精细化市场运营精选(九篇)

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第1篇：精细化市场运营范文

近年来，各大快消品牌陆续在直营市场建立了与行业特点及企业实力相匹配的通路精耕模式，但是也有不少企业在区域市场推行通路精耕的过程中走了弯路，渠道在收放之间失去竞争力。不少销售经理在进行通路精耕改革的过程中诚惶诚恐于批发商带来的巨额销量，今天建立直营分销体系，明天销量下滑，后天马上广开渠道重新起用二批商。区域市场在经历了几次拆分之后，销售经理才意识到渠道客户对公司营销体系变革已经麻木，竞争对手已经远远的把我们抛在了后面。究其原因，比较复杂，不管是区域市场销售经理的更换，还是营销体系变革方向不适合区域市场实际情况，等等这些都是外在理由。笔者认为重要的是没有因地制宜，结合本区域市场实际情况来循序渐进的建设渠道工程，没有用计数器来计算各级客户到底能否盈利，盈利多少，销售经理心里没有底，在面对销量下滑的时候很自然的要急忙调整渠道。但是客户呢？作为一个经营实体存在的意义就是很盈利，首先要保证不赔钱才和你公司合作。一句话：没有用量化思维来规划市场。笔者在此举一个例子主要围绕客户盈利能力来阐述这个问题。 G市场总论

一、 行业背景：

1、G市场冷饮行业竞争已经由自由竞争过度到寡头竞争阶段。

2、Y品牌是全国性冷饮企业的佼佼者，属于行业的领导品牌，在G市场占有率高达到32%。3、冷饮属于特殊的快速消费品行业，市场容量相对较小，冷链要求苛刻，注重渠道的正向逐级管理，渠道承载量能够依据冷链资料清晰的计算出来，每次做通路或铺市促销活动结束后都能以科学的数据评估效果……

二、 区域市场概况：

1、G城市地处全省最北部，涵盖一个地极城市，十二个县份，总人口420万，市区人口62万，县城人口51万，乡镇人口307万。是国内著名旅游城市。

2、G城市市区客户结构情况如下：

经销商客户：3家

KA系统：7家，

B类店：135家，

批发客户：38家

Y品牌专柜售点：257个（预计本年度继续投放250台冰柜设备）

主要竞争对手专柜售点：550家

学区社区商区旅游区等细分渠道社会终端客户：1200家。

三、Y品牌在G市场所面临的瓶颈：

1、市场占有率高，但是总公司的任务指标还是逐年大幅增加。

2、地处与外省交界处，目前有经销能力的客户三家，而且实力相当，独家经销体制难以抵挡另外两家经销商倒货对市场的冲击，多家经销商又会产生严重的渠道冲突。

3、近几年，依靠产品力、品牌力、经销商力量实现销量的增长，公司对终端客户的掌控服务能力弱。

4、经销商对终端直配率约55%，二批商配送终端售点约45%，而且各级客户交叉配送终端现象严重，配送体系混乱不堪，Y品牌掌控市场难度大。

四、市场运作策略：

市区建立直营分销模式，实行分区配送，对通路进行精耕细作，意在最大程度的突破G市场长期以来存在的瓶颈。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送一体化、陈列生动化所产生的协同倍增效应。弱化二批使其转化为家批，确保Y品牌专柜的纯度，建立直控体系（专柜）的同时，提升对社会终端服务能力、加大对竞品设备的渗透力度。

五、渠道搭建：

原则：售点大幅增加（Y品牌将新投放冰柜设备250台）的同时实现终端专配性；提升市场覆盖能力的同时保证渠道稳固性；维护家批销量的同时提高配送效率。市场走向精细化运作道路。

六、客户选择与管理：

经销商客户的选择：

必须强调专营性，资金实力要强，配送能力要强，有很好的服务区域分销商的意识，能够保证产品质量，全部机制出单并随时向公司提供各个分销商销售数据。

分销商管理：

实行严格划定区域，缩小配送半径，按照公司统一的上柜价格配送自己区域内全部二批及零售终端的销售方式。全部销售活动紧密围绕终端来开展，保证产品质量。严格禁止从县城经销商倒货销往市区，向公司交一万元保证金。分销商需配备30立方以上冷库，一辆送货车。不准销售主要竞争品牌产品。

七、价格体系设定：

1、实行三级价格体系，即经销商到岸价、分销调拨价格、终端上柜价。

2、经销商到岸价格加价4个点调拨给分销商；分销商加价4个点调拨给二批商，五个配送站必须严格按照公司统一的上柜价格销售。

3、利用总公司给予的5%的销售奖励政策对经销商客户进行考核，为了保证经销商利益，给以进货现扣2%，完成季度任务给予销售额2%的销售奖励，完成全年任务给予1%的销售奖励。

八、促销方式：

与公司促销力度以内，由公司业务团队统一规划执行，以规避分销商之间的渠道冲突。主要以产品组合搭赠方式将公司各项促销政策直达终端，对家批销售旺季给予较大力度的大额买赠促销来提升家批销量。 客户盈利能力分析

非直营类市场在推进精细化运作的过程中首先要考虑的是上游合作伙伴—经销商的利益问题，只有确立了长期而稳定的厂商合作伙伴关系，才是一切通路精耕、市场建设工作的前提。我们所见所闻的厂商关系，恐怕大多是游离于合作与敌对之间，厂家怪怨经销商牵制市场注意力，经销商则担心自己离市场越来越远，最终落个丢了市场亏了本的下场。加之多数市场管理人员迷失在花天酒地中，企业的政策被扭曲，经销商对企业的做法越来越厌恶，结果可想而知。其实不论是厂也好商也罢，根本就没有从战略高度来定义相互之间的关系。厂家不可轻视经销商，要给合作伙伴一个交代，毕竟客户是衣食父母啊！而经销商所考虑问题的重心只有一个：利润。

客户管理？管什么，怎么管？如何才能实现管好理顺的效果，与厂家一道创造美好的明天。利润切割及分配才是实现管好理顺客户关系的根本所在。

在此，结合以上Y品牌在G市场的实际情况，来分析一下其经销及分销客户的盈利能力。

一、经销商客户盈利能力：

经销商客户传统通路预计销量600万，现代通路预计销量70万。

完成销售任务毛利如下：

600*（4%+2%+2%+1%）=54万元

支出费用：

冷库租赁费：3.5*30*8*150=12.6万元

备注：考虑到现有客户都有约能存放1万件的库房，最多需要租赁150平方米即可，冷库租赁期为8个月(07年3月-10月)， G城市冷库租赁费偏高3.5/平方米/日。

自有冷库电费：0.3*12=3.6万元

人员工资：5*0.1*8+1*0.1*12+5*0.1*12+2*0.08*12+1*0.12*12=14.56万

备注：库工6人（按照8个月，800元/月计算），保管1人(1000元/月)，司机5人(1200元/月)，开单及接话员2人(800元/月)，业务1人(1200元/月)，合计14人。

油费：0.75万元

备注：600万约22.5万箱冷饮产品；按照配送五个站平均半径为5公里，来回合计10公里；如每车装150件，需要1500个来回。按照百公里耗十个油每个油5元来计算，每个来回油费为5元。如此可以计算出全年油费：1500*5=7500元。

车辆折旧及维修费用：2万元

办公租赁及管理费用：1万元

税费及各类证件费用：0.5万元

合计费用：35.01万元

预计客户配送传统通路毛利=54-35.01=18.99万元

现代渠道实现净利率15%，利润为70*15%=10.5万元

经销商利润为:18.99+10.5=29.49万元

二、 分销商盈利能力分析：

每家分销商按照120万销售额来预算，其中家批销售40万，专柜销售60万，社会终端销售20万。其中明星产品群毛利为9%，占销售比重45%；其他产品群平均毛利为13%，占销售比重55%，加权后平均毛利约为11.2%。配送二批毛利4%，配送终端毛利11.2%。

