生产运营管理培训精选(九篇)

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第1篇：生产运营管理培训范文

王艳 麦惠文

日前，“德国莱茵TV深圳质量管理体系培训中心”在深圳市第三职业技术学校揭牌，标志着深圳市总工会与德国莱茵TV集团联合开展的“深圳国际化质量人才专项培训活动”正式启动。培训引进德国职教模式，将为深圳各类型企业中从事质量、技术、生产管理等工作的管理者、工程师、企业中高层人员提供价值400余万元的国际质量管理培训课程，培养约1500名国际化高端质量管理人才和技能人才。

德国莱茵TV集团在制造和服务等领域有许多成功的培训和咨询案例，包括对著名跨国集团及其在中国的采购供应链，提供过一系列如质量提升、运营管理等培训和咨询服务，成效显著。

据悉，此次培训活动共推出精品课程10门，包括“质量代表”等国际职业资格认证课程和“ISO9001质量管理体系内审员”、“SA8000企业社会责任审验”、“全面质量管理”等国际培训课程。深圳市总工会副主席冯艳玲表示，深圳市总工会今后将持续推进此项工作，目标是5年内培养10000名质量管理、检测认证、卓越运营方面的国际化质量人才。

本次活动报名时间从6月29日开始。凡深圳市建立了工会组织的企业，均可推荐本企业符合条件的职工报名参加培训。有意愿的员工可登录深圳职工教育服务网（ghschool.org）了解报名具体信息并进行网上报名。

第2篇：生产运营管理培训范文

关键词：直销 态势 可行性 策略

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-285-03

一、直销概述

世界直销协会关于直销的定义为：直销是以面对面的方式直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其他有别于永久性零售商店的地点。我国《直销管理条例》将直销定义为：直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。由此可见，直销的基本特征可归纳为：第一，它是一种人对人的销售或面对面的销售；第二，它是一种不在店铺内完成的销售。

在我国，直销的实施主要分为单层直销和多层直销两种方式。单层直销是直销商（兼消费者）将公司产品或服务销售给消费者，根据其销售业绩向公司领取报酬的销售模式；多层直销是根据公司的奖励制度，直销商（兼消费者）除了将公司的产品或服务销售给消费者并从公司获得相应报酬之外，还可以吸收、辅导、培训消费者成为他的下线直销商，他则称为上线直销商，上线直销商可以根据下线直销商的人数、业绩获得相应晋升，得到不同比例的奖金。

在我国，目前允许直销的产品类别为化妆品（个人护理品和美容美发产品）、保健食品、保洁用品（个人卫生用品和生活用清洁用品）、保健器材、小型厨具等五类，其中化妆品和保健食品是主要的直销品类。

二、直销在我国的发展现状与趋势

现代直销模式20世纪40年代起源于美国。随着信息化社会的迅速发展和人们对方便快捷的购物方式的需求上升影响，直销业得以遍及全球所有市场经济成熟的国家。

20世纪90年代初，雅芳公司率先在中国大陆开创了直销模式。此后，各种规范的直销企业、不规范的非法传销组织纷纷出现，我国直销业的发展初期呈现一定的无序状态。1998年4月，国务院颁布了全面停止任何形式传销活动的命令，并要求原有直销企业全部转型为传统批发、零售销售方式，整个直销业因传销牵连遭到全面封杀。时至2005年9月，《直销管理条例》和《禁止传销条例》同时出台，这表明，我国政府对直销业予以法律认可并开始实施严格的监管。新的政策法规之下，获牌直销企业积极配合政府规范直销市场的运作，我国直销业进入恢复调整期，之后显现并保持持续上升趋势。

中国政府对待直销业的态度从最初的开放，到后来的抑制，直至全面禁止，再逐步放开。在渐趋明朗的政策和逐步规范的市场环境下，近年来，直销业凭借其一对一的专业服务赢得了很多消费者的垂青，主流直销企业不断发展成长，我国直销行业的市场空间得到较大拓展。综合国家统计局、商务部、中投顾问产业研究中心、中国直销行业协会等渠道数据，可以得知：截至2012年底，我国共有直销企业32家，直销员234万人。其中，直销化妆品的公司占到50%以上，包括雅芳（中国）有限公司、如新（中国）日用保健品有限公司、安利（中国）日用品有限公司、欧瑞莲化妆品（中国）有限公司、爱茉莉化妆品公司、完美（中国）日用品有限公司、玫琳凯（中国）化妆品有限公司和江苏隆力奇生物科技股份有限公司等。行业发展特点显示，目前我国直销领域主要的企业群体为外资企业，从2012年的企业销售排名情况看，外资直销企业凭借研发、生产、服务、管理以及持续深化本土化等方面的优势，占据了前五位，市场优势明显。市场规模方面，2012年我国直销市场规模达到1696.8亿元人民币（其中化妆品约占市场总量的一半），较2011年的1400亿元增长了296.8亿元，增长速度为21.2%。

可以预计，随着市场的进一步规范，未来我国直销行业的活力将得到进一步释放，增长速度还将有所提升，发展前景乐观。

三、上海家化进入直销业的可行性分析

伴随着我国直销业的发展，越来越多的企业欲涉足该行业。与此同时，国家对该行业的监管日益完善，准入门槛也越来越高。作为中国化妆品龙头企业的上海家化，目前化妆品销售渠道已覆盖到大流通、细分化、院线、药房和直销五大领域中的主要的四个。对于直销业，上海家化亦有意进入，以期填补渠道空白并为企业带来新的业绩增长。两年前，平安信托入主上海家化，更是积极推动上海家化进入直销领域，并承诺尽早帮助上海家化申请获得直销牌照。本文认为，上海家化进入直销业的可行性主要基于以下几个方面：

1.较为有利的市场环境。我国直销业经过2007―2008年的恢复增长，自2009年开始呈现上升发展态势，直销市场从拉人头、注重管道的模式，趋向注重产品、注重品牌运营的模式，逐步走向规范化经营。近年来，直销业凭借“提供个”这一核心优势不断得到社会认同，行业的正面形象进一步得到提升。与此同时，电子商务、直复营销等新型营销模式不断丰富了直销的模式发展，直销渠道与其他销售渠道竞争市场份额的能力得到提升。可以相信，随着政策环境的宽松，未来中国直销业依然会延续向好趋势，市场空间有望得到进一步拓展。由此可见，上海家化进入直销业，填补自身渠道空缺，寻求新的业绩增长机会，面临较为有利的市场环境。

2.企业自身产品、服务和管理优势。我国直销业的发展历程表明，产品、服务以及管理是直销企业最为重要的竞争砝码。产品和服务的品质是直销企业市场形象的基础，也是赢得更多市场份额的前提，直销与其他销售方式的最大区别在于直销能依托面对面的个性化交流推荐产品的同时，提供更多更完善的服务，尤其是售后服务方面，拥有和提供优质的符合市场需求的产品和服务，对于提高直销企业竞争力至关重要，而优质的产品和完善的服务离不开科学严谨的管理。毫无疑问，上海家化是完全具备产品、服务和管理优势的。具体来看，家化具有很强的企业实力，产品研发、生产能力和市场服务能力处于行业领先地位，拥有良好的直销牌照申请资质；家化有着迎合市场需求且合乎直销规范的产品品类，其产品的高毛利能承担直销运营的高额奖励机制；家化作为成功的本土企业，长期以来注重市场分析，从动态上透彻把握消费需求，深谙市场服务之道；家化较强的品牌运营能力和丰富的渠道及专卖店管理经验，对于规范化开展直销运营，提供优异的服务具有基础优势。显然，在产品、服务、管理诸方面，上海家化具有直销业强势企业的必备要素。

3.企业自身资源优势。进军直销领域，上海家化自身的资源优势主要体现在三个方面：一是政府支持力度。一直以来，上海家化的公共关系运作非常成功，与政府相关部门有着良好的沟通，这极其有助于未来直销业务的顺利开展。二是资金和人员优势。历经多年的发展与积累，加之平安信托的入主，上海家化完全具备雄厚的资金实力来保障直销业务的申请及其直销市场拓展；上海家化还可依托平安现有的45万寿险业务员团队来全力打造全新直销体系，构筑富有市场竞争力的直销团队。三是富有特色的企业文化。企业文化能增强直销人员的凝聚力和向心力，上海家化经过多年打造和传承，形成了富有特色的企业文化，企业始终倡导忠诚、信心、热情、创新、服务等理念，这无疑为建立直销人员对组织的认同感和归属感奠定了重要基础。

当然，在分析投资机会的同时，我们也不能回避上海家化进军直销业的风险。直销经营对上海家化而言毕竟是个全新的领域，它绝非依托资金和资源数量等就能胜算，其市场开拓的关键在于有一个强有力的团队，这就需要上海家化不仅要为直销人员提供系统培训，跟进物流和客户服务等方面的管理和服务，还需要对直销人员的推销行为负责，这些无疑会给企业现有的管理模式带来挑战。因此，在未来的直销渠道策略方面，上海家化必须予以充分思考。

四、上海家化直销渠道策略

上海家化如若获批直销牌照，如何才能在直销业中大展身手，从而为企业带来新的业绩增长呢？本文试从我国直销行业标杆企业运营管理特点着手，加以分析研判。

1.我国直销行业标杆企业运营管理特点。我国直销行业标杆企业主要是安利和玫琳凯，它们目前在国内覆盖的直销区域分别达到20余省份，它们也是2006年12月国家集中颁发第一批获得直销牌照的外资企业。安利直销产品类别覆盖保健食品、化妆品、保洁用品、小型厨具等四类；玫琳凯则仅限于化妆品。目前，安利的年销售收入在250亿元人民币以上，约为玫琳凯的4倍。本文拟从运作的商业模式、渠道建设、运营管理等层面对安利和玫琳凯这两个我国直销行业标杆企业运营管理特点加以描述。

