集团公司资金管理制度精选(九篇)

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第1篇：集团公司资金管理制度范文

一、集团公司的财务管理内容

由于一个集团公司的成立是各种“优势”的组合，因此其财务管理的内容之一,就是用有限的资本,投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报。其次，在一个集团公司中,由多行业组成的众多子公司,会因不同的行业管理特性带来不同的管理，因此,对子公司的财务管理,应是能使子公司能在授权的范围内,通过财务管理达到良好的资产经营状态,以便充分地体现联合的优势。

二、集团公司的财务管理存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，但同时很多企业集团的财务管理也存在一些突出的问题。

1.集团内部产权结构不清晰。企业集团是依靠产权关系来维系的，但由于种种原因，往往存在母子公司之间、子公司之间产权不清晰问题，从而导致了诸如子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金等局面。

2.集团预算管理困难，资金管理松散我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。再加上企业集团有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致诸多问题，比如，由于资金管理不严，导致体外循环现象，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高等等。

3.集团内部集权与分权不当。目前我国企业集团财权分配存在两种倾向，一是过度集权，采取完全集权式管理模式；二是过度分权，采用纯粹分权式管理模式。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。

4.集团公司财务管理制度不统一，监管不利。企业集团没有建立统一的财务制度，没有建立起贯通母子公司的财务监督机制，母子公司间缺乏有效的配合与制约，导致了集团效益的滑坡和国有资产的大量流失。

三、强化企业集团财务管理，提高企业集团经济效益

主要表现在以下几方面：

1.建立以资金管理为中心的财务管理制度。资金管理是企业集团经营管理的重点和关键，只有充分发挥资金管理的职能，才能让企业集团取得更大的经济效益。目前我国企业集团资金紧缺问题明显，原因多方面，因此应采取有效措施加强企业集团的资金管理：

（1）建立完善的资金管理制度，控制财务风险。资金管理制度包括投资论证制度、应收账款管理制度、存货资金控制制度、财产物资清理制度等。这就要求企业集团要建立投资论证程序，大的投资项目请专门的咨询机构参与论证；要严格落实资金回收责任制，加快资金回笼；要按需生产、按需采购，把库存量降低；要按时进行财产物资清理，发现账实不符或资产贬值要及时处理。（2）采用合理的融资方式。从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。（3）摸清家底，盘活存量资产，增加资金来源。通过对集团内部闲置资产的有偿、无偿调拨，调剂余缺，充分发挥固定资产的效能，提高固定资产利用率。通过资产出租，促进资金及时回笼，促进资产合理、有效的利用。通过资产出售，虽损失一部分闲置资产，但实现一定意义上的资产保值，提高企业集团经济效益。

2.理顺集团内部的产权关系。企业集团只有先理清内部的产权关系，才能摆脱产权不明、主体不清、管理松弛、效益低下的众多问题。根据企业集团的产权关系，结合责权利相结合的原则，赋予子公司以一定的权力，并在此基础上对实现的收益进行分配。

3.实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行。全面的预算管理有助于企业集团落实战略规划，完成一定时期的经营目标，高效配置资源，同时通过预算的约束控制成本费用的增长，控制固定资产投资规模，保障企业的现金流量，防范财务危机。

实施预算管理首先要建立财务预算管理机构，一般由法定代表人及有关职能部门组成，同时要动员集团上下所有员工的共同参与，使各子公司、部门对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。

其次分级编制、逐级汇总预算目标。集团公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部门后，通过反复调整，并由财务预算管理机构将修正后的财务预算方案下达各执行部门执行。

预算指标下达后，各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对与预算目标有较大偏差的，要查找原因，以提出改进经营管理的措施建议，努力做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。

4.推行责任会计，实行分权管理制度。即决策权随同相应的责任下放给子公司或者分公司的经理人员。在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间片面追求局部利益，使企业集团整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业集团内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。

5.加强内部审计和检查。加强内部审计和检查是集团公司推进财务集中管理的重要手段。内部审计在现代企业集团管理中有着不可替代的作用。通过内部审计，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行，确保各子公司认真落实和执行总公司的政策方针和管理办法，确保财务集中管理的实施效果。

第2篇：集团公司资金管理制度范文

关键词：集团公司；资金管理；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年2月16日

资金管理作为集团公司管理的最核心内容已经在业界形成广泛共识，资金管理的成功与否直接影响着集团公司的兴衰成败、生死存亡。

一、集团公司资金管理存在的问题

（一）没有实现有效的资金集中管理。国外大型跨国集团公司的资金管理大部分都是高度集中的，借助现代信息技术手段，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动。这种管理控制能力是公司大型化、集团化和跨国经营的一个前提。我国集团公司通常下属机构众多、地域分布广泛、管理链条长、管理成本高。在集团公司内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度大。集团公司管理不力导致“集而不团”内部失控的现象较为严重，集团公司掌握不了成员单位的资金状况，控制不了成员单位的资金运作行为。因此，目前我国许多集团公司对其成员单位的资金管理缺乏监管力度，仍是一种松散式管理，还没有实现有效的资金集中管理。

（二）集团资金管理及投放中的本位主义。在资金集中管理中，集团公司中部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位的局部利益，而忽视集团公司的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。资金集中管理的一个重要环节是各成员单位的资金集中到集团公司统一管理，这种做法必然会影响到一部分成员单位的小集团利益。

（三）资金集中管理风险控制能力不强。集团公司通过资金集中管理，在对各成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将各成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给集团公司整体带来一定的损失。集团公司实行资金集中管理，通过“统一开户”进行内部资金融通，激活了存置资金，提高了资金使用率。而“统一融资”用集团公司的整体信用进行融资，各成员单位不再单独与银行发生信贷业务，而是由集团公司集中与银行打交道。集团公司经济实力比单个成员单位要强得多，其整体偿债能力亦会大大增强，银行不必担心其偿还能力，从而提高集团信用等级。因此，集团公司在更容易从银行贷到大笔资金的同时也降低了融资成本与费用。

（四）资金集中后整体使用效率不高。目前，我国集团公司资金集中管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高集团公司资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。集团公司实现资金集中管理后，其在资金使用方面存在如下两种影响资金使用效率的情况：一是某些集团公司只是单纯地将集团各成员单位的资金集中在总部账户，并没有对资金的使用做全面合理的规划与控制；二是某些集团公司对各成员单位的掌控能力不强，对它们的整体经营状况缺乏有效监控，将统一融资的资金交由成员单位经营后，由于没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，集团公司只能通过报表了解各成员单位的资金运营情况，无法实施有效的管理监督和控制。