客户毛利=40*4%+80*11.2%=10.56万

支出费用：

冷库电费：0.16*10=1.6万(按照10个月计算)

人员工资：(1*8+1*12+3*6+1*12)*0.07=3.5万

备注：库管1人，8个月，700元/月；开单接话1人，700元/月；送货人员六个月3人，全年1人，700元/月；

场地租赁：0.1*12=1.2万

车油税费：1万/年

合计费用：7.3万元

预计客户利润=10.56-7.3=3.26万元

三、利润说明

以上利润计算只是价格体系中所能显示利润，是保守预计利润。冷饮行业实际操作过程中，多数公司通路促销活动以折扣或者组合搭赠的方式直接针对经销及分销客户，以提升其销售积极性，所以渠道客户盈利能力，尤其是分销商实际的利润要远远大于以上计算所得利润。

结束语：

以上是在市场进行规划时，引入量化思维来分析在设定好的渠道构件、价格体系等参数后，计算渠道客户盈利能力的全程缩影，目的在于评估规划的科学性与可行性。对G市场通路精耕成功确实起到很大帮助，渠道客户整年都很稳定，与Y品牌业务团队一道直面市场竞争，共同提升销量，客户要利润，业务要业绩，各取所需。

第2篇：精细化市场运营范文

关键词：精细化管理；电信；市场营销；应用

1精细化管理内涵概述

近几年来，企业对于精细化管理模式的关注度在不断攀升，利用精细化管理机制进行企业内部管控也比较常见，究竟精细化管理的具体框架如何应用，是所有企业管理人员需要认真思索的。精细化管理中，“精”代表的是管理项目要切中要害，从企业实际出发，建立具有针对性的管控体系。“细”代表的是管理标准以及管理方针的量化，确保企业管理结构中考核、监督、管控以及执行项目都有比较严格的标准。精细化管理方针就是利用系统化和标注化的管理规则践行管理理念和管理策略，追求的是管理效果的规范和统一，在使用精细化管理措施的过程中，企业要将自身经营结构的专业化作为发展项目的前提，并且保证技术结构和数据参数的贴合，利用计算机信息化手段，升级整体管控结构[1]。

2精细化管理应用在市场营销中的时代意义

在市场营销环节中应用精细化管理，不仅是对工作步骤的标准化管理，也是对营销活动可能面临的问题进行细化研究，确保营销工作所涉及的问题都能得到有效的管控。利用精细化管理进行市场营销活动监督，要针对活动的措施和运行细节进行集中的分解，甚至量化具体操作流程[2]。精细化管理推广到市场营销结构中，是将传统的粗放式市场竞争直接转化成精细化管理竞争，这也是顺应时展需求的变革。中国电信产业在2008年实现了大规模重组，电信运营商也从6家直接合并成3家，为营销结构提供了大量的市场，在大的社会背景下，只有确保管理结构和管控机制的细化，才能顺应时代进步的要求，因此，精细化管理应用在电信市场营销结构中是大势所趋。

3精细化管理在市场营销中的应用框架-以电信为例

3.1优化整合电信市场营销模式

在电信市场运营过程中，管理结构和管理机制决定了整体项目的管理质量，只有优化提高管控效果，才能确保在电信产业市场化。我国电信产业已经发展了近30年，衍生出的相关产品非常多，其中互联网业务和移动电话业务都比较成熟，但是有些业务还是存在一定程度上的重合，这就导致资源产生了浪费，对于营销项目的宣传和推广也产生了一定的掣肘作用，因此，在电信市场运营过程中要积极的引进精细化管理措施[3]。从客户的体验出发设计对应产品，并且集中收集客户群体形成原因、营销选择路径等信息，确保整体营销结构实现优化整合，从而提升客户对于产品品牌的信任感，也能有效的推进差异化电信产品的营销和发展。在利用精细化管理机制的过程中，企业要针对产品设计结构进行有效的统一化管理，深入调研客户需求，在进行可行性分析操作后，有的放矢地推出相应产品，增大营销结构的可信度，推进电信市场的良性发展[4]。

3.2精细化划分电信市场营销模块

随着经济全球化的不断深入，中国市场内部也呈现出了更加多元化的发展，人们对于产品的需求也在悄然改变，不仅追求实用价值，也对产品产生了个性化的需求，对于不用职业、不同文化层次以及不同区域的人们来说，实际的消费取向也有所不用，而电信产业内部针对不同需求的客户也提供了不同的产品[5]。尽管如此，产品在运行细节方面还有很大的改进空间，电信产业的龙头企业只有3家，而电信市场非常的庞大，只有利用系统化的精细化管理，才能顺利健全完整运行结构，确保市场在被细化分割后，有效地满足客户需求。其中，在对客户进行分类的过程中，传统的粗放型机制将客户分为大客户、商业客户以及大众客户，这样的宏观层次很难有效地细化管理机制。因此，企业要针对客户群体建立精细化的组合排列，有效的细化客户群，然后针对不同群体提供个性化的服务，确保整体客户满意度的提升，在对客户需求进行分类的过程中，也可以利用精细化管理，包括农村市场/城市市场、沿海地区/内陆地区、动感用户/商业用户/亲情用户、高端群体/中高端群体/中端群体/中低端群体/低端群体等等，只有满足不同客户群体的需求，才能建立更加坚实的品牌信任感[6]。

3.3准确定位电信市场营销身份

随着4G时代的来临，人们对于电信网络结构的认知已经开始在不断转变，并且预计在2020年，5G将会大面积普及，在激烈的市场竞争中，只有确保整体管理结构和营销模式顺应市场需求，才能保证企业在困境中异军突起。在推进4G项目的过程中，有3G的前车之鉴，利用有效的定位组合形式进行全民换卡，并且利用适宜的绑定措施进行产品促销，也能一定程度上提升企业和用户之间建立信任感，从而进一步优化企业的实际市场运营收益，在营销机制中积极的运用精细化管理，积极的挖掘市场中的潜在客户，利用具有针对性的营销机制促进客户对新业务产生兴趣，从而实现主打产业的优化升级，确保在企业运行结构的细化。

3.4强化周期性电信市场营销管理

电信市场内部对于产品的管理一直是进行周期性的关注，包括产品投入市场初期，产品市场运行成长期、成熟期以及产品市场运行衰退期，对于不同周期内产品的实际特点，企业要利用精细化管理运行不同的营销机制，从而提升企业的市场竞争力。其中，产品投入市场初期，企业要对迅速渗透和缓慢渗透进行细化安排。产品市场运行成长期，要集中强化产品改进和促销，建立有效的产品知名度。产品市场运行成熟期，企业要利用精细化管理吸引新用户的同时，扩充现有用户的使用数量。最后，产品市场运行衰退期，企业要再深度挖掘管理细节，有效地挖掘产品的附属价值，利用退出机制，减少维护成本。

4结束语

总而言之，在电信市场内部引进精细化管理机制，能有效地促进项目运行结构的优化转型，实现粗放型管理结构向精细化集约结构转变，利用适宜的市场销售方式，确保产品的准确定位和批量销售，电信企业要积极的采取行之有效的精细化管控结构，促进我国电信市场的可持续发展。

作者:夏天 单位:大庆油田信息技术公司东风分公司

参考文献:

[1]纪娜.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].中国城市经济,2013,29(05):102,241.

[2]李强.电信企业财务精细化管理的探究[J].财经界,2013,23(32):228.

[3]臧勤.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].科学与财富,2013,20(10):96.

[4]王娟.强化电信企业营销资源精细化管理的思考———基于号码级的营销资源管理[J].行政事业资产与财务,2015,35(26):30.

