薪酬改革实施方案精选(九篇)

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第1篇：薪酬改革实施方案范文

根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。

今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。

一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。

二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。

三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。

方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。

暂时休会。

通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。

四、请公司总经理讲话

五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。

1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。

同意此办法的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。

同意此办法的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。

同意此实施方案的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

六、请公司董事长、党委书记讲话。

同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！

第2篇：薪酬改革实施方案范文

关键词：分级医疗制度；实施方案；保障机制

分级医疗是我国医药卫生体制改革背景下所重点推行的工作内容之一。国家不断强调要加快形成有序的分级医疗体系，并下发多份政府文件旨在促进该制度的推行和落实，缓解就医难题。上海也是全国率先开始建设分级医疗制度的城市之一。市区及各区县均出台了许多文件提出要建设上下联动的医疗服务体系，同时上海市也已开始试行和推广“1+1+1”签约组合模式，为居民提供优质、便捷、公平基本医疗服务，尽管如此，该制度在落实的过程中仍存在很多问题有待解决，并未达到理想中的效果。

一、上海建立分级医疗制度存在的问题

（一）未充分调动三级医院的积极性

目前上海市的分级医疗制度未实现预期效果的原因之一在于现有制度并未使得三级医院的积极性得到充分调动。上海市现有关于分级医疗政策实施框架和颁布的相关文件中，并没有详细的阐述在制度的推行后，如何对于三级医院进行必要的利益上的补偿或者如何合理的分配三级医院的医务人员。各区县在制定详细具体的对策方案时，也没有给出具体的说明，而保障其利益正是激发三级医院积极性最重要的举措之一。

（二）缺乏可操作性方案

分级医疗要得到真正的落实到位，必须要有完善的制度作保障，有详细具体的实施方案作为执行依据。而从我国当前颁布的政策文件中并没有找到有关具体分级医疗操作流程的表述，同时也没有提出相应的激励措施和监督约束措施来推动分级医疗工作的完成，上海市也是如此，根据对于上海市建立分级医疗所做出的探索进行梳理，可以发现尽管为了保证实现分级医疗，上海建立了首诊、转诊、医联体等辅助举措，另外近期上海市也开启了试点“1+1+1”签约组合，将居民，社区医院，区县级医院和市级医院紧密联系在一起，但都欠缺一个操作性较高的实施方案作为指导。究竟如何才能使得居民愿意去实现分级就医，使得三级医院、基层医疗机构等各方在制度建设过程中的付出得到利益的回报是另一关键所在，也是本文认为目前上海市在建立分级医疗制度过程中所存在的问题之一。

（三）保障机制不健全

当前分级医疗制度存在的又一不足之处在于与制度相应的保障机制不健全。例如上海市的双向转诊实践成效不高的原因是缺乏严谨规范的转诊流程。目前在上海市各级医疗卫生机构治疗的患者如果需要向上转诊或者向下转诊都是凭借医生自己的个人主张或者患者自身所提的要求，没有一个明确的转诊的标准。再或者转诊出现的普遍现象上转容易下转难，这反映出三级医院缺少将患者向下转诊的动力，实际上目前三级医院和基层医院还是一种竞争关系，并未做到上下一致，分工合作，患者一旦到基层，三级医院的利益就会受损，因此这需要政府在宏观上做好统筹规划工作，另外也需要有完善的机制来转变三级医院只能依靠增加医疗诊治数量获得收入的现状，使它们能够得到利益的补偿，也需要有相应的机制来保障三级医院的医务人员到达基层医院后能够充分发挥其价值，获得理想的收入。综上不健全的保障机制也导致了分级医疗制度难以更好地执行。

二、上海建立分级医疗制度方案设计

（一）以医联体为制度突破

本文认为可以利用医联体作为分级医疗制度的突破口。利用医联体的平台，让更多的三级医院的医生能够下沉到基层的医疗卫生机构去挂职工作，把一、二、三级医院有意识的对接在一起。1.整体布局和规划。医联体在建设过程中，要打破现有的医疗卫生机构等级制度，依赖于地区的划分和区域内部医疗卫生资源的配置以及所需要提供医疗服务的人数来建立多层次的联系紧密的医联体。2.职能分工要明确。医联体内成员医院在区域平台内所处的位置不同，相应所发挥的职能也不同。处于牵头领导地位的医院起管理、监督和指导的作用，负责日常运转和方向把控的同时对下属各成员医院的医务人员进行指导和培训，接受由成员医院上转的患有急性、复杂程度高，难度较大疾病的患者的治疗。各类型的二级医院位于中间层，主要负责一些常见、多发以及慢性病的治疗，所进行的诊疗工作大多也都是常规性质的。另外也会负责一些预防和保健工作，同时当上级医院的患者病情稳定以后，将承担起他们的后续康复治疗工作。社区卫生机构处于最底层，主要承担更为基础的检查和诊疗任务。3.资源信息要共享。在医疗联合体的内部所有的医疗资源都应该是共享的。无论是硬件上的医疗设备，还是软件上的医疗技术、人才团队，包括患者的健康治疗信息都是共享的，尽可能的实现上下统一管理，合理的进行调动和分配。

