市场运营体系精选(九篇)
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第1篇：市场运营体系范文
中图分类号： G 818文章编号：1009783X（2013）03019609文献标志码： A
大型体育场馆（以下简称场馆）的市场化运营需要有一定的大型活动为基础和支撑，以充实和丰富场馆的运营内容。场馆的市场化运营在某种程度上可视为对大型活动的市场化运作，场馆只是大型活动运作的物质载体。
从国外场馆的运营实践来看，场馆的运营确实主要是大型活动的运营，几乎所有的经营活动都是围绕大型活动进行，大型活动是场馆经营的核心内容。国际场馆管理协会（IAAM）某官员在一次演讲中更是提出场馆的运营实质就是大型活动的运营，因此，从国外的经验来看，大型活动资源的获取成为场馆运营的关键问题。我国大多数场馆经营管理者尚未意识到大型活动在场馆运营中的重要性，加之我国大型活动资源较为稀缺，导致国内场馆每年举办的大型活动次数十分有限。国外场馆运营管理机构在大型活动资源的获取方面积累了较为丰富的经验，分析、归纳国外和国内部分场馆运营机构在大型活动获取方面的成功做法与经验，可为国内场馆大型活动资源的获取以及相应获取策略的制订提供有价值的经验借鉴与参考。
1大型活动资源在场馆市场化运营中的重要意义
1.1大型活动是国外和国内部分场馆经营的核心内容
国外场馆的经营开发基本上都是围绕着大型活动进行的，大型活动是场馆经营的核心内容。场馆的无形资产开发、票务、特许经营、食品销售，以及冠名权开发等均围绕大型活动进行，大型活动是场馆运营的基础，离开了大型活动，场馆则变得毫无生机，与一般建筑物毫无区别，人们也不会关注场馆，场馆将失去其存在的价值。多数运营比较成功的场馆每年平均有上百场各种大型活动，大型活动成为场馆经营的核心，国外许多场馆除了对旅游者开放外，不对个人健身开放。笔者曾考察过美国纽约、新泽西和康州的部分场馆，均不对群众健身开放，在没有大型活动时几乎空无一人。纽约麦迪逊花园广场在2010年2月下半月至4月上半月共59 d进行维修改造，但在花园广场内举行的大型活动高达67场，平均一天1场还要多[1]。我国香港体育馆作为香港运营最为成功的场馆之一，2004—2005年度使用率高达96.7%，入场总人次为162万3 000，在举行的187项活动中全部为大型活动，有147项（78.6%）属娱乐性节目（即流行和演艺节目），至于体育性质的活动则只有5项（2.7%），另有35项（18.7%）属其他性质的活动（演讲和聚会等）[2]。国外和我国香港地区场馆的运营都以举行大型活动为主，美国几乎所有城市的场馆设施除为零散市民和旅游者提供参观和餐饮类服务之外，一律不对锻炼和健身者开放。
1.2大型活动收入是场馆的主要收入来源
在国外和国内部分地区由于大型活动是场馆经营的核心内容，场馆所举办的活动基本上以大型活动为主；因此，大型活动收入成为场馆的主要收入来源，大型活动的直接收入在场馆收入中占有较大比例。如Global Spectrum 2009年共举行各种大型活动8 000多场，各种票房收入高达3 280万美元，总收入超过5 950万美元，仅大型活动的门票收入就占其总收入的55.1%[3]。香港红馆2004—2005年度的收入全部来源于或产生于大型活动。可以说，大型活动是国外及我国香港特区场馆收入的源泉，离开大型活动，场馆的所有收入来源渠道都要受阻。世界排名第一的专业体育场馆运营公司SMG更是视大型活动为场馆的血液[4]，足以说明大型活动在场馆运营中的重要性。目前，由于我国大型活动资源比较稀缺，场馆每年举办的大型活动数量十分有限，大型活动收入尚未成为场馆的主要收入来源；但从每年场馆举办的大型活动的次数及所获得的相应收益来看，举办一场大型活动，场地仅使用两三天，却可收入数十万元，大型活动产生的投入产出率远远高于其他项目的经营活动。这也是国内许多场馆比较重视举办各种大型活动的主要原因。
1.3大型活动是避免场馆资源闲置的重要途径
大型活动参与人数众多，部分时候观众人数达数万人，能使场馆数量众多的坐席和各种附属设施、空间等得到充分利用，避免场馆资源的闲置。国内的很多场馆多是专门为大型赛事而修建的，由于规模过大，不适合于举行小型活动和全民健身；因此，对场馆进行适当的改造后，使之具备文艺演出、会展等多种功能，通过经常举办各种大型活动可以实现场馆资源的充分利用，可见举办大型活动是避免场馆资源闲置的重要途径。
1.4大型活动是场馆价值体现的主要方式
按照国外对场馆的定义与理解，场馆是人群的集散地，是用于举行大型活动的场所；因此，只有举行各种大型活动才能体现场馆的价值。大型场馆作为大空间建筑，本身是为举办各种大型文体活动而修建的，其空间特点也只适合举办大型活动，只有经常举办大型活动，其空间价值才能体现。同时，场馆只有经常举办各种大型文体活动等，才能丰富人民群众的精神文化生活，体现场馆的社会效益。场馆若不经常举行大型活动，其与一般建筑物除了造型上的差异外区别不大，作为场馆的价值就无法体现或体现得不全面。需要经常性的大型活动来充实场馆，以体现其价值和存在的意义。
1.5大型活动是发挥场馆对地方经济推动作用的重要形式
场馆对地方经济的发展具有一定的推动作用，欧洲部分国家在规划建设场馆时，将场馆作为城市更新与复兴的催化剂和主要工具。场馆对地方经济发展的推动作用并不是通过静态的场馆建设实现的，而是通过场馆经常性举办各种大型活动吸引观众前往场馆周边区域消费，带动周边商业的勃兴，从而推动地方经济的发展；因此，大型活动是发挥场馆对地方经济推动作用的重要形式。同时，场馆经常性举办大型活动也是提升所在城市知名度和城市形象的重要途径。
2国外场馆运营集团获取大型活动资源的主要策略
目前，国外比较著名的体育场馆运营集团主要有美国的SMG、AEG、Global Spectrums和英国的谢菲尔德国际场馆管理集团（SIV）等机构。本文就这些著名场馆运营集团获取大型活动资源的主要策略进行梳理与概括。
2.1AEG获取大型活动资源的主要策略
2.1.1AEG集团基本情况介绍[5]
安舒茨集团作为世界上最大的娱乐集团，其旗下的AEG公司更是全球领先的体育娱乐集成推广商。AEG拥有和享有经营权的场馆超过90家，如史泰博体育中心、活力洛城诺基亚大剧院、纽瓦克的Prudential中心、时代广场诺基亚剧院、大草原城诺基亚剧院、波特兰玫瑰花园、明尼阿波利斯的塔吉特中心、北京五棵松篮球馆、悉尼宏基体育馆、柏林和伦敦O2世界娱乐中心，以及隶属于美国奥委会的家得宝体育中心等。拥有和负责经营的职业球队包括洛杉矶国王队（NHL）、洛杉矶冲浪者队（MLL）、曼彻斯特君主队（AHL）、雷丁皇家队（ECHL）、芝加哥火焰队、特区联队、休斯顿1 836队、洛杉矶银河队和（纽约/新泽西）都会星队（MLS），2支在欧洲经营的冰球队，哈马比球会（瑞典），由菲利普·安舒茨拥有的洛杉矶湖人队（NBA）和洛杉矶火花队（WNBA）的参股经营权。在AEG集团下面又有一系列的子公司，各自负责相关业务的推广工作，共同推进AEG在全球业务的发展。AEG市场营销公司是负责赞助、销售、冠名和咨询业务的子公司，AEG原创公司是提供全套营销和广告服务的机构。AEG现场娱乐公司是世界顶级音乐会和巡演推广商之一，在全球有15个办事处，经常组织著名艺人在全球范围内的巡回演出。无论是蜚声国际的明星环球巡演，还是区域性音乐会和节庆日活动，AEG都能提供全面而个性化的服务，以最大化的票务销售带来相应的盈利的机会。
2.1.2AEG获取大型活动资源的主要做法
AEG旗下的现场娱乐公司是其获得大型娱乐活动资源的主要机构，AEG现场娱乐公司每年可为AEG运营管理的场馆、剧院等提供数千场各种形式的演出等大型活动。如2009年在AEG管理的北京五棵松体育馆举行的碧昂丝演唱会就是由AEG现场娱乐公司组织的碧昂丝世界巡演的其中一场。AEG计划每年在北京五棵松体育馆举行上百场大型活动，并逐步增加到每年300场，正是依靠其旗下的AEG现场娱乐公司掌握的众多职业球队等体育资源，为其提供丰富的大型活动资源。下面就AEG现场娱乐公司及其运作作一详细介绍。
AEG现场娱乐公司，是由多个公司组成的实体，致力于提供各种形式的当代音乐现场演出的专业机构，在全美和国际市场上从事巡演、艺术节和特别活动的制作、市场运作和服务工作。AEG现场娱乐公司的团队拥有1 000多名运作经验丰富的职员，尤其擅长提供全美娱乐活动的商洽与立约、技术设计与制作、主题和舞台布景的创意开发与制作、完善的活动管理等领域的服务。自从成立以来，AEG现场娱乐公司一直为全美各地的艺术家和娱乐演艺家开辟道路，为其提供可行的演出舞台。AEG现场娱乐公司凭借其为艺人量身定作的方案、审慎的财务管理和对演出质量的承诺在业内享有盛誉，2003年，价值5亿多美元的票房销售额使AEG成为全球第2大现场娱乐公司。AEG现场娱乐公司不仅组织各种演出和巡演活动，还将自己视为艺人职业团队的一个延伸部分，包括经理人、人和著名品牌公司。他们的目标是加入包括艺人在内的团队，与其共同开发战略，实现演艺生涯的提升和稳定，同时又能最大程度地提高票房收入。AEG现场娱乐公司不仅担当艺人推广商和银行的角色，而且希望成为艺人事业上的战略投资方，为其提供营销服务，以及在必要时提供制作基础设施，以提升艺人“现场”演出的价值。
AEG现场娱乐公司举办的艺人巡回演唱会包括布兰妮（Britney Spears）、佛利伍麦克合唱团（Fleetwood Mac）、老鹰乐队、克里斯蒂娜·阿奎莱拉（Christina Aguilera）和贾斯汀（Justin Timberlake）、迪克小鸡组合（Dixie Chicks）、雅尼（Yanni）、保尔·麦卡特尼（Paul McCartney）、亚瑟小子（Usher）、坎耶·维斯特（Kanye West）、王子、洛得·斯图尔特（Rod Stewart）、Pop Tarts等美国偶像。
西部音乐会（Concerts West）和墨西拿集团（Messina Group）是AEG现场娱乐公司2个主要合作机构，在遍及全美的市场中，进行国家级巡演、艺术节和特别活动的制作、推广和服务活动。其中：墨西拿集团 （TMG） 在2001年到2005年的4年经营中已获得2亿多美元的音乐会总收入，举办了全美最受欢迎的明星巡回演唱会、各种舞台演出，如在休斯顿举行100多场俱乐部演出及一些特别活动。
AEG集团下面还有专门的无线电广播公司，创立了覆盖全美的广播节目，并与各大著名品牌、经理人、广播电台和艺人有良好的合作关系，可为他们的客户提供最完善的全套宣传方案。他们拥有涵盖各种广播形式的广泛关系，可以为客户的品牌提供物超所值的专业服务和支持，并能够帮助客户优化宣传方案，降低宣传成本，使客户获得最大的市场回报。
AEG集团下属的电视公司通过与具有多媒体平台的音乐活动相结合，可为其旗下的帝王电影院线制作、推广和输送节目，通过付费点播、网络或有线播放进行销售。AEG电视公司的节目拥有强大的互联网和广播宣传支持，经常为艺人、商业品牌和赞助商提供平均价值数百万美元的媒体服务。AEG电视公司还为AEG现场娱乐公司的活动项目提供电影付费点播与转播支持，其中包括科恩（Korn）演唱会、汤姆·佩蒂及伤心人合唱团（Tom Petty & the Heartbreakers）演唱会、葛洛丽雅·伊斯特芬（Gloria Estefan）恺撒宫大剧院演唱会和王子演唱会等，极力提升AEG现场娱乐公司组织的各种演出的商业价值。
此外，AEG集团还拥有安舒茨电影集团（AFG）、华登媒体公司（Walden Media）和布里斯托尔湾制片公司（Bristol Bay Productions）等从事影视制作和推广的子公司，他们掌握着十分丰富的娱乐活动资源。
2.1.3AEG获取大型活动资源的主要策略
从AEG的基本情况和其获得大型活动资源的主要做法及其运营机构来看，AEG获取大型活动资源的策略可以归纳为以下几个方面。
1）拥有诸多职业球队的所有权和经营权。