第3篇：精细化市场运营范文

关键词：医院；精细化；管理；作用

中图分类号：R197；F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01

伴随着我国市场经济的深化发展，医院也逐步打破了计划经济体制下的运营机制，在不断的改革中参与到市场竞争中来。但想要在市场竞争中实现相对于社会环境的可持续发展，医院需要进一步的改革医院的管理模式。精细化管理作为一种现代管理观念，将精细化管理引入到医院的各方面管理，对于医院的可持续发展有着重要的作用。

一、医院精细化管理的重要作用

1.精细化管理的内涵

精细化管理是一种现代管理理念，是一种基于常规管理并实现“管理成本最低”的管理方式。它的本质意义在于“物尽其用”，也就是基于企业的战略发展目标，将目标进行细化分解，并精准的落实这些目标，让企业的整体战略规划更够贯彻到每一个生产经营环节之中。

2.医院精细化管理的重要作用

随着我国社会主义经济的不断发展，原有的计划经济体制已经不适应现代社会发展，市场经济体制的转型已经十分明显。在市场体制下，医院所处发展环境的市场性特征不断的增强，同时社会各界力量参与到医疗市场的主体类型也不断增多，医疗市场的竞争十分激烈。

在市场性特征下，医院应用精细化理念来落实医院的管理，其重要作用主要体现在以下几个方面：

第一，精细化理念有助于进一步降低医院的管理成本。在医院管理过程中，全面推进精细化管理，实施全成本核算，能够进一步的提升对医院成本支出的全面控制，促进资源的整合优化，提升资源利用率，降低成本。

第二，精细化管理促使医院的管理更加集约化发展。在激烈的市场竞争机制下，对于医院的经营发展而言，市场对于医疗服务的质量要求不断在增加，特别是基于医疗服务的特殊性，社会大众对医疗服务已经不局限于药到病除，更追求看病求医过程的人文关怀，对于医疗产品和服务的提出了新的要求。传统的粗放型管理方式缺乏长远的规划，只有通过实施精细化管理，才能实现对医院资源的优化配置，以科学的组织架构、管理制度，规范医疗服务业务流程，才能适应市场竞争的时代背景。

第三，精细化管理促进了医疗体制改革的深化，精细化管理无论是从理念上还是从实践上，都对传统的医院管理模式带来了极大的冲击。它改变了医院的发展战略，促进了医院对自身发展的全面认识，提升管理效率，推动了医院的可持续发展。

二、医院精细化管理的相关策略

1.加强流程化管理，完善制度建设

医院实现精细化管理的前提条件，就是要进一步的优化医疗服务的流程，尽可能的简化服务环节，例如有的医院开展了挂号、划价、收费的一站式服务，通过优化各科室的空间位置对医院的建设进行改造，缩短服务循环时间，减少病人等待时间，从而提升了医院服务满意度。除此之外，对于医院精细化管理的各项制度的建设和完善工作，也是重中之重。传统粗放型的医院管理想要实现精细化管理，首先就需要制定出一套完善的制度来规范化其建设、运行。在制度建设和完善的过程中，始终要秉持着“以人为本”的可持续发展观，对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。

2.细化财务管理，强调基础管理信息化平台建设

财务管理的细化是精细化管理的重要组成部分，也是精细化管理执行的基础。细化财务管理工作需要从两个方面着手，一是要建立起一套完整的财务精细化管理的制度，通过进一步优化医院内部控制，来形成有效的精细化财务管理的优化控制作用。二是要进一步的加强对医院精细化管理的信息平台的建设。精细化管理的执行与数据、信息技术有着直接的关联，正是在信息系统强大的数据整合能力的基础上，才能够实践精细化管理的核心内涵。在精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。医院要积极开展管理信息化平台的建设和完善工作，根据实际需求投入一定的人力物力，切实的落实信息平台的建设。

3.强调绩效管理与内部细节管理

精细化管理的内涵在于追求“成本最低，效益最好”，这种基本理念决定了精细化管理追求高“绩效”的目标。基于此，医院开展精细化管理就必须要强调绩效管理，应该狠抓内部绩效考核，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。与此同时，实现精细管理，还应该注重对医院经营运行的细微之处进行着手，例如对于医院器械、医药用品、耗材的领用规则，定期核对库存，并采用录入信息库的方式，来进一步的确保对医院资源、资产的“细致”呈现，从而才能够进一步的避免医院运营管理中出现“漏洞”，严格控制支出，降低运营成本。

三、结束语

新时期，医疗服务水平与质量的提高对于促进和谐社会的发展有着重要的意义，在医疗服务市场化特征日益明显的背景下。医院想要提升自身市场竞争力，就必须要进一步的明确精细化管理对于医院的可持续发展的 重要意义和作用，并不断的完善和实践精细化管理，切实提升医院的管理水平。

参考文献：

第4篇：精细化市场运营范文

关键词：精细化；经营管理；煤矿企业；应用

0 前言

精细化管理是管理中的一种新潮流、新理念。煤矿企业想在众多企业中脱颖而出就必须响应时代的要求，把精细化管理应用于企业的经营管理之中，这样才有可能达到蓬勃发展的目的。如何将精细化管理很好地与经营管理相融合？如何使精细化管理灵活地配合企业的发展战略？下文将给予相应的解答。

1 精细化管理的解释

“精细化管理”是来源于刘先明先生（中旭商学院高级讲师）所提出的“精细管理工程”。“精细”分为“五精四细”。“五精”包括精华、精髓、精品、精通、精密；“四细”包含细分市场与客户定位、细分企业的职能和岗位、细化分解战略目标、细化管理规章制度。“精细管理工程”涵盖了企业运营管理中的各个部分，可谓面面俱到。

随着时间的推移，人们对精细管理其中的内涵加以推敲思索，衍生出“精细化管理”。该管理模式是在“精细管理工程”的基础上再加入“专业化、技术化、数据化、信息化”这四种元素。

于现在，精细化管理是一种新理念，一种新文化，是一种将丰富的理论知识与实际工作结合起来的有效途径，顺应这个大数据时代而产生的。同时它处于现代管理学中科学化管理的第二个层次。通过精细化管理你，可以在一定的程度上减少企业的经营成本，增加企业的经营利润、受益。精细化管理的精髓是不仅应用与经营方面，其中的“精细化”是要求企业的生产管理、安全管理、人力资源管理、经营管理都要做到精、细、化，最大限度完善企业的整个管理体系，推动企业的优化与发展。

2 精细化管理的作用

煤矿企业要做大做强就必须高效地运用精细化管理来推动企业的经营及其发展。无可厚非，企业运行经营的核心工程便是精细化管理，其中的本质就是把企业的战略目标一一细分和逐个落实的管理过程，是让企业的每个环节又能充分发挥其效用为总目标总战略服务的过程。同时它也是管理者对产品、运营方式进行调整的一种技术方法。

精细化管理一改以往粗放式管理的特征，对员工的素质、技术进行培训，认真落实到每一位员工，争取精细到企业的每一个角落，对员工的人性化管理落实到每一个部门每一个岗位。

除此之外，在市场方面，精细化管理将市场细分，有利于企业对目标客户进行定位和深入了解细分市场，有助于扩宽市场和提高竞争的优势。

就我国煤矿企业现在的发展形势来看，煤矿的采掘就决定了煤矿产业生产环境的恶劣和职工工作的艰辛艰苦，而且这样的性质是不可避免，本身固有的。对于员工的挑选也具备较高的要求而且工作具有一定的风险性与困难性，进而导致这样的矿工群体具有一定的特殊性。加上该类工作的时间对于其他行业来说是相对较长。工作环境、工作性质、矿工群体无一不铸造了煤矿企业现场管理的粗放性。通过精细化管理可以保障相关安全质量管理工作的有效进行，而且，在挖掘、采煤采矿以及运输环节也能有效提高其中的工作效率。全程监控这样的信息化管理可以对安全质量工作有个保障和尽最大力度消除那些影响企业经济收益的隐患性问题。