二、提高集团公司资金管理的对策

（一）建立财务治理机制。集团公司作为一种组织形式，必须有一套行之有效的治理机制，以保证其有效运作。这种有效性首先要求集团公司的每一个成员企业解决好自身内部的问题，协调好出资者和经营者之间的关系；其次要求协调好成员企业之间的关系，发挥集团的整体功能。由于集团公司是多个法人的联合体，各有其独立的财产和利益，如何将这些独立的企业协调一致，最大限度减少相互之间的摩擦和冲突，关系到集团公司的运作效率。可见，相对于一般的公司治理，集团公司治理的最大差别就是要设计一套控制、协调、激励和约束机制，处理好成员企业之间的关系。

（二）规范集团资金管理制度。为加强集团公司的资金管理，必须完善公司的制度体系建设，其中全面预算管理制度和内部控制制度体系是最重要的制度。全面预算管理是集团公司的重要控制方式之一，集团制定总体发展目标，下属分公司、子公司在集团总体战略规划框架下，分别制定自己的战略规划，并分解为年度经营目标和经营计划，进一步制定年度财务预算。集团总部通过全面预算管理，可以有效地指导和监控集团各职能部门和下属分公司、子公司等各级经营单位的经营活动，考核其经营成果，对于保障集团总体战略目标的实现具有重大意义。开展集团公司内控建设要注意以下问题：一是不要把内控与公司治理分割开来；二是风险管理与内控要融合；三是内控规范指引不可能穷尽，体现基本原则要求，融合到控制程序中去即可；四是内控制度建设要循序渐进，不能一蹴而就。

（三）建立资金风险防范机制。一是公司治理及内控体系建设相结合；二是自上而下推动集团企业的资金风险管理，要求在集团资金管理策略、制度建设方面，董事会和最高经理层负有主要责任，资金管理部门如结算中心、财务部门仅仅是被授权的执行部门。高级管理层本身就是资金风险管理的对象和重点；三是要变事后管理为事前管理；四是要重视利益冲突，保障独立性；五是科学方法与经验艺术相结合。在集团资金管理实践中，经验判断和艺术化的处理，尤其是制度和流程的制定和执行，占据着重要甚至主导的地位；六是重视风险的双重属性，把握风险和收益的平衡。在集团资金管理上，并非一味地回避、降低甚至消除风险，而是在风险和收益之间，在稳健经营和竞争活力之间进行平衡和控制。

（四）加强资金管理手段创新。保持整个集团公司资金均衡高效流动是集团公司资金管理的目标。为实现这个目标，需要对整个集团公司的资金进行动态化管理。集团资金的动态管理要求资金运营管理在监督下进行，资源配置呈现合理高效，企业风险尽量降低，集成信息及传递时时运用，资金流动均衡而且利用率达到最高。目前，我国的集团公司普遍采用的结算中心模式基本上达到了资金管理的目的。但随着集团业务的拓展，资金管理的要求越来越高，客观上需要对资金管理的模式进行创新，在集团财务管理中大力开展与银行等金融机构的合作。

三、结语

由于我国的集团公司产权关系复杂、企业形式多样、管理经验缺乏、资金管理经验不足等，从而使我国集团公司资金管理方面存在资金难以集中、管理风险大、运营效率低、管控模式创新不足等先天弊端。据此，提高我国集团公司的资金管理水平应从完善公司治理结构入手，通过规范资金管理各项制度和措施、实行财务总监委派制、建立资金管理风险防范机制及加强资金管理模式创新等措施，我国集团公司的资金管理会取得更大的进步。

主要参考文献：

[1]王国兴.浅谈企业固定资产的管理[J].山西广播电视大学学报，2009.2.

[2]盛颖敏等.对跨国公司子公司治理结构的思考[J].山东职业技术学院学报，2008.2.

第3篇：集团公司资金管理制度范文

关键词：企业集团 集中管理 资金管理

现代企业是以财务管理为中心的企业管理体系,财务管理始终贯穿于企业经营管理的全过程。而现代财务管理又以资金管理为重心,其目标是通过对资金的合理获取和有效运用实现企业价值最大化。对于企业集团财务，集中化管理模式更有利于公司从宏观上控制、协调来实现规模效益。集中化管理模式对于实现总公司战略目标有着重要意义，特别是对全球性战略目标的大型跨国公司更具有吸引力。因此,资金管理质量直接决定企业生存。

一、财务集中管理的定义

财务集中管理,是指企业集团的各种财务决策权绝大部分集中在集团公司,由集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并做出决策,各成员企业严格执行。

二、财务集中管理的优势分析

财务集中管理是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机结合，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，对整体企业资源进行有效配置、管理、控制和优化的过程。财务集中管理优势主要有：

1、能够降低企业集团的财务费用。企业集团实行财务集中管理,能够实现资源的统一配置,使得在企业集团内部可以融通资金，减少资金的体外循环，加快资金周转，提高了资金的使用效率。

2、能够强化企业集团的资本经营意识,调剂内部资金。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把企业集团内部各公司暂时闲置和分散的资金集中起来统一配置。 实行资金集约化管理，达到控制资金流向，利于资金的统筹安排，合理调节，充分调度和利用了企业集团内部闲散资金,减少内部的资金积压，盘活沉淀资金。并以发放贷款的方式分配给企业集团内需要资金的子公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。加快了资金的周转速度,提高了资金的使用效率。

3、能够加强企业集团的内部监控。企业集团实施财务集中管理后，资金结算中心掌握了企业集团的第一手财务信息，实现了财务集中管理,企业所有的资金流动操作由其完成,并且通过其提供的数据,决策人员可以随时了解下属公司的财务状况,对其进行实时监控。

4、可获取税收优惠。企业集团实行财务集中管理后,统一开设银行账户、建立账簿和记账,为企业集团合并申报纳税创造了条件。

5、能够提高企业集团信贷的信用等级。企业集团进行财务集中管理后,各子公司不再单独与金融机构发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动, 整个企业集团的力量凝聚在一起,把财务管理的权利集中在集团总部,使金融机构不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,有利于从银行等金融机构获取融资。

