海外市场运营精选(九篇)

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第1篇：海外市场运营范文

走出国门：安全问题无国界

作为网秦的创始人和CEO，林宇酷爱中国古典文化。“过龙门”、“满庭芳”、“鹧鸪天”，这些颇具中国古典文化色彩的名词成为网秦公司的房间名称。同样的，林宇正是将运营之道融入了中国文化，将海外市场做得风生水起。

林宇指出：“中国企业走出去首先要去掉‘中国制造大国’的烙印，从低端制造向高科技制造商发展，研发自己的技术，成为能与国际厂商抗衡的资本。其次，需要充分利用中国文化的优势。”

虽然曾受到诟病，但不可否认的事实是，如今的网秦已是国内移动互联网企业中的佼佼者。数据显示：眼下网秦用户共有1.5亿，其中海外用户达到6000万。与此同时，网秦将销售网络铺到全球200多个国家和地区，包括美国、英国等，使其成为真正走出国门的移动互联网公司。

“安全领域的掘金和语言文化的关联度不大，其对地域束缚也较少。而手机病毒和恶意软件也并没有国界。”林宇道出了网秦海外运营的真经。

海外拓展术：中国文化融汇贯通

2007年，林宇抢先进行海外拓展，当时欧美市场还没有相应的手机安全产品。“我们判断手机安全是全球性的市场，起初的版本就采用的是双语种。”

相比国内“没有底线竞争、产业生态破坏”的环境，国外的市场竞争主要围绕产品本身，而用户的付费意愿也已培养起来。

林宇说：“网秦海外市场之所以成功，秘诀有三：其一，建立专利瓶颈，产品功能赢得用户认可，这是一切的根基。其二，与海外运营商合作，从渠道上把控。其三，用海外的团队拓展海外市场。”

“要想在海外混，必须要有自己的专利。”正是意识到这一点，网秦在刚刚推进海外市场时，就申请了产品的专利权。

和中国的智能手机市场环境不同，欧美等国家是开放性市场，主要通过定制。这给了网秦通过合作运营商进军海外市场提供了土壤。

值得一提的是，在安全领域，国内的360安全卫士开启免费的先河。而林宇则将免费的模式借鉴运用到海外市场拓展中。

2011年在挺进俄罗斯市场时，网秦就采取了“基础服务免费”的模式，从传统的俄罗斯安全厂商卡巴斯基口中夺食。

一般而言，所有公司的国际化套路都分为两个步骤：第一步，首批海外拓展者抢占滩头阵地，令国际业务从无到有。一旦奠定基础，必须履行第二步，找到本土人才进行替代。

同样，林宇将网秦业务挺进海外市场时也奉行了这一套路。

因为起步较早，网秦抢先在美国等海外市场站住了脚。2011年，网秦成功上市获得资本认可后，加速了海外布局的第二阶段。

2011年9月，网秦在美国设立了安全研究中心，之后又与世界第五大电信运营商Telefonica达成协议。2012年1月，网秦在移动互联网领域首创联合CEO的公司管理架构，被誉为“三星Galaxy之父”的奥马尔加入网秦任联合CEO一职，全盘负责网秦的海外市场。

今年4月，网秦任命微软前WP市场经理为首席产品官；5月初，任命三星移动高管为首席体验官。众多国外人士的加入，为网秦的跨国生态链布局输入了新鲜的血液。

林宇说道：“对语言、文化的理解，对专业技能、人际资源的把握，这些海外本土人士更加适合。市场机会是均等的，留给每一家公司的时间极其宝贵。所以我们上市后不断在海外市场出击，而借助熟悉国外市场的海外兵团，无疑能让网秦海外之路取得事半功倍的效果。”

深谙中国文化的林宇，除了从技术上突破之外，也从文化上对业务方向予以引导。

中国的沟通文化与国外差异很大。第一，人和人之间沟通不像外国人那样习惯于面对面，比较内向，习惯通过手机短信、电话、视频、SNS和朋友互动。第二，中国人在休闲娱乐时，不像外国人那样喜欢户外运动、Party ，而是喜欢网聊、上网玩游戏、看视频……这些差异，决定了中国人在使用手机的功能上更喜欢下载游戏、视频聊天、网上游戏、浏览网页、移动 IM……这就决定了中国的智能手机市场比国外大。

林宇认为，中国式的沟通文化、休闲文化，催生了强大的智能手机市场，进而给网秦植根了丰沃的土壤。

生态链打造：“死缠烂打”最有效

在移动互联网领域，用户最关心的安全问题包含以下几大类：第一，隐私。如：通讯录、短信、照片、地理位置、社交网络信息等。 第二，网上交易。如：手机流量、手机银行、实际上的商品交易等。 第三，恶意软件。如：病毒、木马等，特别是随着智能手机普及，各种App和Rom大量出现，越狱的滥用导致各种恶意软件泛滥。第四，一些意外忽略的潜在隐患。如：手机被盗、使用无密码的公开Wifi等。而这些成为网秦移动安全产品满足用户需求的核心定位。

林宇指出，智能终端时代，用户获取软件及应用的渠道多样，缺乏安全监管，国内用户安全意识又较为淡薄，特别是手机论坛、应用商店、下载网站和一些破解软件中所潜伏的恶意软件应用，能轻易地侵入到用户的终端中。

在具体的移动安全产品设计中，因为iOS的API限制，未越狱的 iOS 较为安全，这使得安全产品iOS版本和Android版本功能差别较大。

早在2004年，林宇与一名诺基亚首席科学家交流，让他看到手机安全市场未来的前景。一年后，林宇辞去了北京邮电大学副教授职务，创立网秦，成为国内移动互联网的第二代创业者。

“国内创业，国外开花，再实现国内国外同步走，网秦的运营核心就是打造跨平台、跨终端、跨国家、跨运营商的移动服务生态链。”林宇如此强调。

在整个链条中，对运营商和手机厂商的控制，为网秦的产品推广和收费铺平了道路。

国内市场上，网秦的产品依靠预置诺基亚手机，并联合手机厂商宏达电及手机芯片巨头联发科，每天获得近3000个用户。获得用户后通过运营商的合作，以增值服务收费获利。

市场渠道方面，网秦目前有互联网和WAP、手机设备商、电信运营商等。全球前五大运营商中有3家与网秦合作；诺基亚、摩托罗拉等全球前十大的手机厂商，5成以上是网秦的合作伙伴。

为了拓展渠道，林宇也曾走“死缠烂打”的路数。虽然这是最笨的套路，但最管用。

早在2006年，林宇希望借助家电卖场大中电器渠道派发手机安全软件。“我们计划每卖出一台手机，就附赠顾客一个网秦的手机杀毒软件。但卖场要收进店费。”最终，林宇亲自找到大中电器负责人，耗了两个月时间，见面达到十多次，实现了免费进店。

为了省钱，林宇把货品的包装放在深圳完成。当货品从深圳进入北京各店时，为了让货提前进店，林宇甚至发动所有员工把货品分派到大中电器的每个店面。

第2篇：海外市场运营范文

面对困难，国内安全厂商四处出击，在日益复杂的安全环境中渐渐扎稳脚跟。

强强联手 不断扩充产品线

在很多网友的印象里，国内安全厂商一直以专修电脑中的各种病毒见长。而在几年前，随着360免费杀毒软件的深入人心，随着智能手机上的病毒泛滥，安全厂商的功能定位也在逐渐发生着变化。