3 精细化管理平台的构建

精细化运营管理中占主导地位的是信息管理系统，意思是说在这个大数据时代，精细化管理也用数据来对煤矿企业进行管理。简明来说，就是用准确无误的数据来说话，不偏不倚。因此精细化管理平台的构建就需要监控设备。在煤矿企业煤矿采掘、运输过程以及经营管理都需要信息化设备以支持精细化管理信息系统，为各个部门各个管理阶段提供高效的信息技术支持。为了节省资源减低成本，就必须砍掉不必要的工作，例如重复性的工作。在信息化设备建设完毕后，还需要在此基础上调整各个管理部门和各个生产阶段精细化的经营管理目标，确定加以关注的重要环节。

4 精细化管理实施过程中存在的问题

（1）精细化管理与企业文化管理相混淆

在煤矿企业中，领导阶层在执行精细化管理的过程中忽略了精细化管理的本意，将其企业文化建设混为一谈。事实上，企业文化建设只是精细化管理的一个环节，两者是不等同的。精细化管理知识借助企业原来具有的信息数据作为基础和依据来分析目前情况，并预测未来为下一步战略做准备。

例如，在某些煤矿企业里，管理人员在执行精细化管理的过程中盲目地提出口号、随意地写出一些标语，没有为企业发展而执行，并不是为了达到建设的目标而执行，只是为了执行而执行。这样的行为只是在盲目地塑造企业文化。然而企业文化并不是几句口号、几条标语就能形成的，而是日积月累。精细化管理追求的并不是只有速度，还有质量。在新常态下，追求的就是平稳发展，即使煤矿企业也不例外。

（2）精细化管理在煤矿企业的执行力度小

由于管理人员对精细化管理的本义存在着误解，所以在实施精细化管理的过程中会出现煤矿企业其他阶层的员工在管理人员分配任务，每一道工序讲解与岗位量化考核的管理模式上存在一定的接受性错误，然而这种情况就会使精细化管理的实行效率低下，对企业的生产运营也造成一定程度上的影响。

另一方面，管理人员设定精细化管理的标准体系不准确或者其控制力度不大，挫减了管理人员对精细化管理的重视。企业员工也会理所当然地觉得精细化管理只是纸上谈兵，并没有实际的执行意义，缺乏实施的必要性，进而导致他们的参与度与积极性降低。如此下来，精细化管理执行的质量考核的程序就无法有效的进行，其执行过程也没有办法得到有效的控制，最终就会导致精细化管理的价值体现与作用的发挥受到很大层度上的抑制。这样的执行效果已经违背了执行精细化管理的初衷。

例如，一下煤矿企业的员工不重视精细化管理的条文规定。要求设备数量与账目认真核对而某些职工则不认真对待、没有细心核对；设备检修的记录也未能及时上账等。忽略了精细化管理，各个员工按其意愿行事，这样往往就会导致工作效率低下，工作团队的凝聚力低下。

5 精细化经营管理的应用方案

（1）针对本企业树立精细化管理的理念

精细化管理执行的过程中的问题多数都出自于管理人员对精细化管理的理解只是处于浅层。实际的行动往往都需要知识理论的支持。没有理论，精细化管理的实施就不能有序无误地进行。并且企业各个阶层的员工都应该积极地参与精细化管理，帮助企业有效执行精细化管理。而企业树立精细化管理理念的途径除了口号和标语之外还有海报宣传、学习课程以及员工培训。

（2）分层次实施精细化管理

煤矿企业的结构复杂，包含着不同专业不同等级的部门，同样，基层员工数量也多。所以，采用分层次的方式来实施精细化管理是一个非常有效的方法，不仅可以提高控制力度还可以加强执行力度。企业的发展战略与路线由管理层来决定，而相关的制度、考核标准与体系交由执行层制定，实施阶层负责实施。这样，精细化管理就能有效地进行下去。在生产工序中可以加入信息化的元素，对生产过程进行监督实施，提高效率之余对基层员工的工作也有保障。

（3）架构精细化系统管理的标准体系

煤矿企业的工作具有繁杂的特点，需要的基层工作人员也相对较多，因此在人事的管理上会存在一定的难度。完善企业的人力资源管理，制定相关的人事管理制度，采用精细化的管理模式制定各个部门、各个阶层、各个岗位的工作标准。对每一位员工够进行公平的，合理化的考核，全面地提高员工工作的效率。

（4）贯彻实施“人本原理”

人本原理要求企业把员工放在管理中的核心位置。做好基层员工的生活基本设施建设，制定人性化的工作制度。为了提高团队的凝聚力，企业的向心力，精细化管理理念必须与人本原理相结合，融入企业文化当中，提高企业的软实力。唯有把人放在首要位置，企业内部才能营造一种和谐的氛围。而且管理中提倡人人从小事做起，每一件小事都做好才能把一件大事做好。把一个个小的目标达成才能有机会达成长远目标。

6 结束语

精细化管理并不是空谈。在煤矿企业中执行精细化管理必须结合本企业的特点，从实际出发，确定精细化管理中的重要环节。结合本企业特色地应用精细化管理，可以高效地优化本企业的人力资源与生产资料。除此之外，还能提高煤矿企业的综合能力，提高其市场竞争力，稳固其在市场中个地位。最重要的是，要结合现在新常态下、大数据时代的特点，提高企业的信息设备，选择最适合本企业的精细化管理模式。

参考文献：

第5篇：精细化市场运营范文

Abstract： Based on the accelerated process of marketization， the commercial banks of China begin to transform operation modes and management concepts to take more shares in the market. This paper takes the actual operation situation of commercial banks as the object to find the problems and solve the problems， discuss the measures of the capital operation management of commercial banks in the new era to improve the service efficiency of funds and promote the progress of commercial banks.

关键词： 商业银行；资金；运营管理；讨论

Key words： commercial bank；fund；operation management；discussion

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）30-0030-04

0 引言

伴随市场经济体制的形成与发展，商业银行逐渐成为金融市场的运营主体之一。商业银行是经济发展到一定阶段的产物。在市场经济中，企业追寻的是利益最大化，商业银行也是基于这一目标来开展经营活动。从央行取缔商业银行贷款限额后，商业银行为了维持正常的经营秩序，纷纷建立了负债比例管理和风险管理体系。然而在金融领域拥有自由经营权的商业银行，在其发展过程中也相继出现了一些问题。譬如资金配置层次低、配置方式落后、理财业务中“飞单”现象等等，这都在一定程度上限制了银行客户群体的拓展，最终会影响经营效益。

本文将精细化管理理念引入商业银行资金运营管理中，首先介绍商业银行资金精细化管理的现实意义、内涵，然后结合支行资金运营管理现状，探讨提升资金运营管理效率的有效策略，旨在合理解决商业银行资金管理上长期存在的“资金配置层次低、配置方式落后、理财业务中的“飞单”等问题，确保资金补给充足，避免发生资金运营危机。

1 商业银行资金运营精细化管理模式及其重要意义

1.1 商业银行资金运营精细化管理模式概述

1.1.1 精细化管理内涵

精细化管理是一类观念、一类文化，它源自于发达国家（日本，1950年左右）的一类企业管理观念，是社会分工的精细化和服务质量的精细化对当代管理的强烈需求；是以日常管理为前提，并将日常管理引向深入的基本理念以及管理形式，它能够尽可能地减少管理所消耗的资源，并减少运营成本。

当代管理理念认为：科学化管理有三大层次：即规范化管理、精细化管理、个性化管理。精细化管理是贯彻管理职责，并将管理职责具象化、明朗化，它需要每一位管理人都做好管理的本分工作，尽到自身的一份职责。一次性地将工作做好，工作应日清日结，并对每一天的工作状况实施检测，要发现问题并第一时间改正、处理等。

1.1.2 商业银行资金运营精细化管理模式探析

商行的资金管理工作是指为保证商业银行的稳定运转或使利润最大化而对商行的资金源头、调配、利用所实施的计划或实践等工作。在内容上，其以头寸管理为核心，覆盖资金源头以及利用两个版块，对商行的资金运营全过程进行监督。