由于AEG在世界范围内拥有10多家职业球队的所有权及部分球队的经营权，因此，AEG可以将其拥有经营权的球队的所有比赛和各种活动安排在自己管理的球馆内举行，为其管理的场馆带来较为丰富的大型活动资源。同时，AEG还可以凭借其拥有的职业球队的所有权和经营权组织各种商业赛事等，策划更多的大型活动，为AEG管理的场馆提供更多的大型活动资源。
2）拥有世界最大的专业娱乐演出公司，掌握着丰富的娱乐与演出资源。
AEG旗下的AEG现场娱乐公司作为全球最大的娱乐公司之一，掌握着十分丰富的娱乐和演出资源，汇集了全球众多知名艺人和各种演出机构。AEG现场娱乐公司每年策划、组织的数万场娱乐、演出活动需要众多的场馆，这为AEG管理的场馆提供了非常丰富的大型活动资源，确保AEG管理的绝大多数场馆每年都有上百场各种娱乐演出活动，从而实现了场馆资源的充分利用。AEG集团是全球唯一一家将娱乐演出资源与场馆资源实现充分完美结合的机构。同时，AEG也控制着媒体资源，其旗下的AEG TVAEG电视公司是为电视台、付费点播（PPV）和数字影院制作客户音乐会和特别活动领域的主要机构。艺人的演出、演唱会等通过媒体进行转播也需要通过AEG的电视媒体实现，AEG几乎控制了娱乐演出行业的整个产业链。从艺人的培养、推广、巡演和媒体转播、演出场馆等所有行业，AEG全部涉足，并形成了在娱乐演出业内强大的影响力和控制力，将世界众多知名艺人和演出机构纳入旗下，从而缔造了AEG在娱乐演出界的垄断地位，使其运营管理的场馆获得了充足的大型活动资源。
3）与职业体育组织有着密切的合作关系。
AEG除了在娱乐演出等领域掌控着十分丰富的资源外，还积极与职业体育组织合作，获得了更多的大型活动资源，尤其是大型体育活动资源。目前，AEG与NBA的合作关系最为密切。AEG是NBA在中国的主要推广合作机构之一，并与NBA在中国成立合资公司，具体负责NBA在中国的推广工作，以及符合NBA要求的中国体育场馆的建设、运营管理工作，双方计划在中国12个城市建设符合NBA标准的体育馆，由AEG进行运营管理，举办NBA比赛，目前，已有上海、广州、宁波等地开工建设，部分城市已投入使用。如2008年NBA中国季前赛就在AEG管理的北京五棵松体育馆举行。AEG与职业体育组织的合作有助于其运营管理的场馆获得丰富的大型体育活动资源。
2.2SMG获取大型活动资源的主要策略
2.2.1SMG基本情况介绍
SMG是世界上最大的专业场馆设施运营管理公司，在全球范围内接受委托管理的设施超过200个，包括75座体育馆、9座体育场、67座会议中心、52座表演艺术中心和17座其他休闲设施。在2008年SMG创造了10亿美元的收入，举办了1万场各种活动，吸引了超过5 000万元的资助者[4]。SMG的客户们都能享受到该公司深厚的资源、无与伦比的专业技能、高超的领导才能和解决问题时的创新方式。SMG在北京奥运会后正式进驻中国市场，与北京北辰集团签署合作协议，为国家会议中心提供顾问和咨询服务。
2.2.2SMG获取大型活动资源的主要做法
为获得更多的大型活动资源，吸引更多的大型活动在SMG所管理的场馆举办，SMG集团设立了独立的运动和娱乐预订部门，该部门是为SMG管理的场馆预订安排活动而专门设立的。SMG的运动和娱乐部门与娱乐界保持着日常较为密切的接触，可为SMG带来许多不可多得的机会。SMG凭借其在业内丰富的资源和与诸多合作伙伴建立的深厚的合作关系，是使他们有能力确保各类新型和有特色的大型活动（经常维持管理着超过170万的席位）在其管理的休闲设施内举办的关键因素。他们所管理的场馆每年要举办1万多场大型活动，其中1/3是直接靠公司或SMG网络中的总经理们发挥他们的影响力而促成的。他们在策划和举办高水准活动方面有丰富的经验。SMG开发了专门的大型活动预订和安排网络（），可为潜在大型活动的主办者及SMG的客户提供各种咨询信息和大型活动预订信息。SMG是在业内第一个开展创新活动预订方案的机构，在预订过程中，SMG所管理的大型场馆都能够比其他非SMG管理的场馆提前一步接触到商业机会，SMG管理或附属的场馆都可以分享他们独家所有的预订系统。在大型活动的发展和管理方面，SMG策划、开发、制作和宣传一系列娱乐节目和特殊大型活动来填补场馆平常活动安排上的空档。SMG与业内的预订人、艺人商、主要表演艺术团体、本地、区域、全国的推广人员，以及国际表演团体和主要表演艺术经纪公司都有着良好的关系，可为SMG带来丰富的大型活动资源。
SMG经营管理着150万以上席位的体育馆，承办的各类活动包括职业篮球赛、职业曲棍球赛、青少年运动联赛、美国大学体育运动联赛，以及适合家庭欣赏的表演，如冰上迪斯尼和瑞凌兄弟、巴那姆与贝利马戏团等娱乐活动[6]。
2.2.3SMG获取大型活动资源的主要策略
根据对SMG基本情况与其获取大型活动资源主要做法的分析，SMG获取大型活动资源的主要策略可归纳为以下几个方面。
1）高度重视大型活动的预订工作。
从SMG的运作经验来看，其十分重视大型活动的预订工作，将大型活动视为场馆运营的血液。SMG在其组织架构上，专门成立了独立的运动与娱乐活动预订部，专门负责各种体育和娱乐活动的预订，以为SMG管理的场馆提供丰富的大型活动资源。
2）与娱乐产业保持良好的合作关系。
SMG十分重视与娱乐产业保持良好的沟通与合作关系。SMG的运动与娱乐部门经常与娱乐产业内的预订人、艺人商、主要表演艺术团体、当地、区域和全国性的娱乐活动推广人员，以及国际表演团体和主要表演艺术经纪公司进行日常沟通，并保持密切的合作关系，从而为SMG带来丰富的大型活动资源。
3）先进的大型活动预订系统。
SMG意识到大型活动预订工作的重要性，并第一个在全美范围内对预订工作进行改革，研发了先进的大型活动预订系统，实现潜在活动组织者、SMG和场馆3方之间信息的交互和共享，保证SMG管理的场馆能够优先获得相应的大型活动预订信息。
此外，SMG管理的数量众多的场馆和专业优势也是其获得大型活动资源的重要因素。大型活动组织者可以通过与SMG的合作，实现在全美大部分范围内的巡演，SMG拥有全美及世界范围内200多个场馆的经营管理权。在世界排名前100名的场馆中，有19家场馆由SMG经营管理[3]。
2.3Global Spectrum获取大型活动资源的主要策略
2.3.1Global Spectrum的基本情况
Global Spectrum 是美国第2大专业场馆设施运营管理公司，在美国北部为60多家公共设施提供管理和活动预订服务，在2009年Global Spectrum管理的设施共举行8 834场大型活动，活动观众人数超过1 730万人，各种票房收入高达3 280万美元，总收入超过5 950万美元[4]。
2.3.2Global Spectrum获取大型活动资源的主要做法
Global Spectrum总部和各区域共有约30名专职人员专门负责各种大型活动的预订与市场销售。预订业务主要分为2大部分：体育馆、体育场和剧院业务；会议和展览中心预订业务。
Global Spectrum授权各个场馆的经理有权预订赛事，并且鼓励场馆经理尽可能预订多的赛事，而且，场馆经理可以获得公司总部预订团队工作人员的支持和帮助。
许多娱乐和演出推广机构、经纪人等非常愿意与Global Spectrum合作，主要是因为Global Spectrum公司和所在场馆的营销团队会负责或协助推广公司进行大型活动或演出所有的广告、市场营销与推广，以及票务工作，而不需要演出或推广机构操心市场销售问题，而且Global Spectrum公司会尽最大努力，力求卖出更多的门票。
在Global Spectrum的大型活动预订网页上，简要列举和介绍了在Global Spectrum运营管理的场馆内举行的演唱会、体育赛事、家庭SHOW、各种表演等，显示出Global Spectrum在大型活动运作方面丰富的经验和在业内较高的影响力。
Global Spectrum的母公司是ComcastSpectators 公司，是一家总部设在费城的体育娱乐公司，拥有NHL飞人队、NBA76人队等球队，以及第一联合球馆和第一联合中心等场馆资源，还拥有一家区域性的24小时播放的体育电视频道（Comcast SportsNet）。ComcastSpectacors 公司还拥有Ovations 食品公司、新时代票务公司和一家内部广告公司等机构。这些机构可为Global Spectrum管理的场馆提供全方位的配套服务和增值服务。
Global Spectrum和ComcastSpectators的幕后股东Comcast公司是全美最大和最先进的有线电视、娱乐和通信产品及服务提供商之一，拥有2 410万有线电视用户，1 320万高速互联网用户和460万语音用户。Comcast主要从事宽带有线电视网络的开发、管理和运营，并提供电视节目内容。母公司和Comcast体育电视频道等机构可为Global Spectrum管理的场馆举办的大型活动提供媒体和转播方面的支持，有助于Global Spectrum获得相应的大型活动资源[3]。
2.3.3Global Spectrum获取大型资源的主要策略
从Global Spectrum获取大型活动资源的主要做法及对其销售部门负责人的访谈，可以将Global Spectrum获取大型活动资源的主要策略归纳为以下几个方面。
1）重视大型活动预订工作，下放大型活动预订权利。
Global Spectrum十分重视大型活动资源的预订工作，成立了专门的全美销售办公室负责大型活动的预订工作，总部和各区域共有30余名全职工作人员负责大型活动的预订以及市场开发工作。同时，Global Spectrum将场馆预订的权利下放给各场馆经理，总部还积极协助各场馆进行大型活动预订工作，充分调动各场馆经理和市场营销团队在大型活动预订方面的积极性，努力开拓市场，争取各种大型活动资源，提高场馆预订率。
2）积极为大型活动组织者提供全方位增值服务。
Global Spectrum为大型活动的组织者不仅提供场馆设施服务，还充分利用场馆的营销团队及其集团母公司下的票务、广告公司等资源，积极为大型活动的组织者提供市场营销与推广、广告、票务销售等全方位的增值服务，深受大型活动组织者的欢迎，成为艺人经纪机构和部分中小演出机构的主要合作对象，愿意将娱乐活动、演出等交给Global Spectrum举办，为Global Spectrum及其管理的场馆提供了丰富的大型活动资源。
3）与各大型活动组织机构保持良好的合作关系。
Global Spectrum在日常的运营管理过程中，由于其运营管理的部分场馆是大联盟、次级联盟或高校的体育场馆，Global Spectrum在运营管理过程中始终为客户考虑，将客户的价值和利益放在第一位，深受客户的欢迎，Global Spectrum也因此与各主要客户特别是部分大型活动的组织者保持着非常良好的合作关系，如Global Spectrum和各次级联盟、NCAA，以及部分演出机构等的合作关系持续多年，这为Global Spectrum获取各种大型活动资源提供了极为有利的条件。
此外，ComcastSpectators控股的体育电视频道（Comcast SportsNet）对于承办和获取大型活动资源也提供了较为有力的媒体支持。
2.4SIV获取大型活动资源的主要策略
2.4.1SIV的基本情况介绍
SIV是欧洲最大的体育、休闲和娱乐场馆管理公司之一。该公司是为管理1991年谢菲尔德世界大学生运动会遗留下来的场馆而成立的，隶属于谢菲尔德城市基金会（Sheffield City Trust），管理着谢菲尔德市14所大型体育、休闲及娱乐设施，资产总额超过2.5亿英镑（约合37.5亿元人民币），拥有超过700名员工。SIV最近几年以飞快的速度成长，每年承接超过1 500项各种类型的活动，目前已经成为英格兰北部地区最大的体育、休闲项目管理公司。2005年SIV的综合测评位列全英第一，被授予2005年度“QUEST奖”，这是全英休闲管理的最高奖项。在一个只有50万人口的中等欧洲城市，每年接待400万消费者，年营业额2 000万英镑，SIV所取得的成就令人瞩目[7]。
2.4.1SIV获取大型活动资源的主要做法与策略