在后PC时代，人们接入互联网的方式已经不再仅仅是计算机。智能手机、平板电脑、智能电视，甚至在不久的将来，汽车、冰箱、微波炉等都将成为智能网络终端，而相关的信息安全需求也会增大。

近日，瑞星公司与欢网科技（长虹和TCL集团等投资成立的专注互联网智能电视的子公司）达成深度合作协议，瑞星将为长虹、TCL旗下的所有智能互联网电视专门定制开发安全软件，提供双引擎病毒查杀、流量监控、数据加密、系统优化等五大功能，保卫智能电视的上网安全。

据介绍，智能网络电视是新一代的互联网功能电视，该产品除了能够收看电视节目，还可以在线玩网络游戏、浏览网页、聊天等。据瑞星专家介绍，目前大部分智能电视均采用Android系统，这一系统目前已广泛应用于智能手机和平板电脑之上。由于Android系统的开放性，针对该系统编写的病毒数量呈现井喷式增长。

瑞星相关负责人介绍，本次与欢网科技的合作，瑞星专门针对长虹和TCL两家国内电视巨头的智能网络电视进行了定制开发，自主研发适用于智能电视和多屏互动相关产品的杀毒软件――“瑞星电视管家”，给用户带来轻松安全的电视网络冲浪体验。

瑞星副总裁张雨牧表示，面对日益复杂的安全形式，瑞星会不断扩充产品线，诸如此类的跨界合作在未来会越来越多。

立足全球 海外市场好捞钱

日前，网秦2011Q4（第四季度）财报。财报显示：网秦Q4净营收为1280万美元，比去年同期的630万美元增长104.8%；净利润为320万美元，去年同期净亏损为1050万美元。

易观分析师刘鹏分析，从2011全年网秦的财报来看，有两点值得关注：首先，网秦加速了国际化进程。财报显示，2011年网秦来自于海外市场的付费用户营收在其移动互联网服务净营收的比例高达49.8%（578万美元）。从2010年以来的营收构成变化来看，其国际化程度始终在稳步提升，网秦已经成为了中国移动互联网厂商国际化发展的典范。

根据易观智库的研究发现，网秦用户目前分布在将近200个国家和地区，重点是中国周边的新兴市场国家，但IPO之后网秦持续加大了对欧美市场的投入。从商业模式上看，网秦面向海外市场的产品及运营模式基本上是其国内模式的翻版：一方面，网秦在海外市场主要为用户提供手机杀毒、通讯管家和安全卫士三款产品，目前集中在Android和Symbian等系统；另一方面，营收模式为与运营商、手机厂商合作，捆绑销售、利益分成。全球前五大电信运营商中已有3家与网秦合作；而前10的手机厂商，大部分也是网秦的合作伙伴。

刘鹏认为，综合网秦2011全年在海外市场的表现以及2012年提出的跨平台、跨终端、跨国家、跨运营商的“4C战略”，2012年网秦在海外市场的表现值得继续期待。

全面开花 安全厂商需努力

对于国内安全厂商的发展，易观分析师刘鹏提出了几点建议：

第3篇：海外市场运营范文

从集体撤出海外市场，再到重新出海，这正反映了日本手机企业当前的困惑与困境。

日前，日本手机制造商NEC在销售业绩和利润大幅下滑的情况下，正准备出海寻求机会。与此同时，夏普、松下、京瓷也趋之若鹜，纷纷表示再战海外市场的决心。

日本手机市场由运营商统一定制与采购，使得京瓷、夏普、NEC、东芝等本土品牌几乎垄断了整个日本市场，国外手机厂商很难进入，偏安一隅也能获得一定市场份额，这种保护模式使得它们缺乏创新动力，更缺乏对全球消费趋势的把握。

与诺基亚、三星等手机厂商相比，日本手机厂商对消费者心理把握不够，导致它在产品设计上屡屡不能跟上消费者的需求，使得它们越发孤立。若不改变固有思维，以全球化的视野生产手机，日系手机恐难以扭转内外交困的处境。

处境尴尬

以“创新是力量的源泉”为经营理念的NEC(日本电气)，在过去几年中，专利申请量一直位居世界前列。这家拥有110多年历史的公司，作为仅次于京瓷、夏普的日本第三大手机制造商，NEC由于在国外市场业绩屡遭重创，几年前就被迫退出欧洲和中国手机市场。不过，记者获悉，在连续亏损的逆境下，近日NEc高层表示，将重启海外手机业务。

NEC发言人近日宣布：“海外业务何时开始，在何地展开，目前还没有完全敲定，但欧洲应该是主战场。”NEC认为，海外市场的萎缩，部分原因是采用中国低价手机造成的，特别是山寨机。NEC此次复出，将会调整价格体系，将价格定位为300美元上下，以便更具竞争力。

NEC将手机业务下滑的原因，归罪于中国的廉价手机，显然有些牵强。日本电信运营商NTF DoCoMo不久前推出了一款3G手机，刚刚上柜就被叫停，原因是这台手机无法上网。而这款手机的生产厂商就是NEC，已经售出的1500台被退。目前，这款手机停止销售。而受此影响，NEC的另一款手机“N-08A”经过检查，也发现了同样的问题。

NEC在其垄断的国内市场尚且不能做好，业绩下滑也就不难理解。而若将这种思维带到竞争更加激烈的国际市场，恐更会四处碰壁。

2008年3月之前，NEC最挣钱的仍属手机部门，但它在2007年就退出了欧洲和中国市场。据了解，NEC手机业务目前还退出了非洲及中东市场。分析师认为，NEC手机无法适应海外市场，主要是在价格方面不具竞争力，其次是产品设计也不对消费者胃口。

记者发现，NEC海外市场遭遇阻力的不仅仅是手机业务。NEC中国事业发展部的陈抒表示，今年7月NEC将退出亚太PC市场，包括台湾市场，仅保留日本本土市场，年内完全退出海外市场。目前，NEC在中国电子消费类产品仅保留投影仪和显示器。

据日本当地媒体报道，今年第二季度，NEC的运营可能会亏损约200亿日元(约合2亿美元)。不仅是手机业务受影响，它的资讯设备和车用芯片销售也十分疲软，芯片制造业务营收可能减少40％。但在NEC看来，半导体需求下滑最严峻的时刻已经过去，平板电视零组件的需求也在复苏，混合动力车的微控制器订单有较大的增长。

因为手机、汽车和平板电视机所用芯片的销售额下降，NEC电子在截至3月31日的财年共削减了1000亿日元的开支，以应对业绩下滑，并计划在本财年再削减900亿日元的开支。它预计今年的营收大约为4800亿日元，比去年减少12％。

再战海外

2008年，日本手机市场遭受了沉重打击，销量比2007年减少30％。为了生存，从国际市场撤退的它们，再次瞄准了国际市场。

过去几年，日本手机在中国市场几乎全军覆没。2004年底，松下宣布停产2.5G手机，就此作别了中国手机市场；2005年2月，东芝从中国普天撤资，宣布退出中国手机市场；2008年初，京瓷手机也宣布退出中国市场……

受金融危机的影响，日本手机市场需求持续萎缩，使得蜗居国内市场的日本手机厂商面临僧多粥少的尴尬局面，不出去抢市场将难以生存。3月份的数据显示，日本手机市场出货量下跌了29％，创历史最低纪录。

NEC自2006年从海外全面撤退后，如今拟再次进军海外市场；松下手机也正考虑2010年再次开展海外业务；夏普去年已正式进入中国，本年度将在欧洲开始销售Smartphone智能手机，并计划出货400万部；东芝、富士通也与NTT DoCoMo合作开拓海外市场。