从运作的商业模式考察：安利直销团队人数在110万以上，从低到高分为直销员、营销助理、营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理、营销总监、高级营销总监、资深营销总监、皇冠、皇冠大使共11级。安利的直销员管理采取非员工制，即直销员与公司签订推销员协议，奖金由公司发放，连续3个月，个人完成6000元净营业额，可申请为经销商，自行办理个体营业执照；对于经销商，奖金作为销售费用支出，由经销商自己承担个人所得税。玫琳凯直销团队人数约为安利的一半，依级别分为美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准经销商、经销商、资深经销商、执行经销商、首席经销商、精英级经销商共10级。玫琳凯对直销员的管理有别于安利，在玫琳凯，经销商以上级别均纳入公司员工，以稳定销售团队。

从渠道建设角度审视：安利构建了“直营店铺+直销员推销”的渠道体系。在我国直销行业中，安利所获得的直销许可省市最多，除人员直销外，它还在197个城市共开设237家直营店铺，这些直营店铺不做销售，提供仓储、培训、产品陈列等功能。直营店铺的开设，虽导致安利公司管理费用上升，但对于提高品牌形象、提供培训场所、与消费者更好地沟通，具有正向意义。玫琳凯采取直销员推销的渠道模式，直销员达到经销商级别即纳入公司员工；基层直销员即美容顾问委托经销商负责招募，与公司签订推销员协议，奖金由公司发放；经销商开设工作室，工作室同样仅用于培训和产品陈列等，不做产品销售。为更好地开展直销业务，稳定直销队伍，玫琳凯采取了如下措施：（1）与经销商签署劳动合同，如经销商有其他的工作，则签署兼职协议；若无其他工作则签订非全日制劳动合同，并代缴三金和办理相关保险。合同期为三个月，经销商按照当地的最低工资标准为底薪，其余按照经销商的业绩考核计酬。三个月考核一次，若不达标则自动取消经销商资格。（2）经销商转为员工后更名为商业中心服务运营者，不允许再销售产品，主要为公司提供培训场所，他们可以在这些场所里给自己属下的美容顾问做培训，收取公司的“商业服务费”，该费用是根据经销商自己培养的小组团队的销售业绩获得提成。（3）制定退出买回制度，即推销人员一旦不想继续做推销员工作，公司将买回其手中尚未售出的产品。

从直销运营管理特点分析：安利和玫琳凯共同的特点是提供的产品服务较多，对于销售达成起到较好的推动作用。分别考察，可以发现：安利产品种类齐全，产品线丰富，拥有600多项专利认证；安利在产品服务方面设有雅姿品牌体验中心，为顾客免费提供皮肤营养知识，提供全面的皮肤及头发测试及专业咨询，并设有彩妆区及美发区，可免费定制个性化妆容。此外，安利在售后服务方面规定，凡销售代表及通过直销渠道购买产品的优惠顾客，均可获得直销购物保障，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，均可凭购货发票或售货凭证办理换货和退货；所有经销商和通过非直销渠道购买安利产品的优惠顾客，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，也均可凭购货发票或售货凭证办理换货手续。玫琳凯在产品特点上强化了以下方面：（1）经典护肤系列按皮肤类型进行细分；（2）抗衰老产品强调特含玫琳凯获得专利的减缓衰老复合物；（3）产品规格与传统渠道不同。与此对应，玫琳凯在服务上通过一对一的美容课向顾客介绍产品，并提供免费皮肤测试，免费设计整体形象等迎合消费者，产品全部送货上门。

综上所述，安利和玫琳凯这两个我国直销行业的标杆企业运营是较为规范的，基本能按照国家对直销企业的管理要求进行运营，即使存在部分规避政策风险的措施，也尚属正常范围，它们的一些做法值得上海家化参考和借鉴。

2.上海家化直销策略思考。（1）开发直销产品专门品牌。作为一种营销通路方式，产品和附着于产品的服务是直销基本而又核心的价值。安利等标杆企业的运营管理特点分析揭示，一个成功的直销企业离不开经得起市场考验的产品和令消费者满意的服务。因此，上海家化直销获准后，首先要对产品的质量、性能功效和适应群体作清晰的界定；其次要给直销产品合理定价，使消费者获得性价比好的满意的产品和服务。按市场现有做法，上海家化未来新设的直销公司可以销售自有品牌产品，也可以销售母公司的品牌产品。相比较而言，在直销市场延用现有品牌，虽可借助已有品牌知名度节省前期推广费用，但不利于有效市场区隔。鉴于直销业务的拓展可能会影响原有产品的市场定位及销售，为避免这种情形的出现，本文建议上海家化开发单独品牌进行直销市场的运作。（2）把握直销业的发展趋势，构建高效的运营体系。从我国直销行业标杆企业运营管理分析，可以判断，“多层计酬考核机制+实体店铺”是未来直销企业的发展趋势。相对于单层直销模式，多层直销模式在发挥人员的积极性方面更具优势，它把高层级直销员变为公司内部员工，成为实质上的全职直销员，提供更高的奖励举措，有利于核心团队的稳定。对此，上海家化在着手构建渠道体系时，应予充分考虑。同时上海家化还应顺应趋势，开设直营专卖店、直营便利超市等实体店铺，消费者购买这些店铺的产品，需要通过直销员办理消费卡，消费额计入直销员业绩。另一方面，安利等标杆企业的经验昭示：快捷的物流系统，安全的资金流体系，领先的信息平台，大大有助于直销业务的高效运行。因此，上海家化必须在上述方面作好充分准备，一旦直销获准，高效的运营体系才能够迅速投入到直销业务之中并起到相应的成效。（3）制定与实施有竞争力的激励制度。我国直销行业标杆企业运作模式表明，公平合理的激励制度能提高直销人员的工作热情，激发直销人员的销售潜能，增强直销人员的忠诚度。上海家化将来直销队伍的建设，要注意平衡与大流通等其他渠道的关系，吸引具有直销业管理运作经验的人才加入，并尽可能借鉴行业标杆企业的相应举措制定措施来避免直销人员的过度流动。与此同时，上海家化应建立系统的直销培训机制：包括针对入门人员的直销员培训，针对有一定经验的销售代表的营销培训，以及针对高级销售代表的管理培训。上海家化还应开发建立专门的直销培训网站，方便直销代表定期进行在线学习，提高职业素质，并将培训作为晋升、维护管理体系的重要机制。（4）采用规范经营策略。多年以来，直销行业始终是受政府和社会关注的敏感的公众性行业，实践表明，直销运营管理中的任何疏忽或不规范，很可能会滑入传销和金字塔欺诈的泥潭。规范经营是社会对直销企业的基本要求，它既关系到直销企业自身的生存和发展，也关系到直销行业的整体形象。因此，上海家化作为我国化妆品行业龙头企业，进入直销业后更要规范运作、守法经营，要在运作理念、手段、方法上避免机会炒作和机制致富诱导，要明白直销企业既是商品的生产者和服务的提供者，也是维护社会商业秩序，捍卫社会价值体系的责任者，应以积极的姿态来践行规范经营。

五、结束语

在我国直销业行业发展政策渐趋明朗，市场渐趋规范的今天，上海家化进军直销业，无论从市场机会、还是企业自身发展角度，都是一件值得尝试的事情。上海家化应当在把握时机的同时，积极思考未来的直销渠道策略，做好相应的顶层设计，力求在实现销售渠道顺利拓展同时，保持企业的全面可持续发展。

参考文献：

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[2] 商务部市场秩序司.2012年全国直销业发展情况报告[J].2013.6

[3] 张国华.直销健康稳固发展，但行业脆弱直传形影不离.http：///

[4] 谭权勇.直销人如何跟进客户.中国直销[J]，2012（5）

[5] 卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社，2007.7

第3篇：生产运营管理培训范文

第一，其整体发展逐渐由战术型转向战略型发展。由于，经济发展和企业对人才的争夺等因素，使得人类资源管理职责划分越来越细致。从而，使其管理的时间和周期延长。这是其管理部门、企业员工和管理者共同的责任。第二，在对其管理资本费用方面，其管理的实现所需的资本以及投资逐渐增加。为了培养适合企业自身发展的人才和提高企业文化的凝聚力，企业对人才的培养逐渐偏向于以教育和培训为主的方式，这使得企业员工和单位管理培训的成本提高。再则，企业人员流失和招聘频率提高，使得需培训的人员增加，使得企业对其管理的整体投入成本提高。第三，在其管理发展中，人才流动的速度不断提高，人类资源角色转化不断加快。企业之间对人才的争夺促使人才流动性增加，企业凝聚力降低，现代企业对人员的选拔和任用更加注重其能力，这些因素使得企业人员之间角色转变速度和频率等都呈现上升趋势。第四，在对其进行管理与发展中，我国企业人力资源的开发管理，在企业核心竞争力中的地位逐渐上升。在企业积极地参与市场竞争和提升自身核心竞争力的过程中，企业更加注重人类资源的开发和培养，这是新形势下我国人力资源管理发展的又一重要趋势。综上所述，新趋势下为提高企业核心竞争力，为企业发展储备人才，其人类资源的管理逐渐走向科学化，进一步推动我国企业走出国门，积极参与国际竞争，提高其国际竞争能力，为其长远发展储备资源。