6、能够提升企业集团的风险控制能力。企业集团实行财务集中管理后,实现了全集团有效的财务管理与监控，规避了由于企业资源不集中，监控力度不够所带来的经营风险。

三、实施企业集团财务集中管理应具备的条件

资金集中管理对于企业集团经营管理水平的提高及加强财务控制和防范财务风险的重要性已经为理论和实践所证明。实施企业集团财务集中管理应具备的条件为：

1、采用先进的技术网络平台和财务信息系统。采用先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务集中核算的基本条件。网络技术的广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。同时为实现企业集团财务的集中管理提供了必要条件。

2、明确企业集团公司和子公司之间的隶属关系。大多数企业集团公司基本都是全资子公司组成，总部对所属的分公司、子公司具有绝对控制权和支配权，这样，企业集团公司才能在实施财务集中时顺利实施各项制度的管理、人员的调配、资金合理运用等活动。

企业集团公司本身应具有良好的财务收支信息。企业集团公司财务集中管理的工作核心是资金的统一管理问题，要保证财务资金能够正常运行，必须要求整个集团内部具有良好的财务收支状况，良好的银行信用。

4、推行全面预算管理制度。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，它是用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动。企业集团内部实行全面预算管理，不仅提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确企业集团内部各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。

5、建立资金结算中心，实行资金统一管理。建立资金结算中心，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。

四、实施财务集中管理中应对的措施

在实施企业集团财务集中管理的过程中,应采取什么样的措施，就成为了加强企业集团财务集中管理所需关注的重点。一般情况下,可采取以下几项措施来实现企业集团的财务集中管理。

1、资金收支业务统一归并到资金结算中心办理。企业集团子公司统一在资金结算中心开户，资金结算中心统一对下属公司履行资金结算，资金融通和信贷职能。

2、现金流量管理实行收支两条线资金管理模式。现金流量管理是财务管理的核心。企业集团对内部资金实行集中化管理，采用的收支两条线方式进行，它关键在于将各子公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至企业集团总部，需要用款时所有支出由总部根据预算下拨，收支差额留存总部，由企业集团公司总部集中使用，主要做法可以归纳为十六个字，即“集中资金、统一支付，预算管理、内部转账”。

3、健全资金管理制度。由资金管理中心根据企业集团的实际情况,出具一套适合企业集团各业务类型、切实可行的资金管理制度。

4、完善资金预算管理。在企业集团架构下，以全面预算管理为基础，加大对企业集团下属单位的财务预算管理力度，采取行之有效的管理和控制措施，特别是资金预算管理，要从源头抓起，从细微处做起，结合企业财务预算管理制度，从资金预算的编制、审批到资金预算的执行等一系列过程，建立一整套科学合理的预算管理系统，切实实行全方位的闭合管理，来确保资金管理的精细化。在财务集中管理的模式下，建立资金管理平台项目，通过资金管理平台，实现地区公司和股份公司总部协同、业务部门与财务部门协同。通过资金预算的管理，制订资金预算计划编制规程，指导各公司及直属单位编制年度资金预算、月度资金预算计划，从而实现对投资项目支出的管理和控制。

5、资金实行信息化管理。资金信息化管理能实现资金的动态管理,实时控制,能够使企业集团的资金管理中心在健全的资金管理制度规范下高效运行。

6、实行定期和不定期审计控制和内部监控。内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用,是企业集团整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保企业集团整体目标的顺利实现,应建立内部审计制度,设立相关审计机构,配备专职审计人员,从而一方面使内部审计工作制度化、规范化和经常化,另一方面也有利于集团公司对子公司开展定期和不定期审计工作,以保证集团公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。

7、标准化工作的开展。由于集中核算管理的标准化要满足公司及所属企业共同使用的需要，与以前各自会计实体独立进行标准化工作有着本质的区别，它是集中核算工作的重点和难点之一。标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量，在标准化工作中，逐步完善和规范各种方案，以满足实际业务处理需要为标准。

8、建立高素质的财务管理队伍和良好的财务工作基础。实施财务集中核算是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务集中管理的需要。尤其是财务人员在财务集中管理模式下必须学会重新定位，在掌握传统会计知识和管理方法的同时，详细了解企业生产经营过程，参与业务经营管理，掌握现财技术，以便尽快适应企业发展对财务管理工作的需求。

随着我国企业集团的快速发展,“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的理念被广泛接受,企业集团资金集中管理越来越受重视。进一步完善资金集中管理在我国大型企业集团中的应用。探求一种符合我国企业集团特征的、适时的、科学得、符合成本效益的、与我国企业集团资金管理水平相适应的资金集中管理模式，已成为我们今后努力的方向。

主要参考文献：

第4篇：集团公司资金管理制度范文

财务管理的核心是资金管理，资金集中管理是资金管理的重要内容。集团企业如何加强资金管理是当前财务管理工作的一个重要课题，特别是资金集中管理，许多集团企业都在做，但都无法深入下去，并且成了企业管理工作中的薄弱环节之一。福建煤炭集团（以下简称集团公司）在资金管理上积极创新，在实践中探索出了行之有效的措施，不仅调剂了集团内部的资金余缺，保障了重点项目的资金需求，大大提高了集团的信用度，而且降低了财务费用，取得了较好的经济效益。

一、加强资金集中管理的必要性

集团公司充分认识到企业管理的目标是生存、发展和获利，而贯穿于企业管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利。财务管理是企业管理的核心，财务管理目标是股东财富最大化或企业价值最大化。推行以资金管理为核心的财务管理工作更有利于实现企业的管理目标，而加强资金集中管理能使集团公司有效控制资金并使资金使用最优化。因此，为实现企业管理的目标，切实加强资金集中管理已势在必行。

二、资金集中管理的措施

（一）推行资金全面预算管理，掌控现金流量。集团公司树立现代企业管理理念，总结所属单位长期以来在企业管理中创造出的成功经验，结合现代企业制度的特点与要求，提出实施全面预算，对年度的预算编制提出了具体要求并作了细致安排。出台了《财务预算管理暂行办法》，明确了财务预算必须遵循五大原则（即一致性、分级管理、全面预算管理、实事求是、预算刚性等原则）。对预算管理组织机构、预算编制和批准、执行与调整、监督与考核作了明确的规定，成立了预算管理委员会。资金的使用及管理全面按照预算大纲的要求进行。通过建立准确的资金预算，使集团能掌握和控制未来的现金流量，及时调剂存量资金，充分发挥资金的使用效能。