目前，日本手机制造商中表现稍好的是夏普，它的智能手机在全球排位能挤进前10名，但也只能说是差强人意。市场调研公司Gartner的数据显示，由于三星电子的智能手机增长迅速，去年第四季度卖出了160万部智能手机，比2007年同期飙升138％。三星的市场份额是4.2％，取代了夏普第五的位置。

夏普手机去年进入中国市场，还推出过800万像素拍照手机。不过，夏普并没有把旗下在日本大红大紫的智能手机引进中国。但在夏普看来，中国3G市场是一个巨大的机遇，它在WCDMA和CDMA2000方面有着丰富的经验，中国3G的到来为夏普手机带来了新的机遇。在日本国内手机市场需求几乎饱和的情况下，中国消费市场对夏普是一个巨大的诱惑。

“日企在海外发展，总体来说是处于较为浮躁的状态，投入不足，也缺乏面对失败和危难的勇气。日本手机企业偏安国内市场，不可能有大作为，而且长此以往也容易导致竞争力退化。”业内人士项立刚认为，中国等新兴国家市场手机用户潜力巨大，3c的普及，为日本手机企业的东山再起打开了机遇之门。

在行业分析师看来，即使是经济景气的时候，日本手机企业也难有作为，现在市场竞争更激烈，而且在危机时刻出海，将面临更多困难。一旦不能把握机遇，不能及时作出市场调整，它们在海外市场将是凶多吉少。

保护主义弊端

诺基亚去年退出了日本市场，这个手机巨头当时在日本市场的占有率为0.3％，摩托罗拉、三星、LG在这一市场上也基本看不到影子。京瓷、夏普、NEC、富士通、松下等日本品牌蜗居国内市场，凭借与运营商的合作，获得了相应的市场空间。这种生存环境，让日本手机企业习惯了偏安一隅，对国际市场的趋势判断不准，产品难以让国外市场的消费者接受。

国外手机很难打开日本市场，而日本手机也很难在国外市场上有所作为，这成了一个怪圈，寻求破解者都为此付出了代价。日本手机在国内市场通常均由运营商定制并销售。这种运营商主导的模式，使得手机厂商缺少自己的思维，一味按运营商的要求生产产品。这种模式对运营商发展数据业务有利，但长期如此，将抹杀手机厂商的个性。

日本有NTT DoCoMo、KDDI、软银等几家移动运营商，NTT DoCoMo约占50％的市场占有率，KDDI和软银实力相当。运营商为了抢市场，不断在应用上提出要求，以满足自己的顾客，厂商要想自己的手机受欢迎，就必须不断在功能和外形上满足顾客的喜好，最终导致国外手机企业进入日本市场的难度不断加大。

第4篇：海外市场运营范文

但竞争对手们绝不敢掉以轻心，这位外表文质彬彬的人物内心实则十分坚韧。1991年之前，殷一民只是南京邮电学院一名普通教师，进入中兴后，殷一民得到了公司前任总经理侯为贵的赏识。殷一民头脑清晰而果断，能承受巨大的压力并保持对重要决策的专注，这一点与侯为贵的战略思想非常吻合。2004年，侯为贵放心让贤。

殷一民上任后，立即将中兴通讯2004年的工作重点定位在国际市场、手机、3G三大战略领域上。将重心脱离开以往获利颇丰的小灵通设备并非易事，但在目光敏锐的殷一民看来，这一转移势在必行，小灵通已经度过投资高峰，中兴需要将目光投入到更有前途的业务上来。

对于海外市场殷一民极为看重。和华为一样，中兴也选择了亚非拉等发展中国家和地区作为海外市场的突破口，不过在最初的销售上多处于单兵作战的状态。公开数据显示，2003年中兴海外收入6.1亿美元，为总额的15%；而同年，竞争对手华为在海外市场的销售额是10.5亿美元，占总收入27%。高盛亚洲公司副董事长宋学仁说，在向海外扩张方面，华为过去“更为积极，而中兴通讯则晚了几年”。

但殷一民并未失去机会。他仔细分析了海外市场的情况，“进军海外市场，新兴市场是一个很好的切入点，这是因为电信业是一个标准化很高的行业，新兴市场基础网络设施建设比较差，还没有形成稳定的管理系统，门槛比发达国家低。”即便在发达国家，中兴也有机可乘，“发达国家电信业现在也面临两大压力，即技术更新和设备更新。在巨大的竞争压力下，国际电信运营商比以往任何时候都更加看重降低运营成本的需求，这也是其进行再投资的一个动因。”殷一民决心破除以往过于保守的海外策略。他计划在2006年，将中兴海外机构的本地化员工比重提高到三分之二，超过中国员工。

此举无异于破釜沉舟，但殷一民的坚持已迎来回报。2005年，在继续攻占突尼斯等发展中国家市场之外，中兴还悄悄地杀入了欧洲市场等跨国电信公司的腹地。12月，中兴同法国电信签署了合作协议，中兴将成为法国电信3G设备的主力提供商之一。

成功并非一夜间。即便是已经站稳脚跟的发展中国家市场，中兴也面临重重挑战，这些国家的市场规模普遍不大，而且订单执行难度比较大，恶性竞争、互相压价的现象普遍存在。而在进入发达国家市场之后，中兴在品牌知名度和影响力上与跨国公司的劣势将进一步凸现，这一点殷一民坦然承认，因此他教育公司员工要保持低调，“不要轻易说某个巨头‘不行了’，再‘不行’，也是六七十亿美元的销售额，也比我们大得多。”没错，随着竞争的加剧，海外巨头们将在战略上更加重视这位崛起的电信业新秀，这将增大中兴通讯在海外成功的难度。但殷一民的这番话显然将有助于中兴通讯甩掉包袱，轻装前进。

专家点评：

第5篇：海外市场运营范文

近半年，电信领域发生了一系列必将影响深远的大事。2014年6月9日，中国移动宣布通过入股泰国运营商TRUE，正式进入泰国电信市场。仅仅两个月之前，中国移动刚刚通过其在巴基斯坦的分公司获得了巴通信领域的3G和4G牌照，正式进军巴基斯坦市场。在今年2月召开的巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动又高调提出RCS融合通信的概念，这种喊话行为，被业界解读为是其在向国外电信市场释放积极信号。紧接着，6月27日，中国电信宣布申请到了全国16个城市的FDD实验网牌照。而7月18日，“铁塔公司”的成立则将电信业推到了舆论关注的焦点。人们不禁要问，在这一系列事件发生后，特别是电信运营商曾经的核心资源“铁塔公司”独立后，电信运营商们究竟该往哪走？

国内市场遇瓶颈

截止到2014年4月，我国的3G渗透率为36%，宽带普及率为55%，工业和信息化部电信研究院规划设计研究所市场研究部主任许立东告诉《中国经济信息》记者，从这组数据分析，中国电信市场已经不是典型的发展中国家市场了。

依据发达国家经验，当市场发展到这一阶段传统电信运营商往往会遭遇发展瓶颈。据许立东介绍，随着用户普及率趋于饱和，首先是运营商经营效益下滑。移动数据流量收入的增长，普遍不足以弥补话音业务收入的下降，导致企业总体利润率下滑。其次是互联网企业的跨界竞争加剧，管道化趋势明显，运营商在产业链上的主导地位丧失，新的增长点不明晰。这都导致电信运营商发展速度极具放缓。