2企业经营人力资源贡献

2.1其对企业资源贡献作用人力资源是企业发展的重要因素之一，为企业生存和长远发展储备力量。现在企业为提高员工对企业忠诚度，强调可变薪酬水平，将员工的奖金或者其他福利与其绩效挂钩。企业通过建立良好的绩效文化，鼓励员工创新其业绩，增加企业盈利。企业通过对员工进行培训、职业规划等非薪酬奖励措施，提高员工的敬业精神，企业文化的凝聚力，提高其劳动生产率。为提高企业回报率，其将员工的保有率、客户对员工的回馈的呢过方面综合考察员工绩效，减少员工离职率。改变员工工作态度，提高其对工作的敬业度，强化其对企业的直接贡献，提高员工对企业的经营贡献。

2.2企业人力资源贡献作用强化根据上文所述新形势下企业人力资源管理的新趋势和员工对企业贡献，进一步强化人力资源对企业贡献，应注意以下几点：第一，在企业经营人力资源管理中，强化优势竞争理念。企业需树立“以人为本”的管理理念，准确定位其人类资源管理的目标，提升其人类资源管理水平，提高其对企业的贡献值。第二，在企业人力资源管理过程中，构建其战略性运营管理模式。这要求企业管理者了解和熟悉其特点和具体运营过程，提高其人力资源管理的计划性和目的性，提升其质量，达到企业战略性目标，促进企业的进一步发展。第三，在强化和完善其管理的过程中，使人力资源向人力资本方向转变，使其发展和提升空间增加。为适应现阶段市场竞争要求，企业人力资源需要向人力资本转变，即企业单一员工的产出大于其投入和自给自足。通过企业人力资源管理，提高企业劳动率和企业竞争力，增加企业对其数量的控制，优化其配置，促进企业发展。第四，为提高企业竞争力，企业需对其员工进行竞争性的培训，保持和增加企业的长久竞争优势，加强对其队伍的管理和建设，进一步发挥人类资源对企业发展的促进作用，增加其对企业发展的贡献值。

3总结

第4篇：生产运营管理培训范文

最佳管理咨询

服务奖

用友长伴是用友软件股份有限公司投资成立的综合性管理咨询与管理培训公司。借助用友软件的品牌、客户资源和营销优势，用友长伴能够有效地为客户提供优质的管理咨询服务，并通过软件系统固化咨询成果。

同时，用友长伴在咨询领域也有着独特的优势。由于对中国企业的深入了解，用友长伴非常清楚中国企业会遇到哪些管理问题，该如何解决。结合中国企业的需求，用友长伴不断改进的咨询服务产品，将全球管理实践与中国的管理创新结合起来。而“咨询+软件”的模式，正是用友长伴独特DNA的一个体现。

随着中国经济的快速发展，中国企业进入了一个新的发展阶段，管理升级成为企业的普遍需求，对管理咨询服务的需求日益增加。单纯的管理咨询服务已经不再能满足信息化时代企业新的需求，咨询服务需要更多地与信息技术结合才能有效落地。新的管理咨询模式呼之欲出， “咨询+软件”成为一个显著的新趋势。

如何让管理和IT深度融合，一直以来都是企业所面临的一大挑战。有些企业高管由于对复杂的管理问题认知不足，以为单纯通过咨询或IT系统就能推进管理变革。事实证明，这种做法不切合实际。

企业要进行管理变革，很多问题不是单纯依靠管理理念或IT就能解决的，而是要求企业借助管理咨询，找到具有针对性的解决方案，然后通过IT系统来固化、落实。这种做法可以大大提升管理咨询的准确性、易实施性，而且能够提高企业的信息化水平。

但是，目前软件企业和咨询公司大多都是独立运行的，两者可能只是在某些项目上建立了松散的合作关系。而管理咨询与IT关系就像企业的两条腿。也就是说，以往的那种仅靠传统的管理咨询与IT建设来进行管理变革的时代已经过去了，“咨询+软件”的时代已然到来。

正是在这一背景下，采用“咨询＋软件”模式的咨询公司应运而生。我国本土的用友长伴管理咨询公司已经从中脱颖而出。

咨询、软件分离的弊端

“咨询+软件”模式之所以兴起，与当前形势下管理咨询和软件两者分离的弊端是密不可分的。中国要从制造大国转向制造强国，离不开管理创新和信息化提升。一方面，企业需要针对内部管理问题寻求相应的管理咨询服务以建立完善的经营管理平台。另一方面，企业需要通过信息化建设来实现生产、物流、事务处理、现金流动、客户管理等业务过程的数字化，优化资源配置，从而使得企业能够快速适应瞬息万变的市场环境。

很多企业将这两类项目分别外包给咨询公司和软件公司，导致很多问题的出现。而外包公司注重项目的交付，不能从兼顾甲方整体利益角度出发，因而会出现权责不清、互相推诿等问题。其中有两个问题最为显著：

首先，客户对管理软件的期望无法得到完全满足。例如，客户期望实现业务集成和协作，在协作基础上构建出高效的企业应用体系；客户期望对供应链上的信息进行及时传递与处理，以获取更快捷的市场响应能力等。这些问题并非技术问题，而是软件公司无法很好地理解客户的这些管理需求。

其次，咨询公司在面对客户的管理提升需求时，会面临信息不足问题。中国企业的规模正日益庞大，而且市场瞬息万变。咨询公司在面对客户繁杂的业务流程以及捉摸不定的客户需求时，往往无从下手。咨询周期长、费用高，项目费用超支和时间延长，已经司空见惯。更为严重的是，随着企业环境和需求的不断变化，很多人认为“咨询报告即废纸”。咨询公司价值备受质疑。而这些问题一般认为不属于管理范畴，而是良好的管理软件应用能给咨询公司提供准确、详实的相应信息。

值得一提的是，“咨询+软件”已成为全球咨询行业的一个显著趋势。IBM收购普华永道咨询部等事件已经证明了这一点。用友长伴咨询公司建立后，在用友公司原有的软件及信息化服务的基础上，建立了规模化的专业管理咨询团队，将卓越绩效管理引入企业，为中国企业提供“咨询+软件”的全新服务，带给他们“1＋1＞2”的效益。

咨询＋软件的优势

第一，降低咨询结果落地风险。企业深知员工是企业无法估量的资本，但在企业中要想把人管好，着实不易。咨询公司根据咨询结果制定的管理制度最终可能只是一纸空文，难以得到很好的执行。缺乏IT工具的支持，绩效考核体系的落实难度也很大。另外，员工的分工、权责不清等问题，也制约着咨询结果的落地。

但是，如果将IT和管理咨询紧密结合，软件将变成一个管理思想的容器、方法的载体，为管理体系的有效执行提供支撑。IT因此成为企业管理思想模式落地的最佳工具，降低落地风险。

第二，减少软件二次开发风险。很多企业并不完全清楚自身运营管理的症结所在，因为再向软件公司描述的时候可能存在或多或少的误差。软件公司对企业管理问题的理解但凡有点偏差，大量二次开发在所难免。过多的二次开发不仅是资源的浪费，同时对于软件的开放性也是极大的考验。而咨询的介入，会大大降低软件二次开发的风险：一方面，咨询公司能清晰地梳理企业公司的流程；另一方面，咨询公司能在企业和软件公司之间充当翻译的角色，将用户的问题以专业语言表达出来。

虽然“咨询＋软件”模式十分适用于转型时期的中国企业，但并不是一般的咨询公司或者软件公司都能很好地驾驭这种模式。咨询公司首先需要有深厚的软件行业背景，以及与之相适应的管理顾问团队。纵观本土的咨询公司，具备上述条件的屈指可数。

而用友长伴在这一领域的优势非常显著。

用友长伴是用友软件股份有限公司投资成立的综合性管理咨询与管理培训公司。作为用友长伴的上级公司，用友软件在软件领域的优势不言而喻。用友软件是亚洲最大的管理软件供应商。借助用友软件的品牌、客户资源和营销优势，用友长伴能够有效地为客户提供优质的管理咨询服务，并通过软件系统固化咨询成果。

同时，用友长伴在咨询领域也有着独特的优势。由于对中国企业深入的了解，用友长伴非常清楚中国企业会遇到哪些管理问题，该如何解决。结合中国企业的需求，用友长伴不断改进的咨询服务产品，将全球管理实践与中国的管理创新结合起来。而“咨询+软件”的模式，正是用友长伴独特DNA的一个体现。

在接受了用友长伴提供的咨询服务后，黔桂电力信息中心项目经理表示：“长伴咨询为公司制定了5～6年的信息化战略，并进行了应用系统、IT基础设施和IT治理等方面规划，为公司指明了信息化建设的方向和实施策略，为公司战略目标的实现提供了支撑和保障。”

华北制药信息中心经理薛胜利也指出，用友长伴“为华药集团的‘十二五’信息化建设指明了方向，规划了华药‘十二五’的信息化建设路线图，为华药的信息化建设成功提供了保障。”

