企业绩效考核管理方案精选(九篇)

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第1篇：企业绩效考核管理方案范文

【关键词】绩效管理；实施原则；实施现状

公正、客观、及时地实施评估是企业激励员工的主要手段，但是如何才能准确、客观、及时地实施评估是大多数企业面临的首要问题，这也决定着企业的目标能否有效实现。绩效管理作为企业管理的一种手段，能够最大限度地提高企业职工的劳动积极性，准确地实施评估，最终完成企业目标[1]。但是目前企业的绩效管理仍然存在着一系列问题，严重影响着企业的正常运转情况，这也是当前企业管理中应该首要解决的问题。

一、绩效管理概述

1 绩效管理的作用

绩效管理是企业为达到企业目标而持续开展的沟通管理行为，这种行为能够推动形成企业预期的目标和收益，并推动企业和个人形成有利于目标和收益形成的行为。开展绩效管理，可以帮助企业职工明确的自身责任，按照期望实现任务目标和任务量。随着绩效管理标准化的实施，企业职工的积极性不断提高，企业管理工作开始转向以绩效管理为主。

2 绩效管理的实施原则

绩效管理是企业考核的主要机制，以企业职工为主要考核对象，采用科学的考核方法，评估企业职工的工作情况及履职情况，最后将考核结果反馈给企业职工。

3 明确化和公开化原则

企业在实施绩效管理的过程中应当有明确的绩效考核标准，包括考核指标、考核程序、考核结果评估等，所有的绩效管理工作都应该按照这个标准来进行，防止制度的随意化。另外，企业的绩效管理工作应该像企业职工公开，这样才能帮助企业职工明确自己的责任，增加企业绩效管理工作的可信度，对企业绩效管理工作保持正确的态度[2]。

4 反馈原则

随着绩效管理工作的开展，必然会产生企业职工的绩效考核结果，为此，企业要将这些绩效考核结果反馈给企业职工个人，并对考核结果做详细的阐述。在肯定企业职工成绩时要指出其中的不足，便于企业职工在今后的工作中能够提升自己，这也是反馈绩效考核结果的最终目的[3]。

5 客观考核与差别考核的原则

在企业绩效管理工作中，绩效考核的标准应该是有明确的规定的，根据相关的明确规定进行绩效考核，考核过程中应该避免掺杂主观色彩。其次是综合分析被考核者及绩效考核标准之间的异同，避免考核者个人之间的综合分析。其考核标准应该具有明确的等级区分，充分体现不同的考核结果对企业职工工资、晋升等方面的差别影响，保证考核的刺激性，激发企业职工的积极性和上进心[4]。

6 可靠性与正确性原则

绩效管理工作的可靠性即是绩效管理工作的可信度，可信度较高的绩效管理工作可以保证绩效考核结果的一致性和稳定性，可以保证企业职工的工作能力、工作结果等相关信息的稳定性和一致性[5]。

二、目前企业绩效管理的现状

随着我国市场经济的发展，我国的绩效管理工作开始不断被应用到企业的人力资源管理中，并且在企业的经营管理中发挥着重要的作用，绩效管理对企业经营发展的价值及对企业职工的激烈作用开始被逐渐认同。在这种背景下，大多数企业都能从实际情况出发，制定科学合理的绩效管理办法，实现了企业经营发展状况的改善，实现了企业的经营发展目标。但是仍有一些企业对绩效管理的核心和实质的理解存在偏差，无法充分发挥绩效管理的作用，绩效管理仅仅是企业职工考核的一种手段。例如新疆广电网络巴州分公司是巴州地区最大的广电网络公司，其绩效管理工作开展较早，但是由于种种因素的影响，仍存在一定的问题，如考核体系不完善，考核标准不明确等等。客观来讲，绩效管理在我国企业人力资源管理中仍处于起步阶段，企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题。为此，为保证企业人力资源管理工作的有效开展，为实现企业的经营目标，必须充分探讨企业绩效管理存在问题并探讨解决办法。

三、企业绩效管理中的现实问题

1 绩效管理内容狭窄

目前有些企业的领导者仅仅将企业的绩效管理定性为企业的绩效考核，希望通过绩效考核实现对企业职工的约束，仅仅将绩效考核作为一种约束手段，并没有把绩效管理纳入企业人力资源管理中，忽略了绩效管理的根本作用。在这里，我们需要指出的是，绩效管理与绩效考核存在着本质性的差别：首先从着眼点来说，绩效管理强调通过一系列的管理手段，如管理计划、管理组织、管理指挥、管理协调和管理调控实现对企业及其职工的综合管理，提高企业及职工的业绩，最终实现企业的最终目标。绩效考核则强调的是事后评价，其强调的是上级对下级的控制[6]。其次是从内容上来说，绩效管理包含绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报四个环节。绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个方面，其涵盖面相对较小。

