员工绩效考核管理精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核管理范文

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

第2篇：员工绩效考核管理范文

第一章总则

一、目的

第一条完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。

第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

二、定义

第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1____个月，最长不超过____个月(含培训时间)。

三、适用范围

第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。

第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

四、考核原则

第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。

第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。

第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。

第二章考核形式、周期及内容

五、考核周期、形式

第十一条试用期员工的考核分月度考核(根据实际情况而定)、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期(如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作)。

六、考核内容

第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。

第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。

第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置;考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。

第三章考核的准备及结果应用

七、考核信息准备

第十七条人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种

1.用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件;

2.员工的培训记录;

3.员工定期工作总结及日常汇报材料;

4.同一团队成员的评价意见或证明材料;

5.相关部门或个人的反馈意见或证明材料;

6.用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。

八、考核结果

第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级(优秀、良好、合格、不合格)两部分。

第十九条考核等级的定义如下

1.优秀(90分以上)：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求;

2.良好(8090分)：各方面超出对试用期员工的目标要求;

3.合格(60——80分)：达到或基本达到对试用期员工的基本要求;

4.不合格(60分以下)：达不到对试用期员工的基本要求。

第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系(辞退)。

第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。

第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。

第3篇：员工绩效考核管理范文

【关键词】银行 绩效考核 管理系统

随着中国加入WTO及全球经济一体化进程的加快，世界经济已由工业化经济逐步进入网络信息化时代。各银行紧跟时代的脚步，转变着银行的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，向信息自动化管理体制过渡。银行传统的员工绩效考核管理模式也在逐步向自动化管理模式转变，本文将对中国银行员工绩效考核管理系统进行研究。作为计算机应用的一部分，使用计算机对绩效考核信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点，检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率，也是银行科学化、正规化管理的重要条件。

一、银行员工绩效考核理论体系

绩效考核是工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。银行绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，根据人事数据，包括这些人员所进行的考勤、管理等各项工作的相应信息，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。可以有效克服银行传统人事管理中出现的员工的工作积极性不高，工作效率低下，管理水平提高较慢，骨干人才流失严重等现象。银行绩效考核的目的是了解员工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩，通过岗位转换做到人尽其才，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。

二、员工绩效管理系统的功能

员工绩效考核系统是银行管理系统的一部分，银行对员工管理的内容很多，如员工绩效考核项目，员工绩效管理，工资的计算发放，人员信息的管理等。本系统采用B/s模式，使用用户分为银行员工和管理员。具体功能如下：

管理员功能模块：部门信息管理。员工信息管理。绩效考核项目管理。员工绩效管理。绩效统计与查询。员工工资管理。管理员信息管理。普通用户功能模块：用户登录。修改密码。绩效考核查询。

三、绩效考核指标体系的分类

根据银行的实际情况，考核对象的岗位可以分为两大类：

第一类是与业务、管理任务紧密相关、适合用目标来量化考核的岗位，如工作岗位，对这类岗位考核应采用关键绩效指标体系；第二类是事务性的、不适合用目标来考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象，对这类岗位考核应采用岗位绩效指标体系。

关键绩效指标简称KPI，是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，提炼和归纳出组织运作过程中的关键成功要素的一种目标式量化管理指标，适用于与组织战略目标联系紧密的岗位，在银行主要是针对员工系列岗位。关键绩效指标的设计要体现组织发展的导向，并善于抓住主要内容和核心问题，应用“二八”原则以20%的指标覆盖80%的绩效内容。

岗位绩效指标是针对与企业生存和发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的，它侧重于对工作过程的考核，通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效评估结果。

四、系统总体结构

员工绩效考核管理系统具备简单易用，高度灵活性与可白定义性，能够通过该系统轻松的实现对员工的考核和员工工资的管理，提高办公效率。

（1）根据需求分析、用户的要求以及为完善系统而添加的一些功能，可以得到系统模块。管理员系统模块具体实现的功能如下：部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号，真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系电话，基本工资，登录密码等。绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有：编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。普通用户系统模块具体实现的功能为工资信息和绩效信息，员工查询自己的工资和绩效信息。