以中国东部经济发达地区为例，这些地方在手机、宽带等方面普及率已近100%，电信运营商们都出现了缺少发展动力的现象。特别是在互联网OTT服务企业的竞争之下，本希望在服务分发和制作内容等领域赢得更多市场的运营商们，基本失去了这一市场。而就在此刻，运营商又不得不将巨额基础设施建设和营销费用投入到3G/4G网络建设上来，这犹如雪上加霜。

当企业面临这样的发展瓶颈时，有观点认为，企业可以沿着新市场、新产品、多样的业务延伸的战略继续前行。

许立东认为，基础电信企业转型创新有四个方面：一是基于智能管道技术实现资源动态调配，开展流量精细化运营。二是通过开展外部合作，特别是与互联网企业的合作共赢，丰富内容和应用。三是开展商业模式创新和后向运营，挖掘产业融合价值。四是以资本为工具，推动业务创新和产业成长。

一些发达国家的电信运营商的确正沿着这样的发展方向寻求突破。

国外运营商“样板”

以两个非常典型的全球领先的运营商为例，NTTDocomo是一家日本运营商，Vodafone则是始于英国，最后发展为在欧盟及众多英联邦国家进行电信运营服务，是一家国际化企业。

Vodafone是目前国际化水平最高的运营商，其海外用户占比超过90%，海外收入占比超过80%。许立东说，他们的做法主要有以下几点：以欧洲为大本营，不断通过并购、股权合作等方式渗透；投资地域选择上，选择与本国地理距离、文化距离、政策差异等较小的区域，以降低国际化风险；扩张方式上，遵循阶梯式投资模式；业务领域上，集中在移动业务方面，专业化经营；资金来源上，尽量避免可能导致财务风险加大的现金收购。

NTTDocomo向国外市场扩张十分卖力。据了解，这家公司曾经先后投入几百亿美元拓展海外市场，但往往都因为产品过于封闭，需要从手机生产开始、直至软件、服务开发等都进行协同努力，这点往往无法被大多数国家接受，所以其所提供的产品也都逐步退出了各个市场。

六年之前，NTTDocomo再次挥师海外市场。这一次他将市场定位于投资当地企业，在亚太地区进行基础设施建设。2008年，其与印度运营商塔塔集团签订了协议，以增资扩股的方式获得了塔塔20%的股权，参与到了印度基础运营建设领域。

除向海外市场拓展以外，NTTDocomo还将精力用在了电信运营业务之外的领域，依据其最近的一个“五年规划”，其打算向金融和移动支付业务、多媒体业务、商业服务、医疗健康、物联网、环境保护、集成与平台化服务、安保等领域拓展。最终目标是要为用户的智能生活进行全方位服务。

有日本电信业学者认为，运营商管道化也许是无法避免的现实问题，但是可以通过多样化业务弥补收入的损失。电信市场必然要重蹈众多饱和市场的覆辙，价格竞争迟早到来，运营商如果只依靠基础业务必然难以支撑。

中国企业谋突围

我国的电信运营领域虽然与日本市场有着众多不同，但在“铁塔公司”独立之后，中日电信运营商的共同之处似乎越来越多。比如，在移动市场都是一大和两小形成三足鼎立的局面，手机用户已经接近饱和等等。

就中国移动的发展情况来看，已经很明显无法再依靠扩大用户数量占领更大的市场份额维持高速发展的态势，即使在眼下，虽然其在国内最早拥有4G牌照，可以进行大规模营销拓展用户，也难以掩饰其业务量下滑的颓势。

为寻求新的增长点，中国移动一方面正在积极筹谋拓展海外市场，将国内已经发展完善成熟的经验直接照搬到非通信发达地区。另一方面也加强了移动互联网、移动支付、物联网、甚至互联网金融等领域的拓展。

中国移动投资55亿元人民币获得泰国领先的全业务通信公司TRUE18%的股权就是其进军海外的例证。其实，早在2007年，中国移动就收购了巴基斯坦第三大电信运营商，直接获得了其2570万用户，并通过竞拍取得了在巴从事3G和4G业务的牌照。2013年，中国移动还与Vodafone共同参与了缅甸电信牌照的竞标，但最终未果。

许立东建议我国运营商，在未来几年必须慎重考虑国际化问题，抓住新兴市场高速增长的机遇，促进自己的发展。但需要权衡发展机遇、政府管制要求与国际化经营能力多方面因素后加以推进，量力而行，不可冒进。

在非电信业务领域，中国移动也是动作频频。这些年，中国移动进入了众多网络服务领域，这些领域包括游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网等。其最近还推出了视频盒子、音频盒子等硬件产品，甚至可穿戴装备、云产品等。

在今年的亚洲GSMA展上，中国移动董事长奚国华还提出，当流量饱和后，要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中国移动移动互联网发展策略。

第6篇：海外市场运营范文

关键词：中国文学翻译；海外出版；现状；问题；对策

中国文学翻译“走出去”工程起始于1951年创刊的《中国文学》杂志以及其后的“熊猫丛书”，《中国文学》杂志的初衷是向海外读者宣传中国优秀的文学作品，但是这些翻译作品在海外发行遇冷，大多数作品并没有为西方读者所接受，以至于杂志在2001年停刊，这不能不说是对中国文化“走出去”工程的巨大打击。新世纪以来，中国文化“走出去”被党和国家提高到文化战略的高度，中国文学“走出去”启动了三大工程。2012年中国作家莫言获得诺贝尔文学奖再次激发了中国文化界、学术界对中国文学翻译“走出去”的巨大热情，学术界进行了卓有成效的讨论，对于中国文学翻译“走出去”的讨论主要集中于翻译质量、翻译策略、翻译人才等方面。[1-3]学界讨论的这些方面固然重要，但是正如中国出版集团总裁聂震宁先生曾指出：“中国文学走出去，最紧缺的人才是中介人才，就是能够了解中国当代文学作品，同时又能够了解国际市场，和国际出版机构有很好的合作背景的中介机构。”[4]中国文学翻译“走出去”最终要面对的是外国读者，中国文学的海外传播实质是跨文化传播，这其中最重要的中介环节就是出版发行，解决好了出版发行的问题，让更多西方人了解中国优秀文学作品，中国文学翻译才可能真正实现“走出去”的目标。

1中国文学翻译海外出版的现状

与从国外引进的作品相比，中国文学翻译作品“走出去”的数量屈指可数。中国作品的出口与海外作品进口极不平衡。据统计，2004年，中国总共购买了美国出版的3932本书，但美国出版机构只购买了16本中文书。[5]2009年，美国共翻译出版了348本文学新书，但其中只包括8本中国小说，仅占美国外国文学出版总数的4%。[6]中国对国外作品的译介自晚清“西学东渐”以来就不曾停歇，每年出版的海外作品多不胜数。可以说西方文化的强势影响有增无减，近年来我国经济实力虽然日益增强，但文化与文学走出去的少之又少。中国文学“走出去”的数量非常有限，在这些走出去的作品中影响力如何呢？根据2011年《中华读书报》的分析，在美国市场，中国文学作品无人问津，完全处于边缘地位。“2008年到2010的三年间，美国出版英译汉语文学作品分别为12、8和9种，共计29种，其中，当代中国内地作家的长短篇小说仅19种，可谓一少二低三无名：品种少，销量低，且没有什么名气，几乎无一进入大众视野。亚马逊北美店销售榜1月11日的排名显示，毕飞宇的《青衣》排在第288502位，《玉米》排在第325242位，而莫言的《生死疲劳》和《变》，排位均在60万名之外。以小说类的三年内新书计，10万位之后的排名，表明其销量是非常非常低的。余华的《兄弟》也排在第206596位，姜戎的《狼图腾》则排到了第84187位，相对同胞们的其他作品而言，已属非常可观”。[7]可见，中国文学在海外出版的数量少，销量小，受众少，影响小。如果连大多数西方人都不曾阅读过中国最优秀的文学作品，又如何能指望西方人通过阅读中国文学作品来了解中国文化和当代社会。因此，有必要搞清楚这其中的各种缘由，寻找中国文学的“走出去”之路。