2 绩效考核指标体系不完备

由于企业目标实现的驱动力的间接性，造成企业部门工作内容无法完全量化。绩效考核指标体系不完备带来的后果就是绩效管理技术的匮乏，反过来又进一步影响企业绩效管理指标的设立。造成在实际工作中用一些模糊、无准确定义的绩效考核体系及考核指标进行企业职工的考核，致使考核者无法正确的进行考核指导和考核评估，最终致使企业绩效考核工作流于形式，无法真正发挥其作用。例如巴州分公司的绩效管理工作，其绩效管理工作就存在着诸多问题，其考核指标的搜集和完善存在一定偏差，无法实现考核指标与公司战略目标之间的有效承接。另外，绩效考核指标之间缺乏相互的逻辑支持，造成公司战略解决无法诠释，致使企业上下级之间，部门之间，员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。

3 缺乏有效的指导机制

在企业绩效管理工作中，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈是其中的重要环节，但是在目前的企业绩效管理工作中指导和反馈机制的缺失则是常见的问题。目前大多数企业的领导者对企业职工的评价往往以考核标准为主要参考。因此我们经常会看到，有企业领导和企业职工之间的绩效沟通不足，导致双方对企业实现目标的理解存在偏差。以新疆广电网络巴州分公司为例，由于公司领导者和企业职工之间的偏差，致使企业职工在对客户进行服务时，无法真正理解客户的需求，造成企业目标实现的困难，在某种程度上还会诱发领导者与企业职工之间的冲突。在企业的日常工作中，由于企业领导者素质差别，其对企业职工工作的指导工作也是有所差别[7]。

四 企业绩效管理问题的解决方案

1 制定完善的绩效管理计划

绩效管理计划是企业开展绩效管理工作的的前提条件，也是其基本条件。因此企业在制定绩效管理计划时应该充分考虑企业的战略目标，遵循企业的宗旨和目标，符合企业文化要求，同时做好经营管理者和员工的之间的沟通。在此基础上制定完善的绩效管理化，制定符合标准的绩效考核指标。在绩效管理的工作过程中，要根据不同部门和不同地区的特点进行区别对待，对企业职工进行合理的引导，提高绩效管理工作的可操作性，进而提高企业职工的满意度和工作效率，进而实现企业的经营发展目标。

2 健全绩效考核指标

由于绩效考核指标不健全，致使企业在绩效管理方面存在诸多问题。因此必须健全绩效考核指标，要将相关的经济指标和与企业经营发展活动先关的指标均纳入其中，例如企业的福利制度，团队建设意见，部门之间的沟通机制，创新精神奖励办法等。健全绩效考核指标的最终目的是实现企业绩效管理工作、企业文化建设、企业经济建设三者之间的协调统一。

就目前来说，多数企业职工对绩效管理还存在偏见，认为绩效管理仅是绩效考核，是对自己的监督，是要克扣自己的劳动所得。事实上，绩效考核仅是绩效管理工作的一个方面，其最终目的也是实现对企业职工的激励，促进两者的双赢。因此，在健全绩效考核标准时也需要获得企业职工的支持，实现与企业职工之间的良性沟通，最终完成绩效考核指标的工作。

3 建立有效的指导沟通机制

有效的指导沟通机制是实现绩效管理目标的重要环节，绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报的每个环节都需要有效的指导沟通机制作保障。在绩效考核完成后，应该把考评结果反馈给企业职工，帮助企业职工查找问题，分析问题，以求进一步提高企业职工的业绩。从根本上来讲，企业实施绩效管理的过程也是一个指导沟通的过程，其指导沟通的根本目的是帮助企业职工树立这样一种思想：实施绩效管理的根本目标是帮助职工提高自己的绩效，绩效考核仅是一种管理手段，并不是最终的目的。

总结

绩效管理是现代企业管理常用的管理手段，涉及企业的生产经营活动的各个环节，为此必须做好其管理和监督工作。企业在进行绩效管理工作时，要根据企业的具体实际情况来进行，明确绩效管理的目标，以求从根本上激发企业职工的活力，增强企业职工的创造性，最终推动企业目标的实现。

参考文献：

[1]余志强.国有企业绩效管理面临的问题与解决方案[J].科技与企业，2013（20）：22-22.

[2]程美玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及解决方案[J].现代经济信息 2014（23）：29-32.

[3]吕素芳.我国企业绩效管理中存在的问题研究[J]商场现代化，2011（2）：39-42.

[4]侯金燕.企业绩效管理应用中存在的问题及解决方案[J].东方企业文化，2012（27）：21-23.

[5]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（下） [J].人事天地，2013（28）：：102-105.

[6]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（上） [J].人事天地，2013（34）：99-101.

[7]栾京，朱丹.中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索[J].人力资源管理，2013（18）：69-72.