（2）管理系统的保密措施。系统数据库将设置操作员表，将管理员名称和密码记录在操作员表中，拥有管理员权限的操作员才能正常登录本系统，非操作人员将不能打开本系统。对于员工及管理员用户，系统设计了登陆界面，每个合法用户有一个密码，该密码由用户自行维护，从而实现对用户的身份验证。

五、总结

在计算机飞速发展的今天，应用数据库技术实现银行员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作，实现银行员工考核信息网上管理，既能够提高工作效率，又可以提高考核的真实性客观性。

参考文献：

[1]陈英学深入编程[M].北京：北京希望电子出版社.2004.

第4篇：员工绩效考核管理范文

【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1 存在的问题

1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。

1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。

1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。

2 研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。

3 研究方法

采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。

访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。

问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究结果

4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。

根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。

根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。

根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。

5 讨论

5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。

5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。

5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。

5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。

参考文献

[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.

第5篇：员工绩效考核管理范文

关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法

一、引言

随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。

二、公立医院常用绩效考核方法

目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。

（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。

（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。

（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。

三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题

（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。

（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。

（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。

四、具体的指标设计

在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。

（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。

（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。

（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。

（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。

（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。

五、绩效考核方案总结

通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。

第6篇：员工绩效考核管理范文

1考核与绩效管理概述 

员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。 

绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。 

现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。 

绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。 

2新時期企业员工考核和绩效管理方案 

2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准 

绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。 

2.2减少外部因素对绩效考核的影响 

企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。 

2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系 

企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。 

3结束语 

综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。 

参考文献： 

[1]刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）. 

[2]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究[J].南开管理评论，2010（24）. 

[3]王杏芬，刘斌.企业绩效和员工薪酬： 社会和谐之源——来自中国上市公司的经验证据[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（16）. 

[4]郭骁，创业机会的创新性、员工心理授权与企业绩效的实证研究[J].上海管理科学，2011（22）. 

第7篇：员工绩效考核管理范文

【关键词】水电施工;管理人员;绩效考核

前言

是否有一个公平公正的绩效考核制度，是一个企业能否吸引人才、能否留住人才、能否激励士气、能否积极发挥人才的能动性和创造性的非常重要的因素，我国从上个世纪末开始先后建立了一些企业绩效评价制度，企业绩效评价也已经成为监管部门加强企业监督管理、完善企业经营者激励约束机制的重要手段，也是现代企业的管理工具。

我国水电企业大部分为中央企业，过去一直沿袭计划经济时代的大锅饭制度，绩效考核采用的是事后考核的手段，也就是员工完成工作后，再针对员工的工作业绩进行评价和衡量，根据考核结果给予物质或精神的奖罚。这种考核制度不能从根本上及时发现员工的绩效差距，导致员工对绩效考核的认同度很低，考核的贯彻力度就弱，这种考核方法已经明显落后，不能使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

1.构建水利施工企业管理人员的绩效考核制度的意义和目的

水电施工企业需要大量的专业技术人才和管理人才，现代的水电行业发展模式已经是综合性、跨行业、多范围、尽可能多的运用新技术、新材料、新工艺，所以如今的水电施工企业发展对管理人才的要求也越来越高，对于企业来说，制定一个设计合理科学的对管理人员的绩效考核系统既有助于实现公司的战略目标和提高管理人员的业绩，又能实现业绩评价，绩效考核的目的在于：一、提高管理效率、改进工作方法；二、建立科学的激励机制和分配方式；三、定位企业管理人员的发展导向；四、实现各级管理上级对下级的监控；五、增强企业的凝聚力、树立团队意识和责任感。

