公司管理体系方案精选(九篇)

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第1篇：公司管理体系方案范文

【关键词】绩效管理；考核；措施

一、引言

随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。

二、绩效管理的定义

绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。

三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题

目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：

1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。

2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。

3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。

4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。

5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。

四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案

1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）

为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。

2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。

3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优

势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。

4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。

5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。

五、小结

绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。

参 考 文 献

[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

第2篇：公司管理体系方案范文

关键词：质量；管理体系；认证；一体化

汽车、轨道交通、航空航天这三个体系，并不像质量、环境、职业健康安全管理体系一样 具有广泛的适用性，而是更专注于某个专业领域，通过调研国内三体系认证的现状，我们进行了分类统计分析。

1 单体系的认证情况

（1）TS16949的认证情况。目前，国内做了TS16949体系认证企业有几百家，范围涵盖了从原材料到整车装配的整个汽车供应链上的所有企业，例如：上海大众、一汽大众、宇通客车等。目前国内汽车行火爆，众多企业都在为加入汽车行业而积极准备TS16949的体系认证。（2）IRIS的认证情况。国内IRIS认证通过的企业主要集中在铁路交通行业，例如：长春轨道客车、山东南山铝业等轨道交通供应链上的企业。随着国家高铁的大力发展，轨道交通行业的市场非常诱人，而IRIS的认证是这个领域的市场准入证书，因此很多企业都在积极准备IRIS的体系认证。（3）AS9100的认证情况。目前，我国正在大力发展航空航天业，上马了大飞机等多个项目，而AS9100的认证则被视为进入该行业的通行证，因此很多航空航天供应链上的企业通过了或正在做AS9100认证。目前，中国商飞上海飞机设计研究院等40多家航空制造企业都已通过了认证。

2 两体系的认证情况

根据调研结果来看，国内同为给两个或者三个领域供应商的企业较少，所以整合认证的也少。目前TS16949和IRIS整合认证已经发证企业有萨克斯汽车零部件系统（上海）有限公司等；已审核过的其中一个或两个体系，其他体系也有计划的企业有：首钢贵阳特殊钢有限责任公司、克诺尔、艾尼克斯电子等企业。

3 三体系的认证情况

从全国范围内看，同时为三个领域供应商的企业并不多，并且主要集中在原材料供应商中。要进行三体系的整合认证，当前还没有相关的经验可循，国内尚无先例。

就单个体系的认证来讲，与质量管理体系的建立和认证过程具有一定的相似性，但若一体化认证需进行如下几方面工作：

4 建立三体系的的资源条件

（1）来自的领导支持。公司三体系的建立以提升管理水平，规范生产过程和质量控制，促进市场开拓为目标。目标的建立符合公司的发展战略，得到了公司领导的大力支持。（2）丰富的人力资源。体系的建立是一个长期的系统的过程，需要一批工作能力强、知识水平高的团队完成这项工作，公司已经培养了一批素质高、能力强的人员，为此次三体系建立提供了丰富的人力资源。（3）齐全的硬件设施。建立体系时需要的办公场所和办公设备也相当齐全，能够满足体系建立的硬件需求。

5 基于条件的可执行方案

通过调研，我们提出了基于条件的三种可执行的方案，并对三种认证方案的利弊进行了对比分析，提出了各种方案的适用范围。

（1）单个体系的认证。单个体系的认证就是指一个企业可以只做某一个体系认证，或者把三个体系分开来逐一认证，这种认证方案的主要利弊如下表：

适用范围：单体系认证适合于只从事汽车、轨道交通、航空航天中某一行业的企业，只做一个体系认证的企业

（2）IRIS和AS9100的整合认证 + TS16949的认证。本认证方案是指先对IRIS和AS9100进行整合认证，再对TS16949进行单独认证，最终实现三体系的整合并形成一整套管理手册和程序文件，其利弊如下表：

适用范围 适合做三体系认证，但目前做三体系整合认证条件还不太成熟的新企业，建议我公司采用本方案

（3）三体系的整合认证。三体系的整合认证是指把三个体系相互交叉的部分整合到一起，把特性的内容分别呈现，最终形成涵盖三个体系所有内容的一套管理手册和程序文件，本方案的利弊如下表：

适用范围 适合于产品涉及三个行业的比较成熟的企业认证

参考文献：

[1]GB/T19001.质量管理体系要求[S].

[2]AS9001.航空航天及国防工业管理体系标准[S].

[3]TS16949.汽车管理体系标准[S].