第2篇：企业绩效考核管理方案范文

关键词：建筑施工企业 绩效考核 优化设计

近年来随着我国经济社会地方发展，基础设施的建设速度逐渐加快。建筑施工企业作为经济发展和基础设施建设的支柱产业，长期以来都是采用针对具体施工项目进行管理的组织方式。但是由于建筑施工行业人员调整频繁，项目建设涉及内容复杂，没有建立完善的项目绩效考核体系，不能真正发挥项目绩效考核的作用。因此在现阶段加强对建筑施工企业绩效考核体系的研究具有重要的现实意义，能够建立完善的项目绩效考核体系，实现对建筑施工企业的有效管理，从而促进建筑企业更好的发展。

一、建筑施工企业项目绩效考核的现状

建筑施工企业的经营运行是以实际的项目的运行为基础，企业的经济效益也都是从各个项目部获取。长期以来建筑施工企业都提倡使用针对具体施工项目的绩效考核的管理方式。但是在实际运行中由于所有的项目建设都是以具体项目为准，每成立一个新的项目就需要建立相应的项目部，不同项目的施工周期、施工难度不同，而且目前的项目部是随具体的施工项目而变化，没有后续施工作业的项目部往往就会解散，不能进行切实有效的绩效管理。

对项目绩效考核不重视的企业往往没有完善的绩效考核体系，在对项目部员工进行考核时候仅仅依靠领导的印象以及个别不全面的指标来决定，体系不完善，考核不严谨，也会造成员工的不满情绪。也存在部分管理体系相对健全的施工企业会对项目部员工进行绩效考核，但是考核的指标往往是以项目部的经济效益为主，指标不够全面，最终评价结果往往以偏概全。

二、绩效考核方案优化设计

绩效考核方案要考虑到项目部员工的工作业绩、态度以及具体的工作能力及相关工作成果等多方面的指标进行综合性的评价；另外还可以充分利用绩效考核的结果，根据考核结果对员工进行岗位调整晋升，提高薪酬待遇，进行职业培训等多种方式结合的手段来提高员工的工作积极性、工作能力和素质，真正发挥绩效考核的评价和激励作用，促进施工企业更好的发展。

1.确定相关绩效考核的关键绩效指标内容。绩效考核的内容是整个绩效考核方案的基础，科学合理的考核内容直接影响最终的考核结果。根据建筑企业的特点，从部门绩效目标、项目部绩效目标、岗位说明书以及临时性特殊任务等四个方面来确定项目部员工的绩效考核指标。根据建筑施工企业项目部人员绩效考核的特点以及相关绩效考核的原则，从财务、客户、业务以及成长等各个角度选择40个考核指标作为绩效考核的初始指标。然后再通过问卷调查等方式从这40个考核指标里面选取问卷选择率在60%以上的绩效指标作为整个绩效考核方案的KPI。

2.确定考核指标的权重。第一步确定了绩效考核方案的考核指数，但是这些指数的重要程度也是不一样的，因此第二步是要确定每项考核指标的权重，以区分不同的考核指标，真正体现绩效考核的公平性。一般是采用加权的方法进行，通过对某关键指标赋予特殊的加权系数来强调这一评价指标的重要性。一般来说可以使用经验判别法、对比评分法和系数调查法等多种方法来确定最终的加权系数。在建筑施工企业比较合理的方式是通过由公司总经理、专业副总、总工、人力资源经理、项目部经理等多人组成的评分专家组来打分，确认最终这项关键指标的权重。

3.绩效考核结果评定。根据最终的绩效考核评价将员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。而且对于最终的绩效考核结果要进行一定时间的强制性公布，确保考核结果公平公正公开。

4.确定针对绩效考核的一票否决指标。建筑施工企业的项目部一般都是分散分布在各地的施工现场，往往处于离散性管理的状态。而且与外界接触比较多，容易受到外界不良因素的诱惑。企业在取得自身经济效益的同时要承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。因此在进行绩效考核的时候要确定相关准入条件，确定针对特殊行为的“一票否决”指标，对于安全、质量、思想政治等方面存在问题的项目部员工实现一票否决。

三、绩效考核的实施

绩效考核方案的实施一般是以年度考核为主，主要内容包括三个方面：个人年度业绩的考核评价、个人KPI关键绩效指标的考核以及个人平时工作能力和工作态度的考核评价。这里以建筑施工企业某项目部项目经理的年度绩效考核为例对绩效考核的具体实施进行简单介绍。

首先由施工企业的绩效考核委员会共同评议，对该项目经理的年度计划具体的完成情况进行考核评分、对关键考核指标KPI以及工作能力及态度分别进行考核评分。然后由公司的人力资源管理部门对最终的成绩进行汇总，将汇总结果提交给企业的考核与薪酬委员会。经由考核与薪酬委员会审核无误后，留公司存档，同时要将最终的考核结果进行公布并反馈给被考核人。

综上所述，本文设计的绩效考核体系能够有效实现对建筑施企业项目相关工作人员的绩效考核，能够充分发挥绩效考核的激励和管理作用，激发建筑施工企业工作人员的积极主动性，促进建设施工企业的良好发展。

参考文献

[1]叶泽，王钰莹.建筑施工企业绩效考核体系优化初探[J].中外建筑，2010（12）：117-118

第3篇：企业绩效考核管理方案范文

关键词：教育培训；绩效考核；改进

中国的教育培训业尚处于起步阶段，教育培训机构已有过万家。目前全国品牌化的教育机构像新东方、学大教育、华图教育、安博教育、环球雅思等教育培训机构占据语言类、课外辅导、职业教育等行业领头地位。这些领军企业在近年来通过加盟、直营分校等形式在2-5年内实现了初级市场全面覆盖。占领了中国教育培训类企业的超过60%的市场份额。