第5篇：生产运营管理培训范文

培训缺口。在我国，由于影院专业人才的培训还刚起步，师资力量本来就很欠缺，加上信息的不对称、培训资源无人整合造成相当大的培训缺口。很多院线闭门培训，像上海联和、星美等大院线，都是自己承担人才的选拔和培养，由于人才的培养跟不上影院建设的步伐，“临阵磨枪”式的“短平快”培训，以及“排长直接当了团长”的现象屡见不鲜。上海联和电影院线依托院线自身和上海电影技术厂的资源优势，近几年在北京、上海、南京、西安等地组织过影院管理、放映技术等多个主题内容的培训班，对100多家影院的经理和相关中层管理人员进行了培训。主要对象为：新上任或将晋升影院总经理、营销、放映、市场、票务等相关管理人员，旨在通过对市场环境的深入分析、影院业务模块的全面解构和专业管理工具使用的详尽指导等方式，让学员更好地掌握市场动向、控制运营风险、突破影院开发瓶颈。这些培训虽然涉及面比较全面，对有经验的影院人才有提高，但由于时间仓促，很多刚入行的新人还不能吃透太多的课程，甚至有些人还听不懂专业术语，这就造成了培训的缺陷。政策缺口。我国院线体制改革推动了中国电影朝着市场化大发展，从国家到地方都积极鼓励文化产业建设，尤其是近几年对电影事业的投入也加大了力度，从电影覆盖农村的2131工程到大力发展集镇影院，推出了很多新举措。国家电影事业发展专项资金管理委员出台了《关于对影院安装2K和1.3K数字放映设备补贴的通知》。为了让更多的百姓看到首轮电影，作为中国的前沿城市———上海市2010年率先推出了镇级政府开设集镇影院给予50万元设备支持的鼓励政策。在上海，像嘉定、奉贤等区也纷纷顺应电影发展潮流，由各区对国有影院投资进行修缮改造，嘉定区政府投资1500万元修缮改造嘉定影剧院，新修缮的影剧院由以前的1个大厅改造成1大、2小，实现多厅放映，并获得较好的票房业绩。但是，对于影院专业人才的培养和扶持，各级政府还没有出台有针对性的对应举措。虽然也有出台针对生产型企业和现代服务业的人才扶持政策，但多数是针对具有地方产业特色的人才，对于影院管理方面的专业人才还没有明确、有针对性的政策。

影院专业人才开发对策做好影院各类人才的培养和储备，必须建立起一套系统而有效的培训体系。有效的培训体系不是头疼医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心，结合人力资源发展战略，加快培养实用性人才。上海联和电影院线总经理徐小平表示，中国影院专业人才培养的规模和方式都缺乏体系。电影管理部门、院线和相关高校应通力合作，建立一个从人员选拔、理论培训、实践操作、行业人才考核、评审等一系列环节的全方位人才培育体系，这样才能有的放矢、循序渐进地提升中国影院人才的专业化水平。”国家广电总局、行业协会、院线的决策者应该高屋建瓴，设立行业标准、整合培训资源、多方联动、纵深发展，全方位培育影院专业人才，打造出一批适应市场变化需求的优秀影院管理团队。建议从以下5个方面着手：统一规范设定行业标准。知识亟需专业化。培养影院专业人才首先需要一套标准化的教材，目前国内在影院管理方面的行业标准是空白，还没有一套类似其他先进行业公认的规范。我国有40多条院线，上规模的万达、联和、星美、大地、金逸等院线都有自己的培训体系，自主培训的弊端很大，因为每家院线的企业文化和管理模式各不相同，师傅教出来的徒弟招式也不一样，它只能培养适合自身院线的人才，通用性较差，员工一旦跳槽到新的院线又得重新开始。因此，国家广电总局电影局以及电影行业协会，要联动中国有规模有经验的大院线，将那些历经市场洗礼和验证过的优秀经验及错误教训，进行梳理整合，同时用理论工具对其打磨，最终形成一套兼具实用性及广泛适用性的标准化教材。标准化教材可分为：《认识电影院》、《电影行业学导论》、《电影院建设与实施》、《影院行业管理学》《影院行业人力资源管理》、《电影院市场学》《影院行业市场营销学》、《财务管理》、《影院经营学》、《电影行业与方法》、《中国电影史》、《电影放映手册》、《影院人员职业素养学》、《领导科学与艺术》、《影视与艺术概论》、《影视美学导论》等教材。其内容不仅涉及影院建设、运营、市场营销、人力、财务、职业素养等方面，还要会解决组织流程、控制影院风险、应急处理、公关危机等问题，从而为专业建设、人才培养夯实理论基础，找到切实可行的实施办法，有利于促进专业教师的专业理论研究和专业技能研发，形成一系列的配套的教学研究成果。经验有待系统化。影院经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，国内票房龙头的上海联和电影院线经营管理中提出：统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理;向人才要票房、向技术要票房、向管理要票房、向营销要票房。院线还经常开展经营管理、理论技术学习，带动了安徽合肥长江影院等一大批有潜力的中型影院跃上千万票房之列，也使上海联和电影院线不断拓展全国市场空间，成为全国电影行业中的“航空母舰”。

经营尚需理论化。国内影院行业著名讲师陈国伟先生在多年的影院经营中，总结出一套“三阶段”理论：很多影院将这套理论运用到经营中，取得了较好的效果。第一个阶段为市场拓展期（即影院产品介绍期）。阶段标志———平均上座率低于20%，工作重点：迅速提高知名度，增加人流，强调观众人次比票房更重要。第二阶段为品质提升期（即影院产品成长期）。阶段标志———平均上座率20%-30%，工作重点：继续提升人流，同时做好客户维护工作。第三阶段为品牌个性化（即影院产品成熟期）。阶段标志———平均上座率30%以上，工作重点：定制服务，提升非黄金时段人流。另外，根据影院区域市场情况，确定影院在当地的市场策略。在空白市场，确立市场领导者战略，主要是加强行业宣传、影片宣传，扩大总市场。在竞争市场，确立市场挑战者战略，通过总成本领先战略（价格策略）、标新立异战略（品牌战略）、目标集聚战略（细分市场）等获得市场。整合资源,推进师资建设。整合院线顶尖讲师人才。我国影院业奇缺的不仅仅是管理、技术、营销等专业人才，更奇缺是它的上游师资：能兼具理论与实践的培训讲师。师傅带徒弟的“传帮带”人才培养机制太为缓慢，已经不适合中国电影业的迅猛发展，影城间互“挖墙角”只能使影院行业矛盾更为突出。建议国家电影局、行业协会等相关部门集结国内顶尖院线、高校等顶尖专业人士（最好是参与编辑标准化教材的人士），聘请他们担任培训讲师，根据制订的标准化教材为各大院线、影院、学校进行培训，合格者颁发行业上岗证书。挑选优秀学员担任讲师。每期培训班结束后，可从培训班中挑选理论与实践皆优秀的学员担任讲师，并颁发讲师资格证。这些学员是从一线工作中成长，他们加入到讲师的队伍中来，会更接近基层的需求。对于表达能力突出，有人格魅力、业务过硬的学员讲师可颁发等级证书，分为1—5星的级别，并结合薪酬激励，这样会激励更多的优等人才加入到影院培训讲师的队伍中。

实行讲师职业水平认证制度。影院行业发展越来越快，对人才要求越趋专业化，因此对培训讲师的要求就越高。为适应人才评价机制的发展要求，以能力、业绩为导向、建立科学的社会化的人才评价机制，建议总局和行业协会实行讲师职业水平认证制度，重点是对应讲师掌握影院经营管理全过程管理知识水平的考核，影院行业培训讲师职业水平认证制度的推行对中国影院人才的专业化具有重要的意义。形式多样，推进培训进程。长班与短班结合。电影专业院校开设影院专业，培养全方位的管理人才。北京电影学院是全国率先增设院线经营、管理本科专业，该专业强调综合素质与专业特色突出，不仅会培养学生的艺术鉴赏和创作能力，还在电影的发行、推广、运营等业务上进行培养。短期培训班可由电影行业协会组织，整合业内优秀资源，定期组织培训。目前我国有些培训手段和培训理论已比较成熟，像中国电影发行放映协会每年举办的全国电影院经理培训班和放映员培训班，师资都是业内各领域的顶尖力量；上海联和电影院线针对电影技术由朱觉先生主讲的《数字电影放映技术的应用》课程；陈国伟先生开设的影院总经理BCO管理培训班以及他针对市场营销主讲的3.5理论课程,这些培训班都比较短,适合有实践经验缺乏理论总结的影院经理人、市场营销人员以及放映员参加，关键是要让信息通透，打破院线之间的芥蒂，让更多影院人才学以致用，实现资源共享，共同发展。高校与企业联合。高校应该注重电影人才专业技能，让培养的学生不能只在课堂里学习理论，要与上规模的大院线、影院巨头联动发展，让学生从课堂走进影院实践，在理论和操作上都成为“巨人”。厦门理工学院数字创意学院、厦门市文化艺术中心与美国亚洲超星影院2011年签署合作协议，共同创建亚洲超星影院国际数字院线管理培训中心，培养数字院线运营管理人才，提供数字电影的所有权、管理、运营及数字影院开发等课程，所有培训课程体系将按照美国职业化技能人才培养标准，学员培训考核通过后，可获得由美国知名大学和数字影院行业界认证的国际通用职业资格证书。为了提供实战经验，该中心还将着手进行在厦门理工学院建设和运营一个数字影院的可行性研究，作为厦门理工学院超星影院课程学生培训实验室，为全国各地培养和输出院线管理人才。北京新影联也将联合西安电影制片厂、中国传媒大学等高校建立一个西部电影学校，培养人才。企业与企业配合。企业培养自有人才、储备干部也是补充人才的重要环节。企业与企业之间应该相互发挥优势，通过彼此配合与互动，提升影院人才素质。北京九州中原院线旗下的浙江华星影院是一家6个厅的新影院，影院的投资者由于刚起步，管理不够规范。他们先后组织员工到上海联和院线旗下的宁波影城等单位进行岗前实习，还借鉴兄弟单位在用人、工改、各项制度等方面的经验，并结合自身实际，推出了定薪、定岗、定能的考核方案，如今影院已走向正轨，票房连续2年排九州中原院线前5名。