第3篇：公司管理体系方案范文

【关键词】煤炭贸易；整合管理；体系建设

当前，我国的经济形势正处于金融危机复发之后进行恢复的一个缓慢而痛苦的过程，经济进入了中低速增长时代。煤炭产业告别了多年的煤炭增长时代，煤炭行业进入了一个更加过剩的时代，整个下行态势非常明显。作为资源型大省的山西，经济增速又是雪上加霜，很多在市场一线的煤炭贸易企业的发展也受到了严重的冲击和影响，处于低位运行的状态。

受近年来全球贸易形势严峻、市场环境恶劣、宏观贸易市场行情低迷、大宗产品价格下跌等不利因素影响，在这样复杂困难的大形势下，煤炭贸易企业的生存现状再次引起各方关注，传统煤炭贸易企业纷纷陷入“零利润”的困境，急需正调整升级进行深度转型。传统煤炭贸易行业除了要进行产业升级，拓展产业链条，创新贸易模式，另辟蹊径寻找利润空间之外，还需要苦练内功，加强企业内部建设，大力推进企业人力资源管理、财务管理、业务监管、风险控制、信息战略、企业文化体系建设，确保企业经营目标实现和持续、快速、有效、协调发展。

煤炭贸易企业整合管理体系建设首先要以制定各部门岗位责任制为切入点，以国际管理标准模式为参考，以企业OA办公系统为平台，将人力资源、财务管理、业务监管、风险控制、信息战略、企业文化等管理体系管理体系整合为相互兼容的整合管理体系，逐步实现整合管理体系一体化有效运行，为企业经营目标的实现提供标准化、国际化、流程化、数字化的管理服务。整合管理体系的建立要以GB/T19001-2008标准为基本模式，融合国际管理标准以及《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制规范――基本规范》等文件、规范，分步建立企业的《质量管理体系 要求》、《管理体系 业绩改进指南》、《环境管理体系 要求及使用指南》、《职业安全健康管理体系》管理标准，并形成整合管理体系模式，如下图：

就企业整合管理体系建设的实施方案来讲，确定目标后，首先是要成立企业体系组织。领导组织将成为企业整合管理体系的建设的管理工作核心，属于企业的一项战略性决策。不仅负责提出建立整合管理体系的目标、总体规划、运行效果要求；负责体系实施方案的审核并督促实施；负责整合管理体系建设中重大问题的研究；还负责各专业管理体系规划、管理方案、管理程序的审批；以及对各专业工作组阶段性工作进行管理评审，提出改进要求等工作。

执行组织则负责整合管理体系建设方案的制定、审核、上报；提出整合管理体系培训方案，做好体系建设专业知识培训工作；负责整合管理体系方案的推进、体系审核、持续改进；协助各专业组推进工作进程，提出可行性建议；负责为各专业组工作提供必要的资源，保证工作进度按计划进行。

与此同时还需要借助专业管理组织制定本专业管理体系工作规划；组织制定专业培训计划；制定体系文件编写计划；组织宣贯体系文件内容；指导相关部门、岗位执行体系文件的管理要求；组织专项管理体系审核，系统查找体系运行中的问题，制定整改措施；落实整改措施，编写体系运行报告，提交管理评审会议。

就实施步骤而言，企业整合管理体系建设总体分为：组织启动、体系建立、体系运行、体系审核、完善规范五个阶段进行。

一、组织启动阶段

任务是启动整合管理体系建设工作，主要是编制企业整合管理体系实施方案，组建整合管理体系领导组、各专业领导组及工作组成员；领导组织召开整合管理体系建设工作专题会议，明确工作目标、计划；制定管理体系培训计划。各专业组制定体系建设工作实施规划；明确文件编写要求；组织各体系专业知识培训；编写《整合管理体系文件编写导则》、《程序文件编写指南》并组织沟通；各专业组制定文件编写计划及编写体系文件目录；统筹落实体系建设工作时间表、责任人；制定体系建设的推动制度和定期沟通制度，计划落实督促制度，工作考核制度。

二、体系文件编写阶段

建立文件化的整合管理体系按照“统筹规划、分部建设、集中协调、交叉审核、不断完善”的方针逐步完成。

每一专业管理体系文件（不包括文化建设体系）包括：管理体系目标；体系组织结构及相应岗位职责；保证管理体系目标实现的程序文件；支持程序文件的工作标准、规范、考核制度等支持性文件；记录体系有效实施的工作记录等部分。

在整合体系文件编写的过程中，各专业组进行本专业体系文件系统学习，确定分管理体系目标；采用 “过程方法”，分析达到体系目标的“管理过程”，制作过程网络图，体现“横向到边、纵向到底”的要求，全方位对管理过程进行梳理，根据专业管理要求找出关键过程及关键控制点；编制各过程的管理程序，规范各过程管理流程，提出管理要求；补充完善支持管理程序的工作标准、规范、制度等文件；设计工作记录，以记录执行管理程序文件运行的过程及结果。