一方面我们看到教育培训企业飞速发展，但我们也清楚的认识到教育培训企业仍属于劳动密集型服务行业，企业员工知识层次及素质涵养高于服务业平均水平，因此对于企业的员工管理难度高于一般服务行业。在员工管理中，绩效考核是这些企业采用的员工薪酬与工作目标挂钩的最直接手段。

一、现有绩效考核方案存在的问题

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。教育培训企业是一种特殊的服务行业，而国内企业多借鉴国外企业管理经验，并未找到一种适合教育培训企业的绩效管理模式，现行企业绩效管理过程中也存在着诸多问题。

1、部分企业基层员工考核流于形式

绩效考核是一门管理工具，是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导，因此对于基层管理者来说非常重要。但走访部分教育培训企业过程中发现，部分部门对于基层员工的绩效考核流于形式，没有完整的绩效考核方案，或是到月末需要给人力部门提交月度绩效考核结果时才开始绩效考核过程，而目的也仅仅是为了为员工发放工资。考核的过程存在诸多不科学不合理的现象，如绩效打分表内容简单，分值分配不合理，考核过程简单粗暴，仅凭领导印象评分后强制分布，结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和精力。完全没有发挥绩效考核的真正作用。

2、绩效指标设计存在一定的不合理性

对于基层员工的绩效指标设计中相对较为简单，大致分为两部分，一个是可量化工作任务，如收入、成本、时间、数量、错误率、出勤率等等数学方法进行考核，另外就是不可量化部分，如员工的行为规范、工作态度、临时工作任务等，这些可以通过评分、评价或考勤考核等方式体现。绩效考核应该根据员工工作内容及工作目标设定合理的考核项及考核权重，否则则直接影响考核结果。

在部分培训企业中，由于企业增幅过快管理人员并未重视员工绩效考核工作，中层的绩效考核为上一级领导的目标责任书的细则分拆组成，评价标准及分值设定直接参考上级领导的考核方案，这就产生了中层工作重点不清晰，考核指标缺乏针对性。如某企业中，教务人员主要工作为合理调配优化师资队伍，保障班次师资数量、质量及教学效果。因此该员工绩效考核设定应以师资调配满足率、调配成本、及教学事故等几方面进行考核，但在该企业中，教务人员绩效考核中占分最高的考核项是月度营业收入，此项考核显然存在较大不合理。

3、绩效考核周期的设置不尽合理

绩效考核的周期是指多长时间进行一次考核。在企业中，不同工作性质、不同职位级别，考核周期应该是存在一定差异的。一般而言对于经理级以下员工按照每月制定任务开展考核是较为合理的；但经理级仍然为公司的业务管理者，直接面对公司的业务，因此对于二级部门经理仍然需要按照月度进行绩效考核；而对于总监级年度考核时间间隔过大，对于日常管理中或决策中出现的偏差不能及时调整，为避免在管理中将问题积压或者暴露在年终，总监级或其他一级部门负责人有必要将绩效考核周期应为季度或半年度。在某中小学教育培训企业中，自总经理至员工均采用月度考核方式进行绩效考核，带来诸多弊端，如浪费过多人力精力组织考核；不能明确各职位级别之间的工作重点；频繁考核造成考核流于形式，甚至部分部门对于考核采用轮差制，失去了绩效考核的设置意义。

4、缺乏有效的绩效辅导，未引发员工的重视

绩效考核直接影响到企业的整体经营目标实现情况，是对整个企业的目标进行精细化拆分，赋予每个员工对应的工作内容及工作目标。对于基层员工来说，绩效考核明确并总结了员工的每项工作内容，确定了工作重点，而辅导则有助于帮助员工总结本月工作开展完成情况，发现工作中存在的问题和隐患，为下个月制定工作的计划和目标；员工在绩效考核中实现了经济方面的增长也获得了企业对员工的认可，更能够激发员工工作积极性，管理者从而更好的实现管理目标，因此绩效是需要企业中每一个参与者重视并认真完成的。但是目前在多数的中型教育培训企业中，绩效辅导工作在部门中均没有有效的开展，员工和管理人员对于绩效工作的重视程度不够，因此也会产生上述几方面问题。

二、如何对现有绩效考核进行改进

1、设计建立结合工作岗位的绩效考核方案

绩效考核的考核标准应当是根据实际工作情况来制定的，因此需要各个企业的人力资源部门在订立标准时要对照各个部门工作岗位的工作内容及工作量等真实数据，在经营决策层的指导下对各个部门进行组织架构及岗位职责、人员编制的梳理，掌握整个企业的人力整体数据。然后对岗位进行分类梳理，制定不同类型岗位的绩效考核范本。对于基本考核指标、考核权重、评分规则提前设定，制定合理的绩效考核方案。同时，可以积极鼓励员工参与讨论、完善绩效考核方案，并对员工积极开展绩效考核辅导，使员工能够重视绩效考核，更好的完成工作。