吸引更多客户和承办各种主要的商业活动，包括承办国际和国内体育、音乐等赛事，以及商业活动和社团活动是SIV的主要目标，并明确提出每年举办的活动要达到2 000场以上。目前，SIV该目标已经达到，在2009年，SIV共承担了2 000多场次不同规模的活动。
SIV可以为客户提供各种不同形式的活动规划，在其网站主页上有专门的会议和活动预订一栏，并提供在线咨询服务。同时，在SIV网站上就其能够承接的活动进行分类介绍，并提供了以前举行该类活动的介绍与图片等。在其网站上也提供了任意类型的搜索系统，供有意向的大型活动主办者进行检索，包括场馆的名称、活动类型、活动需要的空间类型、活动的规模等多方面的内容，便于活动主办者进行初步的检索和了解相关信息。此外，在其网站上还对其管理的各个场馆的特色、空间大小及各个空间在举行不同活动可容纳的人数等进行了细致、全面的介绍，以及可承接的各种主要活动和过去的典型案例等，使得大型活动的主办者一目了然，便于其进行决策。
由于SIV是谢菲尔德市的一家场馆管理集团，受该市基金会的委托管理整个城市的场馆设施，想要在该市举办各种体育赛事、演出、会议等各种活动只能和SIV联系[8]。虽然SIV垄断着谢菲尔德市所有的场馆设施，但其仍不断地努力，积极进行市场营销和推广，以吸引更多的大型活动在该市举办。一方面以提高SIV管理设施的使用率，另一方面充分发挥大型活动对谢菲尔德市城市发展的推动作用，提高城市形象。
3国内部分场馆获取大型活动资源的成功做法
国内部分场馆意识到大型活动在场馆经营中的重要作用和意义，采取各种措施和途径，力求获得更多的大型活动资源，以充实和丰富场馆的经营内容。北京工体、上海东亚、江苏五台山和武汉体育中心等场馆在大型活动资源的获取方面积极探索，取得了显著成效，各场馆每年举办的大型活动次数不断增加。笔者试就上述场馆在大型活动资源获取方面的主要做法与成功经验进行分析、梳理，以为国内其他场馆提供借鉴。
3.1北京工体获取大型活动资源的成功做法
北京体育、文化等大型活动资源相对较为丰富，这为工体的运营奠定了有利的先天条件。同时，北京工体也是中超球队北京国安队的主场，每年有数十场中超赛事在工体举行。此外，北京工体在大型活动运作的产业链上不断延伸，通过成立相应的专业从事大型活动的运营机构，涉足大型活动的策划、组织、经纪与市场推广等中间环节，以求获取更多的大型活动资源，获得更高的附加值。在文艺演出方面，工体凭借其常年举行各种文艺演出积累的丰富经验，成立了工体体育文化传播有限公司，具有文化部颁发的营业性演出许可证，可从事各种商业性演出的策划与推广。作为工体的全资子公司，工体文化艺术公司充分享有工体的全部资源，依托北京工人体育场馆的场地优势，依托工体近50年形成的体育文化活动品牌的积淀和大型活动的管理经验，积极组织和策划各种大型文艺活动。同时，工体依托还在音响、舞台设计与安装等方面资源优势与经验，成立了工体舞美音像工程公司，对外承接各种大型活动与演唱会的舞台设计与灯光制作等，在业内形成了较大的影响。此外，工体还成立了票务中心和展览展销公司等经营机构，一方面为工体的经营获取更多的大型活动资源，另一方面，也对工体各种大型活动的经营起到重要的支持作用。经过多年的不断努力，工体每年举行各种大型活动近百场，在文艺演出等方面，工人体育场以能容纳6万人的超大场地成为国内外演艺界明星们举办演唱会的首选场地，每年工体承接的大型演唱会、综艺演出，以及大量新片会、新碟上市会等约40余场，使工体获得了较为丰富的大型活动资源，十分有利于工体的运营[9]。
3.2上海东亚体育文化中心获取大型活动资源的主要做法
上海东亚体育文化中心本身的体育活动资源较为丰富，是中甲足球上海东亚队的主场和每年国际田径黄金大奖赛上海站的主场。除此之外，每年还承办其他各种大型赛事数十场。在体育赛事活动资源的引进方面，东亚体育文化中心成立了上海东亚体育经纪有限公司，该公司成立后依托“一场三馆”，即上海体育场、上海体育馆、上海游泳馆、东亚展览馆及其周边活动场所开展国际国内重大体育文化活动及各类全民健身、广场文化活动的承办业务，经营范围包括体育经纪、体育赛事组织、体育展览、相关产业的咨询服务等，每年为东亚体育文化中心引进和策划多场大型体育活动。
在文化活动的举办与引进方面，东亚体育文化中心根据需要，于1999年对上海体育馆进行了改造，新增1 250 m2的双层舞台，可承接各类文艺演出、大型体育比赛、集会、大型展览等活动。改造后的体育馆在举行文艺演出时可容纳观众8 000～1万人，体育比赛可容纳观众1万2 000人。同时，可举行5 000～1万人大型会议，2 000～5 000人的中型会议，也可举行几百人的小型会议，是国内首家剧院式多功能大型室内体育馆。改造后的体育馆使用率很高，多以承接各种文艺演出活动为主，在2008年共举行各种文艺演出19场。同时，为了引进更多的文化活动，东亚体育文化中心成立了东亚演出公司，该公司为全国A类演出经纪机构，具备承办国内外各类演出活动及引进国外和派出国内各类演出活动的资质，提供文化艺术咨询服务、演出舞美设计制作、演出器材销售和租赁，艺术品展销等业务。通过东亚演出公司的运作，每年可为东亚体育中心引进数十场高档次的大型文艺演出活动。此外，为进一步拓宽文艺演出市场，2004年，东亚演出有限公司与北京索有文化传播有限公司等共同投资成立了上海东亚文化投资有限公司，从事文化演艺事业和各种文化活动的投资与市场推广活动，进一步增强了东亚体育文化中心在各种大型文化活动资源获取方面的能力[9]。
此外，东亚体育文化中心还成立了东亚票务公司和运筹国际广告公司等经营实体，从事各种大型文体活动的推广、票务与市场开发等业务活动，增强了东亚体育文化中心在大型活动市场特别是文艺演出市场的影响力和控制力。东亚体育文化中心除了文艺演出上游市场尚未涉足外，中游和下游市场全部涉足，并在部分领域处于优势地位，提高了东亚体育文化中心对大型活动资源的控制能力，为东亚体育文化中心各种大型活动资源的获取提供了十分有利的条件。
3.3江苏五台山体育中心获取大型活动资源的主要做法
五台山体育中心隶属于江苏省体育局，江苏省举办的各种体育赛事等多选择放在五台山体育中心举行，而且五台山体育场也是中甲足球南京有有队的主场，大型体育活动资源相对较为丰富。此外，五台山体育中心还发挥其体育专业技术人才丰富的优势，经常自行组织各种中小型体育赛事，丰富体育中心的运营内容。
五台山体育中心于1993年成立了五环广告传播公司，专业从事组织和承办各类大型演艺活动及企业CI广告策划活动，经营范围涉及演艺演出，大型文化活动、体育文化交流、公关促销活动等，集明星经纪、策划创意、制作执行、广告等内容于一体。五环广告传播公司在大型演艺活动运作方面具有4大优势。1）场馆优势。五环广告传播公司为五台山体育中心的直属企业，拥有五台山体育馆、体育场的场馆资源，为组织开展大型的演唱会、体育赛事、文化交流活动等奠定了成功的基础。2）演艺资源。五环广告传播公司同国内及港台地区知名的文化娱乐公司、演艺经纪公司建立了良好的合作关系，拥有丰富的演艺资源网络。3）专业团队。五环广告传播公司拥有一支由演艺经纪、策划高手、市场经营联合组建的专业团队。4）丰富经验。五环广告传播公司是江苏省最早从事演出，承办大型活动及体育赛事的专业公司，多年以来，积累了丰富的实战经验，总结出一套完整的操作体系，是江苏省最具实力的演艺文化传播公司之一。自成立以来，先后成功举办了近百场专场演唱会与大型的体育赛事、公关文化交流活动。2006年五环广告传播公司成功运作了数十场演出活动，占据了南京演出市场60%以上的份额，为五台山体育中心的运营带来了较为丰富的大型活动资源，尤其是大型文化活动资源。
此外，五台山体育中心于1994年在原广告活动部的基础上成立了江苏省体育广告公司，主要从事策划组织大型的国内外文体活动和各种集庆、展销、订货、新闻等活动，以及各类广告的创意、设计、制作、等。该公司曾成功地承办“童安格演唱会”“西部歌王王洛滨之夜演唱会”“中国人民军乐团演唱会”等一系列文艺演出[10]。
3.4武汉体育中心获取大型活动资源的主要做法
武汉体育中心由武汉经济技术开发区授权体育中心发展有限公司经营，非隶属于体育系统，相应的体育专业技术人员也比较缺乏。体育中心在全国第6届城市运动会后正式对外开放，在开放初期面临大型活动严重缺乏的困境。体育中心经过2年多的努力和不断探索，在大型活动资源的获取方面摸索出了一条相对成功之路，举办大型活动的次数也日益增多。其在获取大型活动资源方面的主要做法可以归纳为以下几个方面。
1）自主举办各种大型活动。
武汉体育中心在运营过程中，由于缺乏相应的职业运动队落户，各种大型活动资源十分缺乏，中心一方面加强与外界联系，争取引进各种大型活动，另一方面，自力更生，根据开发区企业与市场的需要，积极自主筹划各种大型活动，先后举办了多届开发区趣味嘉年华运动会 、健康家庭节、开发区新春晚会和部分企业趣味运动会等大型活动，并借助举办各种大型体育赛事的机会，自行策划、组织各种相关活动，如2010年在承办世界排球赛期间，组织了全国沙排啦啦队的选拔赛等活动。
2）与各项目中心和协会保持密切联系，积极争取各种赛事资源。
武汉体育中心在运营过程中，为争取各种大型体育赛事资源，积极与各运动项目管理中心和协会保持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并积极申请。从2009年开始，体育中心先后承接了2009年全国跳水明星赛、亚足联五人制足球俱乐部锦标赛、2009年全国跳水锦标赛暨全运会预选赛、2009年全国沙滩排球巡回赛、2009年全国女子足球超级联赛预赛、2009—2010年度中国跳水明星系列赛、全国男子排球联赛、世界男子排球联赛、2010全国现代五项冠军赛等一系列大型赛事，为体育中心的运营与资源的充分利用提供了众多的大型活动资源。
3）与相关企业建立战略联盟，获取大型文艺活动资源。
武汉体育中心初期在文艺演出等大型文化活动资源的运作上，虽然作为场地出租者与国内部分演出、文化传播公司有过接触，但多为一次性接触。从2009年开始，体育中心的管理层意识到大型文化活动资源在中心运营中的重要作用，尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文化活动资源。武汉体育中心先后与湖北省、市演出中心、楚天演出公司、湖南壹贰叁文化传播公司及新建文化传播公司进行深度合作，运作了蔡琴、纵贯线等众多明星演唱会，并与长沙壹贰叁文化传播公司等部分企业签订战略合作协议，建立战略联盟，武汉体育中心成为上述文化传播机构在汉举行文化演出的主要场所，并负责部分市场的开发与推广工作[11]。
此外，武汉体育中心也意识到自行策划、组织、推广各种大型文艺演出活动的重要性，可充分利用自身的场馆优势及长期组织大型文体活动的优势，涉足大型文化传播市场，为中心的运营提供丰富的大型活动资源，并可获得较高的投资回报；因此，体育中心在对外开放初期就成立文化传播公司，尝试进行文化演出活动的推广与运作。此外，中心领导和所有中层领导全部参加文化部门组织的演出经纪业务培训和考核，并全部获得演出经纪A类从业资格证书，为未来体育中心大型文化演出活动的运营奠定了基础。
地处中部的长沙体育中心在运营初期，为获取各种大型活动资源，充实场馆运营内容，积极调整经营思路，从承接上门业务为主转向走出去，请进来，加强与外界联系；从出租场地收取租金为主转向租场与自己营销策划活动并重，不断拓宽创收渠道，并派人赴北京建立联系点，争办大型体育赛事、会展和演唱会等大型活动。
4国内场馆获取大型活动资源的主要方式与策略
根据对上述部分国内运营比较成功的场馆获取大型活动资源主要策略的分析及对国内部分场馆负责人的访谈，国内场馆获取大型活动资源的主要方式和策略可以归纳为以下几个方面。
4.1自主策划组织各种大型活动
自主策划组织各种大型活动是各场馆最常用的获得大型活动资源的主要方式。目前，由于国内大型活动资源比较稀缺，场馆在外界获取大型活动资源比较困难的情况下，充分发挥主观能动性，根据所在地及有关机构的需要，积极策划组织地域性的、群众性的大型活动，如地方味运动会、企业运动会及全民健身展示等活动，通过经常自主策划组织各种大型活动实现场馆资源的充分利用，丰富场馆运营的内容。