2.构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系

2.1构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系的科学方法

目前我国使用比较典型的绩效考核方法有：

（1）德能勤绩考核法。该考核方法是把考核内容定为德、能、体、勤四个方面，这四个方面考核内容本质上同工作业绩、工作能力、工作态度一样，关键是如何设置合适的系统的指标与标准来进行考核。

德能勤绩考核法的优点是操作简便；缺点是考核指标过于单一，不能体现差别化，公平原则受到挑战，考核主观性强，一般不太适合单独使用语当前水利施工企业管理人员的绩效考核。

（2）目标管理考核法。该考核方法是结合管理人员的目标和企业的组织目标，使人人参与管理，管理人员和部门有效的完成设定的企业施工项目目标，从而全面完成组织的总体战略目标。

目标管理考核法的优点是容易将个人目标和组织目标联系起来，目标制定的清晰，可以减少绩效考核时双方意见不一致的可能性，管理方法公平、沟通良好，使管理人员在完成目标中有更多的切身利益；缺点是制定目标开展计划费时，倾向于短期目标。

（3）关键绩效指标考核法。该考核方法是用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或者行为化的标准体系，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些管理人员的行为和表现，体现了对水利施工企业目标有增值作用的绩效评估标准，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。

关键绩效指标考核法的优点是可以使领导明确各部门的主要责任，明确业绩衡量指标，能把企业的战略目标分解成可操作的工作目标；缺点是很难确定客观量化的绩效指标。

（4）全视角（360度）绩效考核法

该考核方法是不同的考核者从不同角度来考核，全方面、准确的考核管理人员的业绩。全视角（360度）绩效考核法的优点是信息质量可靠、综合性强，有利于全面管理，建设偏见对考核结果的影响，增强管理人员的自我发展意识，提高积极性；缺点是考核成本高、考核培训难度大，有意见或者冲突综合处理意见比较麻烦。

在水利施工企业的考核体系中，要针对不同的考核对象和考核目的选择不同的考核方法，或者综合运用所有考核方法中适当的部分，对于管理人员绩效考核的方法一般是先采用目标管理法定出各个层级的期望目标，再用关键指标法提出各考核指标，建立能力胜任模型。考核过程采用360度全视角法收集资料，进行整理归档，并根据考核成绩对各层级管理人员采取相对应的措施。

2.2水利施工企业管理人员的绩效考核体系的构建

（1）根据考核目标确定考核周期

对于施工企业机关的管理人员，不论是上级单位对施工单位的考核还是施工单位的自我考核，一般半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、晋升、培训等提供依据。对于项目部管理人员的考核应该根据项目的长短，分两种进行：通过月度考核来考核日常工作，项目完工后进行综合考核，确定绩效奖金分配。

（2）确立科学的考核指标体系

建立科学的考核指标体系是绩效考核的难点，人力资源部门需要联合其他职能部门，制定各个岗位的考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。一个科学合理的指标体系要按照以下的原则制定：

①目标考核为主：考核体系的各个目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等，人力资源部门要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底、层层传递、一级一级往下分解，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。②量化指标为主：目标分为两种，定性与定量。量化指标比较明确，更有说服力。但是也有些部门指标量化比较困难，可以采用定性与定量相结合的方式考核。③考核要全面，同时兼顾各部门特征：一般企业的考核权重会考虑业绩、能力和态度三个方面，在水利施工企业中，不同的工作性质和不同的工作环境中考核的权重也应该不同。一些工作成果容易显现的工作考核业绩权重占比较大；一些职能管理人员业绩很难具体衡量或者衡量难度较大，考核时工作能力权重占比较大；还有一些工作不重要、工作价值不大的岗位其工作业绩是很抽象的，考核中工作态度权重占比较大。

（3）建立绩效考核模式

通常，绩效考核包括四项工作：筹备、实施、评价与反馈、考核结果应用。

筹备：是绩效考核的基础工作，也是绩效考核过程的起点。考核者与被考核者一起研讨，确定计划期内被考核者应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他具体内容。