创新机制，留住优秀人才。中国影院行业竞争日趋激烈，行业的竞争势必转化成人才的竞争，人才争夺战已经打响。很多高档连锁影院的高管纷纷把目光投到设备老化、待遇僵化的国营老影院以及待遇差的连锁影院，高薪从那里聘请人才，由此导致影院人才频频跳槽，到设备一流、待遇好的连锁影院任职。如何留住优秀人才已经成为老影院以及待遇较差的影院管理层思考的问题？上海联和院线旗下的加盟影院———上海嘉定影剧院是一家有30多年历史的老影院，30多名员工中，半数为45岁以上中老年人，队伍老化、积极性不高、专才不专、“大锅饭”式的考核制度一直是制约影院发展的瓶颈，这种制度很容易使职工产生“干好干坏一个样”的思想，不利于企业的长远发展。2007年，嘉定影剧院重新修缮改造，2009年转制，由原来的事业单位改为国有企业。2007—2009年期间，陆续有8名老同志退休，其中包括财务、营销、电工等关键岗位。为做好人才的梯队建设，影院一方面对外招聘急需人才，另一方面积极培养本单位“接力人才”，通过“事业留人、待遇留人、情感留人”的方式不断壮大人才队伍，促使员工有了很大的归属感，企业发展日新月异，电影票房从2006年的50万元提升到2011年的700万元。事业留人。薪资是短暂的，发展才是长久的。留住人才的最佳手段并不是钞票多，而是给人才一个充分发挥自身价值的舞台。影院从2007年修缮后，就开始注重培养有潜力的后备干部，并打破了事业编制和企业编制的差别，3年间先后将3名后备干部提拔做票务主管、放映主管、场务主管，有的还发展为入党积极分子。

待遇留人。按照影院过去的一贯规定，工作未满2年的员工不能享受单位旅游等相关福利，年轻的合同工年终奖、高温费等各项福利均打对折。为了创造“人人都是企业主人”的工作氛围，影院打破固有的条条框框，让新招聘的7名员工同其他员工一样享受山东、云南等旅游等福利补贴，为新招聘的放映员提供到上海、南京等地培训的机会，合同工和正式工的年终奖一样，员工的收入也大幅增加，从3年前的2万多元到如今6万多元。情感留人。影院一直注重人性化管理，一系列用情感化员工的规定极大地增强了员工的归属感。员工过生日，工会会送上一份问候一份礼品，每年重阳节，影院都会组织退休员工吃“团圆饭”，听老年人畅所欲言。员工心里有解不开的“结”，党支部书记会及时找他谈心。影院党政领导时刻关心员工生活：员工宋豫新家有弱智孩子，生活陷入困境，员工蒋永明脑梗住院，员工张瑚家里遭遇火灾，已故员工陈青的女儿上大学学费紧张，这一切都逃不出影院领导的目光，影院经理和党支部书记及时上门慰问，送上慰问金，带去关怀、帮其度难关。政策扶持,加快人才建设。电影产业涉及的范围很广，影院人才建设也是其链条中应该被关注和扶持的一个内容。笔者认为应当从以下3个方面加以扶持：扶持发展影院高等教育和职业教育。北京电影学院管理系从2010年开始招收院线经营、管理专业的学生，1000人报名，只录取35人。35人对高速发展的中国电影产业来说是杯水车薪。因此，国家应该因地制宜，鼓励各地电影和传媒相关的高校以及职业学校多多开设影院经营管理专业，更多地培育影院专业人才。在每年毕业季的校园招聘中，直接到各个高校选拔录取所需人才，进而为企业的发展奠定基础。

培养奖励影院中青年管理人才。每年国家补贴一笔资金，奖励在业内做出特殊贡献以及优秀业绩的中青年管理人才，比如：管理精英奖、营销贡献奖、爱岗敬业奖等。以此带动更多的人兢兢业业、努力工作。既可以起到督促作用，也可以使这些人才得到社会满足感与认同感，且得到奖金的人员也可以选择出国学习来丰富、提升自身的素质。建立数字电影放映技术人员职业资格制度。从2009年———2011年3年之间，我国基本实现了胶片时代向数字时代的转变，90%以上的影院都实现了数字放映，稍微懂些电脑知识的人都能放映，但多数影院的放映员只知道怎么操作，却连基本的小故障都不会处理，影院有时正在放映影片时，遇到问题还是依赖联系厂家维修。虽然厂家和影院都签订了保修协议，但远水解不了近渴，一旦出现故障，就要进行处理退票、安抚观众等应急措施，遇到特殊情况，还会引起矛盾和影院形象。建立数字电影放映技术人员职业资格制度，就是避免滥竽充数，鼓励放映员加强学习，让更多爱学习、懂业务的有优秀放映员走上工作岗位。数字影视放映技术人才应该是个复合型人才，要有很强的实践能力和动手能力，而且要有很好的创意思想，当然也不能缺少影视基础理论和职业修养的积累。

结语

第6篇：生产运营管理培训范文

六西格玛管理是对平衡计分卡等其他管理工具的发展和完善(见表1)。商业银行通过推行六西格玛管理，努力提供完美的、高水平服务，进而实现质量、效率和效益目标的统一。

二、西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示

(一)增强银行风险管理能力，提高资本回报率。六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。利用DMAIC等工具方法(见表2)，有助于对客户、产品、渠道等各方面历史数据进行深入挖掘和有效分析，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持，大大提高了商业银行风险管理的效率。

(二)对流程的梳理规范、整合优化，提高效率和效益。六西格玛管理以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和实现银行价值化，强调银行内部组织架构和运营管理的简单化与集约化，其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法，突破了职能部门设置所带来的边界，员工以群策群力方式，为完成一个共同的目标而各司其职，团结协作，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。通过简单化，提高前台运作的效率。借助于集约化，通过专业化的分工和实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率。

(三)充分满足客户对产品或服务的需求，实现更高绩效水平。客户满意度是客户对产品服务的感受与评价，来自客户对接受产品服务的实际值(感知质量)与其期望值(认知质量)的比较，具有主观性。商业银行不仅要考虑全面实现客户暗含的基本需求，有效满足显现的客户期望需求，还要尽力追求暗含的客户兴奋需求。又由于客户的主观需求逐步客观化，对商业银行整体绩效水平的要求将不再是一个静态水平，而是通过不断创新和突破，满足客户更高、更加全面的需求，从而达到更高绩效水平(如图所示)。

(四)不断地对流程进行改进，有利于提高综合运营效率。由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失过程。按照六西格玛方法来寻找流程的缺陷，组织实施改进，从根本上解决问题，综合体现出提高运营效率。如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷批和签订合同等4个程序或步骤，一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，即：贷款审批的合格率=(100-4×10)/100×100%=60%；贷款审批的流通合格率=90%×[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55%。即，流通合格率要低于合格率。花旗银行利用帕累托图对效率、质量、循环时间和成本方面进行分析与改进取得了惊人的成效。电子渠道(ATM、网上银行)方面的差错减少了88%；信贷处理时间缩短了50%，一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天，信贷损失(包括欺诈)在每账户基础上减少了28%，在全公司范围内客户满意度增长了25%。

(五)强有力的领导层支持，有助于完成共同的战略目标。六西格玛实际上是自上而下，涉及设计、生产、市场等跨部门共同协作的庞大管理工程，其成功的关键是企业最高层领导不打折扣地支持。最高层领导要承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。六西格玛需要企业最高领导层亲自领导和参加培训，并根据企业自身的优势，对企业所服务的客户有明确的界定，对企业的发展有清晰的认识，六西格玛才能通过DMAIC的理念来协助企业完成共同的战略目标。如，美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节，使每一位员工都具有较强的质量意识。

(六)分享知识和经验，形成银行与员工个人共同成长的良性循环。六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，员工通过参与和实施六西格玛项目，在满足客户需求，达成项目目标的基础上，也能有效实现个人竞争力和价值提升。员工通过投身于六西格玛管理工作之中，就能够分享银行内其他部门其他人员的知识、技能和经验，加速个人学习和成长。实践表明，推行六西格玛质量管理是一项覆盖整个银行、涉及到所有业务和管理流程，关系到银行中每一个员工的全局性工作。

三、我国商业银行实施六西格玛管理的建议

(一)应统筹规划，合理配置资源，促进商业银行流程梳理改造的制度化和规范化。对流程整合优化工作的开展应综合考虑项目所需资源等多方面因素，合理配置资源，促进商业银行流程梳理改造的制度化和规范化。如，战略远景层面需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。战略绩效目标考核层面要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架。目标市场选择和客户细分层面要根据本行战略重点确定目标市场，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新。流程改进与创新层面要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序；并根据具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。未来绩效驱动力层面要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，结合业务岗位的特点制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍素质、能力和思维等方面能够领先同业。