除对绩效考核指标的优化和调整外，对于绩效考核的考核时间也应该做出调整，对于操作层、执行层员工，即经理级及经理级以下员工，应按照月度开展绩效考核，以提高执行反馈速度；对于一级管理层、经营层员工，即总监及副总监级员工，按照季度设定工作任务，开展季度日常考核，年度360度考核；对于决策层按照年度进行360度考核。

在绩效考核的设计过程中建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对产品管理岗位工作人员工作职责为课程销售管理、课程销售服务支持、产品市场推广支持等工作，在绩效考核中将此项内容设定为主要考核事项，分别占30分、20分、20分，日常考勤及行为规范20分，领导交办的任务占10分，并依据工作目标设计评分标准。同样，对于中层管理者依据主要工作职责及工作目标制定针对性的目标责任书，避免领导直接分派指标的情况出现，让中层管理者能够有效的开展工作。

2、保障公平有效的绩效考核过程及结果的反馈

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此在完成了建立结合工作岗位的绩效考核方案后，需要做到两个工作以提高绩效考核的有效性。

绩效考核中基层员工首先进行绩效指标自评分，然后领导根据指标打分，但起最终决定因素的仍然是领导评分。若部门领导评分较为随意，未认真评阅绩效考核书，最终产生的评价分数也较为随意，难以保障绩效考核的真实性和有效性。另外，由于基层员工薪资较低，绩效工资在收入中所占比例也比较低，绩效考核最终反馈到薪资中时就变成了杯水车薪，对于员工缺乏有效的激励，从而降低了绩效考核对员工的正向激励作用，因此在开展绩效考核工作过程中，对于结果应在多方面体现，考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。

建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。

3、建立绩效考核辅导及申诉机制

由于教育培训类企业人员多，人员流动性较高，员工的整体素质也不尽相同，在快速发展过程中很多员工都是较新员工，对于工作熟练掌握情况欠佳，甚至通过考核反馈出个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过日常绩效考核发现问题后要及时对员工开展辅导工作，一方面使员工重视绩效考核评分，一方面帮助员工克服考核中反应出的问题。

随着企业的发展壮大，绩效考核制度历经多次改革变化，因此，在考核过程中难免存在不合理的个别问题，考核结果也会影响到员工的个人利益。因此公司应建立完善的考核申述制度，解决考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。并做到坚持以事实为依据，对照考核标准，妥善解决员工所申诉的问题。使公司的绩效考核和员工的成长同发展、同改进，共同推动教育企业的业绩及管理目标实现。

参考文献

[1]约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].机械工业出版社，2010：198-215

第4篇：企业绩效考核管理方案范文

在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。

(二)加强对绩效考核人员职业素养的培养

绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。

(三)构建完善的绩效考核机制

绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。

(四)加强绩效考核后的分析、反馈和交流

第5篇：企业绩效考核管理方案范文

绩效管理体系考核指标优化。目前，烟草系统内部的绩效考核只是对企业职工工作业绩的评价，绩效考核指标的确立也只与职工个人工作成绩相关，指标简单、形式单一。而且，烟草系统的绩效考核管理注重的职工的基本技能，经常忽略职工岗位测评和能力水平的考核，长此以往，被考核的企业职工也是疲于应付，导致烟草系统无法得到职工真实的综合能力评价。现代市场经济环境下，烟草系统需要明确每个职工的岗位职责，创造积极向上的工作环境，保证企业职工的个人潜能能够得到最大发挥，并以此作为企业绩效考核的标准，对职工进行考核测评。运用能力素质模型判断不同岗位职工的能力素质特征，以及其胜任该岗位的实际能力。

建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。

烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议

制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。

提高绩效管理评价的合理性。烟草系统在制定企业业绩指标时，需要对企业职工进行绩效考核管理的培训与辅导。烟草系统的绩效管理在性能要求和实际使用方式方面具有较大差别，正确的绩效管理方式是考核与反馈相互结合，企业管理人员完成业绩考核工作的优劣情况不仅与与职工打分评定相关，还需要管理人员与企业职工进行绩效面谈，确保反馈渠道畅通，持续改善企业业绩。

第6篇：企业绩效考核管理方案范文

关键词：烟草行业 绩效考核 问题 对策研究

1.基层单位绩效考核的意义

绩效考核通常也称为业绩考评，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

2.基层单位绩效考核现状

烟草行业作为大型国有企业，自十四大提出建立市场经济体制后，经过一系列的整改，逐步摆脱了计划经济体制的制约，推行现代企业制度。在管理方式上，引进了在西方企业管理中被奉为“圣经”的绩效管理，但由于计划经济体制残留下的一些管理问题，国有企业绩效管理大都流于形式，没有能充分打破绩效考核“平均主义” 的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效管理。在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，重要的是要在过程中思考,找到问题的所在,并对问题进行合理的分析,然后找到有针对性的措施方法来处理这些问题。只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法把绩效考核做实做好，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，更有效的促进企业战略目标的达成，促进企业不断健康持续发展。