（二）以远程医疗为技术支撑

通过远程医疗实现将患者、基层医疗机构的医务人员、三级医院的医务人员线上交流和沟通，避免由于地域等外在因素所带来的治疗困难，充分发挥大医院专家高超的专业能力。借助远程医疗，三级医院的专家可以直接或间接地参与基层医院的患者的治疗，打破地域约束的同时避免资源浪费，提高整体医疗卫生资源的使用效率。另外也能消除居民对于基层医院的不信任，进而促进分级医疗的落实。同时在建设远程医疗系统的过程中，需要注意的是加强对于信息化手段运用的宣传和普及，增加医院的管理者对于利用信息化手段可增进医疗技术水平的认同度。

（三）以基层首诊为关口

当前上海市基层首诊的实施并未达到预期效果，根本原因在于当前我国基层医疗机构的整体水平无法满足居民的医疗需求。然而只有基层首诊落实到位，才能真正建立起分级医疗，因此它相当于是一个关口，只要在基层首诊上有所突破，分级医疗则可以具有较为显著的成果。首先，除了通过医联体和远程医疗来提高基层自身能力的同时，也需要对于居民一方采取措施。目前上海在制定基层首诊的相关政策时，主要是通过设置三级医院和基层医院在医疗保险支付的差异来鼓励居民选择去基层医院就诊。这在一定程度上也给予了居民很大的选择空间，为基层首诊制度的落实带来了挑战。因此，本文认为可以将政策引导转变为政策约束，即提高政策的强制性。所谓强制性就是指患者整个看病就医的过程和付费的标准都要严格的按照规范来进行，减少他们自由选择的权利，医保也只覆盖按流程就医的患者。其次要改革现行的医保政策。一方面，要进一步细化医保在各级医疗卫生机构的之间的的支付比例的差异。在不断拉大三级医院和基层医院的医保支付比例的基础上，在医保支付覆盖项目能够支付的最低和最高金额方面体现出基层医院的优势；另一方面，进一步限制各级医疗卫生机构的疾病诊治行为，即改变当前医保支付费用的制度。目前的医保费用结算方式使得基层医院更倾向于将患者上转到三级医院进行治疗，这就不利于充分发挥基层医院医务人员的劳务价值，造成医疗资源的不必要浪费。因此需要在完善配套奖惩措施的基础上改革医保支付费用的方式。此外，还要建立起公平的竞争机制，良性的竞争能够促进双方医疗服务能力的提升，从而提高整个基层医疗团队的服务质量和服务的效率，改变基层实力不强，不被老百姓信任的现状。

三、完善分级医疗制度实施方案的保障机制

（一）健全治理与规划机制

首先要发挥政府职能和加强外部治理。要充分发挥上海市政府的领导和管理职能，要建立起针对性的决策领导机制，加强各个政府部门之间的合作和配合，使得分级医疗体系内所制定的不同政策之间可以相互兼容，确保分级医疗制度的连续性。同时，政府部门要建立其相应的考核和问责机制，成立专门的工作小组或者以第三方机构作为媒介，定期监督和评价各级医疗机构推行分级医疗工作的进展和所产生的效果。其次要转变医疗卫生机构管理运行模式。一方面，政府应当赋予基层的医疗卫生机构更多的收入分配权与人事权，同时也要加强对于基层的监管和问责。另一方面，公立医院是政府编制下的单位，二者是一种行政关系，应当逐渐将其转变成产权关系，使政府成为资产的所有者，而医院则是资产的经营者，这样就能改变政府直接干预医院行为的现状，转化成一种间接问责的方式，通过合同与行政的规制来建立起一种新型的符合公立医院属性和功能定位的管理结构，既可以保留公立医院的公有属性，实现其社会作用，同时也能够提升医院的服务和管理的质量。

（二）完善筹资与支付机制

首先要完善财政投入方式和补偿机制。政府必须加大在分级医疗方面的财政投入，正视三级医院等公立医院由于开展分级医疗工作而造成的亏损，及时的给予它们相应的补偿。除此之外还要建立起完善的财政补偿机制。在补偿依据、补偿对象、补偿方式三方面做出转变；其次要改革医保支付方式。对于大医院来说，要在总额预付制背景下，调整三级医院就诊的医保支付比例，更多的往病种复杂性和治疗的难易程度上倾斜，逐渐减少医保对于门诊治疗费用的支付比例。对于基层的医疗卫生机构来说，应该改变支付所签约的家庭医生服务费的方式，采取依照人头支付的方式，同时可以针对一些服务制定特定的付费方式。此外还要建立起医保在不同医疗机构之间的利益分享机制，使得各级各类医疗机构明确各自的功能定位，加强分工合作；最后要优化薪酬制度和绩效考核方式。制定一个合理恰当的医务人员的薪酬水平基准，体现出不同级别医疗机构的医务人员的薪酬差异化，要改变现时医务人员的薪酬结构，用基础工资来保障医务人员的基本生活，用津贴奖金的形式来激励医生的工作积极性。