最后，各体系文件编制的同时，需编制《整合管理体系手册》，把不同体系及体系内外相同或相似的要求加以融合，如文件、记录、内审、管理评审、方针目标管理等在多个体系中都有要求，在整合体系中予以合并，在OA系统上进行归口管理，提高综合管理的广度。所谓“个性互补”，是把不同体系及体系内外的个性要求或特殊作用的要素，在整合体系中予以凸显，并相互借鉴运用。形成 “一套制度文本支持多个管理体系”的整合管理体系文件，实现企业的一体化管理。

三、体系运行阶段

体系运行分为文件审定、文件、文件运行等步骤，重要的是要制定培训计划，组织员工学习文件要求，指导相关岗位按文件要求执行文件，做相应记录。

四、体系审核阶段

审核阶段的首要工作是培训管理体系内审员并成立内部管理体系审核组；制定内部管理体系审核计划，落实管理体系文件；实施内部管理体系审核；开具内审不合格项；召开内部审核末次会议，通报内审不合格项，分析评价管理体系文件的及运行中存在的问题，制定改进措施；跟踪落实内审不合格项的整改情况；编制管理体系审核报告，提交公司最高管理层。

五、管理体系改进阶段

第4篇：公司管理体系方案范文

一、 完善各项管理制度，建立健全技术质量保证体系

今年初，针对公司生产经营实际，对公司《工程质量管理办法》和《科技创新方案》进行了修订、完善，并提交公司职代会讨论通过。明确了外部项目经理和内部分公司经理为工程质量第一责任人；确定了充实完善现有路基、路面、大中型桥梁、城市给排水、路灯照明施工技术和拓宽发展核心技术的科技创新方案；同时，制定了外部工程技术质量管理办法和技术质量管理工作要点；修改了公司QHSE管理体系文件，明确了职责，落实了责任。外部工程项目部均设置了项目总工，内部工程建立了技术质量组织机构。一年来各级管理人员都能履行其职责，并认真执行公司技术质量管理的各项管理制度和规定。

二、 不断增强为用户提供满意服务的质量意识，树品牌工程

为提高公司的施工信誉，树立公司形象，年初针对去年“庆五路”质量问题，在全公司范围内展开了“质量大讨论”，取得了显著效果。特别是第四分公司，他们结合实际分析影响摊铺质量的多种原因，制定相应措施，提出了底层达不到要求不摊铺；人、机、设备不符合要求不摊铺；油砂质量不合格不摊铺的“三不摊铺”原则，使今年的摊铺质量明显好于往年。为达到用户满意，征求业主的意见，了解用户的需求，三月份公司对在保修期内的66项工程进行了质量回访，对15项存在不同性质质量问题的工程，逐一分析原因，制定措施，落实整改时间和责任人，受到了广大用户的好评。今年在位于采油七厂厂区的民意路工程施工中，由于该工程投资不足，设计标准较低，为了达到用户满意，重塑公司在七厂的形象，公司党政领导亲临现场召开现场办公会研究方案，并确定了该工程宁愿一分钱不赚，也要保证质量，达到用户满意的宗旨。公司技术质量部协同施工单位二、四分公司技术人员反复测量计算，并针对工程的每个部位制定了详细的施工方案，该工程最终受到了七厂领导及居民的高度评价，并给公司写来了表扬信，又给四分公司追加了80余万元的摊铺任务。在乘二广场、创业广场的施工中，由于设计存在有与事实不符或没有设计方案的情况，施工单位一、二、四、六、八分公司出于高度负责的态度，顾全大局，树立了为用户提供满意服务的质量意识，主动与监理和业主沟通，提出我们的方案。为保证质量，不计较给增加工程量的多与少，精心施工，为保证广场路面排水通畅，六分公司主动增设设计外的雨水口十余处，对业主临时性的要求，一、二分公司积极响应，在工期紧，质量要求高，交叉作业多的情况下，两个广场保质保量地完成了任务，受到了局领导、当地居民以及业主（物业管理公司）的高度赞扬。

三、以技术指导施工，以质量创信誉

以技术指导施工，使多项工程保质保量地完成，在每个工程开工前，项目部均制定了具体施工组织设计或施工方案，为了使方案更加科学合理有效，各项工程分别召开了施工方案汇报研究会，结合人力、设备、材料、技术等实际，确定各分部、分项工程的施工方案，以技术指导施工，加大技术复核力度。特别是在乘二广场、创业广场的施工中，由于该工程的特点：分部、分项工程杂，技术难度大，质量要求高，交叉作业多，专业种类复杂，广场面积大，我们制定了详细的施工工法和质量内控标准，优化队伍，对操作人员认真详细地进行技术交底并落实责任。在广场砖铺装时，由于开始经验不足，技术掌握不熟练，对达不到质量要求的部位曾多次返工推倒从来，为此，加大了技术指导和质量监督力度，在创业广场配置12人，进行广场砖的铺装指导和质量监督。对喷泉、雕塑施工，采取了供料负责安装的方法，控制了各类装饰材料的质量和安装质量，并加大对其技术复核，设专人负责取得了较好效果。今年7～8月份雨季施工中，针对今年雨季时间长，后期西一路、东一路、小Ⅰ-Ⅱ区道路等工程土方量大的实际，在土方路基施工中，优化施工方案，以技术指导施工，合理组织，抢晴天战雨天，对填筑土方含水量大的局限，采取了    浆翻拌晾晒，局部加白灰和分级施工等技术措施。对后期二灰碎石施工，两层结构养生期过长，影响摊铺的情况，采取了两层同时施工，一次养生的技术措施，缩短了养生周期，为摊铺争取了时间。为了保证后期低温摊铺的质量，从技术上调整了油石比和油砂的出场温度等措施，并对后期摊铺倒排计划，界定了最后摊铺时间等一系列技术措施，使今年的各项工程均保质保量地完成了任务。

