产品是企业的灵魂，作为运营商的核心部门，产品线人员应当时刻贴合市场需求，不断完善公司产品体系；作为运营商前端部门，营销服务线应具备积极的市场导向意识，通过经营分析、需求挖掘、营销推广等工作制定具有吸引力的营销策略和持续的服务策略。

2　对于区域营销中心、客服呼叫中心等营销服务生产中心来说，员工必须具备有效的计划组织能力和高效的执行力，以确保营销服务各类方案的落地与执行；其中与用户交互关系密切的一线岗位如客服人员、客户经理等，掌握一定的沟通技巧更利于目标用户的拓展与维系。

3　除营销与服务职责外，市场序列各部门还需要在多个环节上协同技术研发、工程建设、系统维护等相关团队，这就需要团队成员具备高水平的团队协作能力和清晰的角色定位，共同推动工作的开展。

四、结语与展望

第2篇：酒店市场运营范文

最近洲际酒店集团旗下中档精选服务酒店品牌智选假日的扩张有点猛，自5月份宣布放开特许经营，两个月时间，已新签约5家特许经营酒店。

特许经营，洲际酒店的拿手好戏，此前鉴于中国市场极其鲜明的本土特色，一直未将之投放中国市场，其在中国已开业的268家酒店全部为自营。

如今，伴随着中国中端酒店市场的迅速崛起，为了适应中国经济增长的“新常态”，洲际酒店决定拿出看家本领，大干一场。

特许经营放开 水到渠成

5月10日，起源于英国的洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group PLC，NYSE： IHG） 宣布针对旗下智选假日酒店品牌开放在华特许经营模式。所谓特许经营，通常是指加盟酒店不由品牌集团直接管理，而是由业主根据自身和酒店所在地的具体情况，组建酒店管理层。管理集团只需提供商标、品牌、管理体系、培训等。

在此之前，智选假日与所属于万豪、希尔顿等十大国际酒店管理集团的绝大多数品牌一样，在华只采用全权委托的经营模式，即授予品牌集团在一定阶段内对酒店单店的管理权，单店可以以管理集团的名称命名，并使用其Logo和管理团队。

对于此次经营模式的转换，洲际酒店集团大中华区首席执行官柯明思（Kenneth Macpherson）坦言，在过去的30余年中，该集团与在中国的商业伙伴进行了紧密合作。如今，中国市场对多元化商业模式的需求及接纳与日俱增，特别是在二、三线城市。为适应中国经济增长的“新常态”，酒店行业采取了相应的、更为可持续发展的多种经营模式，这也可以说是在中国引入酒店业的特许经营模式迎来了天赐良机。

有数据显示，随着中产阶级的迅速崛起，在不久的将来，中国有望超越美国，成为全球最大的酒店消费市场。这一趋势也推动了中国市场对中端酒店需求的不断攀升，其中二、三线城市乃至四线城市对此的需求尤为明显。“这次推出的全新经营模式意在满足新形势下的市场需求，进一步助推行业及品牌的发展，与此同时，新经营模式也将为中国的业主和酒店投资方与洲际集团的合作提供更多选择。”柯明思补充道。

除了市场需求的外因刺激，集团内部较好的运营状况也给予了洲际酒店集团创新、尝试的资本。根据近期洲际酒店集团公布的2016年上半年财报显示，该集团旗下各单店总体经营业绩表现优异，上半年全球经营利润相比去年同期上升了2%，达到3.44亿美元。

同时，洲际方面认为，随着中国旅游业成为国民经济的支柱产业及五大幸福产业之一，商务及休闲出行需求将得到进一步提升，因此该集团在大中华区的未来将获得更大的发展空间。今年上半年洲际酒店集团在大中华区的经营表现保持平稳增长态势，平均每间可售房收入（RevPAR）增长2.4%，其中中国内地更是强劲增长了4.7%，这一业绩表现在北京、上海等一线城市尤其显著。

据介绍，自智选假日品牌更改经营模式后，近期已签约9家新单店，其中有5家将采取全新的特许经营模式。洲际酒店集团中国区智选假日酒店副总裁邱尤表示，这三个项目的成功签约，标志着洲际酒店集团在中国市场推出特许经营模式以来，向多元化管理模式的道路上又迈出了战略性的一步。

对此，中投顾问酒店餐饮行业研究员萧宇嘉表示，洲际酒店集团开放加盟一举，说明其看好中国未来假日酒店行业的发展潜力，在中国市场开放特许经营，可以帮助洲际酒店集团实现快速、高效、低成本扩张、孵化，继而抢占中国中端酒店市场。

同时，萧宇嘉也指出了他的担忧：随着酒店加盟模式的放开，洲际酒店集团将无法避免地面临旗下酒店管理和品牌维护的难度剧增及成本加大的挑战。

经验之谈能否因地制宜？

据了解，总部位于英国的洲际酒店集团是最早进驻中国市场的十大国际酒店集团之一。1984年挺进中国市场时，该集团同样选择了智选假日来打头阵，由此观之，本次更改经营模式以该品牌“开刀”也就不足为奇了。

而智选假日对洲际的意义并不仅限于此，由酿酒厂起家的洲际酒店集团正是因为1988年收购了国际假日酒店（Holiday Inn International），才开始涉足酒店业。3年后，集团推出智选假日（Holiday Inn Express），补充服务细分中的不足。

目前，智选假日定位于四星级全服务酒店与经济型酒店之间的中档精选服务酒店品牌。该品牌创立至今已有25年历史，在全球拥有2400余家开业酒店，是酒店行业内发展最快的中档酒店品牌之一。自进入中国市场至今，该品牌酒店在30多个省市已拥有66家开业酒店和67家在建酒店。

其实，洲际酒店集团以特许经营模式运营已不是一两天的事，作为全球酒店业最大的特许经营授权商之一，旗下在全世界的5000多家酒店中，有超过八成的单店采用该模式运营，只是这一模式一直未被运用在该集团的全球第二大市场――中国罢了。

中国市场具有极其鲜明的本土特色，这一点在酒店领域尤为明显，直接照搬西方的企业运营体制困难重重，因此众多国际酒店管理集团在步入中国市场时都选择了曲线救国。例如美国以特许经营为主要管理模式的希尔顿花园酒店品牌，在引入中国时就毫不犹豫地选择了直接管理。

对此，希尔顿全球大中华及蒙古区高级营运副总裁麦金信（Bruce McKenzie）坦言，美国是一个相对成熟的市场，管理模式和管理水平都达到了一定高度，而中国的酒店市场虽然发展很快，但仍处于较为初级的阶段，因此希尔顿集团更倾向于采取与开发商签订管理合同的方式进行管理和运营，以保证服务质量。

无独有偶，以特许经营模式进入中国的“十大酒店集团”之一的贝斯特韦斯特（Best Western）对此也有着深刻的理解。该集团中国、蒙古、尼泊尔主席兼首席执行官董卫民在接受记者采访时直言不讳，“特许经营的管理模式导致集团进入中国市场的时间比其他‘十大酒店集团’晚了15到20年。”

究其原因，董卫民透露，特许经营模式给予业主的权限较大，但在如何保证集团口碑不被某家经营不善的单店做砸这一问题上，无论是在中国市场还是放眼全球发展，都是种挑战。

对于这一问题，邱尤表示，“洲际酒店集团现在推出的特许经营是针对单体酒店的，是与单个加盟商进行洽谈合作的经营模式。智选假日酒店这个品牌，仍然是牢牢掌控在洲际酒店集团手中的，洲际酒店集团没有把品牌交给。”由此看来，本次洲际酒店集团推出的特许经营模式貌似特许得并不彻底。

邱尤解释道，本次特许经营是为中国量身定制，与其他一些国际酒店公司在华开放的特许经营模式不同，洲际酒店集团的特许经营模式不会与第三方合作，所有服务均直接针对每一家业主，投资商或加盟商。截至记者发稿时，洲际酒店集团在智选假日品牌的加盟和直营比例方面还未作出具体规定。

此前，洲际酒店集团没有将特许经营这一看家本领投放在中国，现在看来可以说是明智之举，然而如今回归老本行，经验之谈能否因地制宜？还要且看且行。

另外，邱尤还指出，集团将把对旗下六大品牌的委托管理与智选假日酒店品牌的特许经营两种经营模式作为未来在大中华区持续稳定增长的两大支柱。随着未来市场和其他品牌的发展，洲际酒店集团会再次考量是否有开放其他品牌特许经营的可能性。“但在可预见未来，我们仍会把其他品牌的重点放在委托管理上。”