第3篇：薪酬改革实施方案范文

这是个将对上海十余万公务员实际利益产生直接影响的方案，也是一个被称为“动了真格”的公务员薪酬改革方案。此次改革有三个显著特点。一是操作的规范化。方案将公务员津贴补贴统一归并为工作津贴和生活补贴两大类，一律通过财政集中支付平台统一发放；同时要求各项政府非税收入一律上缴财政专户，杜绝政府部门利用收费等权力设置“小金库”和发放“灰色补贴”。二是结果的可量化。对照公务员的职级、供职年限等项目，方案为改革后的工作津贴和生活补贴制定了“精确到个位数的标准”，“全市所有公务员将统一以此为标准，按图索骥即可”。三是严格问责。方案规定，以任何借口、任何名义、任何方式违规发放津贴补贴的，对主要领导、分管领导和直接责任人一律先行免职，再按党纪法规追究责任。

任何一项改革，如果能同时达到以上三方面要求，可以说已成功一半。在现代公共财政体系中，公务员收入分配制度是个重要组成部分，从中央国家机关到地方及有关单位，从领导干部到普通公务员，每个人对照职级、供职年限和绩效考核结果等项目，应该获得什么水平的报酬，都应该由财政预算按照合理合法的标准予以确定，并作为政府信息向社会公开。财政预算一旦经立法机关审议通过，就成为刚性的法律，任何人不得违反。在法治发达的国家，如果有政府部门未经财政许可，用预算外收入为公务员发放补贴或福利，将被课以贪污罪追究刑责。以此而论，在上海这样一个地位和功能都十分重要的大城市，公务员薪酬改革在规范化、可量化(为公开化、透明化打基础)方面迈出实质性步伐，符合建立公共财政制度、以财政预算保障和约束公务员薪酬的大势所趋，具有可贵的探索价值和鲜明的示范意义。

但是，真正严峻考验还在后面。从有关报道披露的情况看，改革将使部分公务员实际收入有所减少，“青浦区一位科级干部最终发现，自己的收入将缩水20％多，以往他可以轻松拿到12万左右的年薪。松江区一同级干部的降薪幅度大致相当”，而且“越是层级高的领导可能承受的损失越大”，某位区级领导“年收入据说下降7万元”。可以预料，虽然改革方案对违规者制定了空前严厉的重罚措施，但由于改革降低了一些公务员的实际收入，必然会引起某种程度的反弹。

近年来，公务员群体一直是诸多领域改革的主导者，也是改革的实际受益者，公务员无可争辩地成为最抢手的职业，中央国家机关和许多地方和部门的公务员考试，报考人数与录取人数的比例逐年攀升，最热门职位的竞争比例高达3592∶1，即为明证。这样的局面发展下去，不但会进一步强化中国社会结构中根深蒂固的“官本位”取向，而且会令公务员群体日益强势，其主导改革的能力将越来越强大，通过改革维护并不断巩固自身利益的倾向也将越来越突出。一些公务员对于自身利益也会越来越敏感，任何可能损及他们的利益或需要他们作出某种让步与牺牲的改革，都会遭到他们的反对。

第4篇：薪酬改革实施方案范文

一、再造人才体系流程，为打造人才高地营造良好制度环境

1.建立健全工作分析和岗位评价体系

一是对企业内各类工作岗位的性质、任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件进行系统分析与研究，制定岗位规范。二是在岗位分析的基础上，通过定量与定性相结合的方法建立了岗位评价体系。

2.建立以目标为导向的绩效考评管理体系

一是实行目标责任制。制定年度工作总体思路、主要经济指标及年度主要工作，通过工作会议部署落实全年工作任务，与所属各公司签订《经济工作目标责任书》。各公司根据集团的部署和《经济工作目标责任书》，制定本公司的经营发展目标及实施方案，并逐级落实到人，层层签订《工作目标责任书》，形成一个环环相扣的目标层级体系。二是建立绩效评价体系。以目标责任制为重点，以岗位职责为基础，建立了所属公司、主管部门、集团三级评价相结合的人才考核评价体系。通过考评各公司年度经营目标的进展情况和完成情况，对各公司经营班子实施过程和阶段性考核、任期综合考评及年度考核。制定《员工绩效考核实施方案》，以岗位职责和员工《工作目标责任书》为依据，对员工实行试用期考核、年度考核以及晋升考核。三是建立激励约束机制。制定《员工奖惩制度》，将员工奖惩与企业经济效益、员工个人绩效挂钩，对于完成年度工作目标的公司及员工，按照既定数额兑现年度效益奖金；对于未完成年度工作目标或违反集团各项规章制度、给集团造成严重影响的公司及员工，按照集团有关规定给予处罚，切实做到了奖罚分明，促使员工责任感、使命感、危机感明显加强，确保集团各项管理工作有序进行。

3.建立了体现岗位职责和业绩贡献的薪酬分配体系

一是按照“公平性、竞争性、公开性”原则，制定了《集团公司薪酬管理制度》，“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变、动态调整”，推进集团范围内薪酬体系的规范与改革，调整优化企业内部分配机构，逐步做到各类人才薪酬水平向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐、内外部环境公平的新格局。二是建立员工工资正常增长机制。坚持员工工资增长幅度与企业经济效益挂钩并向各类一线员工和重点岗位、关键岗位员工倾斜的原则，参考社会平均工资标准、物价水平，制定工资增调方案，对员工工资进行调整，进一步完善了薪酬分配体系，形成了合理的内部分配关系。