2中国文学翻译海外出版存在的问题

中国文学翻译“走出去”存在的问题是多方面的，既有意识形态的影响，也有文化的差异，既有阅读习惯的差异，又有期待视野的不同。除此之外，最大的原因是出版与传播问题。迄今为止，我们没有找到行之有效的传播途径。首先，国内出版社在向西方推介中国文学翻译作品时缺乏主动性和积极性。国内市场依然是大多数出版社的主要市场，海外市场是一个陌生的市场，具有高风险和不确定性，所以很多出版社不愿意冒险进行海外投资。其二，很多出版机构不具备进军海外市场的能力。对于外海市场缺乏了解，国际化的出版发行人才匮乏，对海外市场分销模式缺乏深入研究，严重影响了国内出版机构进军海外市场的热情。其三，国内出版机构数量众多，分散，缺乏有效的资源整合，集中程度不高，资金规模不大，整体实力不强，难以形成规模效应，也难以集中精力和资源推出精品。而海外市场化的出版机构，如兰登书屋、企鹅出版社、贝塔斯曼等都是高度集中的企业，国际化程度很高，市场运营能力很强。国内出版机构进军海外市场无法回避与这些巨型跨国企业的竞争。其四，文学翻译作品属于通俗读物和大众读物，达到一定的发行量方有利润，而国内出版机构在海外缺乏发行渠道，能否盈利成为出版机构最为担心的问题。由于这些因素的影响，出版机构缺乏向海外推介中国文学作品的内在动力。出版企业是市场主体，激发出版机构的活力，提高他们的竞争能力，政府以政策和适当的资金支持这些企业的国际化发展，才可能真正激发出版机构参与海外市场竞争的活力。第二，中国文学翻译作品在海外的发行机构选择失当。中国文学作品在海外大多由一些大学出版社出版发行，大学出版社主要是学术性的出版机构，主要面向大学师生和研究机构的研究人员；而文学作品是大众读物，不仅要面向精英群体，也要面向普通大众。大学出版机构的传播力有限，作品难以传播到普通阅读群体中，受众群体非常有限。而大型的市场化的出版机构运营出版文学作品经验丰富，渠道通畅，更擅长通俗读物的推介。在与国外出版机构合作的过程中，中国的出版机构缺乏主动权和控制权，文学作品的选取和发现主要由外国机构控制，导致作品推介单一和片面。第三，中国出版机构推介中国文学翻译作品模式单一。在海外出版的中国文学作品大多数是现当代作品，中国文学与文化源远流长，浩如烟海，优秀的文学作品不胜枚举。古代文学作品很多在海外已经广为人知，如《赵氏孤儿》、《孙子兵法》、四大名著、寒山的诗歌等。而中国现当代文学，由于意识形态的原因，西方读者一直带有意识形态的偏见或东方主义的情结。中国最早的文学作品翻译“走出去”工程完全是由政府主导的，带有很强的宣传意味。在既有的文化偏见基础之上，往往会激起西方读者的抵触情绪；此外，中国文学作品大多是通过文化交流的形式进入海外市场，这种典型的文化输出形式很难被别人认同，这也是当年的“熊猫丛书”遇冷的主要原因之一。

3中国文学翻译海外出版的策略

文化产业与文化“走出去”已经被提高到了文化战略的高度，所以中国文学翻译“走出去”应该与国家新闻传播战略相一致。早在2003年，国家新闻出版总署就提出发展我国新闻出版业的“走出去”战略；2006年，新闻出版总署提出《新闻出版业“十一五”发展规划》，规划了新闻出版业“十一五”发展的重要战略。其中，第七项是积极实施中国出版业“走出去”战略，指明出版业“走出去”的目标和手段。中国文学翻译“走出去”是中国出版业“走出去”的重要内容和途径，积极地向西方推介中华民族的优秀文化成果，寻求政策支持的同时，建立出版机构的海外分销渠道，寻求与国外出版集团的有效合作方式，塑造中国文学翻译的形象与内涵，打造核心竞争力。首先，整合国内具有对外传播与出版经验的机构，合理配置优质资源，避免单兵作战，形成合力。其目的一是可以出精品，二是可以增加与外资机构的谈判筹码。国内出版机构如外文出版社、中国对外翻译出版社、外语教学与研究出版社、上海译文出版社、译林出版社、外教社等都具有出版外文图书的经验与实力，应该群策群力，建立统一协调的机构或部门，整合这些出版社的人才、资本、渠道等资源，集中精力推出一系列精品。第二、与海外市场化的大型出版机构合作，建立合资公司或合作部门。海外出版机构熟悉海外市场，拥有销售渠道，与这些机构建立合作关系不失为一条捷径。通过与这些机构的合作，逐渐熟悉海外市场的营销与资本运营，把握海外市场的消费习惯，最终建立自己的销售渠道和分支机构。第三、推广中国文化与文学不能只依靠某几个部门或者出版社，应该统合国家对外宣传机构、孔子学院、出版社、高等院校、社会组织以及民间机构的力量，全方位、多层次地介绍中国文学精品，扩大中国文化的传播范围。首先，在华的海外留学生群体、驻华使馆以及外资公司驻华员工等是沟通中西文化的纽带，不应该忽视他们的影响，应该积极向他们推介中国文学。其二、国内各个大学在海外的校友会与留学生群体，在西方大学任职的华人群体，西方大学的东亚系和亚洲研究系都熟悉中国文化与文学，这些群体也是传播中国文化的重要中介。孔子学院应该成为传播中国文化的重镇。

中国文学翻译“走出去”实质是中国文化的跨文化传播。理想的跨文化传播是主体间的传播，也就是说，传受双方是平等自愿的，不能一方把意愿强加于另一方。跨文化传播理论提醒我们中国翻译文学“走出去”的过程中，要尽可能避免宣传的口吻和措辞，以他者的智慧表现自我，注意传播技巧、传播渠道以及充分的受众研究。二十世纪二三十年代庞德对中国诗歌的译介就是出于对中国文化的需要，因此，我们应让西方读者了解到中国优秀文化的普世价值以及与西方文化的共性，克服交流的无奈，寻找中西文化的共通之道，才能实现中国文学从“走出去”到西方自觉接受的转变。

参考文献：

[1]参见耿强.文学译介与中国文学走出去[J].外国语学院学报,2010(5).

[2]胡安江.中国文学走出去之译者模式及翻译策略研究——以美国汉学家葛浩文为例[J].中国翻译.2010(6).

[3]高方,许均.现状、问题与建议—关于中国文学走出去的思考[J].中国翻译,2010(6).

[4]李芸.中国文学走出去，翻译是道坎[N]，科学时报，2007-09-06.

[5]孟晓光.理智看待中国文学走向世界[N].人民日报(海外版),2010-09-23.

[6]桑禀华.美国人眼中的中国小说:论英译中文小说[A].中国作家协会.汉学家文学翻译国际研讨会演讲汇编[C].2010.