（二）成立资金结算中心，管理集团内资金调度和融资。如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司通过成立结算中心作为集团资金调度、内部融资的具体实施单位，结算中心全面借鉴银行的管理模式，行使结算管理和服务的双重职能。具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金的存量。

（三）建立完善的资金管理制度，确保资金管理有序进行。完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范，保证资金的安全和完整。为进一步规范所属单位的财经行为，加强大额资金管理，加速资金周转，提高资金使用效益，减少各单位在生产经营过程中出现的风险，健全大额资金运作的预决算，保证资金安全，集团公司先后出台了《资金归口分级管理办法》、《结算中心资金管理审批权限》、《集团公司资金管理暂行规定》、《集团公司关于印发资金风险控制小组议事规则的通知》、《集团公司关于要求所属各单位成立资金风险控制小组的通知》等一系列资金管理制度，确保了资金管理的有序进行。

（四）严抓资金管理纪律，建立严格的奖惩制度。为了保证各项制度的顺利执行，集团公司严抓资金管理纪律。为加强资金在结算中心的归集力度，针对下属企业多且分散，甚至有些单位处在边远山区，且银行账户繁多、使用效率不高等的管理粗放问题，要求各单位必须开通网上银行，并在结算中心开立账户，所有资金收支必须通过中心办理，规定各单位在结算中心的存款不低于货币资金的90%，严格清理银行存款账户，改变了多头开户、存款分散的现象。由于集团公司是“先有儿子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司对资金的集中管理有抵触情绪。为此，集团公司对资金管理纪律的执行情况加强检查，要求财务总监每月分片监督、督促，审计、财务部门不定期抽查，结算中心负责日常的监督检查，这就有力地保障了各项制度的顺利执行。通过核定各子公司的限额存款，对超限额将资金集中存储在结算中心的单位领导班子及有关人员予以定率奖励，年终考核时与领导班子经济效益挂钩；对完不成资金集中存储任务的单位，在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减；对不履行集团资金管理规定的单位进行严厉的经济处罚，促使各单位高度重视资金管理。

三、资金集中管理取得的效果

（一）盘活了存量资金，减少内部沉淀资金成本。通过要求所属各单位在结算中心开户，可以全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况，合理调度调剂闲散资金，加速资金的循环周转。建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制，实现对集团所属各单位的资金管理协调、整体监督控制、合理调度调剂，杜绝资金体外循环，实现内部资金按需流动、合理配置。同时，盘活了存量资金，减少了内部沉淀资金成本。仅在2005年中，集团公司根据资金集中管理办法对所属单位的账户进行了清理，核减了集团所属单位账户109个，加大了资金的归集力度，使得所属各单位在中心的存款余额大幅上升，比年初增加了近10亿元，调剂使用所属单位资金近75亿元，有效地实现了内部资金的统一监控和调度。而且还保持了合理的存贷款比例，集团本部贷款比年初降低12亿元，实现下属单位在中心的存款高于在中心的贷款，有效地解决了存贷款倒挂的现象，不仅保证了重点项目的资金，而且全年节约利息支出约4200万元。正如福建省国资委领导的评价：“这是企业加强管理之后取得的效果,这也说明管理严与不严，制度执行与不执行，情况是大不一样的”。

（二）提高了资金规范性、控制了财务风险。集团公司根据《资金风险控制小组议事规则的通知》成立了资金风险控制小组，由集团公司总会计师牵头，财务、审计、规划、法律事务室等部门的主要负责人参加，对所属企业融资借款、担保、反担保、信用额度的评定等进行审核，严格审批程序和权限。资金风险控制小组成立后，履行大额资金运作审批前的预审核程序，对企业融资借款、担保、单位信用额度评定等事宜进行审核并票决，有效地防范了资金风险。

（三）提高了集团的信用度、融洽了银企关系。通过一系列资金管理规定的实施，集团公司能及时调剂集团内部单位资金，及时归还到期银行借款，集团公司及所属单位从未发生过贷款逾期归还，大大提高了整个集团的信用度，而且融洽了银行及企业的关系，使银行乐于跟集团公司合作，对集团的所有贷款均实行优惠利率，减少了集团的资金使用成本，单是优惠利率一项每年就可使集团节约几千万元的资金成本。

四、今后需进一步注意的问题

（一）正确处理整体和局部的利益，实现集团整体利益最大化

现代企业制度要求集团必须建立高度集中的资金管理指挥系统。资金集中管理的实质是企业管理中集权与分权的问题，难免会引起基层单位的不理解，认为账户被收走，花钱不方便了，担心账户资金不安全。为此，必须正确处理整体利益与局部利益的关系，树立以集团利益为中心的思想，要使各单位从思想上认识到资金集中管理的重要性，舍弃本位主义，从而实现集团整体利益的最大化。

（二）争取银行对集团整体授信，进一步压缩子公司银行开户数

第5篇：集团公司资金管理制度范文

关键词：创新思维 财务管理 转型升级

一、体系创新，保证财务管理不失控

目前S集团公司业务已经基本形成全省覆盖，涉及土地整治、高标准农田建设、土地综合开发、房地产开发、城市基础设施建设、公共服务设施、旅游酒店投资管理、矿产开发及矿山环境治理等多个领域。会计核算比较复杂，涉及多项会计准则的运用，对财务管理工作提出较高要求。针对这种情况，通过积极探索，发现采用财务集中管理模式能够有效解决会计核算层次多、纳税复杂等方面的问题。财务集中管理就是将集团的优势财务管理人力资源集中到总部，集中解决财务、税务等方面的重大问题，有效解决财务人员分散和人员不足的问题，提高集团总部各项财务决策的执行力，提高财务人员的工作效率和工作水平，也便于财务人员的互相探讨学习，共同提升业务水平，提高财务业务管理水平，有力保证财务管理不失控。

二、人才创新，保证财务管理不断档

S集团公司始终坚持人才战略，从战略的高度认识到高素质人才的重要性，大力引进和培养集团发展所急需的财务管理人才，按照岗位需求有计划地通过多种方式引进专业人才加入集团财务管理团队。目前已经建立了合理的老中青搭配财务工作者梯队，保证财务工作者不断档及业务的有效延续，起到很好的“传帮带”作用。