(二)加强对六西格玛项目的测量、选择与评价，提高支持保障流程的质量和效率。六西格玛项目选择应遵循战略相关性、重要性、范围合理性、资源的可获取性、有清晰的质量衡量指标的原则，必须突出追求盈利最大化、股东回报最大化等效益性特点，制定科学、合理、可行的项目选择标准和方法。第一，建立商业银行客户之声收集、分析和应用机制，为科学地听取、分析和应用客户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的市场驱动力。第二，建立商业银行内部流程用户之声收集、分析和应用机制，为各部门科学地听取、分析和应用内部流程用户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的部门协同能力。在项目过程中保持顺畅的沟通与反馈机制，以保证项目结果满足内外部客户的真实需求。第三，加强对核心流程能力的测量和评估工作，采取有针对性的措施进行流程调整和优化，进一步提高了支持保障流程的质量和效率，从而提高商业银行的运营绩效。

(三)加强六西格玛质量效率管理培训和能力建设，保障流程的规范稳定运行。一是加强系统的培训和学习。商业银行要普及流程管理理念，让更多的员工掌握流程管理的知识和技能，努力营造持续改进流程能力的文化氛围，培养大批掌握流程管理知识和技能的人才。二是组建六西格玛项目团队。商业银行应转向以客户为导向的业务流程驱动型的一个跨部门的多功能的团队，团队的运作是自我管理型的，整个团队接受倡导者的指导，由指定的黑带大师、黑带或者绿带带领，以完成确定的项目目标为任务，具有较大的独立性、自主性和能动性。三是加强流程运行操作手册(SOP)的制定和执行工作。建立流程运行质量监测流程，保证操作手册的正确执行、及时修改维护，以确保流程能力的持续提高。在开展流程梳理规范、整合优化工作时，要注意及时记录、总结、归纳流程梳理规范、整合优化工作的成果，制定相关流程的业务操作手册，以保障流程的规范稳定运行。

(四)建立以客户为中心，对市场快速反应的商业银行运作模式。商业银行在推行六西格玛质量管理过程中，建立以客户为中心，对市场快速反应的银行运作模式，通过流程的持续改进优化，从而为提高整体运作效率。近年来，我国商业银行的数量和规模稳步增长，外资银行业务的逐渐开放使银行业的竞争更趋激烈。数量众多的银行，依靠同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计维艰。银行业竞争态势的改变，促使银行必须严格控制成本，提高创新能力。在产品同质化竞争的情况下，只有成本最低的银行才有可能盈利。银行通过增加对老客户的销售量，可以获取具有竞争力的市场优势。准确把握客户的需求与完美的实现客户的需求同样重要。显然，六西格玛管理抓住影响客户满意度的关键质量要素进行系统改进，降低客户流失率。同时，随着兼业经营限制的松动，商业银行的竞争对手扩展到了基金公司、保险公司、证券公司等。这些公司不仅分流了银行的存款和部分贷款业务收入，其产品创新能力也让银行感到了压力。因此，加快产品和服务的创新，增加销售量，扩大盈利基础。

(五)以事实和数据为基础，以绩效作为考核标准，探寻效率和效益的有机结合。一是强调以结果为导向。员工的绩效高低以工作结果作为衡量标准，而且结果必须客观，能够量化和衡量，改变以往从主观方面进行评价的方式。二是关注对员工行为和能力的评估。六西格玛应用的是一套严谨、科学和规范的方法，通过应用于实践检验其行为和能力的有效性。对员工的评价也将采取行为量表、评价中心、职业素质测量等一系列新的方法。三是绩效评价结果与薪酬、晋级和员工个人发展紧密结合。员工参与六西格玛项目获得成功，为银行降低了成本，增加了收益，员工的知识、技能和能力发挥了关键作用，绩效评估的目的是为了确定员工的贡献程度，并采用颁发奖金，提供个人发展机会，晋升职务等方式予以认可和承认。四是质量是每个人工作的内容，实施六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层领导与基层共同关注质量。领导必须高度重视，亲自抓，强力推行，带领团队苦练内功，真正实现从经验管理、粗放管理向科学管理、精细管理的转变。

参考文献：

[1][美]罗纳德兼备D.斯尼(RonaldD.Snee)，罗格W.何瑞尔(RogerW.Hoerl)著.熊伟，译.服务业六西格玛[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2][美]迪奥米蒂·斯坦马蒂斯(DiomidisH.Stamatis)，著.杨振华，译.金融界人士六西格玛必读[M].北京：人民邮电出版社，2007.

[3]Snee，R.D.2003.TheSixSigmasweep.QualityProgress(September)pp76～78.

[4]Jones，M.H.，Jr.2004.SixSigma…atabank?SixSigmaForumMagazine(February)pp13～17.

第7篇：生产运营管理培训范文

目前，全国各地专门销售残疾人用品的店铺几乎没有。残疾人购买所需要的各种器械时，一般都是到几个大的医疗器材批发中心，另外也有一些小的医疗器械商店或商场有此类产品。但这些地方比较分散，不集中，货物的种类也不全，在购买上造成了很大的麻烦。

近年来，残疾人受到了越来越多的重视。各种体育运动会、残疾人运动中心层出不穷，然而在残疾人日常生活用品和健身器材等方面的供应上还有许多不足，这就为投资者提供了广阔的市

店址选择：

该专营店主要是为残疾人服务，在店址选择上有一定的特殊性考虑。首先不能选在高楼上，以免残疾人上楼下楼购物不便。其次不能选在人流车流量较多的繁华地带，这些地方同样会给残疾人购物带来困难。应选择较为僻静的临街店面。店面面积在50-100平方米即可。

店铺装修：

店铺在装修上不用过分花心思，主要让残疾人在心理上感到舒适、亲切。前厅要有足够的空间，便于残疾人进出，让他们有休息和走动的地方。货品摆放不宜过于拥挤，要留出一定的通道，使这些特殊顾客在购物时行动自由方便。最主要的是店铺门前通道的设计，店铺门前不宜有台阶，要宽敞平整，如需要的话还可修建一个小斜坡，便于推动轮椅。

货品在摆放上比较特殊，要方便顾客取拿。一些小型物品，如拐杖直接挂在墙上，顾客可随手取下来看。大一点的物品，如轮椅则摆放在墙角。

经营种类：

经营种类分为两种，一种是辅用品，如拐杖、助听器、盲目板、轮椅、翻身床等。另一种是保健类用品，如红外磁脉冲脚炉、按摩椅等有助于残疾人康复的电疗、理疗器具。

人员雇用：

由于专营店规模不大，所以并不需要太多的营业员，一到两个即可，但对她们的要求相当高。残疾人在心理上是特别需要关怀的，所以营业员一定要注意服务的态度，以免对消费者造成心理伤害。

另外必须对商品有所了解，能详尽地向顾客介绍。如能略懂手语最好了，便于接待一些聋哑顾客。当然，如果可能的话，能请一位有能力的残疾人负责接待工作，将会更有利于产品销售。

投资分析：

总投资4万元。其中宣传费：初期3000元，后每月200元。房租：800元／月。水电：300元／月。营业员工资：600元／月。

每月营业额平均1万元左右，净收入保守估计近3000元。

卡通、图书故事演播机

贺于天　王海滨

产品用途：

该产品采用精密机械传动设计，电子自动化程序控制系统，使声、画主动、精确对应同步演播。可用于学前儿童的学习、娱乐，方便儿童自主独立听故事、看故事、讲故事，扩展儿童自主娱乐空间，提高儿童自主获取知识、信息的能力。减免他人陪读、宣讲的时间和精力。

产品功能：

产品分主机和配套使用的声画带。打开主机的声画带仓盖，插入声画带，按下演播键，主机开始声画并茂地演播声画带内的完整连续的图文、卡通故事。具有以下功能：1．磁带单放机功能；2．卡通、图书故事演播功能：3．自动及手动控制演播功能；4.当前画面无限次数复读重播功能。

投产条件：

工厂建筑面积300m2，含：生产、仓库、行政用房。生产投资150万元。含：模具、全套生产线、生产设备及办公、交通、空调、照明设施等。声画带需另行编辑出版销售，有自己编辑人员最佳。

成本及利润评估：

制造成本分为主机成本和声画带成本。主机成本：功能配置不同，成本不同，低者35元／台，高者55元／台。声画带成本；演播时间长，画面多，成本越高，反之越低。标准规格声画带成本为20分钟，含画面45幅，每套2元；30分钟，含画面55幅，每套3元。

饮水机式核磁共振生活性频谱保健仪

一种具有频谱和核磁共振及小水分子团水活性三重功能的核磁共振活性频谱水保健仪由山东省烟台菜州市来通达医疗保健用品厂研制并生产。

该频谱仪将原水加以频谱，能使水分子与人体体液的频谱相接近、与血液电导率的频谱曲线相匹配。有利于促进细胞对营养物质的快速吸收和提高致病自由基的排泄速度。使水在人体中的潜力得到充分的发挥利用。加以核磁共振后，使水中的低能量级氢质子得到能量变成具有旋转90°－180°跳跃能力的高能量级质子，旋转跳跃后，将能量释放给低能量级质子，低能量级质子吸收能量后也变成能旋转跳跃的高能量级质子进行旋转式跳跃，从而形成周而复始的旋转式跳跃。