4.2依托自身资源优势获得大型活动资源
许多场馆是当地规模较大、档次较高的场馆，在当地影响力较大，是当地举办各种体育赛事和大型活动的主要场所，许多客户需要举办演出、展览或会议等大型活动时会主动找上门承租场馆。有职业球队的地方，一般将球队的主场设在所在地的场馆。加之，多数场馆为体育局下属事业单位，体育局将承接的各种赛事等大型体育活动直接交给场馆，各地的大型体育中心或奥体中心等场馆每年基本上有10～20场大型体育活动，但国内场馆的这种优势逐步不复存在，随着各省市场馆建设步伐的加快，场馆的数量逐步增多，各场馆之间的竞争也进一步加剧，场馆凭借自身的资源优势获取大型活动资源难度将逐步加大。
4.3与大型活动组织机构合作获取大型活动资源
各运动项目管理中心、协会和文艺演出机构等合作是获取大型活动资源的主要途径。因为大型活动的资源也主要集中在这些机构手中，场馆与大型活动组织机构的合作可分为2个层次：一般合作和深层次合作。目前，国内场馆与大型活动组织机构的合作基本以一般合作为主，场馆主要扮演场地出租者的角色，基本上不参与大型活动的运作等。特别是在各种文艺演出中。场馆与大型活动组织机构的深层次合作，场馆不仅提供场地给大型活动组织机构，而且参与大型活动的具体运营，具体承担部分运营工作，如广告、票务及市场推广工作等，双方按照签订的协议，共担风险，共享收益。此外，还有部分场馆与大型活动组织机构进行更深层次的合作，双方签订战略联盟协议，资源共享，共同开发大型活动市场，场馆成为大型活动组织机构在该地区开展大型活动的唯一合作机构，借助场馆的市场开发与运作团队，共同开发大型活动市场。此种合作方式在大型文艺演出市场较为常见，如武汉体育中心与长沙壹贰叁演出公司签订的战略合作协议等。
4.4成立大型活动运作机构，参与大型活动运作
体育经纪公司、文化传播公司等参与大型活动运作是场馆获取大型活动资源的高级形式，也是最有效的方式，改变了场馆长期处于产业链最低端的局面，使得场馆有机会直接参与大型活动的运作。场馆长期以来一直在大型活动中扮演场地出租者的角色，服务附加值较低，收益不理想，部分场馆看重大型活动运作高收益和高附加值的特点，借助其长期接触、参与大型活动运作积累的丰富经验，成立专业从事体育赛事和文艺演出等大型文体活动市场推广与运作的机构，参与大型活动的运作，涉足大型活动运作的中间产业链。如国内的五台山体育中心、北京工体、上海东亚，以及国家奥体中心等较早成立了文化传播公司，从事赛事和文艺演出等活动的经纪与市场开发，既取得了较为理想的收益，又为场馆带来了丰富的大型活动资源，特别是文艺演出资源，带动了场馆相关业务的经营，在一定程度上实现了场馆资源的充分利用。
5国内场馆在获取大型活动资源中存在的问题
根据目前国内场馆经营开发的基本情况和场馆获取大型活动资源的现实状况，在与国外场馆获取大型活动资源情况进行比较的基础上，可以看出目前国内在获取大型活动资源中存在以下几个方面的问题。
5.1场馆对获取大型活动资源重视不够
由于我国大型活动资源比较稀缺，而场馆又相对较多，造成对大型活动资源的竞争比较激烈，场馆获取大型活动有一定难度，部分场馆因此放弃对大型活动的争取，积极性不是很高，对获取大型活动未能给予足够的重视，场馆也没有专门的工作人员负责大型活动的申请与预订工作，将主要精力投入到各种门面出租和房屋出租等短期经济效益较为明显的项目上，导致场馆常年很少举行大型活动，资源常年闲置，其价值难以体现。
5.2大型活动被动获取，等客上门现象严重
由于许多场馆对获取大型活动资源重视不够，积极主动性不高，很少走出场馆对外联系各种大型活动，多数场馆存在较为严重的等客上门现象，多由大型活动组织者找上门来承租场地举办大型活动。这与国外和国内部分场馆积极进行市场推广与营销，主动争取各种大型活动资源形成鲜明对比，而且，多数场馆不自行组织和策划大型活动，完全依赖大型活动组织者上门租赁场馆。根据2009年的调查，被调查者中68.3%的场馆不经常自己策划和组织大型活动，仅有26.7%的场馆成立了演出经纪、展览和广告公司等经营实体，主动获取大型活动资源。
5.3与大型活动组织机构缺乏日常的沟通与合作
国内多数场馆在运营过程中由于对获取大型活动资源不够重视，导致场馆在实际运营中与运动项目管理中心、协会和演出经纪机构等沟通联系不多，场馆难以及时获得相应的大型活动举办信息，即使场馆与部分大型活动组织机构有过合作，也多为一次性合作，之后缺乏进一步合作的意向和沟通。在现实中，多数场馆承担的赛事、展览、会议等大型活动，有相当一部分是通过行政指令或行政收益的方式安排下去的，并非场馆主动申请获取的，而且，许多场馆也形成了依靠政府安排大型活动的不良习惯，导致场馆与大型活动组织机构之间缺乏日常的沟通与合作，使得场馆难以获得各种大型活动的举办信息，不利于场馆获取大型活动资源。
5.4在大型活动运作中角色过于单一，增值服务较为缺乏
国内多数场馆在大型活动运作中角色过于单一，根据调查，83.3%的被调查场馆在文艺演出、展览等大型活动中仅承担场地出租者的角色，服务附加值较低，收入相对较低。多数场馆未能从客户需求的角度出发考虑问题，未能给客户提供所需要的各种增值服务和配套服务。多数场馆未能参与大型活动的具体运作，亦未能为大型活动组织者提供相应的广告、票务、无形资产开发等增值服务，无法满足大型活动组织者及活动参与者在活动举办过程中对各种配套服务的需求，各种增值和衍生服务较为缺乏，增加了大型活动组织者的交易成本和活动运作的难度。
5.5场馆宣传不够，预订信息难以有效获取
国内多数场馆不注重对自身的宣传，尚有相当大比例的场馆没有自己的门户网站，不利于外界了解各个场馆和获取相应的信息。在已开通门户网站的场馆网页中有关场馆的预订信息及适合举办的各种大型活动的信息等难以获得，不利于大型活动的组织者选择合适的场馆举办大型活动，客观上增加了场馆获取大型活动资源的难度。与之对应的是国外场馆的网站十分注重对其预订信息的宣传，在国外各场馆网站上基本上有专门的关于场馆预订的独立界面，宣传场馆可以举办的各种活动以及曾经举办的各种活动的精彩宣传材料，同时，还有负责预订工作的联系人以及联系方式等，大型活动组织者可以十分容易地获取场馆的预订信息，提高了场馆获得大型活动资源的概率。
5.6场馆功能过于单一，不适合举行多种大型活动
由于国内多数场馆是专门为大型体育赛事修建的，功能过于单一，较少考虑赛后的多功能使用与多元化经营，致使场馆可举行的大型活动种类和范围受限。部分场馆由于在设计建设时，较少考虑到举行大型文艺演出的需要，致使场馆在举办文艺演出时需要进行较大范围的改造，成本较高，难以承办各种文艺演出活动。在目前文艺演出市场竞争日益激烈的情况下，利润率较低，大型活动的组织者开始考虑各方面的成本，舞台搭建的成本也成为组织者考虑的重要内容，许多场馆由于舞台搭建成本过高，且为一次性支出，使得文艺演出的组织者在选择场馆时十分慎重。上海体育馆经过改造后，增加了双层舞台，利于举办各种文艺演出，舞台效果较好，相应地各种演出舞台搭建的成本也大幅降低，与其他场馆相比具有比较优势，能够吸引到更多的文艺演出活动。此外，许多场馆的空间灵活性差，难以满足不同类型大型活动对空间的具体要求，致使场馆承接大型活动的范围严重受限。
6提高国内场馆获取大型活动资源的策略分析
根据国内场馆在获取大型活动资源中存在的问题，在借鉴国内外场馆获取大型活动资源的成功经验与主要做法的基础上，提出如下提高国内场馆获取大型活动资源的策略。
6.1重视大型活动资源获取，强化场馆预订信息宣传
国内场馆在市场化运营过程中应充分认识到大型活动资源在场馆运营中的重要作用，提高对大型活动资源的重视程度，将大型活动资源的获取作为场馆的主要工作，投入相应的人力、物力，力争获得较多的大型活动资源，充实和丰富场馆的运营内容。场馆在获取大型活动资源过程中一方面应主动出击，积极走出去，与外界联系争取大型活动资源，另一方面应加强对自身的宣传，特别是对场馆预订信息和适合举办各种活动信息的宣传，便于大型活动组织者获取场馆的各种信息。在可能的情况下，将场馆以往举办的各种大型活动的效果和精彩场面等通过图片、视频等较为直观的方式传递或展示给大型活动组织者，以强化场馆预订信息宣传的效果，吸引大型活动组织者预订场馆举行大型活动，提高场馆获取的大型活动资源的数量。
6.2场馆多功能设计，赛后适当改造
场馆在设计之初就应考虑到赛后多元化运营的需要，对场馆进行多功能、复合化设计，使场馆具备多种使用功能，以便于场馆在赛后举行多种大型活动。场馆作为大空间建筑，在赛后的多元化运营过程中，不同形式的大型活动对场馆的空间需求差异较大；因此，在场馆的设计、建设过程中应注意考虑场馆的空间需具有一定的灵活性，可以根据举行大型活动的需要，通过活动看台、幕布、活动割断等方法灵活改变场馆的空间，以满足不同类型和不同规模大型活动对场馆空间的需求。根据国外和国内场馆多以各种文艺演出活动较多的事实，赛后应对场馆进行适当改造，在保留大型赛事功能的前提下，可以考虑增设舞台，以降低各种演出舞台的搭建成本，减少组织者不必要的支出，吸引更多文艺演出活动在场馆内举行。
6.3自主策划、组织大型活动
场馆在运营过程中面对大型活动资源比较稀缺的现实，应充分发挥主观能动性，根据市场、客户的需求及自身的资源优势等，自主策划、组织各种大型活动，如各种群众性的体育赛事、企业趣味运动会、文艺演出、企业年会、新产品会等。部分活动经过一两年的培育甚至可以成为区域性影响力较大的品牌活动，吸引人们的广泛关注与参与。部分场馆还自行与一些歌手的经纪人联系，组织文艺演出，取得了较为理想的经济收益。场馆在自主策划、组织大型活动时需要注意部分活动要经过政府有关部门的许可，特别是商业性的文艺演出等必须获得相应的经营资质和经营许可证；因此，场馆在自主策划、组织大型活动时应注意政府的相关规定与要求，合法、依法策划、组织大型活动。
6.4积极与大型活动组织机构沟通合作，建立长期合作关系
在我国大型活动资源多掌握在各运动项目管理中心、协会和各演出机构等大型活动组织机构手中，大型活动组织机构举办各种大型活动亦需要依托一定的场馆，在我国目前情况下，场馆较多，而大型活动资源较稀缺；因此，场馆为获取大型活动资源，应积极与大型活动组织机构沟通合作，与大型活动组织机构保持密切的联系，以便及时获取各种大型活动的举办信息，积极主动申请，以获得各种大型活动的承办权。场馆与大型活动组织机构的沟通合作过程中，应逐步与大型活动组织机构建立互惠互利的长期合作关系，以降低交易成本和谈判成本，借助于大型活动组织机构的大型活动资源优势，争取更多的大型活动资源，丰富场馆的运营内容，实现场馆资源的充分利用。
6.5参与大型活动运营，为客户提供增值服务
场馆在承办大型活动过程中应逐步转变其场地出租者的角色定位，站在客户的角度思考问题，考虑其需要的各种衍生服务。如在举办演唱会过程中，协助主办方进行广告、市场推广、票务及无形资产的开发等工作；在举办会展过程中，为参展者提供各种展台的搭建服务、广告宣传服务、商品出租服务等。场馆参与大型活动的运作及其角色的转变，以及多种配套服务与增值服务的提供，在一定程度上提升了场馆的综合服务能力，不仅可以满足大型活动组织者的现实需要，也有利于吸引更多的大型活动组织者与场馆合作举办大型活动。
6.6适时成立专业运营机构，专业从事大型活动运作
场馆在运营过程中可以根据自身的资源优势，依托自身长期从事大型文体活动运作积累的丰富经验，适时成立专业运营机构，从事体育赛事、文艺演出、会展等大型活动的经纪、市场推广与运作。场馆专业大型活动运营机构的成立与运作，使其业务范围涉足到大型活动运营产业链的中间环节，有利于场馆掌握大型活动运作的控制权和话语权，在一定程度上享有了大型活动运作的主动权，有利于场馆获取各种大型资源。场馆专业大型活动运营机构在运作过程中获得的各种大型活动资源，可优先选择在自身的场馆内举行，只有在自身场馆无法举行的情况下，才考虑其他场馆。从对国内及国外运营比较成功的场馆的分析来看，成立专业大型活动运营机构获取大型活动资源是他们的成功做法；因此，国内场馆在运营过程中可以根据自身的实际情况，适时成立专业运营机构，专业从事大型活动的运作，以利于大型活动资源的获取。