当前商行运用的资金管理方法为资产负债比例管理方法，它的基本理念是：资产和负债在总量以及构造上是有内部联系的，这类联系会通过一定的比例关系呈现出来。所以，在工作实践中，预先设定一定的资产负债比例控制指标，当由于变动负债或它类原由而必须调整资产时，调整限额应谨慎管控在根据各项比例指标换算出的限额内；各限额根据它的利率，从高到低依顺序满足。

伴随银行领域的残酷竞争，精细化发展模式有助于提升银行的核心竞争力，并且将成为银行生存和发展的主要路径。银行持续发展、规模扩充，也是银行领域发展到一定阶段的必然现象。尽管左右银行盈利的元素甚多，然而内部管理依然是所有元素中对银行盈利影响最深的。银行唯有走精细化管理之路，将每一厘、每一分钱用在“刀刃上”，赚取自己应该拥有的钱财，才能提升自身的市场适应能力，才可能在竞争渐趋白热化的市场竞争中占有一席之地。图1即为商业银行当前资金运营精细化管理模式主体架构。

1.2 资金运用精细化管理的重要意义

从2007年伊始，伴随美国金融市场次贷危机的产生并愈演愈烈，美国最大的储蓄以及贷款银行――华盛顿互惠银行倒闭，金融风险开始在美国肆虐，并引起了金融界的高度重视。

伴随中国商行的信贷责任制的强化、审批和贷款分离以及乱拆借的禁止，银行的资金管理更为合理。中国的商行从总行到各省分行、市行以及郊县支行等等对资金的运营都开始全方位地审视，对资金的运营都采用了精细化管理模式，资金运营精细化管理的原因（意义）是：

1.2.1 对系统内借款方案与实际使用计划的资金收缴占用费

费率标准是0.12%，就是说一年期之上的借款利率3.24%/360在人民银行的准备金0.99%/360，旬借款计划偏差率计算公式：O旬借款计划偏差率-（实际净借款金额-旬借款计划）÷旬借款计划O×100%。如果设置旬借款计划是P、实际借款计划是Q、费率是β=0.12%。

资金占用费的核算需要根据每旬核算，核算算式详见表1。

1.2.2 资金的运营状况对年底利润会造成极大影响

因为2007年践行扣减年底考核利润的方案，所以对支行的利润影响很大。比如：假如一个支行年终因为资金运营让扣减的考核利润达到100000元，该金额就相当于支行下放了一笔550万元，贷款时限是9个月的贷款。

2 支行实际状况及其原由

某支行一月的借款计划和实际借款实施扣减后，其已扣减金额为1.026万元。主要是因为：

2.1 实际借款款项内有利用系统内借款

该支行1月上旬借款计划是300万元，大部分是借款所需资金；该支行1月上旬实际借款款项是100万元，利用公司在该支行的储蓄，没有向总行借款，让1月上旬扣款0.324万元。

2.2 公司资金大部分回笼以及集资款项的影响

该支行上报1月中旬借款计划为0万元，大部分是借款所需资金以及到期借款回笼的轧差。1月中旬该支行发放借款金额是1948万元，利用的是电子汇款形式以及公司储蓄；然而1月中旬该支行的集团用户大批集资款的收缴，让1月中旬支行向总行还贷金额达到600万元，让该支行1月中旬扣款0.648万元；1月下旬该支行上报并还款50万元，实际还款100万元，扣款0.054万元。

3 提升资金运营管理效率的对应举措

从上面的数据不难发现，借款计划的预估和实际情况有一些偏差。因为1月并非偿还借款款项以及使用资金的最高峰，所以，扣减的利润偏少，通常在回收或回笼的高峰期，例如4到7月、10到12月，借款计划的预估与实际情况的差别就开始显现，扣减利润就会变得更多。为了让借款计划与实际情况间的偏差看起来不那么刺眼，笔者认为可以采取以下措施来实现：

3.1 加强对头寸的管控

因为头寸置于同业款项的情况居多，是一类闲散资金，对资金的应用来说是不利的；所以，必须进行小额勤调以及勤还的模式，让资金无法被闲置。

3.2 提升预估的精准性

对资金计划机构来讲，预估的精准性是其工作诉求，目前资金的预估可以对商业银行利润的获得产生极大的影响。对于怎样提升精准度，笔者认为有以下内容：

①主动向公司宣讲，并强化交流力度，获得公司的认可和支持。基层行系统内借款与还贷中，粮食购销公司的储存、支取资金对银行的预测来说很重要。所以，向购销公司进行宣讲和交流在所难免。让公司资金的运用和还款呈现出合理性以及计划性，应提早向基层行汇报资金的利用以及归还等情况。

②内部的协调。要主动地向全部信贷员宣讲，让其领会资金运营相关文件和要旨，协调好内部人员间的关系，让预测更为科学和合理。

③掌握上级颁布的策略。对新业务的借款款项的投放，资金计划中的新策略，要做到烂熟于胸；让资金计划人员全面理解金融行业走势和上级的策略，让预测更为科学。

④全方位的培训。对区县支行来讲，有较多的资金计划人员并非金融专业毕业，对资金计划的控制相对来说不够严密；所以，必须定期邀请金融方面的专家对这部分人员进行培训，让其把握市场脉搏、钻透市场规律，让预测更为精准。

⑤大额资金的汇入应不影响资金占用费。因为大额资金的汇入与汇出是通过基层行在人行账号上实施清算，说穿了就是归还基层行在人行的所借款项，就是说半年期的3.15%以及一年期的3.24%。而资金占用费的生成是因为基层行向农发总行上报旬借款计划，农发总行根据基层行按每旬发行债券筹借资金的数目而生成占用费。所以，平日对汇款层面还不用权衡；然而对应的，商行在人行支付界面上所生成的利益却要精准核算。

3.3 核算资金占用费和系统内借款利息的金额

资金占用费计算是：每旬末资金轧差绝对额*0.12‰*10，系统内借款利息核算为：每日系统内借款*0.0875‰。在这样的前提下，有以下方案可供选择（暂时不权衡存放同业的利息收入状况的前提下）：

①在不超过头寸限额的状况下，如果本期已达到借款计划的10%浮动内，没有必要上划资金：比如支行头寸限额为500万元，本旬末头寸是450万元，本期借款计划是500万元，实际借款为550万元抑或450万元，这时系统内借款剩余款项为4.5万；那么，就不上划450万元，维持系统内借款金额4.5万元。

如此，让资金占用费是0，系统内借款利息支出是393750万元。两类支出金额总计为393750万元；但是此种模式会让资金的运用率降低。

②在不超越寸头限额的前提下，假如本期已达到借款计划的10%浮动内，上划资金状况是：如果某支行头寸限额是500万元，本旬末头寸是450万元，本期借款计划是500万元；实际借款金额是450万元；系统内借款剩余金额是4.5万元；假如上划300万元，实际借款轧差就是150万元，而系统内借款剩余金额是44700万元。

如此，让资金占用费是0.36万元，系统内借款支出是391125万元，两类支出总计394725万元，此类状况资金运用效率较高。

4 案例分析：拜特科技与银行合作资金管理解决方案

4.1 方案

第6篇：精细化市场运营范文

关键词：供电企业；电力需求侧；精细化电力营销服务

中图分类号：F42 文献标识码:A

随着电力用户不断向大容量、高电压等级方向发展，加上电力营销服务终端能源市场竞争力日益增强的形势下，供电企业要实现高效运营可持续发展，就必须结合自我实际情况，采取多种改进技术措施，不断提高其在电力营销服务过程中的精细化管理水平，确保营销管理高效、高质的进行，有效提高供电企业运营的效率和社会经济效益。供电企业不仅要做好电力终端营销服务的精细化管理，同时还要结合营销实际情况系统地解决在营销服务管理关键环节间各主要控制点间关联关系相互协调，有效提高供电企业精细化营销服务管理水平。在通过对营销服务管理过程中每个岗位、每项具体的营业业务均实现细化和量化管理，并结合供电企业实际情况建立起一套完善可靠的营销业务工作流程和操作规范，开拓有限的电力市场，为供电企业创造更高的社会经济效益，有效提升供电企业在电力服务终端市场经济中的竞争力，构筑一条既满足电力客户智能精细化服务需求又符合供电企业发展的道路，确保供电企业电力营销服务高效、高质的可持续运营发展就显得非常重要了。