饮用后，具有引导激励性的将血液水分中的低能量级质子激活而同时诱导引发旋转跳跃。氢质子90°－180°的旋转式跳跃能将血沉斑上的致病自由基松化溶解使其容易除掉。松化溶解后的致病自由基等垃圾，经双重磁化的小分子团水，多、快、好、省的带出体外。 常饮可改善高血糖、高血压、高血脂、高胆固醇、降低血液粘稠度。更有利于解除便秘、尿路结石等病症。吸烟者常饮活性频谱水咳嗽减轻，痰易咳出。用活性频谱水做米饭又快又香。

现诚征，寻求合作，亦可贴牌生产。免费培训，可联营办厂。

另供应：远红外负离子磁疗褥子、被子、护腰、护膝、颈椎磁疗安神枕、排毒养颜座垫、痛经内裤；核磁共振血管软化频谱保健仪；果菜解毒机、家用纯净水机、6级活性离子水机；消毒水、矿化水两用机、甲醛吸收分解器；消烟空气净化器；空气净化暖风机；紫外线灭菌机；臭氧消毒机；农村、单位、学校用智能射频一卡通全自动控制――纯净水、矿泉水、矿化水、活性离子水、海水淡化饮用水设备。

另低价供应：纯净水、矿泉水机。

莱威冰品甜品手工巧克力吧

陶　盛

莱威丝甜品数码手工巧克力休闲店(天津)发展总部，在原有手工巧克力及甜品的基础上又率先推出了数码影像手工巧克力系列，创意新颖，美观时尚，外观色泽亮丽，内容分为明星、偶像及个性化几大类，清晰度可与彩色照片相媲美，闻之味道香浓，入口即化，口感滑顺舒畅，赢得众多消费者和业内同行的青睐，更是赠送朋友、恋人的上等佳品。

其成功秘诀在于：

首先，项目新颖。很多大中小城市都具备开手工巧克力店的条件，无需厂房和大型设备，后期可找间十多平米的门面房或在商场的面积即可经营。

第二，目标消费群体定位准确。抓住年青时尚人群及学生们求新求异的特点，数码照片巧克力可以把任意彩色照片制作在手工巧克力上，清晰度可以和照片相媲美，好吃又时尚，保证在整个地区独一无二。

第三，品种花样多。除了手工巧克力外，还有特色的巧克力火锅、巧克力西点、新鲜泡芙、巧克力慕斯、，葡式蛋塔、清爽冰火派，及各式特色饮品、经典咖啡、鲜花茶……让大家尽享巧克力美食。若顾客有兴趣，还可以DIY巧克力。

第四，口感佳。高质量、口感好是保证店内回头客的根本。莱威丝手工巧克力店与国外大厂商合作，采用多款高级原料，完全能满足一个专业的手工巧克力店的要求。

第8篇：生产运营管理培训范文

关键词：电力企业；全方位管理；人力资源；安全文化；可持续发展

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10014102

电力企业是一个重要的工业部门，在国民经济中占有重要地位。同时电力企业属于技术、资金密集型产业，而电力建设项目具有投资大、周期长、电力供求随时平衡的特点，因在技术、经济、管理、预测、决策上有许多不确定性因素而会遇到不同类型、不同性质的风险。加入世贸组织后。我国将进一步开放国内市场，放宽市场准入条件和领域。会使风险类型、特性、程度大小发生变化，因而对电力企业运营管理产生巨大影响。但从目前看，我国电力企业整体水平还不够高，缺乏深度和广度。企业的战略管理、适应电力企业管理的组织形式、市场经济条件下的管理制度还很缺乏。从这个意义上来讲，电力企业全方位管理显得更为重要。

1人力资源管理

电力企业要适应市场经济发展的需要，必须拥有大量的优秀人才。为此，人力资源管理中的在电力企业发展与全方位管理中具有重要作用与地位。

1.1转变观念，努力营造人文氛围

(1)电力企业要从根本上改变传统的人事管理办法， 向以人为本的人力资源管理思想上转移。把人力资源管理上升到战略的高度来看待，把人力真正作为一种资源来开发利用，让其变成企业的人力资产。在人才的招聘或引入上，要有针对性地做好招聘前的规划工作， 根据企业自身的需要来确定招聘的条件，不应是过于追求高学历，还要考虑到适用性，要注重资历、经验、专业技能和综合素质。同时，还应该大力发展后备干部，让企业员工意识到在企业中还有自身发展的平台。(2)努力营造人文氛围，通过各种宣传媒体和宣传阵地，在员工中广泛宣传人力资源管理新观念、新思维、新理念，使员工知晓其基本内容和对自身能力建设的基本要求，使员工认识到称职合格的员工，既要具备职业道德，更重要的是具备相应的职业能力。

1.2努力改善人才队伍结构

电力企业应该积极创造条件，在力所能及的情况下制定相关的优惠政策。吸引有才华的有志青年积极参加公司的建设与发展，切实“把住入口”，积极鼓励员工参加学历教育，达到岗位规范的要求。

1.3开展员工职业生涯管理

我们应该结合人才队伍状况的实际，组织员工进行生涯设计，为培养人才、开发人才、挖掘人才、使用人才，有计划、有针对性地搞好员工个人发展，加强员工岗位能力建设提供基础性依据。

1.4建立和运用员工培训机制

对企业员工进行终身培训是未来企业人力资源管理的一项重要的内容。在知识经济时代，无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。作为电力企业一定要建立和运用新型培训和管理机制，积极落实年度培训计划，改进培训方式，增加能力培训含量，以此切实提高培训的针对性、实用性和有效性，提高培训质量和培训效果，达到增加长期竞争力的目的。

2塑造企业安全文化

企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化的核心是企业的价值观；其中心是以人为主体的人本文化；其首要任务是增强企业凝聚力。在世界经济全球化的趋向下，建设有行业特色的优秀企业文化，是我国建设现代化企业的迫切需要。每个企业只有不断建立和完善具有自身特色的企业文化，并将其作为企业成员行动的导向，企业才能实现在生存中求发展，在发展中求创新，在创新中实现超越。在新时期，电力企业已从过去传统的安全管理过渡到现代化安全管理。因此，电力企业务必重视安全知识与技能的培训，不仅让电力企业员工提高对安全生产的认识，增强责任心，同时也让他们增强安全生产的能力，为确保安全生产创造条件。电力职业技术学院和电力职业培训机构也应在电力企业安全文化的宣传、指导、培训和评价中发挥积极作用，通过开办安全技术学习班、安全生产管理培训班、安全文化研讨班、安全文化建设评估会等，为企业提供安全文化宣传、培训的平台。同时电力企业需要不断创新和丰富安全文化的内容，例如发挥宣传教育网络的作用，利用安全日、安全周活动和各种会议、员工手册、宣传栏、公司刊物、报纸、局域网开展内容丰富、形式多样、生动活泼的企业安全文化活动，组织安全大检查、召开现场事故分析会、举办事故展览和典型事故分析、开展各种安全竞赛如安全生产知识竞赛、查隐患竞赛、安全生产征文征联竞赛等，创造出整洁的企业生产和生活环境，营造出浓厚的富有感染力的安全文化氛围，使员工牢固树立“安全第一，预防为主”的理念，形成全体员工情系企业，心系安全的企业文化。

3重视战略管理，实现可持续发展

3.1强调战略管理模式创新

在激烈的市场竞争形势下，各电力投资主体都在制定相应的发展战略，提升企业核心竞争力，以保证企业的可持续发展。为保证战略发展目标顺利实现，企业应在管理模式上力求创新、力求突破。如有的电力企业坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理，推进公司股权多元化，建立健全现代企业制度，以精细化管理促进集团化运作和集约化发展。有的企业以市场为导向，加大结构调整力度，深化企业改革，增强自主创新能力，创建节约型、创新型企业，促进增长方式转变和产业优化升级等。

3.2坚持科学发展观

积极创建资源节约型、环境友好型企业，是电力企业的重任。从战略角度和社会需要出发，不少电力企业在追求自身发展的同时，应该大力开展资源节约与环保型企业建设，注重保护环境和资源的合理开发与利用，注重发展循环经济，坚持“减量化、再利用、资源化”循环经济原则，通过节能、节电、节水、节地、控制污染、保护生态、综合利用等一系列措施，努力构建资源节约型、环境友好型电力工业，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子。

3.3协调发展

自中央提出树立全面、协调、可持续的科学发展观，并将国民经济发展的方针由“持续、快速、健康”六个字改为“持续、快速、协调、健康”八个字以来，协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化，是企业管理面临的新课题。

3.4积极承担社会责任

随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注。企业在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业推进协调发展，积极承担社会责任，是责无旁贷的义务，也是提高信誉、创建品牌的需要。这也进一步拓宽了管理创新的领域，(1)改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费；(2)加强环境保护，发展循环经济；(3)协调企业内外部利益相关者(包括员工、客户、供应商、社区、公众等)的关系；(4)讲诚信，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分。

4建立合理的业绩管理指标

电力体制改革给中国电力企业带来了巨大的冲击，致使电力企业不得不对自身内部管理的高效性、安全可靠性和经济效益等在内的综合业绩予以极大的关注，良好的业绩管理体系可直接支持电力企业通过改善运营效率迅速提高经济收益，帮助电力企业加强内部管理。为应对外部环境的复杂性和不确定性做好准备，它是帮助电力企业提升综合业绩、释放巨大价值潜力的金钥匙。建立合理的关键业绩指标包括三大步骤：第一步，建立企业的价值链，形成价值树，深入了解达成企业总体业绩目标的深层驱动因素；第二步，确定对业绩最具影响潜力的关键业绩指标和价值杠杆，并落实到每个员工身上，使之都能在企业的价值创造中找到自己的位置，明确个人的努力与企业发展的密切关系；第三步，建立相应的考核和奖惩管理办法。明确规定考核频率、决策支持系统的要求、业绩审核会制度等，明确各部门领导在业绩管理中的角色定位。其中的关键环节是将各个员工的业绩指标完成水平与奖惩机制密切挂钩，否则，再好的业绩指标体系和犯规机制，如果缺乏后果管理作为约束，就不能达到应有的效果，不能建立起真正的业绩管理体系和文化。

总之，电力企业要想生存和发展，就必须加强建企业的全方位管理。只有这样，才能确保电力企业的各项工作与时俱进，真正实现由传统的计划经济管理向市场经济管理的跨越，由一般的科学管理向现代化的知识型管理跨越。

参考文献

［1］徐德蜀．安全文化、安全科技与科学安全生产观［J］.中国安全科学学报，2006，16(5)．

［2］曾昌祥．以人为本建设先进的电力企业安全文化体系［J］．电力安全技术，2005，7(11)．

［3］张文泉，沈剑飞．管理咨询与企业诊断［M］．北京：中国电力出版社，2002．

［4］李万宝.论电力企业人力资源管理的现状厦对策［J］．中国科技信息，2005，(9).