3.基层单位绩效考核中存在问题

一是重视不够, 对绩效考核的认识不到位。

虽然建立了绩效《绩效考核方案》，设立了绩效考核委员会，成立了绩效考核小组，但在思想上不够重视，部分管理者缺乏角色意识。认为绩效考核涉及扣分，最终需要和薪酬挂扣，太认真会影响被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中评审环节，分管领导及相关职能管理部门负责人由于各种原因，出现不能按制度要求进行集中评审现象；在绩效考核开展环节，考核组成员出现不能按时参加、积极参与的现象。

二是宣传不力,绩效考核面临认识误区。

对绩效考核工作宣传、指导力度不够，导致部分员工对绩效考核工作认识不到位，产生一些负面的认识误区。部分干部员工认为，绩效考核是一项单独的工作，一项附加的工作，属于没事找事，只是走走过场，与业务工作并无多大联系，仅仅是一个兑现薪酬的依据，应付过去就好，因此对该项工作产生了抵触和排斥情绪，认为比较难以完成的业务工作不在工作计划中体现，考核指标不够细化和量化，考核人员就难以查出问题，能打打插边球最好。

三是更新不足,督查考评员知识有待完善。

烟草行业基层单位涉及的考核内容比较广泛，主要有烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面，这三方面的工作每年都有各自不同要求和考核标准。往往因为综合督查考评员掌握的知识不够全面，知识结构没有按时更新，不能全面的查找各部门存在的问题和不足。

四是运行不畅，部门对员工的考核不够严谨。

部分部门对员工的考核不够严谨，未制定考核办法或考核办法制定不科学、不合理，可操作性不强就实施考核，导致考核结果不公平，不能充分调动员工的积极性，甚至会挫伤员工积极性，给企业发展带来消极影响。

五是申诉不正常，缺乏正确的引导。

考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态。申诉不是没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。

4.积极探寻基层单位绩效考核的有效途径

一是加强重视，充分发挥人的主观能动性。

首先进一步完善绩效《绩效考核方案》，通过培训学习，思想上加大重视，充分发挥人的主观能动性；其次是结合实际工作，制定科学、合理的工作目标，对工作目标尽量做到量化、细化，然后按照既定的工作目标逐项落实。在绩效考核前，务必按制度要求进行工作计划集中评审；在绩效考核过程中，务必做到分管领导、相关部门负责人积极参与。

二是加大宣传，正确认识绩效考核工作。

通过宣传指导，纠正绩效考核独立存在的错误思想，正确认识绩效考核工作，在单位范围内树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的业绩观。绩效考核是企业管理中不可缺少的一项核心工作，它并不是可以独立存在的，它需要充分结合生产经营目标任务，以其他的相关工作作为基础，考核只是最终的一个环节。坚决克服为了考核而考核、敷衍考核，全年一个等次的现象。

三是加强学习，建立一支专业化的综合督查考评组。

加强学习，提高综合督查员的综合素质。另外，建立一支专业化综合督察考评组，由单位分管领导和烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面的专家组成，他们是最了解各部门工作要求和考核标准的，工作计划有没有漏项、实施过程是否符合要求、痕迹记录是否完整，都可以通过他们的验证，得到公平、公正、准确的结果。

四是健全制度，建立有效的部门考核方案。

建立有效的部门考核方案，设立合理的绩效目标、明确的绩效标准。各部门指定专人对员工进行绩效辅导，做好客观的绩效记录，定期督查员工绩效改进情况，促进员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，不断的验证绩效考核方案的科学性、合理性，可操作性，让员工看到客观公正的考核结果，才能让员工接受，才能充分调动员工的积极性，也才更有实际意义。

五是鼓励申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。

员工绩效申诉有一定难度，难点在于员工在投诉顶头上司时有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。分管领导教育中层干部要有颗平常心，鼓励员工维护自己的权益，打消顾虑。要让中层干部理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，不给员工正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作用反而很大。

参考文献：

第7篇：企业绩效考核管理方案范文

关键词：绩效考核；工作效率；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

近年来我国政府对经济发展的模式提出了更高的要求，企业由原来的劳动密集型经济逐渐转变为集约型经济。这就需要企业加强管理，不断提高工作效率，因此利用绩效考核提高企业工作效率势在必行。所谓的绩效考核指的是针对企业员工实际工作的业绩和情况利用科学的考核手段进行评估，从而帮助企业提高工作效率。下文将结合绩效管理的作用和当前企业绩效管理的不足，浅论绩效考核提高企业工作效率的方法。

一、绩效考核对提高企业工作效率的作用

围绕绩效考核这个大方向企业开展绩效考核，将任务和工作计划划分到每一个员工和管理层手上，使各级员工明白自己的职责和工作目标，这样增强了企业员工的主人翁意识和责任意识。绩效考核是对员工实际工作情况和业绩的评估方法，它利用评优机制使员工的工作积极性得到发挥，改变了以往只是完成固定指标的问题，进一步提升了企业的工作效率。同时在进行绩效考核管理时要立足于员工所处的工作岗位和职业技能，不断督促员工采用新方法、新途径解决工作难题，使员工工作效率得到进一步提高。