二、搭建人才发展平台，为打造人才高地营造良好工作环境

1.创新应用职业生涯多重通道管理

一是根据员工兴趣、爱好、能力、特长、经历以及职业愿景，帮助员工立足现岗、客观分析环境、科学树立目标、正确选择职业生涯，建立与企业发展目标相一致的职业发展规划。二是建立职业生涯发展通道，设计了管理和技术两通道发展模式，引导员工根据自身特点选择职业发展方向，员工通过管理和技术两条路径享有平等的发展机会和薪酬待遇，并允许两条路径之间互相转换，解决了不同性格、不同年龄人员的职业生涯发展需求和不同类型岗位人员的晋升需求。

2.构筑事业平台，促进人才快速成长

构筑事业平台，为各类人才成长创造机会。面向内部甄选优秀青年人才挑大梁，在实干中锻炼、考察、选拔人才，根据项目开发进度，实施项目团队的科学配置和标准化管理，引导广大青年员工立足岗位、扎根基层、顽强拼搏、奋发有为，帮助青年人才实现快速成长。

3.建立健全人才培训开发体系

以人才的全面可持续发展为目标，采取归口管理、分工协作、分级负责、分类实施的管理体制和运行机制，以员工绩效考评结果为基础，查找能力“短板”，摸清各类人才的培训需求，制定有针对性的分层分类培训计划。

三、实施人才建设工程，为打造人才高地提供源源不断的人才保证

1.统筹推进各类人才队伍建设。通过房地产、资本运作、招商引资、财务管理、战略规划、人力资源、法律等方面的实践锻炼与教育培训，提升经营管理人才队伍的专业化管理能力，培养精干的经营管理人才队伍；以提高工程技术水平和创新能力为核心，通过重大项目联合攻关、重大工程技术改造，强化专业技术领域人才的培养，培养精进的专业技术人才队伍。

2.优化人才结构布局。要根据集团对知识层次、能力水平的要求，统筹安排现有人员参加学历（位）教育及国（境）外培训以及高学历人才的引进工作，使集团各类人才队伍的学历层次有较大幅度提高；要根据集团升级企业开发资质的目标要求，加大专业技术人才的引进与培养，使集团专业技术人才的比重有较大幅度提高；要根据集团产业结构优化目标，在控制人员总量基础上，使集团的高级管理人才、经营销售人才、工程技术人才、科技开发人才、酒店服务人才等各类型人才的数量有较大幅度的提升。

第5篇：薪酬改革实施方案范文

关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。

随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例

明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。

将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。

2.医师绩效奖金计算

绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本

3.医技科室工作量绩效计算

（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资

4.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本

四、绩效考核与分配

我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：

第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。

第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。

第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。

第五，同工同酬原则。

五、绩效改革成效

经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：

第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。

第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。

第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长 3.63% ；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。

科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

参考文献

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[2]余璐璐.以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革研究[J].中国医院，2014（6）：49-50

[3]刘烨.公立医院绩效考核体系的构建与实践[J].经济师，2014（10）：257-258

[4]何思忠，孙礼侠.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理，2013（10）：724-726

[5]郑大喜.新医改形势下公立医院临床的绩效考核与薪酬激励[J].现代医院管理，2010（6）：7-10

[6]吴剑，叶金松.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践与体会[J].中国医院，2013（2）：49-51

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第6篇：薪酬改革实施方案范文

我院院务公开工作得到了医院领导班子的高度重视，成立了以院领导班子为主的院务公开工作领导小组及以院支部及工会成员为主的院务公开工作监督领导小组。院领导班子多次召开支部会、院长办公会、中层干部会，就院务公开的具体实施做了认真的安排，不断强化意识。积极为树立医院在卫生行政行业服务窗口文明形象接受社会监督作了大量的工作。形成了在院长统一领导下，党、政、工共同负责，职工群众全员参与的工作机制。

二、明确指导思想，认真制定实施方案

我院将院务公开工作纳入整体工作规划，制定了《××傣族彝族自治县人民医院院务公开实施方案》、《××傣族彝族自治县人民医院院务公开目录》。使广大干部职工进一步明确了院务公开是推进医院民主政治建设的需要，是增强决策事项透明度、是全心全意依靠广大干部职工办好医院，实行科学决策、科学管理的基本要求，也是加强党风廉政建设，坚持和完善医院民主管理、民主监督的一项重要措施之一。在院长统一领导下，院务公开工作按照依法行医、廉洁高效、注重实效，民主监督的原则，对医院建设发展的重大问题包括职工群众的切身利益问题、患者及患者家属就医的热点、难点问题等事项实行公开。加强实施开展规范制度化建设力度，广泛接受干部职工和就医患者的监督。不断增强行政事务运行的透明度，按照院务公开实施方案所制定的原则，立足真实有效围绕与职工切身利益相关和病人比较普遍关注的问题，在有利于医院的廉政建设，有利于医院发展和有利于为职工服务的前提下，也有利于符合党的政策和国家的法律、法规，在遵守保密纪律的原则基础上来全面开展工作。本着实事求是地反映医院真实情况的原则，本着公开是监督基础的原则，今年我院重点把医院患者及患者家属就医普遍关心的热点、难点问题，职工普遍关心的有关医院的发展建设问题均列为医院推行办事公开制度的范围。