国际品牌门槛降低 本土品牌危机四伏

国内外酒店品牌加码中端市场已然成为一股势不可挡的风潮和趋势。在业界看来，一方面，高端酒店的市场形势较为严峻，需要相当的运营能力应对;而另一方面，经济型连锁酒店则面临日趋饱和的状况。基于此，有观点指出，在未来3至5年里，中端酒店的市场机会很大。

由中国饭店协会与上海盈蝶酒店管理咨询有限公司联合的《2016中国酒店连锁发展与投资报告》显示，截至2016年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到21481家，同比增加了5106家。其中中端酒店1749家，增长幅度达86.86%。

在此背景下，除了国际酒店品牌开始启动加盟模式，以图拓展中国市场之外，本土一些业界实体则借助收购加码中端酒店品牌。锦江集团旗下上市公司锦江股份在4月末公告称，公司拟以人民币17.5亿元收购黄德满先生持有的维也纳酒店有限公司80%的股权。锦江方面称，收购维也纳可进一步补充锦江在中端酒店产品方面的布局。

邱尤认为，当前中档酒店市场享有无可比拟的发展时机。“相关数据显示，在未来10到15年中，中国市场对中档酒店的需求至少有一万家。2010年，洲际酒店集团和麦肯锡联合针对整个中国酒店市场进行了调研，并预测到2025年，中国的GDP有望赶超美国，届时中国酒店市场也可能赶超美国。目前，美国酒店业合计500万间客房，中国酒店业拥有超过300万间酒店客房。预计在2025年，中美两个市场将实现第一次齐头并进，酒店数量或双双超过600万间客房，而中档酒店在其中的贡献绝对是巨大的。”

萧宇嘉表示，中国酒店市场呈现“哑铃形”结构，即相对高端、低端酒店市场，中端酒店市场才刚起步，市场渗透率比较低，行业竞争格局尚未形成，竞争激烈程度也相对比较低，但是随着越来越多的资本涌进，甚至为跻身市场，一些国际品牌以降低门槛等战略介入，该市场的竞争将逐渐升温或大规模到来。

第3篇：酒店市场运营范文

近一段时间，如家、格林豪泰等知名商务连锁酒店不断陷入“毛巾门”（即用使用过的毛巾擦马桶、擦杯子，甚至还会将脏被子翻过来使用）。其实这只是一个消费领域的热点事件，但是在精明商人眼里却是一个不错的商机——酒店清洗外包服务。

成本降低成为外包业务最大优势

据笔者调查了解，目前不少城市中经济型酒店开始将洗涤用品委托给专业洗涤公司来清洁，而且不少星级酒店也开始这样做了。而实际效果反映，酒店表示，从卫生硬件条件看，两者差别不大。而从运营成本角度看，将洗涤业务外包的酒店运营成本比开设专业洗衣房的酒店至少降低了三分之一，因为若将业务外包，布草洗涤成本占到总运营成本的5%—10%，而自行投资专业洗衣房，布草洗涤以及存放成本占到总运营成本的20%—30%。

同时经济型酒店的建筑面积普遍较小，经营者要想赚钱必须将有限空间都变成客房，因此通常不会设专业洗衣房，或者只有一两台洗衣机，而这根本无法满足酒店的清洗业务需求。所以洗涤业务外包也成为了时下业内通行的处理方法之一。

市场需求很大，一家酒店可以养活一个小型洗涤公司

据笔者调查了解，以京津两地市场为例，大约有近两千余家经济型酒店，现在已经有近一半的酒店将布草的洗涤业务外包给专业洗涤公司，而剩下的酒店也有意愿将相关业务外包，毕竟可以节约成本。而且两地的一些三四星级酒店也有相关意愿。

据天津某洗涤公司的负责人介绍，一家有七八十间客房的经济型酒店完全可以养活一个小型洗涤公司（设备大约六七台，员工七八个人），而且赶到旺季时（如旅游旺季、黄金周等），小型洗涤公司必须要加班加点才能完成相关布草的洗涤和配送。

市场需求很大，那么市场供给方充足吗？

仍以京津两地为例，专业洗涤公司数量不算少，大大小小的机构总量约四五百家（其中小型机构大约占到70%），而从供给能力看，这些机构满负荷运作，也只能满足60%的市场需求。由于两地专业洗涤公司难以满足市场需求，现在浙江、石家庄等地专业洗涤公司已经开始进驻京津两地，分食市场空缺。

那么这种情况普遍吗？据中国商业联合会洗染专业委员会专家介绍，目前国内除了个别的旅游城市，如厦门、无锡、广州、杭州，酒店外包清洗生意基本处于供需平衡，或者是供大于需，其他地区，该生意依然处于需大于供的局面。

另外，现在经济型酒店正处于一个快速发展阶段，据清科集团的相关报告显示，未来三年经济型酒店的发展速度在30%左右，每年全国范围内大约要新增2000—3500家经济型连锁酒店（这不包括个体投资的单店型酒店），而布草外包已经成为一个潮流，绝大地区洗涤公司供不应求的情况下，未来三五年内该生意前景不错。

投资至少20万，毛利润超过30%

据业内人士介绍，做一个小型的洗涤厂，至少需要一台工业洗衣机、一台脱水机、一台烫平机和一台烘干机，还要再准备一部车。如果算上厂房租金、设备安装、流动资金和洗涤原料的话，最低投资大约20万元即可。

另外，洗涤一个房间的布草收费标准大约5—6元（经济型酒店），星级酒店单个房间布草外包费用约8—10元。虽然收费不算贵，但是投资者洗涤及配送成本也不高，大约能有超过30%的毛利润，这在洗涤行业中已经属于高回报。

同时，酒店的布草清洗不同于一般家庭衣物清洗，除了做常规去渍处理，还要漂白、漂洗、上浆等。因此洗涤中心至少要配有强力洗衣粉、客洗粉、助洗粉、乳化剂、中和粉、软化剂、中和剂等清洗剂。

第4篇：酒店市场运营范文

一、行业背景与市场形势

2015年，中国酒店业正处于深度转型期，正形成以市场为导向的市场格局。酒店面临前所未有的严峻挑战。面对大众消费的新环境、政务市场需求的锐减和萎缩、公务消费的新导向、体验服务产品的新业态创新、酒店品牌化的竞争日益加剧、市场细分化带来的客源分流、移动互联的新技术引领、OTA网络预订渠道供应商（携程、艺龙、去哪儿等）纷纷抢夺客源等多重压力，酒店面临行业发展的新瓶颈。新的宏观形势导致酒店经营形势不好，回报率不高成为困扰酒店管理者的普遍问题。新的形势下管理好已有会员，培育会员忠诚度、充分挖掘会员消费潜力成为酒店业突破危机提升业绩的未来创新之路。

二、酒店会员对酒店的重要性

2.1会员会十分乐意的向他的亲人、朋友推介这家酒店，产生链式销售。

2.2会员的消费频率明显高于一般散客，愿意接受本酒店新推出的产品。

2.3会员之间有相互交流的空间，并通过交流实现一定的价值。

2.4会员不会因为周边有新酒店落成，或其他酒店推出诱人的促销措施而改变他在本酒店消费的习惯。

三、酒店会员管理中出现的问题

3.1面临众多酒店选择，与层出不穷的酒店促销活动，会员的忠诚度下降。

中国新开业的星级酒店如雨后春笋，各大国际酒店管理集团竞相制定出里程碑式的开业计划，不是巩固自身在中国的豪华酒店之领先地位，就是努力使自己比竞争对手占据更大的市场。在价格优势面前，酒店客户的忠诚度受到严重挑战。

3.2激烈的酒店品牌竞争环境影响和OTA网络预订渠道低价吸引，会员流失严重。

最近的3年内，基本所有的酒店（确切而言，是各类住宿，例如宾馆、旅店、客栈、农家乐和个人公寓等等）都齐聚Online，有主动报名加入OTA（此处OTA指所有Online的网站或APP，例如携程、艺龙、去哪儿、淘宝、途牛和同程等等）酒店库，也有被动让各大OTA地推业务团队发掘被登入册的，更有被酒店销售/批发商间接上网的。总而言之，网络已经几乎把酒店都网罗在册，这个现象与餐饮上网的形态极其类似。这样使会员流失严重。