四、 加大监督、检查力度，对施工项目严格考核

   今年公司实行每月一次对内部施工项目的考核，根据检查结果出一期《工程质量通报》。狠抓重点工程、特别是工程的关键工序等重要环节的施工，加强自检和工序交接检查。主要手段有：1）对每项工程均设立“样板段”，严格执行样板起步制度，施工季节每月组织一次质量大检查，下发一期质量通报，适时召开质量优劣现场会；2）每项工程在施工组织设计中要结合工程实际确定关键工序和重要环节，对关键工序制定单独的施工方案，包括人、机、料、法等方面的措施；3）自检报验合格的工程如再发现质量问题，处罚检验人员等，工程质量的考核工作依据公司《绩效考核办法》、《工程质量管理办法》和《工程质量管理细则》执行。

五、 持续改进QHSE管理体系，认真抓好体系运行工作

根据公司管理、施工的实际，经过一年多的体系运行，公司于2006年对管理手册程序文件中不符合条款进行了修改。共修改了8个程序文件的39个条款，新制定各项管理办法、规定6项，明确规定了有关质量、环境、职业健康安全活动的具体要求、操作步骤和处理方法。通过此次修改使程序文件的符合性、操作性进一步提高，既符合公司的实际情况又符合标准的要求。

公司自质量、环境、职业健康安全体系运行以来，机关各相关职能部室始终坚持深入到基层进行宣贯指导，为管理体系的运行打下了良好的基础。各有关部门、分公司认真贯彻管理方针、严格执行体系文件和各项规定，严格遵守国家、行业的各项法律、法规和技术性标准，保证了QHSE管理体系的有效运行。今年6月23～26日，公司组成内审组，对机关11个部室、各分公司（项目部）进行了内审，共发现了30个不符合项。其中机关各职能部门共查出不符合项17项；一到八分公司不符合项计7项，其它基层单位不符合项合计6项。对以上30项不符合均给所在单位或部门下达了《不符合项报告》，各相关部室、分公司针对不符合项产生的原因，积极采取纠正措施，并已于7月跟踪整改完毕。通过内审提高了管理体系运行的有效性，达到了持续改进的目的。

8月25日，公司召开了QHSE管理体系管理评审会议，此次会议评审内容包括：质量、环境、职业健康安全管理体系的符合性、有效性、适宜性；质量、安全所执行法律、法规的符合性；目标、指标及管理方案的完成情况，存在问题及今后的改进措施。各相关部室针对评审内容，结合本部门QHSE管理体系运行实际进行了汇报发言，管理者代表赵文江对2006年公司QHSE管理体系运行情况进行汇报。

六、 科技项目、标准化实施工作

第5篇：公司管理体系方案范文

摘 要 为全面落实国网公司全员绩效管理的文件精神，实现全员绩效管理工作的全面推进和深化。本文以国网新蔡县供电公司为例，深入的分析了供电企业实施绩效管理体系建设的意义，并就绩效管理体系的具体建设方案进行了完整的设计研究。

关键词 供电企业 全员绩效管理 建设

供电企业的工作质量决定电力资源供给质量的关键因素，在供电企业内部进行全员绩效管理体系的研究和设计，对提升供电企业的工作质量至关重要。因此，很多供电企业都将全员绩效管理体系作为提升供电企业工作质量的关键任务。

一、供电企业实施全员绩效管理的意义

供电企业在传统的经营活动中，已经建立了一定的绩效管理体系，但是，随着我国市场经济的发展对供电企业工作要求的提高，很多供电企业的工作难以保证依靠传统的绩效管理模式进行高质量的推进，使得很多的绩效管理工作无法适应管理业务的执行要求[1]。此外，绩效管理活动的推进必须保证上级机构和下级机构能够形成有效的配合，但是，传统的绩效管理体系仅仅按照行政性命令的贯彻需要进行体系设计，造成很多供电企业基础性工作领域存在的问题难以实现有效的反馈，不利于基础性工作的顺利解决。还有很多企业员工在传统的绩效管理体系影响下，难以保证所有的部门和员工之间可以进行高质量的协调，最终导致一些信息资源的交流活动不能适应工作人员提升能力的要求，最终导致很多的绩效管理活动无法增强工作人员的工作积极性[2]。除此之外，传统的绩效管理活动很难对工作人员的实际工作业绩进行准确的量化，导致很多的凭借体系不能按照较为标准的方式进行完整的推进，最终造成绩效管理体系很难得到全部工作人员的充分认同。还有些绩效管理体系同业务的执行效率存在冲突，如果工作人员都按照绩效管理体系的要求设计自身的行为，将很大程度上造成绩效管理工作受到其它管理体制的制约，无法保证绩效管理体系在实践中得到完善。