三、进一步推进院务公开任务落实、重点在内容和形式

按照卫生部关于全面推行医院院务公开的指导意见的具体要求，今年我院院务公开实行院务公开目录工作任务，对公开的详细目录进行任务分工，加大落实力度。并将公开目录在全院中层干部、广大职工群众中公布，逐步从内容、形式和时限等方面对院务公开加以规范。对全面规范和完善院务公开的内容、程序、形式和监督做到了积极的保障措施，目前我院院务公开的主要内容包括：①医院重要人事任免、重大建设项目安排、重大改革和发展规划及大额度资金使用情况；②领导班子建设和党风廉政建设情况；③干部职工职称考评情况；④岗位设置、岗位聘用、解聘、辞聘的标准及程序，薪酬体系；⑤年度财务预、决算主要情况；⑥大宗物品采购情况；⑦重大事项的决策情况和职工关心的其他重要事项；⑧群众反映要求明确和解决的事项；⑨住院病人实行费用“一日清”制度，药品、医用耗材和医疗服务的名称、数量、单价，提供费用查询服务，出院时提供总费用清单。担任推行院务公开的具体部门由：院办、工会、医务科、护理部、财务科、后勤股、药剂科、信息科等组成。各职能部门对所做的工作要求统一思想，明确职责狠抓落实，深入调查研究，随时听取职工群众的呼声，在实施过程中，切实有效的开展工作，进一步加强和考核院务公开工作，发现问题及时改正。确保院务公开做到经常化、制度化。并继续坚持通过党支部会、院办公会、院职代会、院务公开栏等形式推行院务公开，全面推行院务公开为广大职工群众和广大患者提供快捷、方便的服务。不断地增强了院务公开的透明性。

四、加大运行机制，确保院务公开工作落实到实处

为把医院院务公开做到实处，以促进各项工作的开展，在不断强化开展医患沟通制度的基础上，各科室积极主动深入临床，把院务公开工作融入到日常工作当中去，从而建立起长效机制，院务公开领导小组不断加强对医院各职能部门院务公开工作的规划和指导。侧重于工作中的重点、难点、热点问题，建立制定相应的措施，切实加以解决，按照“谁主管、谁负责”的原则，各司其职，各负其责，形成推动院务公开深入开展的整体合力。在医院领导班子的领导下，院务公开工作以医疗管理质量活动年为契机，把医疗、安全、质量、价格、服务等视为医院发展的生命线，特别是对患者及患者家属比较敏感的问题，如药品的价格问题、就医费用的问题、服务态度的问题、病人如何选择医生的问题等，对这些问题，我院采用的方法是：利用医院门诊专栏对医院药价及院内医疗骨干人才简介进行显示，方便患者及患者家属查询医疗收费情况；不定期对临床科室进行病人满意度调查。在不同程度上极大的方便了患者进一步了解医院和自己选择医生的就医需求，切实的解决了“看病贵，看病难”等老百姓关心的问题。同时积极认真落实好住院病人的费用“一日清”制度，努力让病人在我院就医住得舒服，看的明白，走的高兴。真正让利于民，方便于民。

第7篇：薪酬改革实施方案范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，以实现“两个转变”为目标，紧紧围绕公司年度生产经营任务与我部目标工作任务，开展全员绩效管理工作，建立奖优罚懒、优胜劣进的管理机制，为公司各项生产经营目标和我部目标工作任务的实现提供人力资源保障。

二、工作目标

通过绩效管理，激发我部全体员工的工作潜能和积极性，形成人人争优创先、个个争创一流的工作氛围。持续提高全体员工的工作能力和绩效，有效推动各项工作的开展，确保完成公司年度目标和任务，促进公司安全健康科学发展，为薪酬制度改革奠定基础。

三、实施原则

坚持“以人为本、注重实效，客观公正、公平公开，全员参与、有效沟通，激励约束、改进提升”的原则。

四、组织领导

为加强领导，做好员工绩效管理工作，成立财务部绩效管理小组，财务部主任为组长，财务部副主任为副组长，财务部员工为小组成员。

五、全员绩效管理流程

1、绩效计划

制定月（季、年）度的绩效目标和工作计划。年度绩效目标和工作计划以签订绩效合约的形式确定。

2、绩效实施与辅导

绩效管理实施过程中，绩效管理人就员工的工作业绩完成情况和表现，适时给予指导、帮助和鼓励。

3、绩效评价

绩效管理人对员工的月（季、年）度绩效实施的结果进行评价，绩效评价采取目标管理法、关键绩效法、强制分布法、360度考核等方法。

4、绩效沟通与改进

绩效管理人与员工根据月（季、年）度绩效评价结果进行沟通，制定提高、改进计划，达到持续改进绩效的目的。

六、绩效目标设定

1、月（季）度绩效目标设定

绩效管理人依据年度工作业绩指标和本月（季）重点工作，制定员工月（季）度工作计划，作为员工月（季）度绩效评价的主要依据。

2、年度绩效目标设定

员工与绩效管理人进行充分沟通后，双方在每年年初以签订《海南省电力有限公司员工绩效合约》的方式明确绩效目标。

七、绩效实施与辅导

对于完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，绩效管理人需将做事的方式分步骤传授并跟踪完成情况。对具有完成工作的相关知识及技能、但偶尔遇到特殊情况的员工，绩效管理人给予适当的点拨及方向指引。对具有较完善的知识及专业化技能的人员，绩效管理人给予鼓励或建议，实现更好的效果。