3.3会员特权少，对会员吸引力小。

会员活动的举动前期，我们要充分对我们的会员进行调研，通过会员管理系统会员数据进行分析，了解到我们每个会员的消费行为习惯、兴趣爱好。从而统计出，每个会员的消费能力、以及喜欢消费的商品种类、以及消费时间，然后根据这些数据再对我们的会员进行细分。这样才能提高会员对酒店的吸引力，体现更多会员特权。

3.4会员返店率低，会员消费少。

当客人尝试一个酒店的产品及服务的时候，他可能感到不满、一般、满意、非常满意、喜出望外甚至惊喜。获得非常满意以及更高享受的客人，重复消费的可能性是90%。

四、针对酒店会员管理给出的建议和对策

4.1优化会员管理系统，使会员的消费过程更加快捷、便利、高效。

顾客资料、顾客消费记录、积分、储值、计次、库存管理、折扣管理、电子优惠券、服务计划、短信服务及各类综合统计报表。通过会员管理软件，企业可以实施各类会员制营销，吸引新顾客消费，防止老顾客流失，加强企业竞争力；各类服务计划和短信服务的利用，可以有效进行客户关怀，提高客户服务满意度，促进企业和顾客之间的沟通。

4.2完善会员喜好信息，提升服务质量，为会员提供更多贴心、定制服务。

完美结合服务意识与技巧将会展现我们酒店的个性化服务，个性化服务就是以顾客需求为中心，在满足顾客共性需求基础上，针对顾客个性特点和特殊需求，主动积极地为顾客提供特殊的服务，是对顾客采取“量体裁衣”定制式的服务。酒店全体员工在与一切酒店利益相关的人或组织的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。而且它所提供的服务不涵盖个人职位大小，都要以竭诚服务态度去面对每一个顾客，使他们感受到真正的宾至如归。

4.3强势发展会员，迅速建立并巩固自己的直销渠道以扩大稳定的客源结构。

国内外的连锁酒店均已通过强势发展会员，迅速建立并巩固自己的直销渠道以扩大稳定的客源结构，O2O大趋势下系统和人的PK愈演愈烈，酒店管理者需重新审视与思考酒店的营销与业绩的发展思路，针对酒店的特点，在专注于酒店在线直销技术支撑与运营体系构建，要与销售部紧密配合，构建自己的管理体系，包括网站营销运营标准及流程、酒店电子营销运营标准及流程、价格计划和收益管理实施方法、常客计划运营标准及流程、在线预订运营流程等方面的全方位的在线直销运营体系和运营标准流程，并制定了标准化运营手册。专门成立自己的团队对该体系进行管理。

4.4通过优化会员管理体系，做好会员服务与会员营销，深度挖掘会员消费潜力。

对很多企业而言，营销不难，难的是营销得“精”而“准”，不管是什么企业，都想赢得目标顾客，从而赢得期望的利润。通常的习惯做法是密集宣传、全面推广，确实，宣传的覆盖面是达到了，但是这样就要支付很高的成本，不是所有的企业都可以承受如此高昂的宣传方式，特别是传统的服务企业。那么，何不改为“重点区域密集营销”，通过对客户进行筛选从而实施精准营销，直接命中目标？

数据库营销的目的就是在恰当的时间，提供恰当的产品，用恰当的方式，送达到恰当的顾客手中。恰当到一定程度称之为“精准”。而要臻于精准，从发出的信息和回馈的设计，每一个细节都要斟酌。

4.5重视会员活动，提升会员价值，加强会员特权活动对消费者的吸引力。

会员活动礼品、促销产品一定要落到实处、产品必须得货真价实，一定要让会员感受到活动的价值和吸引力。这样的会员促销活动，我们商家可能在每个会员身上赚到的钱不多，但薄利多销的同样可以为我们带来可观的营业收入。举办各种推广活动，商家一方面可以从中获利，另外一个很重要的方面就是能够为商家店面造势、集聚人气、扩大知名度。

第5篇：酒店市场运营范文

有这样一家酒店：你点菜后7分钟内，就开始上菜，不会让顾客久等。它上的第一道菜，不是哪个好做就上哪个，而会充分考虑人体在饥饿状态下的健康营养需求，一定是荤素搭配的。

它在原生态的山区有专门的养鸡场，鸡的品种都经过严格筛选，鸡每天吃的都是纯天然食物。养殖多长时间的土鸡煲汤最好，最佳的温炖时间都经过了测定。

它植根于中华博大的饮食文化，突破了中国传统餐饮无法标准化的桎梏，在国际对手重兵压境的态势下闯出了一条酒店运营的新路径。

这就是蓝海――中国的蓝海酒店集团。

从10多年前一个小县城的招待所，发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，蓝海酒店凭借“美居+美食”的营销新战略，成功地将中国丰富的美食标准化，突破了全球星级酒店的定位模式和运营模式，为中华餐饮找到了一条可持续发展的国际化之路。

蓝海酒店走过和即将持续的路径是什么?在营销战略上的思想源点是什么?蓝海是怎样导出独一无二的营销新定位的?

两大命题

1995年，蓝海酒店始创于山东东营，从政府招待所逐步改建成星级宾馆。经过了十几年不懈努力，蓝海发展成为拥有一家五星级、六家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。

蓝海酒店在山东经过长期运作形成了自己独特的营销模式，围绕“政务+餐饮”的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起。现在的问题是，随着蓝海走出东营，走出山东，蓝海的竞争优势能否复制，如何应对国际、国内酒店的竞争，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌?

蓝海面临着两大战略命题：第一，基于市场环境的变化，如何调整和强化蓝海全国市场的核心竞争力。第二，面对中国酒店市场竞争格局，如何设计蓝海的运营模式和扩张之道。

命题一：核心竞争力

全球四、五星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施构成了人们对星级酒店的普遍认知。中国酒店如果完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解并加入中国元素，通过差异化经营才能成功创建品牌。

中国的酒店与西方酒店到底有什么不同呢?从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。

西方的酒店名称基本是“hotel”，到了中国常常被翻译成饭店(如北京的香格里拉大饭店、宁波的喜来登大饭店)。显然，饭店必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中国人的强项，同时是外国人的弱项。如果能在餐饮上做强做大，才是“以己之长，克敌之短”。

中国市场也许已经等了很久，等待一个既能吃好又能住好的酒店出现。

十几年来，蓝海酒店通过不断的摸索和创新，基本完成了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化、标准化和规模化运营。在蓝海酒店的中餐菜库里，已经有2000多道精致菜实现标准化流程作业，品质水平完全达到了精品化标准。

蓝海的餐饮特色已经构成了蓝海的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，蓝海还要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，让中国餐饮文化走向世界。

命题二：扩张之路

研究蓝海酒店的扩张问题，需要从分析竞争对手开始。中国酒店市场的竞争已经到了异常残酷的阶段，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场从高到低的全方位入侵。

国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，其背后的原因和目的是什么呢?

1　中国经济持续高增长，为酒店提供了由单店到集团化发展的条件。对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个的新店复制成功，这其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。

随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，国际酒店品牌加速全国布点扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游群体，集团化发展顺利快速进行。

2　洋品牌依靠综合优势，全方位大扩张。中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店品牌在硬件建设、软件服务和管理上与国际品牌相差甚远。受到国际酒店的冲击，国内酒店纷纷陷入价格战，游走亏损边缘。国际酒店品牌则凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。

3　庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场。中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体越来越庞大，国内外市场两面激活。

通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰地看到，蓝海若想在中国市场取得战略突围，必须认识到以下两点：

第一，集团化发展是蓝海创建酒店品牌的必由之路。没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。

第二，客户群体的定位是酒店扩张的第一要务。客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。

特色定位

对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。蓝海的战略定位具有三种选择：

第一，定位于五星级酒店。其核心客户群是高端商务人群，此人群已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透。蓝海并不具有强势的网络优势，攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，不能满足蓝海现阶段的成长需求。

第二，定位于四星级酒店。其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，市场面临的主要问题是国内四星级酒店的价格竞争。

第三，定位于三星级商务酒店。更将面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间狭小，竞争环境恶劣。更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。

因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店客户，将遭遇巨大的竞争阻力。

那怎么办呢?蓝海是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢?首先，国内公务人群不稳定，易于受国家政策的影响，风险较大。其次，中国各地风俗习惯不同，公务人群的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。老路也走不通。

蓝海必须走出一条能发挥蓝海酒店餐饮优势的差异化特色道路。

界定目标客户

条条大路通罗马，首先要知道罗

马在哪，即要弄清楚行业的本质到底是什么。那么酒店的本质是什么呢?蓝海认为，酒店的本质是满足人们出门在外的“住宿生活需求”。

由此产生两个规模最大的消费群体：一个是商务群体，一个是旅游群体。商务客群具有重复性消费和品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，是真正能支撑酒店品牌和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有季节性消费的不稳定性，很多时候同时具有商务双重消费身份特征，容易受到商务酒店品牌的影响。