二、供电企业全员绩效管理体系的具体建设方法

（一）提升供电企业人员对绩效管理工作的认识程度和参与积极性

首先，必须保证全员绩效管理体系的建设能够在所有的工作人员共同参与下进行，保证绩效管理的作用能够得到完整的发挥。此外，要对绩效管理业务推进过程中的宣传培训机制进行完整的设计，并且保证员工的绩效管理工作可以结合培训活动的执行要求进行细节设计，使每一位员工都能在工作当中感受到绩效管理体系的重要意义，提升对绩效管理活动的认识深度[3]。在设计绩效管理细节的过程中，要充分征求供电企业全部工作人员的意见，使每一位工作人员都能提升对绩效管理体系的认同感和亲切感，保证每一位工作人员都能主动积极的参与到绩效管理体系的实践当中，提升绩效管理质量。供电企业要在确保商业机密安全的情况下，对决策层的有价值的信息进行公开处理，使工作人员有机会了解到供电企业的决策基础信息，并且保证全部的决策信息都能在员工当中发挥积极影响，使员工能够充分理解绩效管理体系的实际运行准则，并使后续的绩效管理目标可以适应员工的心理要求。

（二）增强绩效管理理念，构建供电企业绩效管理企业文化

首先，绩效管理工作的设计人员和执行人员必须保证对全部的绩效管理活动进行管理内容的设计，使全部的工作都能适应管理工作的理念设计要求，提升绩效管理工作执行过程中的观念质量[4]。另外，要保证所有的管理理念建设活动可以适应绩效管理业务的障碍处理要求，使后续的绩效管理活动可以适应员工的心理诉求。在绩效管理理念的建设方面，要保证全部的管理工作都能在障碍性因素的有效规避之下进行实践细节的设计，确保所有的绩效管理业务都能在不受权力机构影响的情况下进行执行，保证绩效管理制度具备足够的纯粹性，提升绩效管理体系的公信力。要将供电企业全部工作人员的绩效意识培养工作纳入企业文化的建设领域，保证全部的绩效管理活动能够与企业的长期发展战略进行融合，并在企业的日常交流活动开展的过程中进行企业文化建设，使绩效观念的理念可以完整的影响供电企业工作的各个领域，使市场经济环境下先进的竞争理念能够在供电企业的工作领域发挥积极作用。

（三）完善供电企业绩效管理体系反馈机制

绩效管理体系的执行要保证全部的工作都能在反馈机制的运行过程中得到实践，使后续的反馈机制运行工作能够在实践经验的保障下进行细节设计，提升绩效管理工作的执行稳定性。反馈机制在完成基础性设计之后，要保证全部的反馈信息都被决策机构接收并进行调研，以便绩效管理工作的实施可以保证绩效咨询活动的价值得到完整的实现，并且使企业当前工作当中的困难可以得到完整的化解。绩效管理体系的修正方案必须保证与反馈机制进行有效的融合，使反馈机制的价值可以得到完整的实现。除此之外，要加强对咨询机制各项价值的关注，并且使反馈机制运行过程中的各项问题可以得到完整的处理，保证绩效管理体系的各项改革活动能够具备足够的合理性。

三、结语

全员绩效管理体系的设计是保证供电企业业务处理质量的关键，因此，对供电企业的全员绩效管理体系设计意义进行深入的分析，并制定切实可行的全员绩效管理体系执行方案，对提升电力企业的业务处理质量十分重要。

参考文献：

[1] 苗伟杰.沪东供电分公司全员绩效管理与评价方法研究[D].华北电力大学，2012.

[2] 樊琛.国网安高供电公司绩效考核体系研究[D].华北电力大学，2015.