2013年到2015年的三年时间内，S集团公司通过各种途径共招聘财务专业研究生10名、具有中级职称的人员10名、高级职称3名，并引进陕西省国家会计领军人员1名。目前在岗财务人员30名，95%以上的财务人员具有财务专业背景，学历最低为大学本科。其中5人已经通过注册会计师考试，在财务管理岗位上的领导者都具有中高级职称。这些人才成为集团财务管理的中坚力量。通过合理的财务人员规划和悉心培养，S集团公司财务管理核心团队已经建立。财务人员的管理创新，不仅保证S集团公司财务管理工作水平提高，而且这些人才将成为集团发展的不竭源泉。

三、制度创新，保证财务管理不失法

S集团公司财务管理工作始终坚持“以产权管理为核心，以制度管理为依据，以预算管理为抓手”的原则，不断完善各项财务管理制度，保证各项业务按照财务制度处理。制定完善了《固定资产管理制度》、《货币资金管理制度》、《工程项目财务管理制度》、《差旅费管理办法》、《财务管理制度》、《费用支出报销规定》、《内部审计管理办法》、《各单位负责人员任期经济责任审计实施管理办法》等一系列的财务及审计方面的管理制度。

与此同时，S集团公司将发展科研实力作为提高企业核心竞争力的关键，如何保证科研项目经费的有效利用是完善财务管理制度的重中之重。因此，根据业务需要，为了保证S集团公司课题科研经费的合理合规使用，加强课题科研经费的会计核算和资金管理到位，S集团公司专门制定了《陕西省土地整治工程技术研究中心经费管理暂行办法》，规范课题经费的申请、使用管理，做到以制度管理为依据，保证财务管理不失“法”，提升S集团公司财务管理的水平。

四、职能创新，保证财务管理不失重

第6篇：集团公司资金管理制度范文

关键词：集团公司 资金管理 架构及职责

公司的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。公司要能长期、稳定地生存下去，必须具备两个条件，一是要以收抵支，二是能到期偿还债务，这都需要必要的资金来支撑。因此，资金是公司赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，公司经营就会受阻，更谈不上持续健康地发展，集团公司及各子公司应统筹安排内部资金收支活动，控制负债规模，优化资金结构，平衡内部资金收支，确保主业及核心企业的资金需求，所以集团公司资金管理架构建立和职责的健全对集团公司资金管理运作起到至关重要的作用。

经营财务部是集团公司资金的筹划管理部门。集团公司及集团下属公司应运用资金预算管理及制定相应的管理架构及职责，对资金活动实行资金预算，资金使用规模上报审批，集团公司监控资金收支，防范资金风险，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。

一、集团资金管理的组织机构包括：集团公司经营财务部、子公司财务部门

集团公司经营财务部资金管理的职责包括一下几个方面：制定集团资金管理的基本原则和规章制度；负责资金预算管理工作，监督子公司资金预算的执行；监督集团资金结算；负责集团资金风险控制，监督、指导子公司资金风险管理；负责集团资金分析，编制资金分析报告；其他事项。

子公司财务部门资金管理的职责：制定本公司资金管理的有关内部控制制度、实施细则；负责本公司资金预算管理；负责本公司筹资和资金结算；防范和控制本公司资金风险；负责资金运行状况分析，定期编制资金报告；其他事项。

二、集团公司财务部应进行资金使用量测算，对于特殊资金的使用有疑问的可以上报集团公司，共同商议资金使用量的预算及筹划

资金使用量测算方法有一下几种：预测经营活动现金净流量；预测投资活动现金净流量；根据历史数据及业务活动需要确定本公司合理现金存量；现金盈余（不足）预测值=期初现金余额+经营活动现金净流量预测值+投资活动现金净流量预测值-合理现金存量；根据现金盈余（不足）预测值并结合本公司筹资能力，预测下年度筹资活动现金净流量；

资金预算反馈与分析可采用书面反馈和重大资金事项报告制度两种方式：

（一）书面反馈与分析

（1）资金月报：子公司财务部门每月向集团公司财务部门报送。

（2）资金预算是如何制定执行和考核的。

（3）在资金管理方面要采取哪些具体措施，切实控制资金风险，提高资金使用效率和效益，保证资金安全。

（二）重大资金事项报告制度

（1）重大资金事项报告责任制

重大资金事项报告制度的责任人是子公司财务部门负责人。

（2）重大资金事项范围

发生以下重大资金事项时，子公司报告责任人必须在24小时内直接向集团公司报告：

金融机构的存款和代保管的有价证券到期已确认不能收回；银行账户被依法查封、冻结；存款的金融机构关闭；对外拆借资金到期不能收回；对外担保发生损失或追索责任；其他重大资金事项。

集团财务部要定期编制并将各下属子公司汇总编制集团资金分析报告，上报集团公司。

集团公司和子公司应按照《全面预算管理制度》规定要求做好资金预算的编制、执行与控制，子公司应建立总经理办公会议制度及重大资金使用审核审批制定，并上报集团公司备案。

三、子公司应建立资金使用与监督制度，定期召开资金调度会，制定资金收支计划，编制资金调度报告，作为财务部门资金划拨的依据

1、子公司应根据本年度销售规模预算及应收账款及库存商品规模的预算核算本公司最低资金使用额度及信用额度

2、各项营运资金限额的确定和落实应实行部门负责制

（1）供应部门负责存货中的库存商品限额；

（2）销售部门负责应收账款定额和存货中库存商品限额；

（3）财务部门负责其他应收款对应收账款和存货的管理要有具体措施，进行重点说明。要求对应收账款和存货管理制定详细有效的管理办法，并切实实施。应收账款必须由财务部门每月函证并有效收回；存货管理要定期盘点，保证账实相符并且坚决杜绝潜亏。因不执行制度而出现问题或造成损失，集团公司将对相关责任人追究责任

（4）子公司应根据本公司的特点和需要建立合理的资金使用及使用效率的考核机制，比如：应收账款周转率，库存周转率，流动资金周转率等等指标设定考核风险管理系数和应收账款及库存商品风险闸门，利用一系列风险系数及指标考核，最低限度的降低资金使用风险