实施：按照既定计划，运用各种考核方法，对管理人员进行绩效考核。一般自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递，而且对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、研讨、了解绩效考核实施过程中遇到的问题。

评价和反馈：评价和反馈阶段是考核者评价被考核者的目标成果并与被考核者面对面进行反馈的过程，这个过程使被考核者目标自己所处的位置和上级对他们的期望定位。

考核结果应用：想要绩效考核真正发挥作用，就必须将其他过程紧密相连，绩效考核需要其他过程的信息，同时又把信息传递到其他过程中去，因此，绩效考核的结果可以用在单位战略目标的审视、员工的薪酬回报等方面。

考核模式如下图所示：

绩效考核的模式是开放的动态模式，是筹备、实施、评价与反馈和考核结果应用循环执行的模式，只有保证连续循环，绩效考核的整体功能才能得以发挥。

（4）绩效考核结果的实施

绩效考核后，具体实施和应用在以下几个方面：

①绩效付薪。绩效付薪的基本理论是期望理论，其主要目的有有助于吸引和留住成就导向性的员工；可以激发员工多做符合企业组织需要的事情，有利于在单位建立以绩效结果为导向的激励机制；有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。

②员工的发展改进计划。通过绩效考核可以让员工从知识、技能、态度和外部障碍等方面明确需要改进和提高的方面，从而制定发展改进计划。

③个人发展计划。通过绩效考核结果，可以使员工根据有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作业绩和工作能力改进和提高的系统计划，根据计划制定个人发展的过程。

3、水利施工企业管理人员的绩效考核体系的评估与发展

如何使员工在现任岗位上发挥专长？并对其职业生涯发展有正面的期望？是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不仅要让员工与领导有更大的自我发展空间，同时也涵盖目标管理、职业生涯规划等。绩效考核的评估与发展包括以下几个方面：

3.1目标制定。如何制定个人目标才能使考核有意义？首先是确定组织的目标，将组织的目标归属到各个部门，各个部门再明确的划分到各个岗位，如此设定个人的目标才能确定组织目标的达成。在工作目标制定后，领导与员工应不断沟通共同努力找到使工作简化的方法。在考核期内，领导应与员工做双向的沟通，以确定未来的目标标准，确定是否有原先规划进度不符合的地方，讨论差异的原因，采取必要的措施。

3.2成果评估。在考核期末做绩效考核时，首先通过员工自评和主管领导的绩效评定后，确定员工的绩效考核结果，再根据员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工股职业生涯规划的参考依据。

3.3发展阶段。经由目标设定、依据为达成目标所需的专长能力及员工的职业生涯发展的目标，来评估目前员工欠缺的技能，主管领导可针对可行方式、公司资源多寡、公司未来发展趋势等，制定出最合适的、对员工最有帮助的职业生涯发展计划和教育培训计划，只有员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有持续的发展。

第8篇：员工绩效考核管理范文

【关键词】企业；绩效考核；误区；对策

随着我国城市化及社会经济的飞速发展，诸多的工程建设如雨后春笋般纷纷建立起来，在一定程度上促进了我国工程企业的发展，但是工程企业在享受城市化建设及经济发展所带来的成果时，也要面对当代管理逐渐规范化、科学化、现代化的客观需求，在工程企业人力资源管理中越来越重视绩效考核的重要作用。然而，在工程企业中尚未真正的落实绩效考核，其仍然处于探索阶段，因此工程企业在绩效考核方面会存在不同程度的误区，这些误区将严重影响工程企业实施绩效考核管理的效果和质量，难以真正的发挥绩效考核的预期作用。因此，工程企业应该加强对绩效考核工作的认知程度，严格贯彻落实绩效考核工作，使工程企业的综合竞争力得到切实的提高。