第6篇：公司管理体系方案范文

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

第7篇：公司管理体系方案范文

关键词：HSE管理　石油工程　施工　整合

一、HSE管理概述

1.HSE管理体系的内涵

HSE是英文Health　Safety　Environment的缩写形式。其中H代表健康、S代表安全、E代表环境。该管理体系在国外应用较多，它主要是以系统的整体安全性作为核心和基础，以企业未来的发展为立足点，将H、S、E这三个重要部分有机地结合到一起，形成的一体化管理模式。该管理体系重点强调事前预防和风险预测，遵循的是以人为本的原则，采用的是循环管理模式，即计划、实施、检查和改进，并将企业可持续发展作为总体目标。目前，HSE管理体系已成为国际石油石化行业通行的认证体系，国内的石油企业想要打入国际市场必须要经过该体系的认证，并符合其中一系列的硬性规定，如若不然，便不能进行国外石油开采以及相关工程项目的投标工作。就石油行业而言，其属于一项高风险性的行业，它在诸如健康、安全和环境等几大方面的事故常常都是互相联系的。为此，必须实行HSE一体化管理，同时也能进一步适应国际市场的准则。由此可见，构建HSE管理体系是国内石油企业发展的必然选择。

2.构建HSE管理体系的必要性

石油企业一直以来都是高危行业，在石油勘探、开采和炼制的过程中，存在着大量的危险因素，如易燃易爆、环境污染、高温高压等等，一旦发生安全事故，所造成的直接和间接损失非常巨大。为了尽可能将这些潜在的危险因素都扼杀在萌芽当中，石油企业在生产运营时，必须进行规范化管理，并对操作程序进行严格控制，只有确保各个环节和细节的安全性，才能保证安全生产。当前，国际上一些较大的石油企业在生产运营的过程中，一般都会根据ISO/CD14960的要求构建完善的HSE管理体系，借此来对生产运营的各个环节进行管理。该体系的构建依托的是全过程管理的原则，并对可能存在健康、安全和环境风险进行全面监控，利用闭环系统来执行方案，以此来防止风险隐患从源头显现。该管理体系的最终目标是运用先进的管理理念和技术手段，节约资源、保护生态环境、提高能源利用效率，强化企业核心竞争力，促进企业健康稳定发展。现如今，国际石油公司之间的竞争日益激烈，竞争方向也发生了一定的变化，传统的参考资本、技术的竞争模式正在逐步被HSE管理体系所取代。为此，国内石油企业想要打入国际市场，就必须建立HSE管理体系。

二、HSE管理方案与石油工程项目管理整合的策略

1.在工程项目招投标阶段的整合

招投标阶段是决定HSE管理方案是否能在石油工程项目建设中切实落实的关键阶段，必须从优选承包商入手，严格审查承包商的资质条件。首先，对承包商制定严格的市场准入制度，实施项目招投标HSE评估，将承包商的HSE资质、经营业绩、建设能力以及行业信誉作为市场准入审查的重要内容；其次，向投标单位提供所有程序文件，要求投标单位了解石油工程项目建设中对HSE管理的要求和程序，并在报价时考虑实施HSE管理方案所需投入的费用，并将HSE管理费用单独列出；再次，重点考查投标方项目经理及HSE管理负责人的管理能力，将其作为评标的重要依据；最后，签订工程HSE合同，明确承包商HSE管理的内容、责任、承诺等，并规定相应的考核办法和奖惩措施。

2.在工程项目施工准备阶段的整合

施工准备阶段是石油工程项目HSE管理方案制定和实施的重要阶段。在施工准备阶段，要对石油工程项目存在的安全风险因素进行分析、评价并制定相应防范对策，规范风险管理程序，提高施工单位安全意识，确保安全施工。首先，对施工人员开展安全教育培训工作，使所有进入现场的人员均必须通过安全考试，并在配备必需的安全防护用品后方可进行作业，从而保证HSE管理方案能够在施工现场有效实施；其次，施工单位要健全安全管理体系，确保HSE经理、主管以及现场安全员的管理能力和业务水平能够满足HSE管理方案的执行要求，增强他们对　HSE管理的责任心；再次，强化HSE风险管理，对施工组织设计、施工方案和HSE风险设计控制书的编制，以及安全措施的针对性和合理性进行严格审核，组织安全专家对存在较大安全风险的方案进行诊断，并加以改进；最后，制定环境保护措施，使施工队伍树立环境保护意识，力求在施工过程中做好相关环保工作。

3.在工程项目施工阶段的整合

施工阶段是HSE管理体系的实行阶段，对于石油企业而言，在该阶段主要负责的工作包括检查现场安全措施的落实情况是否到位、安全风险控制措施是否有效、员工作业条件是否安全等等，并采取日检、周检和专项检查的方式，对整个施工过程进行管理。具体内容如下：其一，日检。主要是对施工现场进行巡查，包括作业票是否齐全、技术及安全交底是否到位、现场安全监护是否到位等等。通过日检不仅能够及时纠正现场一些不按规范要求进行作业的问题，而且还能起到对施工方的督促作用；其二，周检。进行周检最大的作用是能够让各个施工单位在互相比较和竞争中不断提高HSE的整体管理水平。周检主要是现场监理以周为单位组织管辖范围内的施工单位对所负责的项目展开拉网式检查，并对检查过程中发现的问题限期整改；其三，专项检查。具体是由业主方联合监理方按照不同的施工阶段和项目特点，组织开展各类专项HSE检查，其目的在于帮助施工方消除各方面的隐患，确保施工能够顺利进行。

参考文献

[1]贺荣芳.邱少林.加强石油石化企业HSE管理体系建设的若干思考[J].中国安全生产科学技术.2007（3）.