四、集团公司资金应当通过统一管理、总体平衡、优化资金结构，其风险控制主要体现在以下几个方面

第一，子公司财务部门应建立资金风险控制责任制，并制定资金检查及上报制度，集团公司成员单位及集团财务部均可进行相互的资金现有量及资金使用规范检查。

第二，严格规范日常现金及其他流动资金管理，积极监督应收账款催收，及存货安全，提供资金周转率，提高业务部门资金使用安全意识，降低资金风险；

第三，重大采购、销售、投资业务在合同签定前应根据已制定的重大资金使用制度进行讨论通过，建立资金使用在事前有调研讨论，经办公会议通过方可签署。

第7篇：集团公司资金管理制度范文

关键词:大型企业负债筹资方式研究

一、向金融机构直接贷款

国有大型企业集团可以依靠良好自身信誉，在依法合规的前提下，本着“诚实信用、平等互利、共同发展”的原则，与政策性银行、商业银行和股份制银行以及其他金融机构银建立长期战略合作伙伴关系，与金融机构签订长期银企全面合作协议，确保及时足额的筹措资金。

从目前情况来看，由省级人民政府主导组建的国有大型企业集团，一般具有较高的社会知名度，对于区域经济的发展起着举足轻重的作用，且信用评级单位给予了较高的信誉评级，一般可以获取国有银行、股份制银行授予的较大额度的综合授信，可以保证其生产经营、资源开发、项目建设等多元化资金需求。向金融机构直接借款的优、缺点主要表现为：

(一) 金融机构短期借款

筹资的优点：融资速度快，融资风险一般，成本较低，融资资格的限制性条件少，融资资金的使用限制性条件较少。筹资的缺点：融资数额较小。

(二)金融机构长期借款

筹资的优点:筹资速度快，筹资成本较低低，借款弹性较大，不必公开企业经营情况，有财务杠杆效应，融资资格的限制性条件一般。筹资的缺点:财务风险较大、筹集资金的使用限制性条件较多。

二、发行企业债券

按照1993年由国务院的《企业债券管理条例》规定，国有大型企业集团在进行项目建设而筹集资金时，可以优先采用发行企业长期债券的方式筹资，且债券发行利率在报主管部门批准后，一般比同期长期贷款利率有所优惠。企业长期债券作为金融机构长期借款的有益补充，发行长期债券的优、缺点（与银行长期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点:融资额较大；融资成本较低；有利于保障股东的控制权；可发挥财务杠杆作用；期限长、资金来源更加稳定，具有优化资本结构的作用。

缺点:筹资风险高；融资资格的限制性条件较多；融资资金的使用限制性条件多。

三、发行短期融资券

按照中国人民银行2005年第2号令《短期融资券管理办法》和2008年第1号令《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》规定，企业集团可以发行短期融资券，一般期限为一年，到期后应足额兑付，并可以在兑付后滚动发行。短期融资券作为金融机构短期借款的必要补充，发行短期融资券的优、缺点（与银行短期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点：融资成本低；融资便利快捷；一次筹集资金数额大；可以发挥财务杠杆作用；能提高企业的信誉，提升企业形象。

缺点：融资风险大；融资资格的限制性条件较多；融资速度较慢；融资资金的使用限制性条件较多。

四、国有大型企业集团负债筹资建议

综上所述，针对国有大型企业集团负债筹资管理现状，提出如下建议及意见，稳定区域金融市场，优化企业集团资金管理水平。

(一)创建集团统一的筹资管理制度

从目前情况来看，由于企业集团整合初期，各项财经管理规章制度尚不健全，不利于负债筹资管理。要将负债筹资管理作为资金管理与控制的重要内容，力争建立“以资本为纽带，以资金运营效益最大化为中心，以筹资渠道管控为重点，以信息化为手段，以提高企业集团发展水平为目标”的筹资管理指导思想。集团公司建立健全一套统一的筹资管理体系和制度，在规范集团公司及成员单位的筹资资金集中管理，提高集团整体的筹资资金使用效率，防范负债筹资经营风险，保证资金安全等方面发挥重要作用。进一步提高集团负债筹资资金管理水平和风险防范的能力，促进国有大型企业集团可持续发展。

(二)设立集团资金结算中心

从目前情况来看，企业集团在重组整合初期，由于独立法人单位较多，筹资管理各自为政，资金管理处于松散状态。要成立集团层面的资金结算中心，作为相对独立的职能管理服务部门，具体负责企业集团及成员单位日常的货币资金集中管理、负债筹资管理、经营资金结算管理等工作。通过不断完善各项结算中心资金管理制度，对集团成员单位实施资金集中管理，确保集团公司整体资金需求，有效规避负债筹资风险，提高资金使用效率。同时，积极做好资金结算中心的运营管理工作，积累比较丰富的资金管理经验，为今后设立企业集团财务公司的日常运营、防范控制经营风险奠定基础。

(三)严格划定筹资及担保权限

集团公司向政策性银行、商业银行和其他金融机构办理金融机构贷款或其他筹资业务，应由集团公司总部授权结算中心统一办理。集团公司所属各专业公司、直属机构及基层单位，无论是否具备独立法人资格，未取得集团公司正式批复或授权，均不得办理筹资业务。集团公司对外担保，一律报经上级主管部门批准后，由集团公司统一办理；集团公司对内担保由集团总部职能部门牵头，会同法律事务、风险管理等部门会审后办理。未经集团公司批准，所属单位不论是否独立法人，一律不得提供对内对外担保。

第8篇：集团公司资金管理制度范文

［关键词］ 企业集团资金集约化管理方式

从1992年党的十四大报告确立我国市场经济体制至今已有近18年，随着经济体制改革的持续深化，越来越多的大中型企业集团不断涌现，资金分配和资金管理在这些集团公司内部暴露出一系列问题，并由此被学术界广泛研究。从目前来看，国内外许多企业集团把实施资金集约化管理作为解决资金管理难题的一个重要方法，这就说明，加强企业集团资金的集约化管理已被越来越多企业集团达成共识，并纷纷采取相应行动，下文对这一问题做出具体研究。

一、资金集约化管理的涵义

对于企业集团而言，资金集约化管理是指把整个企业集团的资金归集到集团总部,通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。从功能方面来看，通过有效的资金集约化管理, 企业集团能够在实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合的前提下降低金融风险，从而提高资金利用效率。

二、企业集团实施资金集约化管理的主要策略

1.建立合理的规章制度

企业集团建立的规章制度体系一般包括管理制度、岗位制度以及岗位分工制度这三个层次。

第一，管理制度层面。管理制度主要涵盖企业集团行政管理制度、财务管理制度和会计制度三个方面的内容。其中，会计制度又细分为基本规定、会计事务处理说明及会计分录（含会计报表编制说明）三部分。如果有些已经实施了ERP，就应该编制相应的《ERP会计制度》，并以此作为财务人员开展会计事务处理工作的重要依据。其他管理制度还可以包括原始凭证审核制度、电算化管理制度、资金收支管理制度、财务会计报告编制制度等相关规定。