6.7成立场馆经营联盟，共享大型活动资源
目前，国内尚未出现专业的、规模化的场馆专业运营机构，各场馆在获取大型活动资源过程中各自为战，竞争较为激烈，交易成本过高。借鉴国外专业场馆运营集团获取大型活动资源的成功经验，根据我国的实际情况，可以尝试由不同地区的竞争关系较弱的场馆合作建立场馆经营联盟，由各场馆出资成立专业的场馆运营公司，专门负责大型活动的运作，联盟内各场馆的日常经营工作仍由各场馆负责。场馆运营公司与大型活动组织机构签约后，联盟内的各场馆可以共享大型活动资源，大型活动在联盟的各场馆内轮流举行。此场馆经营联盟类似于国内部分地方电视台合作成立的CSPN，共担成本、共享资源、共享收益。场馆经营联盟的形成，在一定程度上确立了场馆的市场优势地位，提高了场馆与大型活动组织者尤其是演出机构谈判的砝码，有利于提高场馆的收益。同时，集体谈判，也有利于节约交易成本， 实现价值最大化。通过场馆运营公司的专业运作，可为联盟内的场馆带来较为丰富的大型活动资源，实现场馆资源的充分利用，而且，场馆经营联盟的集体经营，影响力和关注度等是单个场馆难以企及的，也有利于场馆其他资源的充分开发。
参考文献：
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[9]王健.综合性大型体育赛事场馆设施研究[R].国家社科基金结项报告，2009：319.
第2篇：市场运营体系范文
导学案自主学习英语教学百度百科对导学案的定义：导学案，是教师编制的用于引导学生自主学习、自主探究的学习方案。而如何创新地编制导学案，促进学生在先“学”后“导”中实现智慧的生成，是每位教师必须思考与躬身力行的。
一、尊重自主学习，体现学生自主探究与独立思考
学生总愿自己去看、去感知、去探究，而不愿老师们去刻意“教”。没人愿意“被”指导。所以，教师要充分尊重学生这份可贵的自主学习精神，精设导学案，以发挥学生自主学习之最大效能。在语篇教学时，教师应以学生自主学习、自主探究为主。如在牛津小学英语“6A Unit 7 At Christmas Part A”的教学中，在导学案中设计如下表格来帮助学生，实现自主阅读、自主探究：
又如在此单元的PartBCD环节中，在ppt.中创设好情境，让学生充分运用形容词性物主代词与名词性物主代词。如利用“What are their presents”问题引导复习Part A的内容，引出Part B的新词，并以“Whose presents are they”切入，并引出相关问句及其答语，在诸多语境的实践中，引导学生充分体悟了两种物主代词用法上的异同。接着ppt.呈现表格（导学案纸质文稿亦呈现）：
Can you work out the rules（你能总结出它们的使用规则吗）
并在ppt.与导学案中一并呈现助生思考的阶梯性填空：
________物主代词+名词=________物主代词
由此我们可以总结：后有“名”则“____”
后无“名”则“____”
（两句前面“名”都代指名词，形容词性物主代词可简称“形”，名词性物主代词可简称“名”）
力求让学生自己去发现规则，并总结之，成为语言的自然习得，事半功倍。
二、张扬个性学习，尊重学生个体差异与独特生成
若森林里只有一种树，那只要一种病虫害，就足可以让这片森林毁灭。若我们的教育只培养出只会一种答案的人，那我国之命运将堪忧。多元化、多样性的教育生态颇为重要。故在教学中，重视学生的个体差异和独特生成，意义深远。所以在设计导学案时，必思虑学生的思维的多元化、多样性。如牛津小学英语|6B Unit 5 Part E Write and talk|环节中，书上是如下呈现的：
Complete the form according to the weather in your hometown.
Talk to your partner about the weather in your hometown. Use the dialogue below as a model.
A： What’s the weather like in spring？
B： It’s warm and often rainy.
A：What do you usually do？
B： I usually go rowing and fishing.
此表格里已给春天一列作为例子，对话也以春季为例作为model，让学生模仿说的，例子或许是帮助，也或许是制约，也不适合各个地方春天的气候，所以我在做导学案的时候就把表格里春天的那一列清空，把直接把下面的model换成了语言支架，给学生更多的发挥空间。改后如下：
Complete the form according to the weather in your hometown.
Talk to your partner about the weather in your hometown. Use the sentence patternsbelow as a help.
A：What’s the weather like in…
B：It’s… and often/sometimes/seldom…
A：What do you usually/oftendo？
B：I usually/often…
改后，学生的生成就颇为丰富。如“theweather in spring”栏，有的写“a little cold， seldom rainy， often dry”；有的写“also cold， but not as cold as in winter”；有的写“sometimes warm， often sunny”等。在“the activity”栏，有的写“go camping， go fishing”；有的写“fly kites， go tracelling”；有的写“go climbing， go on an outing”；还有的写“go to the countryside， go to the park”等。这就是打破条框后精彩而富于个性的生成。
三、便于自主评价，培养学生自我反省与自我评价
在导学案中设置学生自我评价的项目，可是紧跟每题后的单项评价，亦可是跟在整篇导学案后的综合型评价。例如在：6A Unit 2 Ben’s birthday“的导学案中每题后都设置如下的图星的自我评价栏目，
第3篇：市场运营体系范文
摘要：中小企业是我国发展国民经济的重要力量，但是中国加入世界贸易组织后，我国中小企业的发展面临巨大的竞争压力，包括国内和国际市场带来的压力，并且企业没有结合实际情况制定有效地市场营销方案，没有有效地提高企业市场营销能力，也就没有深入地挖掘企业潜力和市场潜力。所以中小企业现在的发展面临一个重要课题，如何运用现代信息技术，制定有效地市场营销方案，提高中小企业市场营销能力。本文从分析我国中小企业及其市场营销能力入手，进而分析现代信息技术对企业市场营销的深远影响，以及现代信息技术在提高中小企业市场营销能力上的运用，希望本文能够为中小企业市场营销能力的提高做出贡献。
关键词：现代信息技术中小企业市场营销能力
一、我国中小企业及其市场营销能力的发展现状
中小企业是我国发展国民经济的重要力量，但是随着我国加入世贸组织，我国中小企业面临着巨大的压力，具体表现在：市场前景不容乐观、经营观念滞后、市场营销理念不明、企业间缺少专业化协作、缺少宏观引导和产业组织，导致中小企业之间难以形成产业关联、专业化协作和经营网络，难以形成有区域特色的产业链和企业集群，不利于企业的长远发展。我国中小企业在成长过程中也存在很多问题，归纳为两个方面：1、存在外部环境障碍，这也是最难以突破的根本原因――中小企业融资难。因为我国金融市场不健全，企业融资渠道单一，主要靠银行的间接融资，缺少面向满足民间资本需求、重点为中小企业服务的银行，经济政策不稳定、透明度低，这对中小企业的发展起到严重的制约作用。2、内部机制缺陷，中小企业是以民营和私营性质为主体，受家族化经营管理模式的局限，管理能力低下，制度不健全，缺乏管理人才，企业内部财务混乱，不利于提高我国中小企业的经济效益。
市场营销是企业的一种市场经营活动，即企业从满足消费需求出发，综合运用各种科学的市场经营手段，把商品和服务整体地销售给消费者，包括营销战略决策、生产、销售等阶段在内的总循环过程。它包括以下三个要素，即营销理念、营销技术和营销组织，它们相辅相成、相互影响。我国中小企业的经营观念滞后，营销理念不明，企业管理者没有把市场营销理念应用于实践并且没有取得成效，并且企业的经营手段、方法、措施较为落后，使得企业的库存过高、市场占有率低、企业竞争力低下、低水平运作、企业对市场需求量和需求品种的估计错误或者不足，所以企业要与时俱进，与企业发展的实际情况相结合，制定好有效地市场营销战略，运用现代信息技术来提高企业市场营销能力。
二、现代信息技术在提高中小企业市场营销能力上的运用
（一）在中小企业的市场营销管理上要实现营销的信息化管理。我国已经步入知识经济时代，知识在各种生产要素中处于核心地位，市场竞争的焦点向产品的小批量、人性化、个性化转化，所以对企业的生产和营销管理提出了更高的要求，我国中小企业可以利用信息技术对知识进行编码，实现知识的共享、流动和积累，从而提高中小企业在国内国际市场的地位，让现代信息技术在中小企业市场营销策略中得到充分的应用。推行企业营销信息化管理，具体表现如下：一是制造资源计划系统。这一系统融合了及时生产、全面质量管理、电子数据交换等先进管理思想和方法，企业的制造资源进行计划、组织、领导、控制，使企业每天都能通过网络通讯获取物流、资金流、信息流的情况，有助于为消费者提供更满意的产品和服务，提高企业市场竞争力，有效地解决原有的以产定销模式和现有的以销定产运作模式，使人工管理向以现代信息技术管理为主的科学化管理转化。二是综合应用信息、自动化、制造、管理等技术，将人、技术、经营管理、信息流、物流有机结合，使企业实现科学管理，实现快速适应市场变化的目的，有效的提高企业的营销管理水平。在信息化管理过程中要注意两个问题：在信息技术选择上应从实际出发，以企业实际需要为主体，理智的选择信息技术系统；加大对员工信息技术培训，使他们熟知和运用信息技术系统。
（二）在中小企业的市场营销手段上要积极推行和发展电子商务。利用计算机和网络基础设施，建立良好的信息网络环境，实现商务活动洽谈、产品信息沟通和交易。首先要建立和完善企业市场营销管理的信息系统，建立中小企业地数据库，包括产品设计信息、经营信息、销售信息，方便企业进行信息采集和；然后开辟企业的网络主页，并大力发展企业间的电子商务行为，在观念、资金、技术条件允许的情况下建立网店，让消费者通过网店完成电子商务的交易行为，同时还要加强对企业营销管理人员的专业电子商务培训，了解、掌握并应用电子商务操作技术，促进我国中小企业的市场营销管理在现代信息技术中发展，提高企业的市场营销能力。
三、结论
随着我国信息技术的飞速发展，我国已经步入信息化时代，这给我国中小 （本`文`来`自`博`锐`管`理`在`线）这这给我国企业的发展带来机遇和挑战。所以中小企业要想在市场营销方面获得竞争优势，提高市场竞争力，就要结合自身内部能力和资源以及外部环境的特点调整市场营销战略，运用现代信息技术对市场营销战略进行有效的创新，这样能够改进市场营销技术，不断开拓市场，提高整体竞争力，为企业的长远发展奠定有效地理论基础。
参考文献：
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［3］王彬.企业市场营销模式与创新略论［J］.经济师.2008;11
第4篇：市场运营体系范文
基础电信市场竞争的特点
（一）同质化竞争为主
我国基础电信市场竞争特征是同质化，主要表现在：服务对象同质化，都是面对电信整体市场；竞争手段同质化，价格战是主要的竞争手段。
基础电信业务市场由于历史原因，除通信法规的限制外（不同通信公司，业务种类有所限制），电信运营商在服务对象、服务种类、竞争手段等方面大同小异。由于经营许可的限制所造成的通信技术差异，被相互进入和替代所模糊，比如，移动通信运营商，利用2.5G、3G技术进入互联网市场；其他电信运营商，通过IP电话进入固定长途通信市场。我国电信市场竞争激烈，同质化是一个重要原因。