一、绩效考核的概述

绩效考核，也可以称之为绩效评估、绩效评价、绩效考评等等，其主要是一种评价员工的制度。绩效考核指的是根据实际情况采取切合实际的方法聿饬亢推蓝ㄔ惫ぴ诟髯愿谖簧系墓ぷ餍Ч和工作行为，对员工的工作结果和工作现状进行评估、测定和考核。这种测量过程实际上就是根据员工职务说明及以往制定的相关标准来评价和比较员工在一段时间内对公司的贡献及其创造价值的过程。

二、在人力资源管理中绩效考核的作用和地位

企业的健康发展离不开有效的人力资源管理。在人力资源管理当中，其重要的组成部分就是绩效考核，其可以向人力资源管理的各个环节提供确切的且必要的基础信息。在人力资源管理中绩效考核主要有以下几方面的作用：

1.人员任用以绩效考核为依据

通过科学合理的绩效考核，可以对员工的工作情况进行综合评价，便于领导及相关负责人及时的了解员工的工作进度、工作能力、工作态度等信息，加深领导对员工实际情况的了解，为将优秀的员工放置在合适的岗位上奠定良好的基础，正所谓“没有庸才，只有放错位置的人才”，每个人的经历、经验、技能不同，其各自擅长的领域也会有很大的差异，而绩效考核可以帮助领导及负责人准确的知晓员工擅长的领域是什么，有助于实现资源的优化配置。

2.员工职务升降和工作调动以绩效考核为依据

只有通过完善的绩效考核，相关领导及负责人才能够充分了解和掌握员工的技能、知识的运用程度及其工作成就、工作态度等信息，人力资源管理人员聘用的依据主要来自于绩效考核。此外，合理的绩效考核也有助于激发员工之间的良性竞争，将其工作的主动性和积极性充分调动起来。例如，通过绩效考核结果显示，若员工具有一定的发展潜力且绩效优秀，可以格局实际情况适当的予以晋升，使其才能得到充分发挥，同时又能增强企业的竞争力，一举两得；若员工绩效较差，可能是由于其不匹配现任工作岗位，或者其现阶段的能力无法胜任该工作岗位，应该重新安排其工作岗位，将合适的人放在合适的位置上，才能够充分发挥人的主观能动性，从而为企业创造更多的价值。

3.员工奖励和薪酬的确定以绩效考核为依据

无论是工程企业，还是其他领域的企业，其现代管理中处理薪酬分配问题时都应该坚持公平与效率的基本原则，而只有通过绩效考核综合评价员工的工作态度、工作结果等因素，并以此为基础来确定员工的奖金和报酬方不失公平与效率。因此，在调整和分配员工薪资时应以员工的工作表现及工作绩效为依据。

三、绩效考核在工程企业人力资源管理中的误区

1.没有充分认识到绩效考核的重要作用，为了考核而考核，流于形式的绩效考核无法发挥其预期的作用和效果

部分工程企业没有充分认识到绩效考核的重要性，仅仅将其看做是上级领导下派的任务或年度工作任务是不正确的，这不仅是人力资源管理部门工作的重要组成部分，而且与工程企业中其他部门也有着密切的关系，甚至部分较为落后的工程企业为了避免出现“拔出罗布带出泥”的情况，形式化的绩效考核是无法发挥其真正的作用，绩效考核结果也就丧失了参考价值。

2.过于看重绩效考核结果，完全按照绩效考核的结果显示来衡量员工的能力

在衡量和考核员工工作业绩和工作能力方面，应该认识到绩效考核的重要作用，但是绩效考核并非其唯一的衡量指标，其所起到的作用也并非是决定性的作用，而是参考性的作用，究其原因主要是因为员工业绩的好坏、能力的高低会受到多方面因素的影响，既包括外部因素，也包括内部因素，若将绩效考核结果作为员工职务升降、工资奖金分配的唯一标准，势必存在有失公允的情况。例如，工程企业由于其任务量、人数、规模都比较大，因此很容易出现配合不到位的情况，若员工在实际工作中没有得到相关部门或相关人员配合，或者上级管理部门无法妥善解决员工在实际工作中所遇到的问题，势必会在一定程度上影响该员工能力的正常发挥，其业绩也会受到不同程度的影响，在这种情况下其绩效考核结果可能并不尽如人意，但是并不能武断的说该员工并不不努力或无法胜任现任工作岗位。