第二，岗位制度层面。岗位制度层面可以看做是企业根据内部诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求制定出的岗位操作手册，并通过建立相应的记录来明确各个岗位的职责、权限和工作程序。

第三，岗位分工制度。岗位分工制度的重点在于每一位财务人员的工作内容和工作要求做出明确规定，同时还要建议相应的记录，主要目的是为了避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性。

2.建立实时监控体系

第一，对于物资采购环节可做好如下思想工作，其一，财务部门要参与供货商信息调查工作，同时积极参与合格供货商的资格认定；其二，财务部门要通过详细深入的市场调查工作来实时监控资源的供应渠道、资源分布状况以及资源的采购价格；其三，财务部门要制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标；其四，财务部门要对大宗原料和燃料的招议标工作进行积极参与和密切监控。

第二，对于生产环节可做好如下两项工作，其一，财务部门要对中间产品和产成品等的标准成本进行积极组织制定，并及时反馈资源消耗的相关信息，以此为生产工艺的调整提供依据；其二，财务部门可以对超预算的费用严格实行“跳闸控制”，从而有效避免费用的超额。

第三，对于销售环节可做好如下三项工作，其一，财务部门为了预判客户资信等级，就要对客户的财务状况等基本情况随时了解；其二，针对本行业产品的市场整体价格变动情况，财务部门要积极要做出市场调查，并实时监控销售部在价格执行和调整方面是否与市场价格变化保持一致；其三，财务部门要对驻外经营部的核算工作要进行定期检查和监控，从而判断对驻外经营部定价的合理性，。

第四，对于资金管理环节，财务部门应充分利用网络技术，由此在企业财务部和开户银行之间建立信息接口，从而保证各项资金支出的安全性和合理性，从而便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控。

3.搭建网络信息平台

如何有效实现信息充分共享是企业集团财务集约化管理的另一项基础性工作。具体来说，为了使会计核算过程以及其他管理手段能够实现网络化运行，企业集团要充分利用现代信息技术来搭建完善的集约化财务管理网络信息平台。第一步要做好内部局域网络的搭建工作，企业要积极引进和大力开展ERP，并建立Oracle数据库（或其它类型的数据库）来建立企业内部局域网络，从而在局域网内实现实现物资流、资金流和信息流的信息共享。第二步是实现企业集团对外互联，企业可以通过网络协议，使企业内部局域网络与外部连接，从而使信息共享能够延伸到企业集团外部。

4.搭建现金池

现金池”(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率，技术水平最高的一种现金管理方式，由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成，目前很多跨国集团公司也纷纷采取这一方式对资金进行管理。

企业集团在现金池模式下的账户可分为外部账户和内部账户两类。其一，外部账户包括两部分，一是企业集团在银行中开设的银行总账户，二是集团成员单位在当地所在地银行开设的分账户。企业集团的资金在开立的总、分两级结算账户之间，由协作商业银行根据结算中心的需要或约定进行上收和下拨运作。还需注意的是，总账户和分账户的开户银行应该尽可能选择相同的银行。其二，内部账户体系的功能较为复杂，一是实现企业集团为记录、清算总账户和子公司分账户，二是激励和清算集团子公司分账户之间的债权债务关系。各子公司在银行开设的账户的方式很多，既可收支合一，又可收支分开的形式。

集团现金池不仅是企业集团资金集中管理的高级形式，同时也是商业银行帮助集团公司实现系统内资金共享的一项服务。总体来看，集团现金池可使集团实现以下三个主要目标：一是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提，实现自动化额度控制处理。二是通过资金额度控制的个性化和多样化来适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率，并降低风险。可见，企业集团搭建现金池不仅能统筹配置资金，而且还有利于降低集团外部融资成本和集团内部交易成本，从而更好地体现了企业集团资金集约化管理程度。

参考文献:

第9篇：集团公司资金管理制度范文

关键词 企业集团 资金集中管理体系

随着我国经济的快速发展，市场竞争愈加激烈，企业集团资金管理的方式、资金管理的体系将会直接影响企业集团的综合管理效果。在当前的时展背景下，对企业集团的资金管理提出了更高的要求，企业集团需要在明确管理需求、发展需求的基础上，逐渐向集团化、集约化与精细化方向发展，为企业集团的可持续发展奠定良好的基础，实现资金的最大化利用，降低融资成本。文章将结合企业集团的实际发展情况进行实践分析，希望能够对企业集团资金管理体系的构建带来一定的借鉴意义。

一、企业集团资金集中管理体系构建的价值

企业集团资金集中管理体系的构建，有助于优化资金配置，增强企业集团的融资能力，实现企业集团资金有效管控。

（一）有助于优化企业集团资金配置

探索资金集中管理模式，主要是基于企业集团的特点进行综合分析，构建能够推动企业集团发展的资金管理模式。[1]企业经济活动具有一定的周期性特点，资金需求亦是如此。基于企业集团的特点与资金需求特点来看，企业集团中采用资金集中管理的方式，有助于拓展资金融资的方式，通过活期或者结构性存款的方式，在集团中产生较多的利息差额。[2]资金集中管理的方式下，有助于构建具有集中性、统一性特点的资金池，进而能够保存更多的资金，有助于企业集团资金的周期性运转，在面对突发事件性也能够增强企业集团资金调配的灵活度。

（二）有助于增强企业集团的融资能力

纵观当前的企业集团发展情况来看，企业集团中的资金多数分布在各个成员单位中，并且结合各个成员单位的具体需求，开展融资活动。受到企业集团自身规模、融资能力以及信息水平等相关因素的影响，企业集团融资的难度相对较大，需要较多的资金成本。[3]企业集团中资金集中管理体系的构建，能够增强企业集团的融资能力，减少融资过程中的各类阻碍性因素。

（三）有助于实现企业集团资金的管控

企业集团中资金集中管控的方式下，有助于构建统一性的资金管理体系和调度平台，在这种方式下，各个成员单位、银行账户资金等能够在统一性的管理模式下，降低不良问题发生率。[4]各类资金存量和交易情况能够借助网络信息技术实现实时监控与管理，同时也能够借助网络信息技术对资金收入、支付的情况进行精细化管理，能够实现企业集团整体的资金管控，在一定程度上降低了资金风险发生率，避免发生资金链断裂等不良问题，为企业集团的全面、可持续发展奠定良好的基础。