第9篇：生产运营管理培训范文

聪明人看得懂，精明人看得准，高明人看得远。智者的声音是愚者的方向，无法放弃过去的无知，就无法走进智慧的殿堂。偏见比无知更可怕!下面是小编为大家整理的工作转正自我鉴定，希望对您有所帮助。欢迎大家阅读参考学习!

工作转正自我鉴定1

尊敬的各位领导：

你们好!

我是化工财务的===，根据公司需要我与20__年3月5日入职担任==事业部的实习会计，到现在在材料会计岗位任职，三个月来经过师傅===的悉心指导，我已经能够独立处理材料会计的日常工作及月末结账工作了。下面我将自己三个月来在凯跃的学习和工作情况做一下简要汇报：

首先我感触最深的就是做事要严谨，对事情要认真负责，我每日要对采购人员拿来的资金申请单进行审核签字，在签字时并不是拿过来就签上，而是要仔细的检查拿过来的资金申请单手续是否齐全，比如：对付化肥袋，盐酸等需要入库的东西采购人员拿来的资金申请单里必须包含采购入库单及供应商发货清单，采购发票，带有供应商公章及打款账户信息的合同，资金申请单上必须包含在用友里录入的普通发票和付款申请单，并对发票进行结算打印结算单，这样才能签字，对于工程预付款需要采购人员签借款单，并登记台账。

其次在学习方面我也有很大收获，记得刚来的我还是一个什么都不懂的学生，对于以后的工作满怀着憧憬，从一开始帮忙打印和装订账本，翻凭证，印原始单据，到后来每天坐在材料会计师傅旁边学习，三个月来尽管我围绕自己的工作职责做了一系列的努力，但深知这点与凯跃对我们的要求还存在一些差距，但与刚来相比还是学到了不少东西，现在我已经能够独立的处理化工事业部，材料会计一岗的日常

业务和月末结账业务了，由于自己来公司的时间短，很多工作不能及时做出反应，做出让领导满意的结果，自身的业务知识和能力还有欠缺，但我相信随着工作的深入，再加上自己的努力，我会做的更好。

其次我还学会了严于律己，遵章守纪，==的军事化管理养成了我良好的作息习惯，每天按时起床，按时吃饭，按时上下班，该工作的时候工作，该娱乐的时候娱乐，正确处理好公事与私事的关系。认真学习并严格遵守公司的各项规章制度，严格要求自己克服自己的年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善和提高自己，会计本来就是一项需要严谨细致的工作，我会时刻提醒自己认真做事。

以上就是我三个月来的工作情况，在今后的工作过程中我会更加严格要求自己，戒骄戒躁，严谨认真的工作，多学习业务知识弥补自己的不足，同时也感谢领导和同事们一直以来对我的关心和帮助希望我在成为一名正式员工之后能更好的和各位一起工作，共同努力创造我们美好的家园。

工作转正自我鉴定2

各位同仁大家好!

我自今年3月份到公司上班，现在已有____月的时间，这期间在公司各位同任的大力支持下，在其他相关人员的积极配合下，我与大家一道，团结一心，踏实工作，较好地完成各项工作任务。

下面我将近几个月年来自己的工作、学习等方面的情况向大家做简要汇报：

一、严于律己，严格要求，遵章守纪，团结同志。

自到公司上班以来，我能严格要求自己，每天按时上下班，能正确处理好公司与家庭的关系，从不因个人原因耽误公司的正常工作;同时我也能严格遵守公司的各项规章制度，从不搞特殊，也从不向公司提出不合理的要求;对公司的人员，不管经理还是工人，我都能与他们搞好团结，不搞无原则的纠纷，不利于团结的事不做，不利于团结的话不说。

二、尽职尽责履行好自己的工作职责

我在公司主要从事财务工作，为此我从以下方面做了一些工作：

1、建立健全公司财务制度。公司成立以来，我是兼职会计，所以只负责每月的帐务处理和财务报表的报送，使得公司财务上的制度不够健全。自到公司正式上班后，我将财务人员的工作合理划分，在公司的财务方面按规定进行了要求，特别是发票管理方面，严格要求正确填开和索取，减少不必要的麻烦。在财务收支方面，严格执行公司的财经制度，

2、正确核算，按时结算，及时报送税务相关报表。在日常财务工作中，我能严格按财务规定正确核算公司的经营情况，按时结算有关帐务，每月末及时将财务报表和纳税申报表报送税务机关，没有因个人原因耽误报送时间。

3、及时将财务状况汇报于公司，积极为经理当好参谋。每个月我都将公司的财务情况给公司经理进行汇报，使经理能及时了解、掌握公司的经营状况，对经营中出现的问题我能及时提出合理化建议，发挥财务在公司经营中的作用，为建立当好参谋和助手作用。另外，对其他人员在销售、采购中有关不符合要求的做法，我也能及时提醒和指出。

4、认真负责，积极配合税务部门的稽查工作。10月初，税务部门对我公司进行稽查，在这期间，我能积极配合，并加强和稽查人员的配合，发挥自己的优势，多与他们沟通，对存在的问题与他们交流，争取他们的宽容，使公司的利益得到最大保护。

三、存在的问题

一年来，围绕自身工作职责做了一定的努力，取得了一定的成效，但与公司的要求和期望相比还存在一些问题和差距，主要是：自己来公司时间短，一些情况还不熟悉，尤其是对每个销售人员的核算，工程部分和零售部分没有明确划分清楚，给销售人员带来了麻烦，同时也给公司对每个销售人员完成任务的情况掌握不够准确。对这些问题，我将在今后的工作中认真加以解决。

最后，还想说三点：一是我的述职报告还不全面，有的具体的工作没有谈到，就今天我所谈的，希望大家多提宝贵意见。二是我工作能顺利的开展并取得较好的成绩，首先要感谢我的助手张晓莉，她对我的工作能积极给予配合和支持，任劳任怨，特别是在有身体不便的情况下，坚持上下班，帮我做了许多工作。同时，我还要感谢公司其他人员，没有你们的支持和配合，就没有我们今天的工作成绩，你们是公司金字塔的基础。特别是在公司生产经营，销售盈利方面，你们精诚团结，积极为公司出谋划策，充分反映出我们公司员工是一支能吃苦、能奉献、能战斗、有进取精神的队伍。三是希望大家在明年，能一如既往地支持配合我的工作，我将一如既往地与大家一道，为公司获得更好的经济效益做出努力。

工作转正自我鉴定3

光阴似箭、日月如梭。一载而过，遥想毕业七月，别宴已尽，离歌随起，断桥孤山今朝别，老燕衔得新泥回，问君何时载誉归?两思量，不觉泪满行。一载，死了冲动、生了沉思;多了思考，少了随意;长了淡定，短了思绪;厚了书卷，薄了研墨。

回想这一年，看了13本书与房地产相关书籍：从三本建筑识图书籍到《项目报建手册》，《房地产经济学》到《魔鬼经济学》，两本投资决策分析书籍到两本宏观经济学书籍，《问鼎房地产》到《房地产基础知识》、《房地产企业集团管理模式与机制研究》。看得越多，觉得我要走的路越长，我要干的事越多。

同时，还做了几个小课题：从西安高新区重点房地产项目调研到响堂村项目盈利测算，世纪小区项目投资流量跟踪分析到世纪小区项目盖章看流程，美国二战后城市化进程“反中心化”--中国思考到西安报建流程图，房地产开发关键节点(一级节点、二级节点规范思考)到西安市房地产税负。做得越多，觉得我要懂的知识越多，我要积累的越多。到目前为止，有的课题还没有完成，我想，作为一个毕业生，能够在项目上脚踏实地的跟踪几个项目是十分必要的，那里十分感谢公司给毕业生带给的平台。

在这一年里，我还参加了公司不少的培训：从初到公司新进员工培训到投资部第一次运营管理培训，项目管理业务交流到今年年初的成本管理体系建设与管理培训及后面几次成本合约部相关培训，房地产开发流程讲座到CRM营销系统培训，绿色建筑基础知识培训到质量、环境和职业健康安全标准认证系统培训。听得越多，越觉得我要走的路不是一般长，是很长很长;我要干的事不是一般多，是很多很多。每一次培训，我都尽我所能去学习，把理解到的新知识消化、吸收。