（二）价格竞争激烈
各种通信业务市场以同质竞争为主，各电信运营商的营销重点是以资费下降的方式，争夺市场份额，特别是争夺低端用户市场，主要集中在价格战上。在电信业务领域，一直以来都以价格竞争抢占市场份额，并没有形成电信市场的良性发展局面。
（三）不正当竞争
任何市场竞争应当遵守规则，但现在的电信市场竞争夹杂着许多不正当竞争内容。常见的表现形式有：在广告宣传上，内容虚假或含有诋毁竞争对手的内容；在业务推广上，采用不正当手段挖走竞争对手的用户；在互联互通上，人为设置技术障碍；在通信建设上，阻挠竞争对手的工程；在通信资费上，大打违规的价格战。
电信市场竞争主体的变化
电信技术的进步促进电信业务全球化，这又促进形成国际电信市场的竞争。随着电信市场参与竞争的主体日益增多，市场竞争主体范围越来越广泛，趋于全球竞争。
首先，除了传统的电信运营商，铁路、能源、电力等部门也加入电信市场竞争。其次，以前许多运营商一直希望能提供集固定、互联网和有线电视于一身的“三合一”业务，如今“四合一”服务（即在“三合一”的基础上加上无线服务）也具有了现实的发展基础。为了追求更大的利润空间，更多领域的运营商开始参与到融合服务的队伍中，其中包括固网运营商、无线运营商、有线电视运营商、互联网服务提供商。尽管其间有管制的因素，同时，不是每个地区、每个领域的运营商都有机会开展这种“四合一”的服务，但是，在未来的发展中，随着市场竞争的愈发白热化以及用户需求的多样化，融合类服务将为运营商提供更大的发展空间，这已经成为全球通信业发展趋势，这将促使更多的行业有机会参与电信业务市场竞争。随着我国电信行业的逐步开放，欧美、日韩等国家的电信企业利用资金和技术上的优势，也将进入我国通信市场，参与通信市场竞争。
电信市场竞争趋势
近年来，我国电信市场的价格战愈演愈烈，引起了运营商、消费者、监管部门和国外投资者的共同关注。运营商们一方面痛恨价格战，另一方面又不断地以降低价格为手段获取更多的市场份额。电信收入结构表明，新增利润主要来自于企业生产效率的提高以及企业成本的降低。过量的价格战，导致通信企业增量不增收，每客户的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客户平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一个时间段内，运营商从每个用户所得到的利润。很明显，高端用户越多，ARPU越高。在这个时间段，从运营商的运营情况来看，ARPU值高，说明利润高，这段时间效益好。投资者不仅看企业现在的盈利能力，更关注企业的发展能力。ARPU值高，则企业的目前利润值较高，发展前景好，有更好的投资价值。恶性价格战，不符合国家通信发展规划，随着3G时代到来，未来的电信市场竞争将由目前的价格竞争，转化为差异化服务、产品竞争、品牌竞争和渠道竞争。
（一）通信差异化服务和产品竞争
当今时代是一个物质产品丰富、消费需求多元的时代，消费决策由被动型向主动型转化，由从众型向个性化发展。电信市场竞争重点将转向细分市场，要求实施产品和服务差异化战略，以此满足消费者多样化需求，同时，消费者愿意支付较高的价格。
各电信运营商的产品，其核心价值相同，所不同的是性能和质量的优劣，市场竞争重点体现在差异化的产品上。对于电信行业来说，目前移动和固定通话业务发展相对成熟，运营商们为了提高ARPU值，纷纷致力于开发电信增值业务，使其成为新的利润增长点。各运营商试图不断开发新的电信增值业务，从而使产品差异化竞争，成为电信市场竞争的重要方式。如韩国SK电讯公司，在进行市场细分时，以5岁为一个客户群进行业务设计，从18岁以下到60岁的客户都有专属的业务。其中Nemo项目可以通过手机支付地铁票，也可在指定餐厅、百货公司刷卡消费，费用与手机账单合并计算。SK电讯公司在推出此业务的一年时间内，客户就发展到300万，占韩国移动客户总数的近10%。可见，通信业的竞争已开始由网络技术、价格竞争，逐步演变为差异化服务竞争，这是通信市场竞争发展趋势。
（二）通信市场品牌竞争
品牌要完全摆脱价格战的阴影。目前电信运营商在品牌战略方面，还是以资费要素为主要的表现形式，新的品牌就是一个新的资费套餐形式。在这种情况下，品牌不会产生溢价，反而成了价格竞争的精美包装，目前，公认比较成功的“动感地带”品牌，也没有脱离价格的影子。未来电信市场的品牌竞争，就是要通过建立强势品牌，提高企业竞争力，摆脱价格战影子，让通信品牌给企业带来品牌溢价。如韩国SKT是品牌经营的典型，SKT的资费在韩国三大运营商中最高，但是，其用户流失率很低，这得益于强大的品牌竞争力。
品牌运作要处于战略层面，而非战术层面。电信企业的品牌分为企业品牌、客户品牌和业务品牌。运营商的品牌运作，目前更多放在战术层面上，宣传的重点主要放在业务品牌上，目的在于扩大市场占有率。运营商的品牌运作应当着眼于长期的品牌建设，重点是企业品牌建设。战略意义上的品牌，不是推出多少种业务品牌，因为业务品牌会随着业务的升级换代消失，而企业品牌可以长存。
品牌要体现独特个性。在市场品牌竞争中，各个运营商的客户品牌，其目标用户群应该互相避开。业务品牌内涵要体现自己的特色，加强产品的竞争力。“品牌名称”和“品牌内涵”两手抓。运营商打造品牌，进行新业务宣传，既要强调品牌名称，还要增加用户体验传达品牌内涵。如中国联通公司品牌图标是中国结，其品牌内涵是情感沟通。
可见，品牌战略是个长期系统的工程，通信运营商要提升品牌竞争力，实现品牌领先战略，需要理论和实践的不断探索，但是，电信市场竞争由价格竞争转向品牌竞争，这是通信市场竞争发展的必然趋势。
（三）通信渠道竞争
渠道是宣传业务、发展用户、提供优质服务的重要环节。渠道的优劣关系到企业市场竞争力，电信运营商渠道竞争策略包括以下几方面。
改造自有营业厅。电信运营商的自有营业厅承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。我国现有主要运营商均有自有营业厅体系，这些营业厅除销售之外，还承担了客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面，仍有一定的提升空间，如对现有营业厅进行VMD（可视化营销策略）的改造。我国电信运营商提供的业务种类多，结构复杂，因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌忠诚。业务设计和资费吸引，只是用户造访店面的必要条件，而VMD则是促成这一行为的关键。VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的，它是渠道，是促销体系，是差异化营销战略体系，能够提高营业厅和产品形象，营造令人愉快的店内气氛，并能提高销售效率。
体系改造。体系渠道占据了目前销售体系的最大比重，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但是，渠道的所有权不在通信运营商。商和运营商之间是一种供销合作关系，经济利益决定了双方的合作关系。运营商需要通过这一类渠道，增强渠道竞争力。商通过业务获取销售收入。商行为是否规范取决于商的素质。素质较差的商，甚至不惜在电信业务上降低价格，其目的促进终端销售业务增长，这样可能导致通信价格体系混乱，损害电信运营商的声誉。
另外，数据业务种类繁多，变化速度快，结构和功能复杂，不易被用户理解，用户要求提供服务咨询活动，这是产品延伸价值，即服务价值。为此，要求对以销售为主的渠道进行管理体系的改造，并转化到销售和服务并重的经营形式。
增值合作商渠道。体系仅仅在业务下游与运营商合作，而增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。最早的移动通信业务主要针对行业用户和公众用户，通信公司为他们提供无差别的服务，此后通信公司逐渐与其他行业联合，共同开发新业务。如中国移动在动感地带业务上与麦当劳合作，中国联通在BREW上与建设银行合作，这些是品牌和业务设计上的联合。在未来大融合时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力、汽车等行业的企业，完全可以提供相同的用户解决方案。借助于信息系统，用户可以在电信运营商处办理银行业务，也可以在银行办理电信业务，目前的手机钱包业务已经表现出这一趋势。这种渠道类型实际上更是一种战略资源，适合所有的电信运营商。
直复营销渠道。所谓直复营销，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网，以及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个性化营销、关系营销等，其共性是利用多种途径，针对个体沟通进行非店面式的销售。目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效的补充。
第5篇：市场运营体系范文
电力市场的概念与构成
目前电力市场的基本概念还相对模糊，同时其内容要按照差异化形式的构架来区分，因此其概念趋于多元化。其基本的构架与功能基本可分为下述几类：集总机制电力公司的横向解捆，换而言之把常规类型的电力工业分成能够公平竞争，而且可以有法人实体，具备竞争基点；集总机制的纵向解捆，换而言之即协作性的功能解捆，此机制为独立竞争的商业化模式，其重构了另一体系的竞争基点。各个基点间存在界限，通过这样的形式规避利益上所存在的问题。予以纵向解捆的企业，要实施传输容量的有效分配，在此基础上予以相应的管理，经相关辅助服务的交易及整合，若想确保系统的供需合理及稳定，那么就要一个独立的运行机制。
电力市场的基本模式
完全垄断。在发、输、配以及供电等方面全部为垄断。众所周知电力工业即纵向高度集成的机制，其通常出现于电力市场中。在规模经济已然能够得到效益的机制下，偏重于垄断经营。一些学者从指标与集中式电力市场项目的体系中分析出，通过垄断体系的规模效益要大于竞争所得的收益。
买电型。此体系下，电力部门发电厂和电网要予以划分，其内部设置单独的法人，市场要确保是唯一的买电媒介。相关发电企业互相竞争，不过不可以利用输电网直接把电卖给最终用户。其特性主要包括下述几点：第一，引入竞争体系可以由多种经济成分所构成，同时也可以涵盖所有制电厂。第二，电网运营管理体系变成电网运行的主要内容。第三，企业存在竞争与专营等运营机制。第四，电网间经电网运营管理体系予以市场交易。
批发竞争。批发竞争模式的特性主要为下述几方面：第一，发电企业引入竞争体系主要体现于发电厂建设及运营环节，所发的电能够出售给给配电企业。第二，输电网络向用户开放同时给出响应的输电服务。第三，配电企业具有选择的权利，不过配电网依然只对内部。第四，买卖双方一起肩负市场外在的风险。第五，调控更加重要。在此环节，交易更多的依附于发电商及售电企业的合同方式进行交易。此模式被认为是一种过渡，针对拥有繁琐电力系统的前沿国家，在择取零售竞争模式前，通常会通过批发竞争的举措，在时机相对成熟的时候，再转型为零售竞争。
发达国家电力市场的运营体系
电力市场的运营机制存在多元化特性，在发达国家具有代表性的有英国电力联营体的运营模式和美国的电力市场运营机制。前者国家电网企业具备全部高压输电机制，在此基础上其电力市场以电力联合运营为侧重点，很多内容均由国家电网负责。下属系统则分别具备小份额的火力发电厂与核电场。区域的电力企业也呈私有化趋势。
Power exchange\营过程其实不仅存在于市场外，同时Power exchange具备独立的系统运行国际标准化组织去监督系统的稳定状态。国际标准化组织即为系统的最高级负责方，相关合同均上报国际标准化组织予以批准。若没有超负荷、拥挤与稳定性问题，则合同有效并执行。而且，系统的下属等服务亦由国际标准化组织全权负责。