蓝海若要实现集团化战略，必须抓住商务群体。

商务群体相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合蓝海特色的客群。国际、国内高端人士对外资酒店具有较高忠诚度，难以撼动，国内中高端商务人士具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是蓝海最有可能争取到的目标客户。

“美食+美居”

针对中高端商务人群，他们最需要什么，我们就给他们什么。 酒店对于商务人群来讲，不仅仅是一个住宿的地方，更是一个融合“住宿、生活、交际、餐饮”的综合场所。商务人群的住宿行为特征基本是出公差，要办事，要谈事。而在中国谈事，就必须在饭桌上，这就是文化，这就是传统，谁也改不掉。中国人觉得在谈判桌上面对面谈，太生硬，不和谐，而到了酒桌上，气氛就会立刻热烈起来。酒店以住宿和餐饮为支撑点的交际功能变得日益重要。

蓝海要突破，要胜过竞争对手，就必须用自己的强势与之比拼(见图)。

蓝海将战略定位于“美食+美居”，将餐饮优势放大，放大，再放大。用餐饮档次超越社会酒楼，同时对比外资酒店的餐饮劣势。独树一帜的国际化定位――“国际美食大饭店”，提升品牌价值，赋予了蓝海更高的品牌形象。

凸显定位

如何体现酒店“美食+美居”全球新定位呢?仅仅跟消费者说一个概念是不够的，必须具体化地体现“美食”。

在蓝海星级酒店品牌的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，是蓝海的最大创新，同时嵌入“钟鼎楼”、“渔歌坊”等高、中档食府，形成了极具特色的中华美食集群。

其中，“钟鼎楼”食府是蓝海的旗帜性品牌，代表了蓝海的餐饮实力和档次品位，代表着顶端中华美食。每一个餐饮子品牌都独具特色，将“美食”演绎得淋漓尽致。

蓝海酒店的新模式，实际上是中华美食在现代竞争态势中，在洋酒店、洋餐饮的包围圈中，在看似没有路的地方冲出的路。中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑了蓝海独特的经营模式，使得蓝海模式在中国市场可以不断复制，由点到面。

侧记：对抗洋品牌的营销之道

中国融入全球经济短短几年，学习固然重要，但战场不等人。中国企业若想长大突围，思想必须比西方企业站得更高，根基比国内竞争对手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戏规则。

外资品牌动辄百年历史，竞争经验丰富，资本实力雄厚，然而，再强大的对手也有软肋，跨国企业的软肋恰恰是在对中国传统文化特质的把握上。

从蓝海酒店一案，我们可以总结出对抗洋品牌的三点心得：

第一，战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。

中国市场已成为全球市场的有机部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发展趋势，才能推动企业走得更远。从战术上要调集重兵用到中国企业所具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击洋品牌的短处。阿里巴巴的淘宝网采取支付宝工具和免费策略，将易趣打得晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并由策略上升为战略。

第二，大胆差异化创新，避免与对手走一条路。

蓝海如果一味在酒店建设标准上追赶先进的外资品牌，必然死路～条。而蓝海架起了另外一座桥，巧妙地通过放大餐饮优势争夺商务客群，避开了与外资品牌的正面碰撞，并实现了住宿、餐饮两个拳头打天下的战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大强化。

第6篇：酒店市场运营范文

稀缺！中航名人酒店逆市飘红

在当前的市场环境下，通货膨胀成了人们投资的克星。据权威专家分析， 5%的通货膨胀率会导致人们手中的钞票购买力，在不到15年内少掉一半。通货膨胀率如果是7%，15年内则会降到目前的1/4。一般投资者在如此“险恶”的现实面前束手无策，银行储蓄和债券投资回报率太低，黄金不适合大宗购买，炒股票和期货又需要专业的操作技巧，于是很多人将目光投向了不动产。但调控政策的一再出台，却让传统地产项目普遍遇冷，这时候就需要一种全新的产品强势入市，中航名人公寓，可以说便是这样一种“救市”产品。从7、8两个月合计1.5亿元的销售业绩来看，中航名人酒店似乎没有受到市场限购政策的影响，在冷清的环境之下逆市飘红。

据了解，中航名人酒店是目前成都唯一一个在售五星级酒店，高品质将它与成都一般的酒店式公寓区分开来。1至8楼为酒店综合配套，包括了中西餐、桑拿、健身会所等；9至28楼涵盖了豪华套房、行政套房、总统套房在内的所有五星级酒店配套房间；29楼囊括了9个国际标准会议室。无论从定位还是品牌来说，它都是成都市投资型酒店里面最高端的，从而形成了产品的核心竞争力——稀缺性！

连锁！优质管理集团与投资者“一见钟情”

一家酒店的好坏取决于管理团队的优劣，中航名人酒店的优势则在于城市名人集团的连锁管理。城市名人集团是全国知名的酒店运营商，是致力于国内五星级酒店投资、管理及连锁发展的旅业集团。目前在全国进行连锁经营，拥有上海名人、成都名人、长春名人酒店等20余家星级酒店。另有已签约、建设中、计划两三年内开业的酒店近百家，实力雄厚，有着丰富的酒店运营和管理经验。而中航名人酒店从前期规划、设计和建设开始就由城市名人酒店介入，硬软件设施服务都将达到超五星级酒店的标准，最终成为国际城南具有代表性的五星级酒店之一。

“这个项目优质的企业保障和国际城南优势地段的双重保障，以及项目的背景、模式让我感到惊喜。”张先生告诉《投资客》记者，他正是看中了这种专业的服务品质和管理体系，才决定下单购买。有客户到项目现场刚刚十几分钟便下单，花40万元在中航名人酒店购买了一套商铺。

高回报！四重体系保障投资

中航名人酒店有着非常不错的投资回报率。投资者在购买产权后，管理公司将把每位投资者的酒店物业或商铺租赁下来，再统一委托城市名人酒店集团整体经营。据项目的销售人员介绍，目前推出的约40平米左右的标间，总价约为65万，核算其单价为16250元/㎡。每年按照房价的7%～8%给予投资者房租，租赁期限为15年，每五年租金增加0.5%，15年平均下来年租金达到房价的7.5%。为保障投资者的资金利益，从购买后的次月开始，投资者就将享受购房补贴1000元～2000元/月不等，到2014年的1月即享受正常的月租回报，每月租金可达到4500元。

“控制风险，地段好，总价低，才是我决定下手的原因。”针对目前市场上有关于“投资回报率不能保障”的声音，投资者吴先生表示在中航名人酒店他完全没有这样的顾虑。因为有四大措施来保障投资人的收益。首先，聘请全国知名酒店营运商中国城市名人酒店集团管理；其次，物管方对物业进行无条件回购；第三，15年期满后无忧续租；最后，全国连锁经营。

只有保证了自身的盈利，

才有能力回报投资者！

——专访中航名人酒店副总经理潘敏

尽管中航名人酒店已经取得了较大成功，但在调控如此严厉的市场背景下，投资者仍然存在很多疑问。比如中航名人酒店的核心价值是什么？中航凭什么保障投资者的收益？带着这些问题，《投资客》记者采访中航名人酒店副总经理潘敏，来让这位房产界的铿锵玫瑰为我们解答一切。

《投资客》：中航名人酒店能够逆市飘红，项目本身一定有很多优势，您认为最主要的优势是什么？

潘敏：项目的地段价值很高，从大范围来讲，位于高新区国际城南金融总部商务区，紧邻政务中心，是成都市政府重点打造的天府新区核心商务区。从小的范围来讲，紧邻地铁1号线孵化园站和金融城站，而且未来项目周边的商业街区将会形成“城南春熙路”的概念，周边的项目包括奥克斯广场、中航国际交流中心、创新时代广场等都将是这个区域的商业支撑。国际城南这一片区，它的商业氛围和写字楼的氛围是非常浓厚的，而且中航名人酒店的商业直接由城市名人酒店运营管理，目前城市名人酒店在人民南路已经运作成功的商业、餐饮等今后都能够够直接转接过来，所以项目的商铺不存在依靠业主独立招租的状况，未来的一切配套都会随着城市发展一气呵成。而且项目周边的居住人群也非常高端，有城南一号、御峰等高端项目的辅佐，已经形成了城南的高端居住区。所有的这一切，都坚定了投资者的信心！