[2]赵蓓.浅谈石油石化企业HSE管理体系实践性研究[J].现代经济信息.2010（12）.

第8篇：公司管理体系方案范文

关键词：企业 全面预算管理 体系 优化

全面管理控制已经从最初的成本控制、财务计划转变为具有计划控制、评价、激励的一套综合的管理体系，是企业发展必不可少的管理工具，但是对全面预算管理的认识程度，以及建立一套符合企业自身发展的全面预算管理体系，公司却成为公司尚未解决的关键问题。

一、对全面预算管理体系优化的重要性

随着市场经济的飞速发展，为了公司的快速成长和增强公司的竞争能力，公司已经采用全面预算的管理体系，但是仍旧有着很多存在的问题，这样对全面预算管理体系的优化就变得尤为重要。

二、全面预算管理的概念

全面预算管理是企业预算中一系列管理活动的统称。站在系统论的角度，它是一个多种因素、繁琐的系统。从动态的方面来说，它是一个通过预算编制、预算调控、预算考评等环节，达成事前、事中、事后全过程的管理；从静态的方面来说，它是一个由部门构成和预算管理制度构成的整体。

三、公司在全面预算管理实施中存在的问题

中远对外劳务合作公司于1993年成立，是中国远洋运输（集团）总公司直属全资企业，拥有一批专业化的经营管理人才，同时是国内最大的海员外派机构。虽然公司已经采用全面预算管理体系，但是在这一体系的实施过程中仍旧存在着一些问题。

（一）缺乏对全面管理的认识

企业的经营活动和经济效益都受到全面预算管理的影响。对于全面预算的重要性在一个企业当中往往只有企业领导和管理层能认识，也都比较重视，但是其他员工，对于全面预算管理的认识就显得较为浅显，缺乏对它的认知，单纯的认为预算管理只是对财务支出的制约，尚未将之与企业自身的战略目标相联系，甚至有很多人认为预算就应该由财务部门去研究和控制，与自身没有关系，这样就制约了全面预算管理体系在公司内部的实行与优化。使得全面预算管理体系过于形式化，没有起到自身的作用。

（二）财务兼管预算管理

财务部门作为核算部门，与预算管理之间有着密不可分的关系，但是财务部门直接管理财务预算却有着很大的问题。不但降低了预算的权威性，也降低了员工对全面预算管理体系的认知，同时财务部门也缺乏一些相关领域的知识，制约着全面预算管理体系的实行。没能起到一个好的影响。

（三）预算目标尚不科学

大多数的企业在制定预算目标时，往往只在乎眼前的经济利益，并没有对公司的长期经营活动加以重视。为了实现短期的目标，加大冲击利润的力度，影响了公司的长远战略目标，使得俩者不够和谐。预算目标是企业经营发展的目标必不可少的部分，其目标要与企业的长期发展目标相协调，预算的目标可以根据企业的实际情况进行核查与更正。多数企业的预算管理目的就是利润，只关注成本、利润，这样的管理方式，是比较落后的预算管理。不科学的目标定制，不利于企业的发展。

（四）预算的监控执行力度不足

公司在对预算执行过程中发现的问题只是进行简单的处理和调控，没有对问题进行深刻的分析和沟通，不能及时改善问题，同时缺少对预算执行情况的监控，使预算管理流于形式化，没能发挥到应尽的作用。在实际的预算管理过程中，公司往往注重上级对下级的控制，而下级是在上级的要求下被动的开展工作，这样却影响了下级的积极性，上级对下级的预算管理控制放手下去，具体的执行情况没有进行关注，这就导致在执行过程中，没有严格执行，影响全面管理体系的实行。由于企业没有针对预算执行的监控制度，就是的在执行过程中效率很低。监控力度的不足，使得公司不能及时的更改经营策略，只能在事后进行总结与控制，影响公司的健康发展。

（五）考核评估不完善

传统的考核评估主要是从会计报表中获取的数据，本应具有很强的逻辑关系严格遵守的会计准则，但财务信息比较滞后，使有些问题不能及时反馈，同时公司没有将预算的执行纳入到绩效考核中去，预算完成的结果与奖金没有关系，预算就失去了意义与权威，只是徒有其表，未能起到其真正作用。

四、公司全面预算管理体系的优化

面对上述多种问题，使得公司高层迫切希望进行优化全面预算管理体系，旨在确保全面预算管理的有效施行，对上述问题做出优化。

（一）提高认识，全员参与

领导要给予重视，加强员工对全面预算管理的认识。树立正确的预算理念，增强预算意识，将预算作为提升绩效的一种手段和方法，而不只是财务应该承担的责任，企业要积极开展相关宣传活动，促进全面管理体系在公司内部的实行。