第7篇：海外市场运营范文

关键词：轨道交通装备 海外售后服务 国际化

受全球金融危机影响，世界经济无明显复苏迹象。国内轨道交通装备市场整体形势一般，产品需求量总体增长不大。产能过剩，不得不使中国轨道交通制造业放眼于国际市场的开拓和创新。提升产品的国际竞争力、增加产品的国际市场份额，成为企业发展的目标和方向。

轨道交通装备属于高新技术产品，包括内燃/电力机车、动车组和地铁车辆等，其出口，具有成交金额大、执行周期长、涉及范围广、和国际影响大等特点。项目从市场开发、商务谈判、合同签约、产品设计、生产制造到售后服务形成一个闭环，任何环节如出现问题，势必影响整个项目顺利执行。轻则失去现有市场，重则引起国际纠纷。售后服务作为出口项目执行的重要环节，对项目能否顺利结束，乃至后续市场的开发，有着举足轻重的作用。

本文从分析轨道交通装备制造业海外售后服务现状出发，探讨企业如何通过售后服务来提升产品国际竞争力。

一、发达国家售后服务

发达国家的轨道交通管理市场化程度较高，其组织结构通常分为三个层次：

1、机车车辆制造商，根据业主需求和相关法律法规要求，负责产品研发、制造、维护和检修；

2、线路、信号和站点等固定设施经营商，负责线路及相关设施维保；

3、机车车辆运营商即业主，负责机车车辆运营和经营。

综上，制造商把产品交付运营商使用时， 就肩负完成全寿命周期有偿售后服务工作，并非简单的质保期内售后服务。发达国家机车车辆的售后服务工作，全面运用市场经济的手段，以合同的方式，整体交给制造商来负责。运营商只负责使用其车辆，专心进行运营和经营等工作。在售后服务过程中，制造商可以根据机车车辆运用状态，不断地升级产品质量和技术，也可以进一步开拓当地的后续市场，有利于整个企业良性发展。

此外，机车车辆研发成本较高， 竞争加剧导致售价逐渐降低， 因此售后服务对制造商日益重要。通常机车车辆的寿命平均约30年，即制造商在交付产品同时也获得了长达30年的维保增值合同。例如：国际轨道交通装备市场五大供应商之一的法国阿尔斯通公司有偿售后服务收入占其全球销售总额非常重要的比例。

二、中国公司海外现状

长期计划经济使中国公司一直依赖政府的集中分配政策，企业往往只负责产品研发和制造，而由用户自行建厂解决售后。内部组织也由于企业传统管理模式的限制，各部门各尽其责，缺乏整体协调性，和赢得市场所必备的应变力和创新力。目前其售后服务领域，无论在国内或海外市场，都处于一个全新的探索起步阶段，还没达到细分化和规模化。企业一般比较注重项目初期签约工作，过分注重市场占有率和抢占市场份额，却忽视了售后服务才是轨道交通装备市场上最大的一块蛋糕，尤其是在海外市场。

若仍用传统的经营态度，忽视售后服务这个黄金环节，如选用临时组建的售后服务机构，欠缺人员稳定性；被动式服务；缺乏技术支持；不规范管理；“对付”质保期和缺乏延长售后理念。这些现象都会严重影响售后服务质量，使企业走上背离客户的道路，逐渐失去市场竞争力。

售后服务是开拓国际市场的基石，由于中国公司的海外售后正处起步阶段，体系不完善已经成为机车车辆出口的软肋。伴随着出口市场的不断增加，也相继出现完全不同于国内环境和体系的售后服务问题，同国外知名公司相比，还存在很大的差距：

1、没有完善的售后服务网络；

2、没有良好的服务水平：对服务理解不够充分，服务不健全、质量不高；

3、专业设备和技术支持匮乏。

4、服务模式不完全，导致很难发挥相关优势，服务成本偏高。

三、海外售后新模式

与国内统一的运营环境和要求相比，机车车辆出口项目的售后有着完全不同的特点：

1、产品不同，出口到各个国家的产品在轨距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各个国家发达程度也造成维护和运营人员水平不同；

2、理念不同，国内维护按照运行里程进行临检、小/辅修、中修和大修等工作，而某些国家根据运行时间进行检修工作，有的国家甚至没有系统的检修体系，仅故障修，即对故障部件进行修复或更换；

3、运作不同，由于各个国家的地理位置、政策法规的差别，造成售后难度和成本截然不同。

鉴于上述差异和面临的严峻问题，为完善出口项目执行，开拓海外售后新模式已迫在眉睫，笔者根据多年从事机车车辆出口项目工作经验，提出构建新型售后模式建议，具体包括下列几个方面：

（一）机构设立

售后是企业营销重要组成部分，还是产品研发、升级和质量管理的重要信息来源，须纳入企业的整体制造体系中，以提高企业的制造水平和竞争力。

1、海外售后服务包括产品质保期内的服务工作、维保合同期内的有偿服务工作和配件销售工作，从售后项目组组建、人员选派、日常管理、配件组织发运直至项目结束。

2、设立专门机构。作为开拓海外市场的重要组成部分，归海外事业部门直接管理，根据现场运用情况进行绩效考核，并予以奖惩。公司内选拔和社会聘用有运用和维修经验、能吃苦、能长期驻外、服从大局的技术型人员作为固定的国外售后服务人员。具体项目执行时，根据项目需要再选派部分人员补充。

3、配件包括销售配件、质保期或维保期内各种配件的组织、管理和物流工作由海外售后服务机构统一负责。

4、海外售后机构作为各个环节的总负责和总协调，对涉及的各部门（如研发、采购、质保、生产和财务等）进行监督和考核，纳入公司经济责任制考核。

（二）新型模式

在经济全球化日益加深的今天，任何产品已从简单的一次性购买、使用向长期的、持续的购买和使用这一过程转变，顾客比以往任何时候，更加处于主动的选择性地位。顾客需要的，不仅仅是好的产品，更加是可以信赖的服务。因此售后服务已发生根本性变化，将被新的服务理念所代替。鉴于机车车辆出口的特殊性，可采用下列几种方式：

1、海外配件库

根据地理位置分布，在海外选取交通便捷的地点设立配件库，提供更优质的服务，以辐射周边国家或地区。该配件库作为现场紧急件周转库，确保机车车辆的正常运用，并根据现场部件损坏情况及时调整和补充。这将大大降低因缺件而造成的停运情况，提高产品可利用率，给业主和企业自身带来更多经济效益，也将大幅减少国内调配紧急件所费的人力、物力和财力。

2、海外检修基地

根据出口国家的轨道交通系统构成和检修理念，针对部分有市场前景和市场辐射力的出口项目的海外地区建立检修基地，负责产品的检修工作。特别是部分发达国家，业主自身就具有较强的检修能力，但由于当地人工费用过高，造成检修费用居高不下，从而影响整个项目运转。企业可根据国内检修规程，结合当地的检修习惯，制定一个适合的检修方案，从国内选派人员分担部分的检修工作。这有利于开拓海外市场业务经营范围；有利于掌握产品的实际状况以便产品升级和改进；有利于业主节约检修成本并进一步开拓后续项目乃至周边市场。

3、全面维护保养

针对部分欠发达国家，由于业主本身检修能力略显薄弱，加之机车车辆运行外部环境恶劣，容易对产品长期的正常运用造成不良影响，甚至致使大批量停运，进而严重影响后续项目乃至公司声誉。制造商可在上述第2种方式基础上，将服务全部覆盖到整个周期，执行全面维护保养。从日常的维护到各阶段检修，由其海外售后服务机构全面负责，考虑人员成本等因素，可以在当地聘用部分工人和技术人员。这样可以从根本解决由于长期维护不力对机车车辆造成的负面影响，也能进一步加快制造商国际化步伐并赢得该国家长期合作关系。