1 电力需求侧营销管理与电力服务的关系

电力客户永远是供电企业最重要的服务对象，营销智能精细化服务是为了电力客户与供电企业间形成难忘的愉悦亲历互动的基础保障条件。电力需求侧营销精细化服务管理是一种全新的用电服务管理机制，是指在用电终端服务各管理环节中通过采取有效的技术措施，引导电力用户结合自我实际情况优化用电管理模式，提高电力需求从终端用电效率，实现有限电力资源的优化配置，改善用电服务水平和用电环境，实现最小成本的电能运营服务和用电智能管理活动。电力需求侧智能精细化营销服务管理可以促进供电公司向服务型企业高质转变，重点强调供电公司和电力客户间的伙伴合作关系，实现客户利益为基础的有效能源精细化管理服务。通过提高用户终端用电效率的基础上去的直接的营销服务经济效益。电力需求侧营销精细化服务是一种电能运行服务管理活动，既要最求有效电力资源利用效率和效益的最大化，又要在不影响电力用户正常用电和高效服务水平条件下实现节能、环保等目标。因此，供电企业在电力终端运营精细化管理过程中，在确保用户高质用电和高效节能运营服务的前提下，将优质、精细化服务贯穿于整个电力营销服务过程中，提高电力客户用电经济效益和智能用电服务水平，并结合多种错峰用电等不同电价等激励措施，促使电力客户主动改变起传统的电能消费行为和用电陌生，从而有效提高电力终端用户用电综合效率，缓解电能供需矛盾现状，做到既提高电网安全稳定、节能运行的调度经济的效益，又提高了电力用户终端的精细化运营服务水平，减少电力用户用电支出，推动供电企业可持续快速运营发展。可见，电力需求侧精细化营销服务管理是对社会、供电企业、以及电力客户三方互赢的一种电力营销服务管理模式，是对电力客户提供高质、优质电能服务的一种创新营销服务管理模式。

2精细化电力营销服务管理策略

电力精细化优质营销服务管理是供电企业赖以可持续生存发展的生命线，同时也是供电企业的责任和电力客户高效优质用电的期盼。

2.1 精细化电力营销服务管理制度

科学合理、完善严格的营销服务管理制度是实现电力营销精细化管理的前提与保障。结合供电企业实际情况，通过构建常态政企双向沟通和信息互享管理机制，有效夯实电力营销优质服务运行管理体系，推进精细化智能服务贯穿于整个电力营销服务过程中，进一步完善有序用电终端营销服务管理标准体系，开展电能运营经济效益和服务水平动态监测管理制度，有效弥补供电企业常规电力营销在安全、服务、电网建设管理等多个方面存在的问题和不足，使电力营销服务智能精细化管理有序稳定的进行。

2.2 精细化电力营销业务服务流程

根据电力客户实际用电供电需求和电力监管相关运营管理技术标准要求，采用流程化的任务驱动目标业务精细化服务管理模式，对电力营销过程中的服务功能及操作程序进行重新系统的功能整合，从而构建集信息高度集成共享、流程运转简单明晰通畅、操作科学规范统一合理的营销服务管理流程与智能服务平台，实现供电企业电力营销业务的集成统一化、流程化、规范化、以及智能自动化动态监控管理。

2.3 精细化电力营销服务数据平台

营销服务数据集成信息平台的规划与建设是推动电力企业电力营销服务精细化管理的重要技术支撑。精细化营销服务数据平台的设计不仅要结合供电企业实际情况和现有的自动化系统实现对营销数据的统一动态提取和运算分析，同时还要考虑电力客户间用电等级、电压等级、容量等差异化需求和执行级别要求，采用数据仓库、联机数据信息挖掘、智能分析运算等先进技术，将智能商业智能化等功能逐步引入到电力营销服务到精细化各环节中，通过不断确定新的标准、不断服务水平评估等，增强营销服务管理各环节中数据信息的实时性和透明性，有效提高电力营销服务效率与经济效益，最终实现供电企业从精细化到精益化电力营销服务管理等目标转变。

2.4 精细化电力营销服务回馈修正

通过外部监管与内部自律等技术手段相结合，构筑完善的电力营销服务专业系统化评估标准与管理机制，实现精细化电力营销服务回馈修正动态管理目标。采用电监会电力营销服务定期检查、行风监督员定期评议、以及第三方电力客户满意度的动态调查等外部监督措施，并结合电力客户座谈会、95598电力营销服务回访、营业厅影像监控、以及服务指标动态考评等内部监管措施，有效提高电力营销精细化服务回馈修正力度。当发现电力营销服务各环节中存在承诺、监管技术指标未达标和未实现、服务操作不规范、服务质量等问题时，应及时提出相应整改项目和整改目标要求，优先解决在进行服务过程中电力客户认为不满意项，有效地优化改善营销服务各环节中的薄弱项，使精细化营销服务在整个电能运营各环节中形成一个循序渐进、螺旋式上升的高效、优质闭环服务系统。

2.5 精细化电力营销业务绩效考核

通过开展精细化的营销服务业务绩效管理，有效地将营销目标分解、量化到每个员工业务曹总的具体项目中，动态评估员工的服务操水平，引导员工从关注供电企业营销服务目标、关注岗位服务境内水平要求等方面入手，在实际业务工作中注重能力的提升，注重绩效的改进，促进员工在业务工作中的精细化操作服务水平和积极性。

3 精细化电力营销服务管理实施应注意问题

不同供电其自身实际情况和所处环境间存在一定差异，精细化电力营销服务管理的实施要针对自身实际情况构筑对应完善科学的管理模式，才能在实际营销服务管理过程中取得良好的营养效果。精细化电力营销服务管理的实施要结合供电企业的实际情况，按照灵活性和创新性等功能要求，结合外界实际情况，不断创新更正调整，从而构筑符合企业自身实际的精细化电力营销服务管理措施制度。新的营销业务扩展管理模式和以及业务服务流程应建立在电能生产、和营销服务信息高度集成统一和实时共享服务等基础上，实现营销服务流程简单清晰化、操作高效化等服务目标。

结束语

电力企业精细化电力营销管理的实施，实现了营销服务管理的统一化、规范化和科学化，有效提高了供电企业在营销服务管理各环节中的整体素质和核心竞争力，增加了电能运营管理的综合社会经济效益，提升了电能营销服务水平，扩大了电力市场，推动了供电企业的电能运营的高效可持续发展。

第7篇：精细化市场运营范文

一、精细化管理概述

精细化管理是一种企业管理理念，是社会分工精细化和服务质量精细化对于现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深人的一种管理模式，更是一种减少管理资源占用、降低管理成本的有效管理方式。对于企业而言，精细化管理的意义是不容忽视的，首先，精细化管理是一种对企业战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是企业战略规划有效贯彻落实的过程，同时也是提升企业整体管理和执行能力的重要途径；其次，精细化管理能够改善企业内部环境，提升管理水平，进而促进企业运营绩效和经济效益的提高；然后，精细化管理可以提升企业的管理能力和执行能力，促进企业的全面、协调、可持续发展。

二、电力企业内部财务管理中存在的问题

现阶段，电力企业在其财务管理中也暴露出了一些不足和问题，影响了财务管理的有效性。这些问题主要体现在以下二点：

⑴预算管理问题

当前，电力企业对于财务预算管理缺乏足够的重视，认为其仅仅是财务管理部门的工作，因此经常出现一种“就预算而预算”的现象，使得企业的预算编制缺乏其他业务部门的参与，影响了预算管理的有效性，也使得编制出的预算计划缺乏可行性和可靠性。一般来讲，现金流出预算执行偏差率能控制在1%以内，而现金流人预算执行偏差率由于涉及电费收人的预测以及用户工程（包括居配和负控）收人，预算涉及范围广，特别是电费收入的预测具有很大的不确定性，需要参与预测的人员具有责任心和责任感，还需要几个部门密切配合，才能保证预算的准确性。