二、实际工作中的绩效考核管理的不足之处

目前各大企业都开始实行绩效考核制度，但是在实际工作还是有不足之处。由于我国长期受到计划经济的影响，开始绩效考核管理的制度起步较晚，因此在制定考核的项目上不够完善，在制定考核标准上还缺乏科学性。由于绩效考核的项目设计不够完善、考核的标准缺乏精细和科学，导致了绩效考核结果不能良好地反映出员工的实际工作成果，不仅使绩效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上减退了员工工作的积极性。在绩效考核的时间管理上，由于绩效考核的周期制定缺乏科学性，导致各级部门的考核结果出现混淆。绩效考核过于频繁使员工忙于应对考核，导致绩效考核失去了实际意义。绩效考核是一个完整的体系，考核完成后对考核结果进行反馈是绩效考核的重要内容。由于缺乏考核后的反馈，不能使员工清楚了解自身的工作任务是否完成、上级领导对自身的评价如何。

三、企业开展绩效考核管理的方法

（一）坚持以人为本的绩效管理理念。在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。

（二）加强对绩效考核人员职业素养的培养。绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。

（三）构建完善的绩效考核机制。绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。

同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。

（四）加强绩效考核后的分析、反馈和交流。绩效考核只是加强企业管理的方法而不是企业管理的目的，它是为了找到企业管理工作中的不足之处并加以改进，因此绩效考核完成后的反馈和总结显得非常重要。在绩效考核完成后加强对考核结果的反馈，使员工了解自身的工作情况，使其知道是否完成了自身职责、在工作中还有哪些缺失等。考核完成后对员工的职业素养和其岗位进行分析，分析判断两者是否吻合，从而加强企业的绩效管理，提高工作效率。

绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它能有效提高企业的工作效率。因此企业的绩效考核管理应该选择多种绩效管理方法，结合企业的实际情况开展科学的绩效考核管理，避免因企业管理失当造成的企业经营出现问题。在实际的绩效管理中企业应该从员工角度出发，良好地平衡企业和员工的绩效关系，不仅使员工的工作效率提升，还能使企业盈利最大化，从而到达双赢的目的。

参考文献：

[1]王艳玲.强化绩效考核管理提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012（12）.

[2]宋建宁.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].现代经济信息，2013（15）.

[3]韩永军.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].价值工程，2011（04）.

第8篇：企业绩效考核管理方案范文

[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1 制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.

第9篇：企业绩效考核管理方案范文

关键词：国有企业；绩效考核；改进措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0015-02

1 国有企业绩效考核的大体状况

国有企业在改革开放的推动下，经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下，为了确保自身的生存和发展，国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度，使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性，但是在其使用和发展的过程中，该考核机制的弊端不断暴露，一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高，过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来，不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大，工作满足感不高导致工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低，离职人数逐年攀升。究其原因，由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度，使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制，这类考核方案虽然能给员工较大的危机感，促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大，员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定，通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作，这将导致部门中人员合作程度降低，部门整体工作效率下降。不仅如此，这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。

虽然评估型的考核和绩效（Pay For Performance）是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式，也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效，还应给员工提供公平的培训机会，提高员工的工作满意度和归属感，促进各部门员工和分工协作和自我提升，最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率，使员工获得更大的满足感，对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。

2 影响国有企业绩效考核效果的因素

2.1 员工对绩效考核的主动参与性不高

由于绩效考核方式机械，并且主要是以处罚为主、激励不足，导致员工对绩效考核没有积极参与的热情，更多则是消极应对。甚至有部分员工对绩效考核存在抵触情况，认为绩效考核是表面工程，实施意义不大。

2.2 绩效考核体系粗放，考核内容针对性不强

在绩效考核的过程中，一个公司的大多数部门几乎都使用相同的绩效考核方案，部门之间就连考核和评价内容都几乎雷同，这使得绩效考核的效率和实用性大打折扣。生硬的考核方式没能真实的说明不同部门员工之间工作绩效的差异。而在考核的评定方面，只有“好”、“一般”、“差”等几个含糊的评判标准，导致员工们较为具体的工作表现难以进行区分，大多数员工都可以评定为“一般”或者“较好”，其个人特点难以被领导发现，不利于优秀人才的选拔和任用。

2.3 对员工的发展和培养功能发挥不足

国有企业内部员工培训内容虽多，花费也不小。但培训的内容和质量还存在很多缺陷。往往花费大量的时间和金钱对员工进行培训，最终却得不到想要的结果。这主要是对培训的效度缺乏记录和考核所导致的。员工们在结束培训之后，没有任何一个部门能对该员工本次培训所获取的知识，以及其在学习后能力的提升进行评估，从而导致大多员工对培训抱一种轻松游玩，无关紧要的态度。