机车车辆的海外市场售后服务，不单纯是质保期内保修工作，更重要的是企业可通过这个服务平台为自身创造丰厚利润。销售环节仅仅是个开始，其后则是售后服务在持续的发展市场和创造利润。中国轨道交通装备制造业只有积极的根据产品特点，创新海外市场的售后服务模式，才能提高其海外市场的竞争力，从而满足顾客日益增长的多角度多方位需求，培育更多忠诚的顾客群，奠定海外市场开发的基础，巩固市场占有率，加快国际化步伐。

参考文献：

[1]范鹏辉，张威.中国铁路装备进出口现状与竞争力分析[J].国际经济合作.2012

第8篇：海外市场运营范文

“全球顶级女式时装拖鞋生产企业”、“全球每年新增3000万用户”、15万双的日产量、“平均每10个美国人就有一人穿宝峰拖鞋”、沃尔玛全球供应商、迪斯尼全球合作伙伴……当一个个荣誉纷至沓来的时候，福建宝峰企业集团（以下简称宝峰），这个中国时装拖鞋制造行业的“隐形冠军”，正在用自己的行动书写一个中国企业开拓海外市场的奇迹。

福建宝峰企业集团现已拥有泉州宝峰鞋业有限公司、泉州宝鑫合成革有限公司、福建宝峰轻工有限公司、宝峰国内事业部、宝峰发泡厂等企业，涉及材料、设计、制造、包装等上下游各个环节，形成了以时装拖鞋为核心的完整产业链。宝峰具有5000万双以上的生产能力，每天有15万双拖鞋从这里源源不断地流向全球30多个国家的鞋类市场，目前在欧美主流市场已经占据了主导性核心地位，即使在质量监管十分严格的欧盟市场，宝峰的产品也是一路绿灯，畅通无阻。

中国市场受阻，却在海外市场获得了突破

但是，1989年宝峰进入中国市场时业绩却并不让人满意。当时，宝峰刚刚转型进入时装拖鞋行业，运营能力、团队经验都不是十分的成熟，而且国内当时尚未成熟的商业贸易机制也制约了宝峰的发展。在其他企业风光无限的时候，宝峰却默默无闻。

但是，宝峰的长处，就是其懂得换个视角，做一些改变。宝峰知道在经营不利的情况下，需要有独特的战略视角，才能突出重围。

郑六和是宝峰董事长，对于海外市场，他曾经在企业内部会议上提到要“明知山有虎，偏向虎山行”，因为当时有进出口贸易公司和海外客商和宝峰合作的意向。

没有研发能力，没有营销团队，甚至连资金积累也近乎为零。就这样，郑六和带着一个没有海外市场经营经验又没有国内市场基础的企业，在外人看来简直不可能的情况下，勇敢地迈出了向海外进军的第一步。

没有研发能力，宝峰在贸易过程中自己摸索，最初是完全照抄客户的样品，之后是仿制贸易商的样稿，最后是自己尝试着开发设计。到现在，宝峰已经和全球主要市场的各大商业贸易公司建立了稳固的长期合作关系，双方在进行贸易的同时，还进行生产技术、研发趋势的交流和探讨。2005年，宝峰成立了中国国内唯一的拖鞋研究中心，这一中心存储着全球各个人种、各个民族的近万种脚型和鞋楦数据，研究人员可以据此了解全球各地人们的穿着习惯和社会文化发展趋势，以做出最适合穿着和各种功能需求的鞋样设计。

刚刚进军海外市场时，宝峰的营销完全依赖进出口贸易公司，甚至有时企业内部的生产协调还需要贸易公司派人协助。没有自己的营销团队，就无法发展壮大，也无法把握自己的命运。郑六和要求员工虚心向海外客商学习，与此同时，他还不断把企业的中高层管理人员送到大学商学院学习。如今的宝峰已经拥有了一支优秀的营销管理团队，在海外市场取得了不凡的业绩。

宝峰：中国企业的海外乌托邦

寻求与大型零售商合作以壮大企业自身在海外市场的声势，是宝峰惯用做法。郑六和说：“都是去‘求’的，全都是不对等谈判。”如今的宝峰已经成为沃尔玛的全球合作伙伴。不过当初和沃尔玛谈判的时候，情况却是“沃尔玛从来不和你谈采购价格，只说自己认为的价格是多少”。

宝峰在确定自身的定位之前，找顶级合作伙伴合作做的都是需要付出真金白银的买卖。宝峰为“迎娶”沃尔玛，不但按照沃尔玛的要求全面改进生产线，不惜为此投入数千万元，郑六和还在几个月的时间里亲赴美国谈判。凭借诚恳的态度以及超出竞争对手的优越条件，宝峰终于让沃尔玛放下身价与之合作。沃尔玛中国区事务主管说:“我们的目标是采购既符合沃尔玛要求又能够盈利的产品，既然宝峰能够满足这些要求，那为什么不与宝峰合作？”

宝峰为了保持并快速提升市场竞争能力，打造强势品牌，广泛与国际先进企业合作，以积累宝贵的经验与资源，通过合作赢得竞争。在与沃尔玛达成全球合作伙伴关系后，宝峰还相继与美国的Rocket dog、JCP、Meldisco、Target、Guess、Steva Madden、Nomad，欧洲的Novi、Replay，南非的Woolworths，东南亚的Planet结成伙伴合作关系，共同开发国际及国内市场。在宝峰的全球化市场布局中，一个巨大的商业发展平台正在全面铺开。

宝峰的海外市场已经成为其经营的重心。在宝峰员工的心目中，海外市场已经成为了他们心中的乌托邦。

大象想坐在哪里就坐在哪里

在2005年两会期间，仅有两份报纸获准进入两会代表房间，其中之一就是《新华每日电讯》。细心的读者也许会发现，在这家报纸的头版下方，有一条广告：“宝峰鞋业：踏实回家路。”这一广告语可谓是铿锵有力。

经过16年的海外商业之旅后，宝峰终于下定决心要返回魂牵梦扰的中国市场。

低调是一种个性，低调也是一种涵养。宝峰十年磨一剑。16年来，宝峰积累了丰富的市场经验，从产品研发到生产，从传播推广到终端销售，宝峰建立了一套属于自己的行之有效的营销架构。在重返中国市场之前，宝峰进行了大量深入细致的研究。2005年年初，郑六和与国内知名调查机构零点调查合作，委托其为宝峰的中国市场战略进行广泛的调查和研究。在此基础上，宝峰与国内知名营销机构建立了合作关系，不断调整宝峰重返中国市场的产品策略、渠道策略和传播策略。

在对国内市场进行深入研究后，宝峰为其中国战略提出了一个崭新的产品品类概念：“彩妆鞋”。“彩妆鞋”既具备了时装鞋的优雅和时尚元素，同时又具有拖鞋穿着的舒适感和随意性，而其在终端的销售价格又在100元以内，中国消费者可以轻松拥有，并与欧美时尚潮流同步。业内分析人士预测，“彩妆鞋”的推出，将在中国鞋业市场上引发一场革命。

第9篇：海外市场运营范文

关键词：品牌战略；茅台集团；swot模型

一、研究背景

我国被称为"礼仪之邦"，酒文化更是拥有悠久的历史，随着"限公令"等一系列政策的公布，使得茅台酒这种高端白酒失去了稳定的市场，另外像白兰地，伏特加等早已名扬世界，这使得茅台酒在海外市场也出现了波动，使茅台集团面临更加激烈的竞争。从现在状况推测未来的状况，白酒产能会供大于求，未来白酒市场在价格、品牌、渠道、消费群体、等方面会存在一些的变动，白酒市场会存在很大的竞争当然也会存在很大的机遇。