3.考核标准制定过程中没有充分参考工程企业的实际情况，过于生搬硬套，照搬照抄

通常工程企业在制定员工绩效考核标准时，会过于重视教科书或上级单位的考核标准，实际上应该认识到教科书或上级单位的考核标准是站在宏观的角度来制定绩效考核的标准，并没有过多的考虑到工程企业基层和部门的实际情况，而且教科书中有关绩效考核的相关标准也仅仅是起到模板、范本的作用，若工程企业在制定考核标准中直接将教科书中的标准用于绩效考核当中，其绩效考核的指标、方法及内容就会背离企业的实际情况。

4.过于重视数字和结果，忽略了合作和过程，对正常工作的顺利开展造成不利影响

部分工程企业在绩效考核标准方面过于重视员工任务指标的完成情况，重视任务指标是否完成，却忽略了在完成任务指标过程中涉及到的诸多的因素，如外部因素、个人因素、不利因素、有利因素等等，也就导致上至领导，下至基层员工都没有加强“绩、勤、能、德”在日常工作当中的贯彻落实。同时，任务指标仅仅是压在业务部门身上也有失偏颇，难以量化其他相关部门较大的弹性工作，这样不仅会挫伤业务部门员工工作的热情和积极性，而且也容易使相关领导的态度过于冷漠，认为业务部门中所遇到的各种制约因素都是必然的，对这些制约因素如何解决漠不关心。

此外，在开展绩效考核工作中，应该指派合适的工作人员，否则员工绩效考核结果的准确性难以得到有效的保证。诚然人力资源管理部门的重要工作内容之一就是绩效考核，但是人力资源管理部门相对有限的人力和资源要集中开展全公司上下所有人的绩效考核工作，往往具有较大的难度，部分工程企业在面对这一问题时经常从其他部门临时调取监考人员，而工程企业的相关领导貌似也很倾向由自己来挑选参与到企业绩效考核中的人选，在绩效考核过程中自然就无法避免宽严不一的情况，而且也助长了不正之风，如请客送礼等等。

四、针对上述绩效考核在工程企业资源管理中的误区提出具体的解决对策

1.客观、明确的制定效考核标准

考核内容是绩效考核的基础，因此，工程企业在制定绩效考核内容时应该充分考虑到不同的部门、不同岗位的实际情况，其做采用的考核标准尽可能的客观和公正，并在日常的生产经营活动中将该绩效考核标准充分贯彻落实下去。此外，明确考核标准也至关重要，首当其冲的就是将绩效考核标准的含义表达清楚，使每个人员都能够清楚其所在岗位的绩效考核内容及标准，避免发生歧义，针对同一类被考核者应该采取相同的绩效考核方法。此外，工程企业在人力资源管理中应该充分重视绩效考核的客观性，其主要体现在以下几方面：

首先，绩效考核的主要指标应以可实际观察的、可量化的测量指标为准；

其次，在确定绩效考核内容指标过程中，要充分考虑到工程企业的特点及实际情况，提高绩效考核指标体系的实用性和针对性；

最后，在开展绩效考核工作过程中，其每项绩效考核结果应该以充足的事实材料为依据，从而降低员工质疑绩效考核结果等相关问题的发生频率。

2.选择科学合理的绩效考核方法

在绩效考核方法的选择过程中应以绩效考核对象和内容为基础。其所选择的绩效考核方法应该具备较高的效度和信度，可以公平的区分开不同员工的不同工作情况。通常可以采用的方法包括强制分配法、60度考核法、工作记录法、行为锚定法、配对比较法、关键业绩指标法、3标尺法、目标管理法、序列法等等。