⑵风险预侧问题

供电企业基于长期的行业垄断地位，加上国家财政的支持，形成了惰性?营态势，风险意识淡薄、风险预测能力弱化。电力企业属于公有性企业，在我国国民经济的发展中发挥着非常重要的作用，因此，做好财务风险的预防和控制，是确保企业健康发展关键。而从目前来看，我国虽然已经初步建立起了相应的市场经济体制，但是存在于市场中的各项制度仍然没有真正固定下来，在一定程度上加大了电力企业的财务预测风险。

三、供电企业财务精细化管理的意义

随着市场经济制度的运用，供电企业经营体制也在经历着改革变化，正在逐步走向自主经营、自负盈亏的模式，面对复杂的经济形势、变幻莫测的市场变化，供电企业必须不断完善自我，深化改革、改进技术、改善管理，通过实施精细化财务管理模式来提升竞争力，应对复杂的经济形势。

供电企业在自由竞争的市场经济环境中时刻在面临着挑战和危机，通过优化财务管理，建立精细化的财务管理模式，控制运用成本，提高资源使用效率，才能为企业的可持续经营寻找出路，也才能集中应对危机与挑战。也正是因为供电企业在财务管理方面存在诸多的问题和缺陷，才要求其必须深化财务管理改革，调整工作模式和工作方向，从根本改革并完善财务管理制度，才能切实推动企业的健康发展。

四、供电企业内部财务精细化管理的方法

⑴强化精细理念，逐层深入

供电企业财务精细化管理的实施前提是先进的精细化理念的指导与带动。财务的精细化管理要想被彻底、深入地贯彻落实，首先需要企业上至法人下至基层员工人人形成“精细化”理念，各个部门、各个岗位工作人员本着事无巨细的原则开展各项工作，一切日常经营活动、管理工作的开展都要精打细算，从小事做起、从基层做起，从人人做起、从我做起，每一名员工都参与到精细化管理工作中，自觉配合企业财务管理工作，控制不必要的成本支出，逐渐形成一种特定的企业文化，打造出精细化的工作氛围，才能从根本上实现财务的精细化管理。

⑵建立健全财务风险预警与评估制度

财务精细化管理绝非毫无依据和准则的精打细算，而是建立在健全完善风险预警与评估机制基础上的精细化运营与科学化管理。在复杂的市场经济形势下，供电企业不可避免地面临着内外经济风险，对于外部风险，企业应该立足自身实际，结合政府相关部门所提供的政策优势，实现风险的分解和转移，消除电力企业在经营管理中存在的不确定因素，强化企业的风险抵抗能力。对于内部风险，企业应该做好岗位的合理划分，建立起风险预警机制，强化对于财务风险的预测和防范能力，通过在线监测等手段，实现对财务信息的跟踪管理，为企业自身的正常运转提供良好支撑。精细化财务管理模式下要求供电企业必须逐步建立并完善财务风险预警与评估机制。

⑶加强预算管理、完善财务制度

财务精细化管理的关键是要做好财务预算工作，企业每个部门每项工作的开展都必须有一套科学的预算方案，财务部门负责设定预算指标，并监督各部门在预算指标下来开展各项工作，同时要完善财务管理制度，发挥财务部门的监督、审核作用，将精细化管理贯穿于事前、事中与事后，形成全过程的财务精细化管理。为了提高预算的科学性、合理性，供电企业财务部门要同其他部门展开合作，建立沟通机制，要求各部门针对每一项业务自行制定预算，并将其同财务部门的预算进行对比，双方出入较大时，则要统一商讨、最终达成共识，形成双向互动、相互监督的预算管理模式。

第8篇：精细化市场运营范文

随着我国电力体制改革的不断推进，特高压电网快速发展，内蒙古超高压事业也将随着特高压建设快速升级、提速，电力企业长期以来实行的传统管理方式已远远不能适应新形势、新时期的发展需要。因此，内蒙古超高压公司在管理上迫切需要用精细化管理体系来把握企业管理目标、规范企业运作、细化管理单元，达到提升运营效率和效益的目的。

2 精细化管理体系设计

精细化管理体系设计，是对精细化管理进行系统思考、精心设计的一种研究方式，是以工作制度和运行机制建设为主要内容的设计思路。

内蒙古超高压公司精细化管理体系的构建，是企业规范管理、提升水平的关键。主要包括六部分：基础管理体系、生产管理体系、市场营销体系、物资管理体系、精神文化体系、精细化管理保障体系。

2.1基础管理体系

基础管理工作处于整个企业管理体系的基层。内蒙古超高压公司基础管理工作，主要包括加强班组建设，提升员工素质；同业对标；完善考核体系；深化产权管理等。

构建基础管理体系的主要目的是加强各生产单位标准化工作的组织体系建设，构建起完善的企业技术标准体系、考核体系和产权管理体系，进一步推动精细化管理体系建设各项工作的完成。

2.2生产管理体系

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其主要内容包括生产组织工作、生产计划工作、生产控制工作（如生产成本的控制）。内蒙古超高压公司的生产管理体系包括生产调度管理体系、电网建设管理体系、安全管理体系、成本控制体系。

生产调度管理体系的构建，有利于加强生产调度管理精细化，确保生产设备健康稳定运行。电网建设管理体系的构建，有助于打造坚强智能电网。安全管理体系的构建，能确保电网安全稳定运行的可控在控。成本控制体系的构建，有助于控制公司的经营成本，打造效益型公司。

2.3市场营销体系

在电力市场化的改革进程中，内蒙古超高压公司的工作重点逐渐由生产向服务转变，经营理念也开始从以产品为中心变为以客户为中心，电力市场营销的精细化管理关系到公司的经济效益和市场份额。

在当前电力市场环境下，研究市场营销精细化管理体系是公司的一项重要工作。内蒙古超高压公司的市场营销精细化工作主要包括营销管理、客户服务精细化和市场开拓、电力交易精细化。

2.4物资管理体系

物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。内蒙古超高压公司物资管理精细化工作包括物资采购合同的管理、物资统一采购、储备和管理、超高压局的废旧物资管理、厂商供货过程的跟踪管理等。

物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业生产经营正常运作的重要保证。通过物资管理精细化，能全面加强公司物资的规范化管理，降低公司生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。

2.5精神文化体系

企业文化是企业在发展过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理念、价值观念和行为规范的总和。精细化管理是将精细化管理思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种全面管理模式，这必须要求将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。

内蒙古超高压公司精神文化的精细化工作应结合公司的文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细化管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工职业素质和职业道德，最终改变企业的管理模式，适应现代企业管理的要求。

2.6精细化管理保障体系

精细化管理保障体系能使精细化管理的各个有机构成部分系统的相互联系、相辅相成的总体。内蒙古超高压公司的精细化管理保障体系主要包括组织保障体系、技术保障体系、民主管理保障体系。完善的精细化管理保障体系是公司经营管理的重要支柱，对公司的可持续发展有着重要的意义。

第9篇：精细化市场运营范文

关键词：精细化；管理；营销

在市场经济的条件下，终端能源市场的竞争日益激烈，在此严峻形势下，供电企业要实现可持续发展，就必须与时俱进，不断推进管理创新。精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。

一、精细化管理的涵义

精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式，最大限度地提高工作效率和降低管理成本。其实质是在规范化和标准化的基础上，对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。

实现精细化管理的要素为：精细的管理制度，是精细化管理的前提和保障；精细的操作标准，对各个环节、各个岗位的工作进行严格的控制；精细的运行流程，从开始到结束，一系列步骤和工作细节逐步推进，每个环节达到预期的效果；精美的细节衔接，工作环节环环紧扣、前后工作衔接上严丝合缝，达到最佳效果；精确的绩效考核，管理数字化、精确化，用量化指标来衡量工作质量、工作进度、工作效率；精确的回馈修正，根据信息反馈，及时修正完善相应措施，不断优化精细化管理控制体系，使精细化管理更上新水平。