甲方直接与用户进行合同的签署，同时提交国际标准化组织审批内容，在此基础上亦可予以交易市场的竞价。搜集电厂与用户状态，信息同时给出电力电量交易合同服务。能够在相关电力企业间构建经济功率交互机制，而且也能够使单独发电企业竞争发电。Power exchange依附于差异化公司的报价，在完善全局的先决条件下予以贸易匹配。
国内电力市场的现状与发展方向
国内目前会出现参与方过多的问题，计算、协调以及管理都会存在一定的影响，所以针对国内的特点，构建分层的电力市场是十分必要的。
目前国内大多会依附于国家及省市两级市场机制，在特定情况下下属市场被视为实体，以省市级市场交易与运行作为基点，在此基础上渗透到国家级市场，渗透至大范围资源优化之中。不过此类构架会存在特有的弊病。
第6篇：市场运营体系范文
摘要：论述城市地铁运营管理维保模式市场化战略的指导思想和基本原则，将城市地铁运营管理维保模式划分为独立维保、联合维保、完全委外维保等，阐述市场化战略的实施步骤，有针对性地提出市场化战略的保障体系
关键词：地铁运营管理维保模式市场化战略
城市地铁运营管理的工作内容十分广泛，以南京市地铁南北1号线为例，包括车辆及车辆基地设备、信号系统、通信系统、供电及电力监控系统、空调系统、给排水及消防系统、环境监控系统(BAS)，防灾报警系统( FAS )、收费系统(AFC)、自动扶梯、电梯系统等多个设备系统。作为地铁运营管理中的重要环节，维保模式的合理选择是城市地铁设施处于良好运行状态的保证，直接关系到地铁运行的安全可靠程度，由此受到了地铁运营管理部门的重视。
1市场化战略的指导思想和基本原则
城市地铁运营管理维保模式的市场化战略是在保证地铁安全运营的前提下，引入市场竞争机制，科学、合理的选择维保模式，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，同时积极规避风险，采取集约化运作策略，努力实现城市地铁运营管理的可持续发展。其指导思想和基本原则如下。
1. 1保证安全
安全是城市地铁运营管理的永恒主题。作为一种大容量的客运交通工具，城市地铁承担着繁忙的城市客流运输，这对紧急状态下的应急抢修、客流疏散等提出了严峻的考验。因此，起到安全保证作用的维保工作，必须具有高度的责任感、机动性、应变能力，从日常维护等基础性工作做起，做到未雨绸缪，防微杜渐，防患于未然，正确处理安全与运营、安全与效益、安全与稳定的关系，将潜在的安全隐患消灭在萌芽状态。
1.2提高效益
根据微观经济学的理论，物品按所有制属性不同可以分为私人物品(private goods )、公共物品(publicgoods)和共有资源(common resource)三类[1]。城市地铁属于共有资源的范畴，城市地铁的运营在为运营商带来了票款收入等经济效益的同时，为使用者带来了活动空间的扩大、行程时间的节约，促进了沿线土地开发，树立了城市形象等，产生了显著的社会效益。
从世界范围来看，城市地铁由于建设投资大，运营费用高，而客票定价受到政府约束和广大市民经济承受能力的双重限制，其票款收入一般不抵运营成本而形成亏损。作为一种大型的公益型企业，地铁运营的社会效益远大于经济效益，赢利并不是地铁运营管理的终极目的。国家计委和建设部在《城市快速轨道交通工程项目建设标准》中明确规定:“城市快速轨道经济评价原则上应以国民经济评价为主，企业财务评价为辅。”因此，维保模式的选择必须兼顾经济效益与社会效益，并侧重于社会效益，采取集约化的运作策略，提高管理水平，最大限度的保障物质、人力、信息等资源的优化配置。实现城市地铁运营管理的综合效益最优化。
1.3规避风险
风险是指在地铁运营管理过程中必然存在着诸多显性和隐性的不利因素。如何在维保模式的选择过程中高瞻远瞩，充分预见，并通过制定一系列的规章制度来明确参与维保工作各方的责任、权利.规避未来可能存在的种种不利因素，这也是运营管理部门所必须面对的问题。
1. 4滚动发展
最佳的城市地铁运营管理维保模式并不是一成不变的，随着外部环境(政策、市场机制等)和内部因素(技术水平、管理体制等)的变化而变化的。这种变化往往存在着一定的阶段性，有规律可循，可以通过合理的预测，在一定的时间和空间范围内探索不同阶段的最佳的运行模式。
1.5综合分析
城市地铁运营管理维保模式的决定不能仅仅依据单一的一条或者两条的地铁线路，而应全面考虑整个地铁线网建成后的情况，从整体的地铁网络运营管理的角度实现资源的综合优化，尽力避免各地铁运营线路间的资源配置严重不均。
2维保模式划分
在市场化战略的指导思想和基本原则下，按照市场化程度及维保主体的不同，维保模式分为完全委外维保、联合维保和独立维保等，每一类根据具体情况又可以细分，如图1所示。从完全委外维保到独立维保，维保模式的市场化程度呈逐步递减的趋势。
3市场化战略的主要实施步骤
市场化战略涵盖了城市地铁运营管理的各个系统，是一个复杂的系统工程。主要实施步骤包括维保市场的调研、潜在维保商的综合评估、推荐维保商的综合评估等。
3.1维保市场的调研
维保市场的调研是一项基础性工作，通过分析各系统的维保市场竞争态势，提交《维保市场综合评估报告》。对于每个系统而言，一般存在着两种情况:当维保市场尚需培育、缺乏竞争时，可采取独立维保模式;反之，当维保市场发育完善，竞争较为充分时，则需要在对潜在的维保商做综合评估的基础上，做进一步的决策。
3. 2潜在维保商的综合评估
潜在维保商的综合评估是指在全面考虑维保商的经营状况、管理体制、区位特征、行业资质、发展前景等因素的基础上，建立相应的指标体系，利用层次分析法(AHP)等多指标评价方法展开评价，得到潜在维保商的优劣排序，并提交推荐维保商名单(一般为2~3名)。
3. 3推荐维保商的全面考察
在得到推荐维保商名单后，通过实地考察、走访、座谈。就维保工作的实施内容、要求、报酬等内容与推荐维保商展开谈判，并签署相应的合同文本。对于涉及保密要求或暂时不具备完全委外条件的系统，可以实施联合维保樟式:其余则可以实施完全委外的维保模式。
转贴于 4市场化战略的保障体系
市场化战略作为城市地铁运营管理维保模式的一种创新性尝试，有利之处主要体现在:
(1)有利于破除僵化体制，保障地铁运营商的经济效益。在市场充分竞争条件下，地铁运营商可以通过科技进步、技术改造、人员分流，消除原有管理体制下的人员冗余、人浮于事等不良现象，实现减员增效、按需设岗、按岗定编，努力降低人力成本，提高工作效率，保障自身的经济效益。
(2)有利于消除行业间的藩篱。传统的维保模式对维保工作的范围划分过细，往往产生两种不良后果:①由于工作量及收益太小，对维保商从事该项维保工作的吸引力大为削弱;②导致维保工作中管理成本和协调性费用上升。随着市场的逐步完善，可以对性质和技术要求相近的系统的维保工作实现“同类项合并”，如信号系统、通信系统、防灾报警( FAS )系统均属于弱电系统，可以推行由一家维保商承担。
(3)有利于体现公开、公正、公平，实现综合效益最优化。在市场竞争机制下，通过对维保市场全面调研，得到具有较强实力的潜在维保商;通过综合评估和公开招标，使优秀的维保商得以脱颖而出，实现维保商之间的公平竞争，体现市场机制的公正法则，有效的避免暗箱操作等对维保工作产生的不利影响。
需要指出的是，市场化战略的实施在安全性、经济性、风险性等方面都存在着不利之处。因此，建立切实可行的保障体系，是市场化战略实施的关键所在。
4.1安全保障体系
市场化战略的安全保障体系主要包括紧急状态响应策略、责权界定策略、特殊状态下快速救援体系、有效的监督与控制机制等。
4.1.1紧急状态响应策略
紧急状态响应的实质是维保主体的快速应急能力。地铁运营商独立维保时，必须建立内部完善的应急处理机制、管理模式，严格界定各职能部门、各组成要素的责权关系，规划和实施各种紧急状态下的预演方案和应急演练。联合维保模式下，必须以法律合同的形式严格界定紧急状态下不同维保主体之间人力、物资、信息等资源的协作体系及决策机制，建立明确清晰的责权关系，不断优化联合管理模式和协作分工体系，规划和实施应急演练。完全委外维保模式下，地铁运营商必须建立完善的维保状态监督管理系统及紧急状态维保商反应能力评估系统，同时强化应急协作演练，不断提高维保商的忧患意识和快速处理能力。
4. 1. 2责权界定策略
责权界定策略指在给予维保商一定的利益空间的同时，以法律合同形式和市场化运作模式规定维保商承担的维保责任和权利。这在联合维保模式时尤为重要，必须明确维保各方的业务分工、维保业务的接口管理、维保资源的共享与维护责任、维保不可预见风险的分担、维保故障类型的划分与责任认定等。
4. 1. 3特殊状态下快速救援体系
特殊状态下的快速救援指发生地震、火灾等情况下，维保主体必须承担的快速反应和救援责任。地铁运营商独立维保情况下，应该建立特殊状态下的常设机构和储备力量;联合维保模式条件下应该明确各方在特殊状态下的分工协作和责任义务等;完全委外维保合同应该明确界定在发生地震、严重事故等情况下的反应速度和救援能力。
4. 1 .4有效的监督与控制机制
这主要是针对联合维保模式和完全委外维保模式而言的。联合维保模式下，运营商必须建立掌控项目维保状态的监督手段和宏观调控维保商维保活动的制约机制。完全委外维保模式下，运营商必须具备专业的维保业务监督验收力量，建立统一的标准对维保商的人力资源、物质资源实施评估。
4. 2经济保障体系
市场化战略的经济保障体系主要包括:市场竞争环境的营造、整体网络运营分析等。
4. 2. 1市场竞争环境的营造
根据市场竞争环境的充分程度，维保市场可以分为完全竞争型、不完全竞争型和垄断型3类。对于完全竞争型，可以充分利用市场经济的资源优化配置原则实现维保的经济性;对于不完全竞争型，可以逐步引入市场竞争机制，以维护运营商的经济性;对于垄断型，可以由运营商独立完成或考虑建立一定形式的战略合作关系。
4.2.2整体网络运营分析
对于新建地铁的城市而言，必须综合考虑初始线路的核心设备维保的经济性对后续线路的影响。以南京地铁1号线的车辆系统为例，目前2号线车辆基地基本没有配备维保资源，因此，1号线采用的完全委外的维保模式在很大程度上决定了2号线及以后整个地铁运营网络的维保模式。从另一个角度分析，在市场化战略的引导下，南京地铁的车辆系统已经借助于维保商的区位、技术、资源优势完成了向市场化运作的过渡，今后的问题是如何使之逐步优化和完善。
4. 3风险保障体系
市场化战略的风险性主要包括独立维保模式的技术风险、联合维保模式的管理风险和完全委外维保模式的市场风险。
地铁运营商独立维保时，对于一些技术含量较高的系统而言，技术风险较大。因此，地铁运营商应建立完善的维保队伍，不断加强培训以提高风险规避能力，并与供货商等建立长期的技术合作关系，通过供货合同或技术服务合同获得外部必要的技术支持。
对于联合维保模式，尽管维保合同中对不同维保主体之间进行了明确的工作节点的划分、维保责权的界定等，但具体运作过程中由于维保环境等变化因素必然导致互相推诿、故障处理周期延迟等问题，存在着较大的管理风险。为此，进行维保节点划分过程中，尽量优化联合维保的管理机制，简化维保业务的接口衔接程序，细化接口的责权关系，加强不同维保主体之间的信息沟通。
对地铁运营商来说。完全委外维保模式存在较大的市场风险。维保商一旦退出维保市场，地铁运营商必须具有快速的维保替代能力(包括维保商的替代、自身维保队伍的建立、外部环境的有力支持等)，否则可能将直接影响地铁系统的正常运行。对南京地铁来说，竞争环境较充分的子系统（如保洁、电扶梯等)，市场替代能力强，而且这些系统维保过程中也在不断进行“优胜劣汰”，具备较好的市场风险规避能力;竞争环境不够充分的市场(如车辆、信号等系统)，在不断创造市场竞争环境的同时，必要时建立某种程度的战略协作、形成双赢的合作局面，以有效地避免市场风险。
目前，在国内的城市地铁运营管理领域中，维保模式的研究尚处于探索和尝试阶段，在具体的实践过程中必将会面临许多困难和挫折，任重而道远。本文所提的市场化战略设想，可以为城市地铁运营管理维保模式的决策提供一定的参考意见。
参考文献
【1】曼昆经济学原理[M].第2版.梁小民，译.北京:北京大学出版社，2001.