3.选择合适的考核人员，并对其开展培训工作

在绩效考核工作进行过程中，人力资源部门应该负责考核工作的策划与组织，而且也要负责其实际的操作及落实情况，因此不可避免的会在不同程度上影响绩效考核工作的效果和效率。因此，负责绩效考核工作的最佳人选应该是可以直接了解员工工作表现或工作情况的主管，通常来讲员工绩效考核的主要负责人是其直线经理。然而，现如今即便是直线经理也并不能百分百的掌握下属员工全部的工作情况，因此，应该根据实际情况适当的扩大绩效考核负责人的配比，绩效考核的考核者除直线经理之外，也可以是考核对象的下属、同事，甚至是考核对象本人。

4.将考核结果和考核过程进行公开

实际上在工程企业开展绩效考核工作过程中，势必会在组织管理科学化和考核工作民主化的客观需求，这就强调了公开公示工程企业员工绩效考核结果的重要性和必要性。在考核评价之后，尽快开展上级与下级的考核面谈，将考核结果及时的反馈给员工，让员工了解自己的考核结果及业绩状况，为管理者的有效管理奠定良好的基础。

第9篇：员工绩效考核管理范文

关键词 公立医院 绩效考核 问题 措施

一、前言

随着当今市场经济的发展，我国的公立医院也从计划型经济逐渐向市场型经济逐渐过渡，我国公立医院应该逐渐适应激烈的市场竞争。公立医院在保持公益性的基础上，采用合适的管理制度，实现医院利益的最大化，这样才能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。而绩效考核对现代企业是不可缺少的管理方法，对于公立医院也不例外，实行绩效考核不仅使医院管理层实时的掌握医院的运营情况，而且有利于加强医院和员工的沟通、提高医院员工的积极性和加强对医院的管理，对医院的长远发展具有重要的意义。下面首先介绍了我国公立医院考核的相关概念，阐述了绩效考核对医院的意义，接着分析了我国公立医院绩效考核中存在的问题，最后分析了我国公立医院绩效考核问题的解决措施。

二、公立医院绩效考核简介及其意义

（1）公立医院绩效考核的相关概念。绩效考核通常是指根据一定的绩效考核制度，由考核人员对员工、部门或整个单位在一段考核周期内进行考核，通过对考核的结果进行分析，进而改进管理方法，最终实现绩效的提高。公立医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院的在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。

（2）公立医院绩效考核的意义。一是实时的掌握医院的运营状况。在当今市场经济条件下，公立医院不仅要坚持公益性的本质，还要能够逐渐地适应市场经济的发展，能够产生一定的经济效益。通过绩效管理能够实时的掌握医院的运行状况，及时发现医院在运营过程中产生的问题，通过不断的绩效考核，将考核结果作为下一步管理的依据，争取通过绩效考核实现医院效益的不断增加。二是有利于提高医院员工的积极性。医院的整体效益的提高和医院员工的工作是分不开的，在当今市场环境下，医院的利益和员工的利益也是一致的。通过绩效考核，对于表现优秀的员工给予一定的奖励，这样充分提高了员工工作的积极性，这样整个医院的效益也随着提高了。通过绩效考核，把员工的切身利益和医院整体的利益结合起来。绩效考核促进医院的向上发展。三是有利于加强对医院的管理。通过绩效考核机制，对公立医院的员工、资源等各种资源都以量化业绩的方式进行配置，取代了之前公立医院不注重员工的工作情况，把员工效益一刀切的局面，这对医院的管理也是一种创新。这种创新管理不仅提高了医院的生产能力，而且把医院的管理的难度也大大降低。