八、绩效评价

员工绩效评价指标体系由工作业绩评价指标体系、工作能力和工作态度指标评价体系及执规考评体系构成，以工作业绩指标评价体系为主。

1、月（季）度绩效评价

由绩效管理人根据员工月（季）度工作业绩完成情况及工作能力、工作态度进行评价打分，在次月的1～5日进行。评价打分采取百分制，其中：工作业绩占90%，工作能力占5%，工作态度占5%，具体各部分权重应根据考核目的和考核对象的不同区别设置。执规考评作为扣减因素，按照企业相关规章制度执行。

绩效管理小组审定绩效评价结果后向员工通报绩效评价结果。员工对评价结果认可，则进入到下个月（季）的绩效计划制定；如对评价结果不认可，则可进行绩效申诉。

2、年度绩效评价。

年度绩效评价结果由月（季）度绩效评价平均值、绩效合约评价结果及综合测评结果构成，原则上月（季）度绩效评价平均值占70%，绩效合约完成结果占20%，综合测评结果占10%。执规考评扣减分数为各月考核扣减之和。

绩效合约评价由绩效管理人根据员工年度绩效合约中各项指标完成情况进行评价打分，原则上在每年年末至次年年初进行。

综合测评主要是对员工的品德修养、职业道德、协作精神、廉洁自律等内容进行测评。由绩效管理小组在每年年末至次年年初，组织对员工年度综合表现进行测评。

年度绩效评价结果按成绩从高至低分四个档级进行排序：

优秀（A级）员工占15%；

良好（B级）员工占45%；

合格（C级）员工占30%；

不合格（D级）员工占10%。

对于全年某一个季度中达不到本岗位规定70%工作量或80%出勤率（带薪年休假、婚丧假、计划生育假、探亲假等待遇性休假除外）以及达不到本岗位主要职责要求的员工，直接确定为D级。

九、绩效沟通与改进

绩效管理人和员工在沟通前应按要求准备相应资料，绩效管理人应通知员工当面沟通的时间和地点。绩效管理人本着客观、公正、公平的原则，与员工回顾和讨论绩效管理周期内的工作情况，告之其绩效评价结果，请员工发表意见，就绩效评价结果进行讨论并达成一致，及时、准确、真诚的指导及帮助员工改善工作，制定工作改善计划和员工个人发展计划。绩效沟通填写《海南省电力有限公司员工绩效沟通表》，经员工、绩效管理人分别签字后，抱我部绩效管理小组备案。绩效沟通以面谈的形式进行，每个考核周期至少沟通一次。

十、绩效评价结果运用

月（季）度绩效评价结果作为确定部门绩效奖金和计算个人绩效奖金的依据。绩效奖金＝奖金系数＊奖金标准＊个人月度绩效评价分数/100。

年度综合评价结果作为兑现年度绩效奖金、岗位动态管理和评优、选先的重要依据。

十一、评价指标体系

1、工作业绩评价指标体系

由关键业绩指标（KPI）、岗位职能性指标和重点工作任务三部分组成，具体评价指标及其权重，根据考核目的和考核对象的不同区分确定。

2、工作能力和工作态度评价指标体系

工作能力是指胜任本员工作必备的知识、技能、经验、体能等，着重衡量员工岗位基本素质。

工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。着重观察员工在日常工作中的表现行为，对绩效评价对象的精神面貌和职务行为作出评价。

十二、执规考评

主要考核员工的安全、纪律、党风党纪、廉政、本专业行为规范等，按照相关规章制度执行。扣减的分数在绩效评价总分中扣除。

十三、保障体系

每个绩效评价周期结束，绩效管理小组公示绩效评价结果，员工如对绩效评价结果有异议，应首先与绩效管理人进行沟通，如沟通无效，可向我部绩效管理小组提出书面申诉意见。绩效管理小组对申诉内容进行调查、核实，在接到申诉之后的5个工作日内提出处理意见。

为帮助员工及时总结自身绩效表现，便于绩效管理人准确评价、指导员工绩效，实现绩效管理由结果控制向过程控制的转变，建立工作日志管理制度。

第8篇：薪酬改革实施方案范文

钢铁企业 薪酬管理 方法

一、薪酬管理基本流程薪酬管理主要指的是人力资源管理中的一项职能，它包含了企业员工的工资、奖金、福利等一系列经济报酬的管理工作，属于一种包含组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式等多种决策与实施工作。另外，薪酬管理工作还包含了拟定薪酬计划以及薪资预算，制定管理方针，进行科学的岗位评价以及薪酬分配等管理工作。而这一系列的工作过程我们将其称之为企业的薪酬管理。在市场经济条件下，我们应当结合下图1的流程来组织开展薪酬管理的工作，科学的进行薪酬管理制度设计与实施。