《投资客》：目前成都市面上有很多酒店式公寓产品，中航名人酒店与其区别在哪里？

第7篇：酒店市场运营范文

一、酒业运营竞争定位

中国酒业在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上都有很大提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展。在此情况下，企业可以通过在运营竞争上创新，通过一个工具、模型或是一个观念，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。在这一点上，我们可以看到早期“盘中盘”模式给安徽酒业乃至全国酒业的贡献。

由于改善运营效益的做法是通用而现成的，企业通过基于运营效益的改善，通过营销咨询公司提出解决之道往往不是最难，有难度的是如何结合企业的实际情况进行实施，一旦企业找到适合企业发展的营销模式或工具，通常能解除当初的发展瓶颈，释放出一波成长潜力。

这就是企业基于“运营竞争”的定位。

中国酒业最为常用、最熟悉、也最为习惯的是依靠“运营竞争”优势来获取企业运营效益的，企业惯常以某一个或者连续的营销活动来带动运营效益的增长，并依靠运营效益来代替战略。这种竞争定位短期内确实为很多企业带来丰厚的回报，但运营竞争的定位对企业的直接挑战就是企业的持续创新能力，否则企业之间的竞争行为就会很容易走向同质化，而同质化的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格。

所以，我们可以看到当水井坊高端定位成功后，国窖1573和舍得酒快速跟进；当口子窖终端模式应用成功后，迎驾酒、黄鹤楼酒、陕西太白酒、衡水老白干酒等全国地方名酒也迅速导入“盘中盘模式”，不惜重金投入到终端竞争的鏖战；当高炉家酒的“美元促销”刮起成功风暴后，我们可以看到很多地方白酒企业也在快速上演玩“币”风暴。

但是，我们也更应该看到，依靠“运营竞争”只能在有限边界内获得效率的提高、效益的增长。企业过分倚重运营效益，并将某些制约自己的关键环节当作了“战略性”问题，从而忽略要去发展出真正的战略定位。黄鹤楼酒业就是这样，企业期望通过“市场营销及销售组织体系”的重建来“支持业务和获利增长”，过于期望通过盘中盘营销模式的导入和建立来获取长足的发展，也许这些都很必要，但即使企业在内部运营得再顺畅，它又怎么能保证顾客不买枝江大曲、白云边、口子窖等竞争对手产品而选择自己呢？

过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略竞争定位的要求和发展。

二、酒业战略竞争定位

对许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的中国酒业来说，它们并非没有定位，很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它赢得了竞争优势并获得好的发展，只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了，比如安徽文王贡酒，一个典型的传统白酒企业，当整个白酒行业风行勾兑工艺时，文王却立足消费者对传统白酒工艺的信赖，依靠“纯粮自家酿造”的品质诉求，立足临泉县，盘活企业区域市场资源，一直保持稳定良好的发展态势。

正如波特所言，“战略竞争开启了一个新的定位、新的商业模式和一种新的竞争系统。运营竞争回答的是如何找到竞争标杆：谁做得更好，我们就向它学习，我们距离最佳还有多大提升空间？”“最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性”，而独特性令产品或服务产生溢价，企业要根据自身的定位有重点和优先次序地提升不同环节的运营，才能获得最大绩效，在新勾兑工艺的白酒时代，“无烟工厂”到处都是，这就要求白酒企业必须立足现代消费者需求，在保证勾兑白酒酒水品质的同时，提供消费需求和消费服务上的独特性，比如安徽迎驾贡酒在包装上的不断创新，比如安徽种子酒推出“醉三秋”依靠“恒温窖藏”品质诉求，以及双钩珍宝坊开创自由勾兑的新消费理念，这些创新的独特性使得企业获得更多的溢价能力。

但是，蓝海总会转化为红海。

每一种新的“战略竞争模式”都会被竞争对手快速模仿的，这也是向成功者学习的趋势，竞争者的模仿会降低独特性，并使得行业出现严重的同质化，同质化恰恰考验的是企业运营竞争能力。

当口子窖依靠“盘中盘”终端模式获取成功后，在诸多智业公司的推动下，几乎所有的区域强势品牌都在学习和模仿口子窖模式，这使得徽酒在省外很多地区遭受当地强势名酒的反击，战略竞争优势在不断化解。在西安，口子窖被西凤和太白疯狂挤压；在江苏，口子窖遭受洋河、今世缘等品牌的强力阻击；在河北、河南、山东，口子窖的优势被当地名酒的竞争模仿快速抵消，对于徽酒而言“盘中盘”中的小盘甚至已经不复存在。

“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，它的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。

缺少战略竞争定位的中国酒业正面临严重同质化危机。2007年，国家商务部再次启动了“中国名酒”的评选活动“第六届中国名酒”，却遭受的诸多质疑，甚至被造酒企业起诉。这个中国酒业对品牌极端重视的一种外在情节表现，这种评选对品牌塑造而言有形和无形的价值都很大，难怪河南宝丰酒厂有关人士会说“中国驰名商标与中国名牌对于白酒企业系列产品能够产生整体拉力”，但这也同时也在很大程度上反映中国酒品牌建设严重的同质化危机。

三、中小白酒企业的竞争定位

面对白酒营销日益同质化的时代，中小白酒企业寻求突围的竞争定位重在“运营效益”上的竞争定位，依靠“运营竞争”优势和创新，借助企业优势资源，精耕区域市场，实现运营效益的最大化，先生存，后发展。

中国酒业运营竞争定位需要的企业不断的创新，甩开竞争对手的跟进，多层面、多方位构建企业在资源、产品、包装、促销和品牌上的多种竞争优势。

1．基于地缘优势上的盘整

地缘优势仍然是地方名酒的“靠山”，企业高端产品成功的关键就在于发挥地缘优势的作用做大团购市场，没有地缘优势，地方名酒难以抗击全国一二线品牌高端产品的疯狂挤压。

中小白酒企业一定要盘活企业在区域市场上的社会资源，不但可以节省成本，更利于巩固市场，构建竞争壁垒，更好保护区域市场。

河北味道府酒业原河北冀峰酒业，于2006年在我们建议下企业更名为河北味道府酒业，企业旗下的味道府品牌于2003年推出，短短几年的时间，味道府品牌通过盘整企业在栾城县政府和社会资源，成为当地高档政务商务用酒，在一个人口约40万的栾城县实现3000万的销售佳绩。味道府品牌成长的重要策略就是通过政府关系成就县委招待用酒，通过政府会议、老乡会、品鉴会和大型活动冠名赞助等形式，制定宽松的样品酒赠送计划，感化栾城中高层消费，引导消费趋势。同时依靠冀峰牌低档白酒抢占市场，阻击竞争对手和外侵品牌，有效保护味道府品牌成长。2005，有效启动距离栾城仅20多公里的省会石家庄市场，借助省会市场政企资源，低成本快速启动燕春集团旗下的各大酒店，以及其他团购单位，虽然味道府酒业不具备启动省会市场的能力，但是却通过石家庄市场的有效导入，至少扛起了石家庄地产白酒第一品牌的大旗，为企业快速启动周边其他县级市场赢来了信心和机遇。

2．基于产品包装上的优势

把产品包装做得足够有档次而且成本更经济，销售价格更低廉，这是中小酒业必须学习的一种运营竞争优势。

“包装好，价格低，大品牌”是一贯是经销商到地方名酒企业贴牌的做法，通过在四川泸州醇、汝阳杜康、陕西太白等企业上个贴牌，开发有足够档次的包装，然后通过竞争力的定价策略，快速依靠地产名酒品牌的背书效应，依靠经销商已有的销售网络，进行区域招商乃至全国招商，快速赚取财富。于是，我们看到很多经销商都很赚钱，也会看到越来越多的经销商通过这种贴牌策略，快速发达起来，而回头看看很多还在灌装或酿造的中小型酒厂，却艰难的生存着。

对于经销商而言，“品牌好，包装好，酒喝不死人就能赚钱”的说法显然是不负责的，但在某种程度上也说明，白酒竞争越来越同质化。

但对于生产性企业而言，在保证酒水品质的前提下，开发足够有档次的包装，来提升产品的竞争力是至关重要的。我们常常看到很多中小型企业，惯常的成本导向思维，新包装开发缺少创新思路，包装怕花钱，总是打不开局面，即使亲自到专业的包装公司设计，大多也是“比葫芦画瓢”，新包装大多是差强人意。