二、精细化管理的实施要点

供电营销开展精细化管理，要将精细化管理的方法和理念付诸于营销管理实践。精在事前，细在过程，管在质量，促进营销工作由分散型向集约型转变，从相对粗放的定性分析管理向精细的定量控制管理转变，推动营销管理水平的提高。下面是实施精细化管理的几个要点。

（一）建立严细的管理标准体系

建立严细的管理标准体系，使精细化管理有章可循。按照工作岗位和职责，确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，根据工作完成情况，进行严细的考核，通过奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。

（二）实现营销管理信息化

以信息化推动精细化管理，按照现代营销管理规律和精细化管理要求，建立营销技术支持系统，优化营销管理流程，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理，建立客户数据管理系统，及时补充信息，分析客户的需求趋势，进行市场开发方案的制定等。

（三）优化工作流程

充分发挥营销技术支持系统的作用，对营销业务的认真梳理、整合，优化工作流程，确保每一个岗位都成为营销管理“流水线”上的一个作业环节，并做到环环相扣。

1、细化工作。对营销管理工作实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。

2、细化职责。按照工作情况，先确定全面职责，其次确定分类职责，再次确定分项职责，最后确定细节职责。

3、明确岗位职责。建立严密的岗位职责体系，界定职能，划分责任，明确业务范围，减少交叉，防止工作缺位；要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗位职责要求标准运行。

4、修正偏差。建立监测修正体系，能量化的量化，不能量化的要确定控制原则，并研究确定一旦出现运行偏差如何进行修正，及修正的原则、程序和措施。

（四）开展绩效管理，细化战略目标

营销工作的业绩直接影响到企业的效益和发展，开展精细的绩效管理，有效地将企业的战略目标分解、量化为每个员工的具体的、可衡量的绩效指标，引导员工关注公司目标、关注岗位要求，注重能力提升，注重绩效改进，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司经营效益的提升，逐步实现战略目标。

（五）细化标杆管理

指标是衡量企业整体素质标尺，在绩效管理的实施中，进行同业对标的精细化管理，深入细致的分析研究各项指标的情况，找出差距，进行精确的定位，确定标杆，针对每个指标的具体情况，制定措施，提高工作的规范性和作业的标准化，操作上精益求精，管理上精雕细刻，推进各项指标的提升，全面提高企业综合素质。

三、实施精细化管理的目的

实施精细化管理的目的，就是结合企业营销工作的实际要将管理思想和管理理念贯彻到实际中去，不断探索，积极创新，将工作做细、做实，促进企业科学管理、服务水平、经济效益的进一步提高。

（一）提升服务水平

重新梳理营销工作程序，发挥营销技术支持系统的优势，建立流畅、精细、高效的服务工作流程，将电话呼入、营业受理、故障报修、配网调度、装表接电、查询咨询、投诉等各个服务环节统一纳入流程管理，形成一个有机的服务整体。根据客户的不同需求，实行个性化服务，如：报修服务，设立24小时报修电话，紧急服务人员在规定时间内到达现场和恢复供电；上门服务，对伤残孤寡老人服务到家；查询服务，配置自动查询系统，回答客户电费、用电业务和知识等。改善营业环境，设置等候区，改排队为排号。对客户满意度调查进行科学分析，通过客户满意度管理修正服务缺陷。

（二）增供扩销

细分市场，研究客户用电需求规律，根据客户的不同特性，采取差异化的营销策略，满足客户个性化的需要；完善营销分析制度，规范营销分析报表，由定性改为定量分析，制定有针对性、可操作性的营销策略提供决策；采用多种方式受理客户各类用电业务，建立全流程节假日业扩接电制度，通过网络提供查询、咨询、装表接电等项服务，开展用电安全、节能降耗专业化的技术服务，扩大市场份额；打造用电服务品牌，树品牌形象，以形象赢市场；制定增供促销管理办法，设立增供促销奖金，鼓励市场开拓。

（三）减少经济损失

线损管理是营销工作的一大难题，细化工作,细分责任，加强考核，实行分压、分线、分台变、分季节、分责人的“五分”，进行目标管理；对电能计量装置的封闭性能改造，通过信息系统对用电现场情况实时监测，异常告警，防止偷漏电；选用低能耗非晶合金变压器投入电网运行等，有效地减少线路损失。电费的回收直接影响企业的效益，强化抄表、核算管理，细化考核指标，将电费回收率与个人的经济利益挂钩，严格执行电价政策，进行电价普查，杜绝“人情电”、“关系电”，实现应收必收，收必收齐。

（四）发挥信息系统的作用，提高效益

利用营销技术支持系统对业务流程进行整合和细化,建立以客户为中心的营销模式，并提供强有力的技术支持，提高服务品位和工作效益；实现信息系统的整合，提高信息完整性和准确性，共享负荷管理、配电管理等系统的信息，有效地分析线损原因，便于采取措施，减少电能损失；通过信息系统对客户进行具体甄别和群组分类，对其进行特性分析，使市场推广和销售策略的制定与执行避免盲目性，节省时间和资金；利用信息系统对高耗能、亏损企业进行跟踪，根据情况及时采取措施，减少电费坏帐和欠费损失。

（五）提高管理水平

按照精细化管理的理念和模式，细化工作和制度，便于提高工作质量，追求精品工程；细分市场和客户，形成精细的工作作风；以量化的数据为依据，使无形的管理变成有形的管理，从而可对管理进程进行导引、调节、控制，及时发现问题，矫正管理行为；规范管理制度和工作流程，管理责任具体化、明确化，促使每位员工到岗、到位、尽职，出现问题能够及时检查，纠正，处理，以最经济的管理方式获取最大的效益。

四、实施精细化管理需注意的几个问题

精细化管理是一个系统工程，在实施过程中，要有统筹的安排和周密的计划，对实施中有可能出现的问题进行分析预测，制定解决方案，对实施中出现的问题，及时采取措施，进行解决，保证精细化管理工作的实施。下面是精细化管理实施中需注意的几个问题。

（一）切合自身实际

每个企业自身情况和所处环境不同，精细化管理要针对自己的实际进行实施，才能会有良好的效果，要对采用的方式和过程，达到什么样的目的等问题，进行“精细化”的分析；供电营销易受到市场、社会等方面的影响，精细化管理的实施要具备灵活性和创新性，根据外界的情况，不断进行调整，细在观察，精在变化。

（二）加强学习，达成共识

要清楚的认识到，人是实现精细化管理最主要的因素，实现精细化管理，必须达到全体员工的共识。为此，要加强现代科学管理理论与方法的学习和培训，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围，让全体员工充分认识精细化管理的意义、必要性、可实现性，提高人员的素质和参与的积极性，最大限度地调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性，实现员工对工作细节由随意转向规范、由粗放转向精细，提高精细化管理的具体性和实效性。

（三）明确思路，循序渐进

要有阶段性目标，循序渐进，把精细化管理的迈进步伐夯实，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。

（四）以技术进步推进创新

实施精细化管理，本身就是创新，必须改掉不适应精细化管理的思维方式，工作方法，经营方针，电力营销面对的是市场，提高市场竞争力的核心就是创新，利用实施精细化管理的有利时机，以技术进步（营销技术支持系统）推进创新，以管理深化创新，用现代的经营理念代替传统的经营理念，用精细化管理代替粗放型管理，用网络流程代替人工操作，并根据市场的变化不断进行创新，争取市场的主动。

（五）融入企业文化

企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，对员工的思想和行为起着导向作用，对员工具有激励和凝聚作用。对一个企业而言，企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。经过不断运作，将精细化管理理念融入企业文化之中，使之固化于制、内化于心、外化于行，形成“非领导的影响力，非制度的约束力”，为企业发展提供不竭动力。