二、钢铁企业薪酬管理工作的实施（一）钢铁企业薪酬结构分析在钢铁企业之中，员工的薪酬收入通常来说主要涉及到了固定工资、浮动工资、各种津贴以及福利等。其中固定工资属于企业员工最稳定的工资收入，比如说岗位工资、年工工资等。浮动工资属于一种绩效激励薪酬，通常来说是按照员工的绩效考核以及企业的经济效益来确定的，一般有员工的奖金以及绩效工资等。而福利则是为了吸引更多的人才到企业工作，或者按照一定的需求来设计的基本工资补充的收入，例如说养老保险、医疗保险、住房公积金等各种福利。最后是津贴，津贴主要是对员工身心某种不利或者为了确保员工工资水平不受到物价变化影响而支付的补偿。一般的津贴主要有高温补贴、交通补贴、餐馆补贴等。（二）科学确定各类人员的薪酬结构首先是操作人员，操作人员要求薪酬必须要有一定的稳定性，所以在钢铁企业薪酬结构之中，操作人员的基本薪酬较高，但是浮动薪酬应该相对的设置低一些，从而激发他们的工作积极性；其次是技术人员，技术人员更加注重在企业中的发展空间，因此我们在设计薪酬时应该要确保技术人员的浮动薪酬比例稍微高一些，而基本薪酬可以设计得低一些，从而让技术人员能够努力的提升自己工作绩效来获取更多的浮动薪酬；最后是管理人员，管理人员的薪酬结构应该与技术人员保持一致，但是我们在设计管理人员的浮动薪酬时还可以将比例提升一点，特别是经营管理人员更为重要。（三）实施岗薪制度1、岗薪制度主要包含了岗位工资、年功工资、各种奖金等。岗位工资主要是由岗位系数以及岗位工资的基数确定。钢铁企业应该结合自身的生产特点和岗位设置，根据操作岗位、专业技术岗位以及管理岗位来对岗位等级进行设置。同时要对各个岗位的员工标准、技能要求以及相关职责进行明确规定，岗位系数最高是6，最低是1。岗位工资应随着钢铁企业实际效益而调整，更好的体现出了工资分配向贡献突出管理人员、科技人员倾斜。具体的方案如下：岗位工资=岗位工资基额x岗位系数岗位工资基额=岗位工资总额-各岗位系数总和岗位工资总额=（企业核定工资总额-年功工资总额-政策性津贴）x60%年功工资即是专门体现劳动积累贡献的工资。企业员工的工龄处于不断积累的状态，员工工作年限的不同其对企业作出的贡献也不同，因此理应存在合理的差别。年功工资是为了处理新老员工存在的工资矛盾，提升企业内部凝聚力。实施方案为：把工龄体现在岗位系数之上，超过30年的岗位系数提高0.3，超过20年的则增加0.2。奖金=（核定工资总额-年功工资总额-政策性津贴）x40%2、具体实施计划：根据岗位职责、知识技能等因素，对钢铁企业内部的管理、技术以及操作岗位进行评价，从而建立职工的工资收入和岗位、个人贡献与企业经济效益直接挂钩的分配机制，采取岗薪工资、年功工资以及政策性补贴有机结合的岗薪工资制度。岗薪工资制度的主体是岗薪工资。应结合职工创造价值的大小、收入差别的合理性与市场价位水平等因素来确定岗位系数。起点标准主要是企业的效益以及人工成本承受能力，并随着企业效益进行调整。职工岗薪工资=岗薪工资标准x个人业绩考核系数。个人业绩考核系数根据当月绩效考核结果进行确定。年功工资应分段进行发放，体现出员工的累积贡献；政策性补贴根据国家相关政策规定进行办理。另外，对一些适合以工作完成量进行考核的操作岗位，应该结合岗薪工资制，合理界定工作物等级和计件单价等，实行以计件工资制或实物量工资含量为主的分配办法。

三、结语总而言之，薪酬管理工作属于企业人力资源管理的重要内容，做好薪酬管理能够在很大程度上帮助企业提升核心竞争力。科学的薪酬管理不但有助于企业的生存发展，同时还能够让员工得到经济上和心理上的满足。成功的企业其中一个关键的秘诀便是建立行之有效的薪酬管理体系，从而从本质上巩固自身的人力资源优势，并使其有效的转化为市场竞争的优势。

参考文献：

[1]张华.基于知识积累和能力提升的岗效工资制再设计――钢铁企业薪酬设计改革

[J].人力资源管理，2013，（10）：78.