3．基于产品品质上的定位

品质是第一位的。再好的品牌也是建立在品质之上的，尤其是立志百年品牌的企业，一定要把品质放在第一位。

中小酒业所拥有的多位地产名牌，长期注重区域市场的开发使得品牌在当地家喻户晓，所以必须在品质上给消费者一个值得消费的理由。

口子窖酒的“真藏实窖，诚待天下”的品牌诉求，仍然以品质为先；文王贡酒，以“纯粮自家酿造”的竞争定位获取相对稳定的市场格局；种子酒业的新品醉三秋品牌，以“恒温窖藏”的品质定位，赢得市场的快速崛起；高炉家酒以“浓头酱尾，和谐家”为诉求；安徽古井酒的九酝妙品以“10年原生态基酒”为品质支撑。如此等等，足以证明，酒品如人品，品质第一。

所以，我们常常看到很多中小酒业的品牌，往往是很大的，不切合实际的品牌诉求，比如湖南长沙酒业白沙液提出“一葫传情，白沙液”，不过上建立在一个“葫芦”形状的酒瓶子而已，跟消费者有什么联系，跟品牌本身有何联系；还有湖北枝江大曲提出“越来越好，越来越近”，我在和很多企业培训的时候问过从事酒的销售人员，包括普通消费者，能说清楚道明白的为数不多。

4．基础促销创新上的差异

一个促销可以救活一个企业。行业竞争的激烈，同质化竞争加大，不规范竞争遍地开花，中小酒业的成长越来越难。

持续的鲜活的促销创新，可以保持地方名酒快速获得运营竞争上的优势。所以，对于中小酒业而言，日常营销策略最重要考虑的就是促销的创新性和可操作性。

促销策略首先要创新，让消费者拥有一种新鲜感，如果内容创新很难，那么形式或概念上就必须创新；其次要让消费者直接看到产品促销，让其直接获得的利益，只有看得见的利益才最有杀伤力；最后就是简单可行，易于操作，否则消费者会产生不必要的怀疑，降低促销效果，而且会增大操作成本。

促销上演玩“币”风暴。新产品上市初级阶段需要通过强有力的促销活动，迅速引爆市场，尤其是要善于利用节日促销。产品上市初期，首先必须具备良好的促销策略支撑，新产品上市直接以经济利益刺激消费者，以降低其消费风险为诱惑，可以在很大程度上提高消费者的首次尝试率。新品上市前几个月利用外币（美元、港币）促销，抓住产品已经进入的核心酒店，加大促销力度，每箱里设置2个一美元，2个十港币，2个五元人民币，单瓶促销费用控制在6元以下。比如高炉家酒的一美元外币促销形式对消费者而言就很有吸引力，而且操作方式简单，还可以较好地避免在执行中出现问题。

对于白酒新品而言，在特定上市时期率先突破特定酒店（非连锁性大店以及管理不太规范的酒店），能够快速激发酒店终端氛围，激活区域市场。通过一系列的调研分析，我们发现一个开发酒店促销员或服务员积极性最为有效的策略手段———设置开瓶费。主要是通过在每瓶酒内设置一个特定的身份验证号码，酒店促销员或服务员凭借这个独一无二的号码和厂家（或经销商）直接兑换现金。同时对不同的产品档次进行细分，比如高档礼品装每瓶可兑奖20～30元；主销产品每瓶兑奖8～15元；中低档每瓶设置5元。对于专职促销员促销，也可以根据产品的档次予以提成。该方案优点是促销员能及时得到实惠，有效提高其积极性；但其缺点是如果酒店老板一旦发现，活动便很难继续开展。

同时可以考虑文化性促销或娱乐化促销。招聘仪表端庄、体、形象佳、语言表达流利的年轻女性专职促销员，并为她们从整体设计简洁不失其秀气的统一服装，风格要与产品品牌风格相一致，让她们熟悉促销产品品质及品牌内涵，尤其是产品包装所内涵的酒文化，让她们在推荐产品的时候传播其内在的文化内涵。在酒店由专职促销员组织一些具有娱乐性的节目，比如在酒店设置卡拉ok卡座，凡是饮用该产品的消费者都可以挑选专职促销员唱歌，或为朋友现场点歌之类的，也可以在晚宴上参加幸运抽奖等活动。

5．基于品牌传播上的突破

在产品品质定位上，我阐述了品牌诉求要注重产品品质，因为对于很多中小酒业而言，如果品牌个性和文化不足够支撑创新，最好的选择就在于品质诉求，这样可以减少品牌传播成本。

1) 差异化定位，塑造品牌个性

基于品牌寻找差异化，能结合社会流行文化更有利于推波助澜，成就品牌个性。伴随个性时代的到来，平庸就意味没有成长的土壤。

上世纪90年代，孔府家酒引入了“孔府文化”和“家文化”，一句“孔府家酒，让你想家”的广告语一夜传遍大江南北，这个基于品牌本身的创意，以及对“家”的诠释，一次性的赋予品牌“家”的个性情感，这也是90年代的成功，也是挖掘和迎合人性情感的成功；然后，我们又看到了高炉家的成功；

湘西“酒鬼酒”推出了大俗大雅的“酒鬼”文化，独特的文化个性配合湘西神秘的地域风情，提升了酒鬼酒本身的文化含量，达到了用文化提升酒鬼品牌的目的，一时间迅速风行全国各地；

“小糊涂仙”、“小糊涂神”运用了郑板桥流传甚广的“难得糊涂”的典故，把醒与醉、聪明与糊涂、入世与出世、感性放纵与理性自律等对立统一、极具哲思的文化内涵溶在酒中，利用现代人疲于奔命的劳顿心理，把糊涂之道和解忧消愁的白酒融合在一起，给“难得糊涂”一个精彩的现代诠释和演绎，与

2) 低成本传播，做到极致就是好。

“我们的品牌很小，至于大品牌投入，我们从来都没有想过，更不敢做，担心企业资源不支撑，即便是投入了，我们的营销水平和团队建设也跟不上，何况我们确实没有钱。”一语道破中小酒业的困境。

但是，品牌再小也要做品牌，塑造品牌就意味着构建企业的持续竞争力。

通过和数百家中小酒业沟通，我认为这些企业家都很看重品牌的价值，但更应该通过低成本传播的方式，把执行做到极致。

第8篇：酒店市场运营范文

关键词：投资管理；投资风险；投资决策

一、投资管理

投资管理就是酒店为了满足酒店的壮大或生存发展，因此，投资管理不仅涉及到酒店的增量资产管理问题，还涉及到企业存量资产的管理问题。近年来，酒店管理中最重要的一项内容就是投资管理。而如今随着我国现代化的发展越来越好，资本市场范围的不断壮大和发展以及市场环境的变化速度，投资管理已经渐渐超出财务管理的范畴之外了。科学的投资管理对酒店的发展有重要的意义，主要表现在以下几个方面：

1.促进完成酒店战略目的

酒店为了提高资产的应用率，把资金投向发展前途更好的方面，必须要经过解剖分析和研究讨论，选择最适合本酒店的投资计划。不要盲目的相信一些假的信息导致自己经济亏损。同时也要提高自己技能素质，保证良性发展。当投资遭遇风险时，合理、科学的控制风险可以让损失降到最低。投资活动都会存在很大的风险，所以必须做好前提准备和计划，制定合适的法则。经过对酒店投资的有效管理和控制，并且严厉监督它的投入与执行，以达到投资目的，得到投资收益，优化酒店资产的构造，提高酒店的竞争力，促进完成酒店战略目的。

2.促进开展酒店范围化

只有经过科学的投资管理才能使酒店资产的盈利手段提升，酒店范围的扩展以及酒店的整体经济效益。酒店资金的应用率提升之后，也会使酒店获得较高的报酬率，酒店就会升级到战略的层次，这样不仅会获得了新的利润，也完成了酒店的运营目的，改善了酒店的运营环境。

3.有效提升酒店自身管理程度

目前，我国大的社会经济环境是产业晋级时期，正在处于转型阶段，是对各行业的一个优胜劣汰的过程，所以不论哪种行业竞争都非常激烈，不过只要管理程度高，具有一定的现代化管理制度的酒店，才能在酒店行业残酷的竞争环境中更上一层楼。投资酒店必须要根据市场的变化来及时调整投资的管理和控制措施，完成投资增值的最大限度，在不断探究投资的管理体系，完善投资管理制度的过程中，也要继续审视自身的管理模式，加强防备与解决本酒店运营风险的有效措施，从而加速提升酒店管理的才能。