同时，对大多员工的培训没有一个清晰的脉络，他们往往是根据上级的安排被动的参与各种培训，不同培训间的相关性和促进性几乎没有，这直接导致了员工对培训缺乏足够的重视和主动性。

2.4 绩效考核透明度、公平性还有待提高

由于现阶段员工的绩效和工作情况往往由其上级领导来直接评判，这导致了考核结果容易受到领导主观判断影响。员工一旦给领导造成不良映像，其以后工作即便更加努力也难以摆脱原先不良映像对其造成的影响。缺乏透明的绩效考核反馈机制，导致考核结果出现偏差也难以反馈和修改，大多员工只能被动接受考核成绩。

3 改进措施

3.1 针对员工对绩效考核参与度不高的情况

可以根据不同层级的员工制定有所侧重的绩效考核方案。事实证明，只有员工真正需要绩效考核，他们才会主动参与和接受绩效考核。根据马斯洛需求层次理论，对不同需求层次的员工进行分类考核，最大程度的满足其需求。例如，基层员工基础工资相对较低，制定该类员工的绩效考核方案就以薪酬激励为主，从实施的效果来看，提升该类员工的工资边际收益非常大，员工积极性有了很大的提升。而中层管理人员对自我发展的要求比较高，在绩效考核的奖励机制中可以通过给予其各种培训和交流活动的机会来提高其满足程度。总之绩效考核也必须做到有的放矢才能达到预期的目标。

3.2 针对大部分国有企业绩效考核方式简单，针对性和

效用不强

由于考核方式死板切缺乏针对性，绩效考核经常将被考核人的工作情况平江为比较宽泛的“优秀”，“良好”、“一般”等级别，这并不能明确的说明员工在工作中存在的短板和优势。而另一些国有企业的绩效考核则较为合理。通过和不同部门的协调，制定了合乎于部门需求的绩效考核方案，并将考核结果通过具体的分数来进行细化。被考核人的分数可以更加精确的反应出其工作绩效，而后面的考核评语更可以使员工对自身的工作情况有一个更清楚的认识，员工一旦把握住自己工作的优点和短板，就能在此基础上进行促进和改正，有利于企业和员工的共同发展。

3.3 国有企业的培训培训费用开支较大，但却未能起到

应有的效果

以某公司为例，2012年其业务部门的员工培训费标准是4 000元/人，从费用来看是非常充裕的。在培训过程中，各公司都聘请了专业的讲师。但事实上，虽然投入的时间和费用都不小，但却没能起到应有的效果。主要的原因是培训后没有对员工的培训效果进行评测，导致大部分的员工把培训当成一种休闲活动，培训过后就将知识抛之脑后。为了确保培训的效果，让愿意进行培训和提高的员工获得更多的培训机会，应该对培训效果进行考核。对员工培训前和培训后的工作情况，绩效记性登统，分析该次培训每个员工的提升情况。若数名员工相比，大部分的员工工作绩效都有比较明显的提升，而少数则没有变化，这可以说明对绩效没有变化的员工培训效率是比较低的，可以相应削减其培训的机会和费用。使其产生一种紧迫感。而绩效提升较大的可以根据实际情况给与其更多的培训机会。

3.4 国有企业绩效考核的结果容易受到个人主观因素的

影响

由于国有企业的绩效考核的考评工作主要由领导来完成，使之之极容易受到近因效应、晕轮效应、首因效应、对比效应等不良效应的影响，导致考核结果偏差较大，该影响是是国有企业绩效考核效果受到严重制约的主要原因。

为此，需要针对以领导评价为根本的旧绩效考核方式进行革新。通过部门同事，下级（被考核人员直管）工作人员和部门领导共同匿名考核并公开考核分数和内容。该员工真实的绩效将会得到更加准确和客观的评判。同时，增加绩效考核的反馈和投诉机制，员工如果对绩效考核结果的真实性存在质疑，可以通过匿名发函的方式汇报人力资源部门，再由相关的工作人员对此进行复核，如评判确实存在偏颇，则可以对考核结果进行修正。这将大大有利于绩效考核的真实性和公平性的提升。

由于体制内固有的思想影响，国有大型企业单位大多数员工还抱有吃大锅饭的心理。部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，这使得绩效考核的过程流于形式，对绩效考核结果评判和认定的随意性使得其实施效果大打折扣。为此，从领导层开始提高重视程度，对绩效考核的实施方案和奖惩按不同部门分别制定有非常重要的意义。对业务部门主要考核其经营计划的完成情况、资金回收情况、各种风险的抵御能力。而管理部门则要侧重于管理工作是否做得及时和细致，工作中是否出现错误。这样员工对绩效考核才能有更强的认同感，考核的施行才更有效率。

总之，现阶段国有企业为了适应日益激烈的市场竞争，也在不断寻求革新。绩效考核作为企业提高内部工作效率和管理质量的一个重要手段，也必须在改革的过程中不断进化，从而使企业在经营和管理中取得更好的效果。

参考文献：

[1] 胡杨，杨新荣.国企绩效管理中常见问题及对策[J].当代经济，2009，（23）.

[2] 张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源，2007，（6）.