【2】何宗华，汪松滋，何其光.城市轨道交通运营组织[M].北 京:中国建筑工业出版社，2003
第7篇：市场运营体系范文
在中国市场同质化竞争激烈的今天，营销模式创新已成为众多企业关注的主题。已有很多企业或个人在实践中积极探索，如近十年比较流行的直销模式、连锁加盟模式、深度分销模式、高级经销商模式、整合营销模式、服务营销模式、会议营销模式、事件营销模式、关系营销模式、网络营销模式等，层出不穷，这些模式的提出给很多企业和营销人在思维和实践上带来很多启迪和促进。
在营销模式不断创新的同时，营销模式泛化也给企业带来很多困惑：为什么别人成功的模式我用了就不行？到底什么是营销模式？什么是营销方法？什么是营销概念创新？什么营销模式适合我？有没有更好的营销模式？这成了许多营销人思考的问题。
其实，现在流行的营销模式大都是西方营销理论在中国市场营销实践中所产生的方法或概念上的创新，它具有明显的个性化、散乱化的特征，难以成为中国企业通用营销准则而给中国企业的营销带来普遍性的指导，并不是真正意义上的营销模式。
本文所提出的8S营销模式，是以市场营销运行基本规律为基础的结构论，是以营销价值链为内涵的商业模式，是以市场运作为导向的系统性整合，是超越企业个性化营销方法、具有通用性的系统营销模式。8S营销模式是具有中国特色的营销模式，它来源于对中国20年来营销实践的总结与提升，它立足于中国市场的自身特点，着力于世界静态营销经典理论与中国市场动态实践之间的有机对接。
一般意义上的营销模式是指企业基于外部环境和企业发展战略的基础，对营销价值链的各环节内的关键要素和各环节间的关键要素进行有机组合，形成的一种营销运营定式。
第8篇：市场运营体系范文
电力市场交易运营系统是电网开展电力交易的平台，是实现更大范围、更大规模、更高效率的资源优化配置的技术手段，是三级电力市场体系的技术保障。国网公司*年全面开展电力市场运营系统的建设，实现电力市场交易运营相关业务横向集成、纵向贯通的目标，初步构建协调运作的三级电力市场运营系统技术体系。
为实现这一目标，国网公司采取集中力量、重点突破的策略，遵循统一规范、统一设计、统一开发、统一推广的思想，并明确*省电力公司和国网南京自动化研究院合作进行试点开发，经比对融合，形成标准版本在国网公司系统全面推广。
南自院对该项目高度重视，曹荣章、严小文等领导集中精兵强将，周密安排、统筹部署，亲自带领队伍到开发现场，到*省电力公司电力交易中心及调度中心、发展策划部、营销部、财务部和信通中心进行调研，详细了解用户需求，制定了调研报告、需求分析报告，共同完成国网公司统一的省级电力市场交易运营系统功能规范、省级电力市场交易运营系统概要设计、详细设计等系列技术标准。作为国网公司电力市场系统建设工作组成员，曹荣章、杨争林积极承担重任，在国网公司电力市场技术体系建设和系统建设技术路线制定中，发挥了重要作用。
在系统开发调试工作中，克服种种困难，努力工作。由于任务重，工期紧，为保证按期、优质完成系统建设，开发人员从5月份到*现场以来，放弃节假日休息，放弃和家人团聚的机会，每天加班加点、夜以继日、勤勤恳恳、认真负责的工作。遇到问题关键时期，彻夜通宵研究解决技术难题，在较短时间内攻克了一个又一个难关，实现了一个又一个功能目标。
在*年5月的工程实施检查、6月的功能评估和10月份的正式验收中，均获得国家电网公司专家组的高度评价，并在国网三级电力市场体系框架下，*省电力交易运营系统首家通过省级电力市场交易运营系统的投运验收，圆满地完成了一期试点开发任务。在此对参加过*项目工作的同志表示感谢，他们是：杨争林、耿建、昌力、胡俊、李萍、王霄雁、宣艳、龙苏岩、涂孟夫、邵平、丁坷、张骥、苏运光、朱为民、郑宽昀、张彤彤、方翔、王军、王玉军、沈利华、薛必克。
尤其是昌力同志在动手术的前一天晚上11点还在医院配合远方调试；苏运光同志将笔记本电脑拿到产房一边照顾产妇一边协助远程调试、丁坷同志父亲刚动完手术便奔赴工程现场；耿建、张骥、苏运光的小孩出生尚未满月便回到了工程现场；杨争林、胡俊、李平、王霄雁、宣艳几位年轻的爸爸妈妈把孩子交给父母，长期留在现场开发调试；郑宽昀、龙苏岩、涂孟夫、邵平等其他同志连续几天加班到凌晨
三、四点，第二天一早又来到工程现场继续工作。为不影响项目进度，龙苏岩、涂孟夫、昌力、丁坷坚持带病工作，直至顺利通过项目测试评估。这些同志为国家电网公司三级电力市场技术体系建设付出了辛勤劳动和艰苦努力。在此我中心对这些同志表示衷心感谢。
第9篇：市场运营体系范文
关键词 营销 渠道 直供 业务支撑系统
1 建立直供体系的必要性
目前，电信运营商在移动业务渠道运营中，多采取卡批模式。相比其他销售渠道，卡批模式虽说对现有移动业务的销售量有着主要贡献，但是随之也带来诸多问题：
运营商对卡批的库存、销售情况不能实时有效地掌握，且通过走访门店的方式了解销售末端的情况手段原始，效率低下；
运营商对批卡商的用户发展质量无法掌控，大进大出甚至恶意清洗用户造成的营销成本居高不下；
卡批主打模式下，自有渠道的销售能力低下，销售结构不合理，导致市场无序、末梢掌控无力。
因此，及时建立直供体系，作为对现有卡批模式的补充，是改善渠道结构，降低市场盲点、提升末梢的首推率的有效手段，值得各大移动电信运营商深入研究。
2 直供体系
近年来分销渠道方面的最大发展之一就是提供渠道领导的垂直营销系统的建设。所谓电信营销直供体系，就是运营商在地市、区县建立直供中心，直供中心作为末梢渠道的唯一供货点。
批发、直供体系下的组织机构如图1所示。直供体系下末梢渠道由地市、区县直接招募管理，运营商直接掌控销售末梢。这样，销售末梢更有条件快速、直接地受到激励，更有利于实现末端管控精细化、渠道合作黏着化。直供体系的优势要得以发挥，关键在于全过程运营的管控，实现物流、信息流、资金流的高效流转及端到端协同管理，其中定价、调拨、销售、激励是主要环节。
定价。产品由省、直辖市公司销售部、财务部、市场部组成的联合定价小组统一制定价格体系、销售策略及活动方案。对同一个价格计划，省公司可以制定不同的激励策略以供地市分公司选择。
卡调拨。地市、区县(直供中心)向省公司提出订卡申请，审批通过后，卡资源从省(直辖市)公司直接调拨至地市、区县直供中心。
销售。直供中心对卡号搭配后打包上架，并公示。末梢门店通过互联网、电话、短信等方式下订单。直供中心进行物流配送，并回收卡款。在卡资金回收时点，通过短信、WAP等方式进行卡品激活。
激励。省公司实时稽核卡款，稽核无误后，激活佣金，末梢可以通过互联网实时查询佣金情况并提出支付申请。
图2是全过程运营的关键节点流程图。
3 利用信息化手段支撑直供体系
建立直供体系，发挥短渠道链的直控效益，需要解决以下关键问题：
实现销售资源的双向透明。可售资源及销售价格对末梢渠道直接公开展示，靓号、普号公开打包搭售，增强末梢渠道的合作信心；末梢订单信息运营商一目了然，加强对末梢渠道的资源掌控。
实现佣金标准的透明。销售佣金的实时查询、实时申请、及时审核发放，提升渠道的积极性。
强化末端渠道掌控。实现末梢渠道与直供中心的直接联系，并考核售卡有效落地比例，为串卡管理提供了可能。
要解决以上问题，利用信息化手段建立直供系统，保证信息的透明、共享、及时传递，是最直接有效的方式。
3.1直供系统的技术架构
直供系统的技术架构如图3所示：
3.2直供系统功能
直供系统的使用者，按角色分为省公司管理部门、直供中心、末梢门店三大类。下面从3大角色职责的角度，描述直供系统基本功能：
省公司管理部门工作台。对直品进行定价，并配以相关销售策略、活动、佣金政策。对区县提出的订卡申请予以审核调拨。对区县的销售落地情况进行考核。对佣金进行支付。
直供中心工作台。向省公司提出订卡申请。对卡资源进行打包上架。处理末梢门店的订购，并进行配送。回收销售款，并对门店提出的佣金支付申请进行审核。
末梢门店工作台。能实时查看可以订购资源，并提供网上订购功能。能实时查询佣金可申请、待审核、待支付明细。能通过信息交流平台反馈投诉信息、市场动态。