二、酒店投资分析

酒店是在古时候的“亭驿”、“客舍”和“客栈”的基础上，随着人类的进步、时代的改革、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。从而带动了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越现代，越来越进步。投资管理就是酒店为了满足酒店的壮大或生存发展，因此，投资管理不仅涉及到酒店的增量资产管理问题，还涉及到企业存量资产的管理问题。近年来，酒店管理中最重要的一项内容就是投资管理。而如今随着我国现代化的发展越来越好，资本市场范围的不断壮大和发展以及市场环境的变化速度，投资管理已经渐渐超出财务管理的范畴之外了。伴随着我国旅游业、酒店业的迅速发展。如此之多的酒店投资项目，怎样保证这些项目都会取得成功呢。因为投资活动都会存在很大的风险，所以必须做好前提准备和计划，制定合适的法则。投资风险越大，虽然收益高，但也要综合考虑是否要投资。酒店投资之前，不能盲目的追求短期行为，不能只追求利润最大化原则，从而影响酒店的发展与获利。不要盲目的相信一些假的信息导致自己经济亏损。同时也要提高自己技能素质，保证良性发展。当投资遭遇风险时，合理、科学地控制风险可以让损失降到最低。酒店为了提高资产的应用率，把资金投向发展前途更好的方面，必须要经过解剖分析和研究讨论，选择最适合本酒店的投资计划，经过对酒店投资的有效管理和控制，并且严厉监督它的投入与执行，以达到投资目的，得到投资收益，优化酒店资产的构造，提高酒店的竞争力，促进完成酒店战略目的。

三、酒店投资风险及对策

1.投资风险的概念

投资风险是随着投资行为而产生的，是对酒店进行投资时，可能有许多无法估计和控制的意料之外的因素，所以酒店的预期收益与实际收益会有偏差。酒店的预期收益率与实际收益率偏差的越小说明投资的风险越小；而预期收益率与实际收益率偏差的越大说明投资的风险越大。因为投资活动都会存在很大的风险，所以必须做好前提准备和计划，制定合适的法则。投资风险越大，虽然收益高，但也要综合考虑是否要投资。投资管理不仅涉及到酒店的增量资产管理问题，还涉及到企业存量资产的管理问题。近年来，酒店管理中最重要的一项内容就是投资管理。而如今随着我国现代化的发展越来越好，资本市场范围的不断壮大和发展以及市场环境的变化速度，投资管理已经渐渐超出财务管理的范畴。

2.我国投资风险的现状

我国自从改革开放以来，各个种类的企业不计其数，经济发展十分迅猛，竞争也日趋激烈，酒店行业面临的风险因素越来越多，系数也越来越高，酒店投资决策之前要结合本酒店的实际发展情况，在投资之前要做充分的市场调研。酒店的投资风险是对未来酒店投资收益的不确定性，在投资中可能会遭受收益损失甚至本金损失的风险。酒店的投资决策有充分考虑投资的收益与风险，不能盲目追求高收益而忽视了投资风险的存在。但是投资行为依然在酒店扩大经营中扮演着不可或缺的角色。

3.酒店投资风险影响因素

政治因素主要表现在政策的稳定性与连续性，主要是在国内和国际上的一些投资收益带来的影响。只有经过科学的投资管理才能使酒店资产的盈利手段提升，酒店范围的扩展以及酒店的整体经济效益。酒店资金的应用率提升之后，也会使酒店获得较高的报酬率，酒店就会升级到战略的层次，这样不仅会获得了新的利润，也完成了酒店的运营目的，改善了酒店的运营环境。投资酒店必须要根据市场的变化来及时调整投资的管理和控制措施，完成投资增值的最大限度，再不断探究投资的管理体系。俗话说，则经变。所以有的政治变化会影响股票的预期价格，影响其供给与需求的关系，使投资者的收益随之变化。而酒店行业的竞争主要在于就餐的顾客的满意度和入住客人的满意度。

4.酒店投资风险的对策

健全内部控制对于一个酒店来说是非常重要的，不要盲目的相信一些假的信息导致自己经济亏损。同时也要提高自己技能素质，保证良性发展。当投资遭遇风险时，合理、科学地控制风险可以让损失降到最低。投资活动都会存在很大的风险，所以必须做好前提准备和计划，制定合适的法则。投资风险越大，虽然收益大，但也要综合考虑是否要投资。将酒店的风险进行转移，可以向保险公司投保。不断提高酒店财务管理人员的风险意识，必须将风险防范贯穿于酒店财务管理工作的始终。

四、酒店投资决策及评价

第9篇：酒店市场运营范文

【关键词】 经营管理 模式 星型结构

酒店经营管理模式一般是指酒店为顾客提供所需要的产品或服务的方式与途径。酒店盈利能力必须在酒店经营活动中才能获得显现、培育和利用，换言之，酒店的盈利能力不能从外部市场购买，而只能在酒店资源的选择、外取和配置等活动过程中建构和发展。因此，对于酒店盈利能力而言，经营管理模式就类似于酒店的“能力场”，是酒店盈利能力的显示器和孵化器，也是实现酒店盈利的作用杠杆。

1 目前酒店经营管理模式的比较分析

1.1 现有酒店经营管理模式介绍

世界上比较知名或者发展比较迅速的酒店正常采用带资管理、连锁经营、租赁经营、特许经营、合同经营、合作联营、时权经营等模式，而以上七种经营管理模式也成为了酒店发展的主流模式。

（1）带资管理模式：主要通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权。（2）连锁经营模式：连锁经营通过连锁店总部形象的标准化，经营活动的专业化，组织管理的规范化，管理手段的现代化，总部负责采购、配送、各店铺负责销售等方式，使复杂的商业活动在职能上实现相对简单化，以实现整体的规模效益。（3）租赁经营模式：租赁是饭店集团通过签订租约，长期租赁业主的饭店、土地、建筑物及设备家具等，然后由集团作为法人直接经营。（4）特许经营模式：特许经营是饭店集团允许成员饭店使用该集团的名称、标志，加入该集团的营销网络和采购网络，成为该集团的成员。（5）合同经营模式：合同经营是由饭店管理集团与饭店业主签订经营管理合同，由管理集团代饭店业主进行经营。（6）合作联营模式：合作联营是一些独立经营饭店自愿地联合起来，采取使用同一公认的标志，同一预订系统，进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，与那些庞大的饭店集团相抗衡。（7）时权经营模式：时权经营是指饭店一次性销售客房特定年限内一周或数周的时段使用权，并且这种使用权在集团参与的交易系统内可流通交换。

以上七种经营管理模式各自有各自的优缺点，并且其扩充的手段也不尽相同，带资管理模式通过买断、控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权；连锁经营模式的基本手段是并购、杠杆收购和兼并，然后由集团自己直接经营管理；特许经营模式较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体饭店；委托管理模式较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店；合作联营的主要目的是创造整体形象，增加宣传推销效果和互送客源。合作联营是一种较为成功的集团经营模式；时权经营自60年代诞生以来，就取得了迅速的发展，并逐步趋于成熟，现已成为全球推崇的一种饭店集团经营模式。国外的许多饭店集团都已认识到时权经营所带来的联动效应，马里奥特、希顿、凯悦、迪斯尼等连锁均已开始借助集团优势来进行饭店时权经营，成为兼并浪潮之后的又一经营热点。

1.2 现有酒店经营管理模式问题分析

（1）酒店投资风险较大。建造一家酒店其运营成本是相当大的，运营成本大就意味着投资的风险也比较大，以现在有的酒店经营管理模式来看，所有的运营成本都要强加在运营酒店的企业上，这样就整体加大了酒店的投资风险。（2）酒店员工高流失率。酒店行业隶属于第三产业，属于劳动密集型的行业，需要的劳动力较多。现有的酒店经营管理模式，由于其整个体制比较僵化，灵活性不高，并且地位等级划分明显，而酒店又属于劳动高强度行业就导致了酒店员工高流失率问题。（3）酒店扩张速度缓慢。酒店的扩张要看酒店的整体运营效率、利润率等方面，一般的酒店经营管理模式下酒店没有达到一定的实力其扩张会相对比较缓慢。