二、茅台集团国际贸易中的品牌战略概况

(一)品牌模式的选择

对于品牌模式我们可以将其分为单一品牌、多品牌、联合品牌等品牌战略，而茅台集团在国际贸易中采用的品牌战略是多品牌和联合品牌。茅台集团主要实行多元化的品牌发展，酒类产品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，现在企业也在涉及甚至金融房产等行业。

(二)品牌远景

与国际酒业集团相比，在海外市场上茅台集团的国际化道路还有很远的路可以走，以茅台酒的品质，其前景是非常可期待的，其未来五年的计划是在十三五末时，让茅台酒在海外市场的销售量占到其总销售量的10%以上。

三、茅台集团的品牌国际化战略分析

(一)优势分析

1.贸易中的比较优势：在工艺上具有比较优势，公司拥有独特的品质、独一无二的环境，具有不可复制的优势。2.海外销售收入稳定：企业的海外销售收入稳定增长，且拥有雄厚的资金实力，企业为上市公司具有强大的融资能力，这样使其抗风险的能力强。3.海外收购扩大知名度：收购著名海外酒庄后，获得了卡幕这一品牌的使用权，直接利用收购的酒庄的分销渠道，更加有力的扩大在欧洲地区的销售。

(二)劣势分析

1.跨国经营尚处于发展阶段：国际化起步晚，缺乏国际经营经验成本加大：海外市场上的成本在不断增加，导致利率有所下降。2.无法跨国生产：因为水源的原因，无法在海外直接设厂生产销售。3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化经营困难。4.销售网络欠缺：传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟，主要通过当地酒庄，免税店进行销售。

(三)机会分析

1.国际经济环境：外部环境趋于改善，世界经济总体进入复苏通道，国际经济复苏的基本方向没有变。2.政府鼓励：我国政府的大力支持，专门为茅台集团的出口业务为绿色出口通道，提高了出口的效率。3.国际影响力：随着我国的综合国力不断增强，在全球的声誉是越来越好，且商品也受到了更多国际友人的关注，像茅台在国外的市场也在逐步扩大。

(四)威胁分析

1.品牌维护：市场上存在着假冒侵权产品，会挫伤顾客对其品牌的忠诚度。2.强大的竞争对手：在国内国外都存在强大的竞争对手，比如五粮液，井水坊等国内知名企业，他们的出口扩大，加剧了海外市场的竞争。3.海外市场难以选择：文化认同度低，造成海外目标市场难以选择，根据茅台集团国际化进程的SWOT模型分析，可以看出茅台集团在国际贸易中的优势与劣势同在，机会与威胁共存。

四、茅台集团在国际贸易中的品牌战略

(一)品牌的定位

品牌的定位是品牌运营的第一步，茅台集团公司从创立以来始终保持高端品牌的定位，大力确保高端市场稳定增长的同时，利用高端白酒的优势地位有利的带动低端市场的有效扩张，以确保茅台酒就能在白酒市场领先。

(二)品牌的运营

品牌的运营应该从这三个方面进行关注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的营销力。1.科技力，科技力是品牌的运营中是最基础的部分，因为从法律的角度来说品牌其本质就是一个商标而已，所以需要实际的商品作为其物质的载体，要想在国际市场立足，就需要良好的且适应当地需求的商品，茅台集团每年都会有大量的研发及更新改造投入。2.形象力，茅台酒发源于秦汉时期，源远流长的历史让其成为"国酒"，利用"国酒"这一形象，在海外传播名气，在海外市场上具有一定的形象力。营销力，在国际市场上，茅台集团的主要营销方式有以下几种：(1)和著名的酒庄进行品牌的联合。(2)参展著名的酒博会，著名的游艇会等，利用这些机会向这部分高端商品的消费人群推销自己的商品。(3)直接成立海外贸易公司。

(三)品牌的延伸

根据品牌经济学理论可以知道，品牌延伸具有马太效应，茅台集团始终坚持五星茅台酒和飞天茅台酒为高端白酒的地位，以这款白酒打造名气，扩大高端市场茅台的占有率，抓住这一市场利润高，竞争相对较弱的优势，利用高端白酒市场的优势，发展中低端白酒，即以高端为主，中低端为辅的品牌延伸战略。

(四)品牌的维护

茅台集团没有专门的品牌维护部门，而是将品牌的维护任务分配在了法律，发展规划，和质量检查部门，在瓶身上有专门的防伪设计，采用这种对品牌维护的分散管理方式不能形成快速有效的预防和反应机制。

(五)茅台集团实施品牌战略的评价

1.品牌的价值方面品牌的价值是反应品牌在相应行业竞争力的客观指标，从茅台近几年在全球烈性酒中的评估价值来看茅台集团的竞争力是很强。2.收入与利润方面茅台集团在海外市场的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所导致的，总体看来，其品牌战略是比较谨慎的。3.社会反响茅台集团在国际上的社会反响很好，随着其出口的扩大，以及收购著名酒庄，使其被更多的外国友人所熟知。从其股价看来，境外投资者对其市场价值非常看好，在白酒板块中，保持着第一位的位置。总而言之，从品牌的价值，销售利润来看茅台集团的品牌战略在管理上做的较好，具体体现在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，将母品牌定位在高端市场，子品牌定位在中低端市场，准确的进行了目标市场的细分。其次是品牌运营的科技力方面，茅台集团拥有成熟的工艺链条，先进的监测设备，品牌运营方面，茅台集团主要是利用出口，利用当地富有名气的酒庄进行推销承销，且茅台集团主要采用的是品牌联合的战略，单一品牌所能提供的信息是有限的，特别是一个产品新进入某个市场是，企业考虑借助品牌联合的力量能更加有效的传递信息，增加消费者做出购买的决策信心。

五、品牌战略存在的问题

品牌运营中营销方面有所欠缺，其主要通过出口的方式进行销售，在当下互联网高速发展的情况下，可以做出适当的改进。其跨越品牌壁垒采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用对立的产品策略才能完全实现品牌壁垒的跨越，茅台集团选择的是模仿和对立相结合的策略，所以跨越品牌壁垒的策略可以改进。茅台集团的品牌维护有所欠缺，反应机制过于缓慢，所以这里也可以改进。

六、对策建议

(一)品牌的营销方面

品牌的营销，在当前的大数据时代，可以采用互联网+的模式，通过对大数据的收集，分析，整理，及时了解消费者需求，用互联的销售模式，推动传统的营销模式的转型和发展。

(二)品牌维护方面

品牌维护茅台集团应该吸收更多具有相应技术的专业人员，成立专门的品牌危机应对小组，做好政府公关，这样做其目的有两个，一是保护茅台酒的商标权，二是打击假冒伪劣产品，同时加大在酒瓶包装上的防伪技术的，保持已承担的社会责任。

(三)跨越品牌壁垒

跨越品牌壁垒，在新进入一个地区销售商品时，最好是采用品牌对立的策略，找准竞争对手的品类，构建品牌对立，应该需要分别从利益的单一性、需求的敏感性、商标的单义性、记忆持久性、传播的可信性、终端的准确性这六个方面去考虑，综合运用把消费者的选择成本最大化降低。

参考文献：

[1]王玲.中国高端白酒品牌文化建设策略——以茅台酒为例[J].对外贸易，2014(04)：116-117.