二、企业集团资金集中管理体系构建的方式分析

企业集团在当前的时展背景下，可以通过明确资金管理的模式，实现资金管理效益最大化；构建全面的管理制度，保证各项要求的全面落实；构建信息化管理平台，提升资金业务的处理速度以及发挥积极引导的价值，保证各方利益的有效实现等方式构建良好的财务管理体系，保证企业集团资金的流通与管理。

（一）明确资金管理的模式，实现资金管理效益最大化

财务部管理方式下，企业没有专门负责资金管理的部门，资金管理主要是依托给财务部门，实施集团公司和下属成员单位的独立管理。[5]在这种管理方式下，企业集团中下属的财务部门资金管理方式相对比较落后，故而造成企业集团中无法统一开展资金调度以及资源共享等问题。

针对当前企业集团的实际发展需要，企业集团也需要设置专门性的财务管理部门，将多种财务管理策略有效融合，在明确的资金管理模式下，力求实现资金管理效益的最大化。企业集团资金管理方式主要包含结算中心、财务公司等等。[6]结算中心模式指的是企业集团内部设立专门负责财务结算的部门，对企业集团内部资金流通情况，企业集团各个子公司之间的资金流通情况等进行结算与资金管理。结算中心能够在职能范围中，实现资金的全面管理与实时监控。通过资金规划以及各项目的完成情况，制定资金流通表，通过大量的数据分析，明确企业集团的资金流动状态，为企业集团决策者各项企业发展决策活动奠定良好的基础。

财务公司主要是经央行批准成立，为企业集团提供内部结算、资金筹集以及闲置资金流通等服务的非银行金融机构。企业集团内部需要基于自身的实际发展需要，灵活应用恰当的财务管理方式，通过针对性的分析与全面管理，降低企业集团经营过程中的风险发生几率，拓展空间资金集中管理模式，为企业集团的发展创设良好的条件。

（二）构建全面的管理制度，保证各项要求的全面落实

企业集团资金集中管理的方式下，对企业集团的发展能够产生重要的影响。但是纵观我国大部分的集团企业实际资金管理情况来看，虽然很多企业集团制定了相关的管理模式，但是实际的管理效果却不尽如人意。新时期发展背景下，需要构建全面的管理制度，保证各项要求的全面开展。

企业集团资金集中管理中，可以基于企业集团的实际发展需要，制定相关管理制度，将资金管理中各项内容融入企业资金管理各项条例中。企业集团总部可以根据具体的实施要求，制定明确的管理目标，通过管理制度、流程要求、执行标准以及行为规范制度的构建等等，使企业集团中各项资金管理活动能够有序开展。

在构建相关管理制度的过程中，需要充分考虑到各个子公司成员单位中的资金发展需求，相关管理制度的制定，不能够影响成员单位中的实际经济发展活动，需要满足企业集团发展的需求，并且能够推动企业集团中其他子公司的发展，保证各项经营管理活动不受到阻碍性影响。同时，在构建资金预算管理制度的过程中，可以定期编制次级资金收支预算条例，通过明确的资金使用规划，保证各项资金管理的质量与效果。

（三）构建信息化管理平台，提升资金业务的处理速度

传统的人工处理方式下，企业集团中资金管理的实际价值没有得到凸显，资金管理质量较差、管理效率较低。特别是在企业集团资金集中管理的方式下，会显著增加资金管理的工作量，不利于企业集团的发展。

随着现代信息技术水平的快速发展，互联网技术逐渐在企业集团工作中得到推广与应用，实现各项工作的快速运行，对企业集团的发展产生了较大的影响。在当前的信息化时代背景下，企业集团应当充分认识到构建信息化管理平台的实践应用价值，搭建符合企业集团发展特点的资金管理信息化平台，对企业集团中的资金实现网络快速管理与集中管理。信息技术管理的方式下，能够保证各项数据的准确性，提升资金集中管理的效率。同时在信息化管理方式下，也能够避免发生信息不对称、信息传输时间较慢等问题，相关管理人员能够借助网络技术实现各项资金的全面监督。企业集团总部可以借助互联网技术，与各个子公司实现网络平台上的全面管理，对资金业务、资金支付等进行引导，这对于企业集团的全面发展能够产生重要的影响。

（四）发挥积极引导的价值，保证各方利益的有效实现

企业集团资金的集中管理，需要多方面的改革以及多个部门的努力，企业集团需要充分发挥积极引导的价值，通过有效的管理对策，保证各方利益得以有效实现，进而促进企业集团的可持续发展。

首先，企业集团需要注重内部宣传资金集中管理的价值，使每一位企业集团员工均能够认可集中管理的方式，保证企业集团资金集中管理工作的有序开展。

其次，需要对资金集中管理的单位进行适当鼓励，比如相对较高的内部存款利息、应急的内部借款优惠条件等等，鼓励更多的子公司参与到资金集中管理活动中。

三、结语

企业集团资金的集中控制与管理，是企业集团全面发展的重要保证，能够优化资金配置，增强企业集团的融资能力，实现企业集团资金有效管控。在当前的时展背景下，企业集团可以通过明确资金管理的模式，实现资金管理效益最大化；构建全面的管理制度，保证各项要求的全面落实；构建信息化管理平台，提升资金业务的处理速度以及发挥积极引导的价值，保证各方利益的有效实现等方式，通过针对性的分析与全面管理，降低企业集团经营过程中的风险发生几率，保证各项数据的准确性，提升资金集中管理的效率，为企业集团的发展创设良好的条件。

（作者单位为沈阳天华建筑设计有限公司）

参考文献

[1] 袁琳，陈凌云，何玉润.集团资金集中控制下的风险管理――基于大中型集团公司的案例分析[J].会计与经济研究，2013（02）：40-49.

[2] 袁琳，张伟华.集团管理控制与财务公司风险管理――基于10家企业集团的多案例分析[J].会计研究，2015（05）：35-41+94.

[3] 朱南，谭德彬.我国财务公司资金使用效率、动态变化及影响因素研究――基于DEA方法的实证分析[J].金融研究，2015（01）：177-192.

[4] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（07）：57-64+96.