2 “星型结构”下的酒店经营管理模式构建

为解决前面分析过程中酒店经营管理出现的问题，在原有的经营管理模式上提出一种“星型结构”的酒店经营管理模式。想要构建这种星型经营模式的酒店，首先需要有一家发起建造这种酒店的企业，这家企业最好是酒店类型的企业，并且要有相关的酒店管理的经验，熟悉酒店内部各个部门的基本运营。在这种经营管理模式下的酒店，各个部门是由不同的公司组成，是既独立又统一的个体。不同的公司其企业文化、经营理念、业务组成等各个方面都不同，由于企业性质的不同导致组成的酒店各个部门之间会存在较大的隔阂。所以发起建造这种经营模式的酒店的企业必须成立一个协调部门，酒店原来的人力资源部可以并入协调部门，这个部门在整个公司的运营中处于核心的地位，对各个部门起到协调和监督的作用（如图1）。

（1）协调部门：这个部门由发起建造这种经营模式的企业组成，对于整个酒店的发展起到主导作用。主要职责是协调各个部门之间的关系，减少各部门员工之间的隔阂，矛盾。监督各个部门，让各个部门能够按要求做好自己的本职工作。在酒店成立之初，计算各个部门的建造、管理等各方面费用并且要建造一个完整的佣金分配机制。制定企业发展的整体战略目标，建立和完善整个企业的管理体制等。（2）前厅部：这个部门主要由专门的礼仪公司组成。在酒店组成之初，礼仪公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的前厅建造，管理费用。主要职责是负责接待客人，引导客人办理入住手续等。（3）客房部：对于组成这个部门的公司要求比较高，首先需要有比较强的经济实力，其次要有一定的客房管理经验。酒店的主体以及主要的营业收入来源为酒店的客房，所以说酒店的客房部是一个盈利比较高的部门。客房作为一个酒店的主体部门其各个方面的相对比较高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相对较高，这就要求组成客房部的公司要有比较强的经济实力。整个客房部的主要负责搞好酒店的清洁卫生，保证客房接待服务的工作质量，有效管理和控制客房设备及用品，配合前厅部销售客房，提高客房的利用率。（4）餐饮部：餐饮部的工作岗位多，目前这些岗位对员工的文化要求不高，因而很受社会上普通劳动力的欢迎。这一方面客观上为社会减轻了一定就业压力，同时又由于餐饮管理任务涉及餐饮产品的供、产、销多个环节的特点和员工素质的特点，使得餐饮管理成为饭店管理的难点。所以这个部门必须由专门的餐饮公司组成。在酒店组成之初，餐饮公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的餐厅建造，管理费用。主要职责是负责客人的餐饮等。（5）公关销售部：公关销售部是酒店的重要部门，承担着酒店市场分析、计划、执行与控制工作，负责酒店的产品组合、产品销售和销售回收款等经营重任，因此，营销部的运转水平和营销经理的工作质量的好坏，直接关系到酒店的营收水平。所以这个部门需要由专门的销售公司组成。在酒店组成之初，销售公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的销售部建造，管理费用。成立以后主要负责开展市场调研工作，重点收集酒店市场及客源动态信息，了解竞争对手销售活动和价格情况，预测和分析客源市场的规模和特征，并定期编制酒店销售趋势报告和市场分析报告还有负责各类会议、宴会、旅行团队的接洽工作等等。（6）工程维护部：这个部门主要由专门的工程维护公司组成。在酒店组成之初，工程维护公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的工程维护部建造，管理费用。主要职责是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、维修成本及安全生产；建立各项设备维修与保养档案，制定设备保养计划与实施准军事化管理，切实为酒店做好功能保障及创造安全舒适的环境。（7）财务部：这个部门由专门的财务公司组成。在酒店组成之初，财务公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的财务部建造，管理费用。主要职责是负责酒店经济效益总核算、指导经营业务活动、督促营业部门不断增加营业收入的重要任务等。酒店财务部不仅能够真实地反映酒店经营活动的动态，而且能直接影响促进其他各项管理工作，对于加强酒店的经营管理、提高资金使用效率、增加巩固经济核算制，都有极其重要的意义。（8）保卫部：这个部门主要由专门的安保公司组成。在酒店组成之初，安保公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的保卫部建造，管理费用。主要职责是负责酒店各个部门的安全保卫工作，保证这些部门不出现内窃、处盗等事件。负责消防安全工作，保证酒店的财产安全，客人的财产安全，人身安全不被不速之客所滋扰。负责员工通道门卫，防止酒店的物品或一些客用品不被带出酒店，同时防止和禁止非酒店员工随意通过员工通道步入酒店，以加强酒店和客人的安全感等工作。（9）康乐部：在酒店的众多部门中，康乐部是现代酒店一个新兴起的部门，一些中外合资的大酒店都设立了康乐中心或成立了康乐部。康乐部为客人增加了服务项目，也增加了酒店收入。有些酒店的康乐部可以每年为酒店带来上千万元的收入，其利润率甚至可以超过60%。所以这个部门主要由专门的康乐公司组成。在酒店组成之初，康乐公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的康乐部建造，管理费用。

3 “星型结构”酒店经营管理模式评价

不同的酒店有着不同的经营管理模式，不同的酒店经营管理模式适合不同的客源市场、不同的发展方式，为了更好地认识“星型结构”酒店经营管理模式的价值，在此采取定性评价和类比评价相结合的方法，从而使这种模式在实际操作中更加具有说服力。

3.1 “星型结构”酒店经营管理模式定性评价

（1）酒店快速集团化。星型的经营管理模式可以快速有效的使酒店集团化从而获得竞争优势。由于这种酒店的各个部门是由不同的企业组成，各个企业在建造酒店时只要支付其自身在酒店运营中所需要的成本，这大大降低了企业的经济负担。在酒店建造后由发起建造酒店的企业牵头统一酒店标示，品牌等，整合各个部门所在企业的优势快速发展起来。当第一个酒店开始盈利后，根据各个部门所在企业的实力，可以在全国各地快速的复制，逐步形成酒店集团从而在市场竞争中逐渐处于优势的地位。（2）经营管理专业化。酒店经营管理的专业化可以加强酒店的差异化，创造多个竞争优势。用星型经营管理模式建造的酒店，由于其各个部门归属于不同的企业管理，并且各个部门的主要经营都是这些公司的主营业务，使得各个部门的管理更加专业化、灵活化。这种模式的酒店可以使得各个公司将主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。使得酒店能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。（3）销售渠道多部门化。星型的酒店经营管理模式可以有效的拓展酒店的销售渠道。因为这种酒店是由很多个部门组成的，组成各部门的企业又不同，这些企业本身就拥有自身的营销部门，酒店可以利用各个企业的营销部门建立一张以酒店营销部为主导，各个企业营销部门为辅助的营销网络。这个营销网络大大拓展了酒店的销售渠道，使得酒店在激烈的市场竞争中处于主导地位并且对于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）员工流动灵活化。星型的酒店经营管理模式可以有效的解决酒店的人员流动率过高的问题。由于在这种经营管理模式下，酒店各个部门的员工来自不同的企业，这些员工不属于酒店管理而属于所在部门的企业管理，这些企业本身就有自己比较完善的人员管理机制。在酒店旺季的时候，组成酒店的各家企业可以根据酒店的具体需求向酒店增派人员，而在酒店淡季的时候这些企业又可以将酒店一些闲置的人力资源用在自己主营的业务上，从而使得整个酒店的人员流动具有比较大的灵活性进而解决酒店淡季闲置人员过多而旺季人手又不够的问题。

3.2 “星型结构”酒店经营管理模式类比评价

“星型结构”酒店经营管理模式有着很多的优点，为了进一步科学、合理地认识与明确“星型结构”酒店经营管理模式的特征与定位，在此，将其同另外一些经营管理模式进行比较，以利于借鉴其它经营模式的长处。为此我们选择连锁经营管理模式做类比评价。（见表1）

从以上的分析对比，可以得出以下结论：（1）从管理方式上分析，“星型结构”酒店管理模式酒店负责协调，各个部门由组成各个部门的企业负责，各个部门只要对自身经营的业务负责。而连锁经营管理模式酒店负责管理，由总经理办公室直接领导酒店各个部门，对酒店的各项运营负直接的责任。不过目前还没有出现这种“星型结构”的酒店，而连锁经营管理模式已经发展成一个比较成熟的模式，很多国际著名酒店都采用连锁经营管理模式。（2）从酒店经营的风险度看。“星型结构”酒店经营管理模式由于由多家企业组成其风险被均分掉，所以比较小。而连锁经营管理模式的酒店整个酒店的运营成本都强加在酒店母体身上，所以风险比较大。（3）从管理结构上，“星型结构”酒店经营管理模式由多久公司组成，各个部门之间比较难以协调，管理结构还需完善。而连锁经营管理模式由总经理办公室统一指挥，管理结构层次分明。

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