第9篇：薪酬改革实施方案范文

随着教育事业的发展，职业学院的规模也在逐渐扩大，在职业学院发展中人力资源管理存在一些问题。本文对职业学院人力资源管理与开发创新思路进行了分析，阐述了职业学院人力资源管理与开发中存在的问题，介绍了职业学院人力资源管理与开发创新思路，旨在推进职业院校人事制度的改革，促进职业学院的发展。

关键词：

职业学院；人力资源管理；开发创新思路

一、职业学院人力资源管理与开发中存在的问题

第一，职业学院的师资结构不合理。职业学院的人力资源管理部门在管理人才时只是进行一些日常工作的管理，并没有对职业学院的师资队伍进行科学合理的规划，导致职业学院的师资队伍结构不合理，职业学院的师资队伍缺乏中坚力量。除此之外，职业院校的招聘工作也存在一定的问题，外聘教师比较多，但是外聘教师只负责日常的课程，课程结束之后，教师就会离开学校，所以外聘教师难以融入职业院校之中，这就给职业院校的人力资源管理部门带来了很大的困难。第二，职业学院缺乏科学的奖惩激励机制。目前，许多职业院校都没有建立科学的奖惩激励机制，在人才考核时缺乏科学的考核制度的指引。职业院校的在进行人才考核时，采用统一的考核指标，并没有遵循职业院校一线骨干教师与优秀人才倾斜原则。人才的考核的内容基本照搬公办学校的考核内容，侧重于学历与职务，并没有充分的考虑职业院校中职能岗位技能培训的实际需求，这就在一定程度上影响了职业学院技能型、双师型人才的引进，同时也导致这些人才的外流，导致职业院校人力资源流失。另外，职业院校没有建立灵活的工作制度，导致一些临时工作无法按时完成，从而降低学院的工作效率。

二、职业学院人力资源管理与开发创新思路

第一，职业院校应强化激励、完善竞争体系。职业院校应该建立完善的考核制度，在建立考核制度时要重视考核内容与考核标准的制定。同时，职业院校应该实施全面的薪酬战略，根据教职工的学历、职务以及教学科研的实际贡献制定相应的激励政策，激励教职工为职业院校的发展做贡献。同时制定灵活的用人制度，如：某职业学院在这个方面就做的很好，一次某职业学院安排了一项临时工作，如果这项临时工作只由此学院的某一个部门来完成，会有很大的压力，针对这样的问题这个职业院校人力资源管理部门临时成立了一个项目组，让这个项目小组来负责完成这一任务，项目小组的成员由项目小组组长来选人，选择范围为整个职业学院，这个项目小组的成员在做项目小组的事情的同时还要做自己的分内事。在工作完成之后，此职业学院的人力资源管理部门根据任务完成的完美程度，给项目小组成员补贴和奖励，这样的工作方式不仅能够提高办事效率，同时还能激励学校教职工提高自己的能力，最重要的是补贴和奖励能够在一定程度上提升大家的工作积极性。这种灵活的用人机制具有非常强的应用价值，我校在一次接待工作中也应用了以上方式。2015年9月我校邀请了台湾大叶大学的5位教授莅临我校指导课程改革事宜。但是时间非常仓促，只有短短3天的时间，这这三天内要安排好住宿，还要确定晚上的招待方案。在这种情况下，我院领导决定成立一个项目小组，由这个项目小组来完成这个任务。这个项目小组共有8名成员，其中包括一名组长。在组长的带领下，大家一起确定了接待方案，制定了详细的日常安排表，在日常安排表中准确清晰的罗列了每一组员的具体任务。如：9月1日由一名组员到机场接机，下午三点半台湾大叶大学的5位教授到达我校，再由另外一名成员负责安排住宿，以此类推，之后的就餐、授课、开会以及参观等事项都按照这样的方式清晰的列举出来。在整个接待过程中，项目小组的组长负责统筹安排所有组员的工作，每个组员按照组长的指示在规定的时间内容，完成具体的任务、最后这个任务很完美的完成了，我院相关领导对这个项目小组进行了相应的奖励。在此之后，我校经常会采用项目小组的方式完成任务，实践证明效果十分良好。第二，职业院校应创新模式改革实施方案。职业院校想要创新人力资源管理模式改革实施方案必须将投资方与管理分离，投资方不能干涉学院的日常事务，职业院校内部的管理工作与服务工作都由管理方进行。职业院校管理方在开展工作时，必须从学院发函与教师职业生涯为出发点长远的规划人力资源管理开发。在引进人才时不仅要注意人才的选用，还要重视人才的培养与利用，特别要重视专业教师的作用，采取相应措施激励专业教师参与学院人力资源管理工作，将学术及技能与职业学院管理模式相结合。

三、结束语

综上所述，教育事业不断发展，职业学院的规模也在不断扩大，但是在职业学院发展中人力资源管理存在一定的问题。本文对职业学院人力资源管理与开发创新思路进行了分析，首先阐述了职业学院人力资源管理与开发中存在的问题，然后重点介绍了职业学院人力资源管理与开发创新思路，希望通过以上分析能够推进职业院校人事制度的改革，促进职业学院的发展。

参考文献：

[1]杨青.民办高等职业学院人力资源管理与开发的创新研究[J].吕梁教育学院学报,2016(02):49-50.

[2]孙碧玉.信息科技下北海职业学院人力资源开发与管理的研究[J].电子测试,2016(20):181-182.