三、我国公立医院绩效考核中存在的问题

（1）考核指标缺乏一定的科学性。当前我国的公立医院中绩效考核的管理办法还不是很成熟，在进行绩效考核时，制定的考核目标有时不能较好的反应医院的实际情况，制定的考核指标缺乏一定的科学性，还需要在实践中不断地积累经验。医院的考核需要切实符合医院的情况，结合自己医院的各种数据，在同一个标准上与其他医院进行比较，制定出科学的绩效考核指标。绩效考核指标关系到一个医院前进的方向。因此，制定将特别慎重。

（2）缺乏有效的绩效考核反馈政策和措施。很多医院都存在一种现象，在考核部门对相关的人员和部门进行考核之后，不能及时把考核的结果反馈给被考核的对象，这样时间久了，员工对考核的意识就会降低，医院对员工的绩效考核的效果就大大削弱。考核结果反馈的不及时还造成被反馈对象不能很好检测自己的情况，不但对员工的发展不利，对医院整体的发展也不利。考核部门应该及时地将考核结果反馈给被反馈的对象。

（3）绩效考核管理缺乏专业性。由于医院机构比较庞大，涉及的业务比较复杂，对不同部门的绩效考核方式就有差距，不能一概而论，这就要求医院的绩效考核管理必须有一定的专业性。但是当前公立医院对绩效考核管理还不是很成熟，这就造成缺乏专业性的人才进行管理。很多医院对医院的绩效管理还只是停留在理论阶段，没有形成专业的绩效考核管理。

（4）绩效考核忽视公益性的基础。很多公立医院对绩效管理的认识不够明确，存在一定的误区，过度追求医院的绩效，忽视了公立医院的公益性的本质，享受着国家的财政拨款，却不能承担起公立医院为人民服务的职能。有些医院的工作人员过度追求绩效，给病人开贵药、好药，这就偏离了绩效考核的本质了。

四、公立医院绩效考核问题的解决措施

（1）建立科学的绩效考核指标。公立医院的管理者要根据医院的实际情况，制定切合实际的绩效考核指标，对国家相关的政策也要积极关注，这样在制定绩效考核指标时就有了针对性，不仅符合国家政策要求的发展方向，而且对医院的长远的发展是有利的。在对医院的各个部门和员工设定绩效指标时，要根据各部门职能的不同制定合适的绩效考核指标。好的绩效考核目标能够起到好的激励作用，不合适的指标会起到相反的作用。

（2）建立有效的绩效考核制度。合适绩效考核指标是医院前进的风向标，而有效的考核制度是推进医院向前发展的动力。只有完善的绩效管理制定，医院的管理才能科学和有效，有效的绩效考核制度的建立，是实现公立医院有效管理的保证。公立医院应该建立一个专门的绩效考核部门，适时地引进专业的人才，建立专业的绩效考核制度。针对不同的部门，建立不同的绩效考核制度，让绩效考核制度得到真正的执行，不能成为一纸空文。

（3）绩效考核基于公益性。任何的绩效考核指标和绩效考核制度的制定都要基于公立医院的公益性本质，不能偏离公益性。公立医院的绩效考核的最终目的都是提高公立医院的效益，让医院更好地服务于人民。杜绝一些医院过度强调绩效，失去公立性本质的现象。

（4）加强绩效考核反馈机制。由于医院的特殊性质，一个病人的治愈的周期可能比较长久。因此，在对医生进行绩效考核时要特别注意，不能过渡的追求时效。公立医院也应该加强反馈机制的建立，对一个考核阶段表现优秀的个人要给你合适的奖励。对表现不佳的个人也要进行一定的惩罚，只有这样绩效考核才能真正地执行下去。同时，根据绩效考核的结果，实时的改变管理的政策，绩效考核的结果在一定程度上反映了医院管理是否合理。对于绩效考核体系中不相适应的部分也要进行及时的更正，不断完善绩效考核体系。