（二）完善预算管理制度健全预算管理体系

企业制度的规范化，规范员工行为，并对全面预算管理给予展望和指导，以全面预算管理推动其他管理，促使企业整体都纳入到管理体系中，通过预算管理体系作用，能加强预算活动的管理。

（三）建立预算组织

建立新的部门，将财务从担任的预算管理的职能中解放出来，将在项目和财务领域的专业人才统合起来组成新的部门，同时由公司经理担任主任，这个部门主要负责协调预算的编制，调整，执行，能够更为有效的提升全面预算管理体系的效率。

（四）制定战略管理目标

在进行预算管理之前，企业要对市场环境和企业自身的发展境况，同时注重日常的预算管理，将各个阶段的预算相联系起来，制定一个合公司自身发展的长远的战略发展目标，使得公司在预算做到不盲从，从而提高全面预算效率。

（五）强化监管控制执行力度

企业要完善对预算管理过程中的监控，加强对预算的控制，不但要做好事后的控制，也要做到事前与事中的控制。在预算编制完成之后，要确保执行的力度。在执行过程中，要使每个部门都严格按照已制定的预算目标去执行。加强下级的积极性，不能总是被动接受，让下级在执行预算目标过程中能够积极执行，做到有效快速的，同时准确及时的完成，通过预算组织在其中的缓冲协调，完成对预算执行的监控。加大预算的执行力度，进而加强企业的预算执行水平，提升公司绩效。

（六）优化考核评价

预算组织进行下设预算管理考评小组，将预算的执行纳入到绩效考核中去，将与员工的奖金和薪资同预算管理的执行相挂钩，这样能够促进员工更加快速的完成预算的执行，其中预算管理考评小组的主要职能是：校检、核实预算制定与执行情况；收集评价业务部运行情况，并提出建议；对全面预算方案进行评价，为企业实施奖惩提供材料。

五、结束语

为了迎合不断发展的社会经济，企业开始采取全面预算管理的管理手段，企业运用全面预算的管理体系，依然存在着很多问题，针对在实施全面预算中所遇到的问题，文中勾勒出全面预算管理体系的具体优化方案，构建了完善的全面预算管理体系，促使公司各个层次都能将全面预算管理落实到实处，增益管理质量。企业应该提高对全面预算管理的认识，更新观念，发挥全面预算管理的作用，增强公司的管理和业绩水平。

参考文献：

[1]彭磊.全面预算管理工作的难点及其克服[J].管理研究，2014

[2]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].预算管理，2014

[3]孙俊伟.企业全面预算管理体系的构建和优化[J].管理纵横，2012

第9篇：公司管理体系方案范文

关键词：管道燃气；技术管理；体系建设

中图分类号：TU996.2 文献标识码：A 文章编号：

一、研究的背景和意义

城市燃气管道穿行于城市的千街万巷，为工商企业和居民提供便捷、清洁的能源供应，不过由于管道所过之处建筑林立、相邻管线纵横，城市环境条件和地质条件十分复杂，所以工程建设和运营服务时刻存在着风险。城市燃气管道安全关系千家万户、社会影响极大、公共安全要求高，因此必须提高安全风险管理水平，有效防范、降低乃至避免安全事故的发生。众多优秀的城市燃气经营企业的经验表明，完善的技术管理体系可以促进工程建设、运营和服务工作安全、有效地开展，建立一套完善的技术管理体系十分必要, 且具有重要的现实意义。

二、技术管理体系的概念和管理特性解析

企业的技术管理体系是整个管理体系的一个组成部分, 包括实施技术管理的组织结构、方法、过程和资源。这些管理要素按照技术活动的规律被组织控制和有效管理起来, 以提高企业的技术绩效和竞争优势为目的[1]。城市管道燃气经营企业的技术管理从项目立项开始，就全面贯穿始终，其特性包括全寿命期管理、全过程管理、全要素和全方位管理。

全寿命期管理

管道燃气项目全寿命期包括建设前期、建设期、使用期及拆除期。管道燃气项目通常需要配合城市的改造、发展而进行改建、扩建。对于管道燃气项目的建设前期、建设期要注意符合城市总体规划和城市燃气的要求，做到统筹考虑、有序建设；在使用期，要注重管理和运用各单项工程的竣工信息，为运行管理工作提供依据；就目前的社会发展情况而言，整个城市管道燃气项目拆除期是不可预见的，管道燃气项目的全寿命期管理是针对对某一单项工程，如某一气源厂、工商企业用户或某一居民小区等。

全过程管理

全过程管理是覆盖市场策划开发、工程设计、工程施工、生产运行和客户服务各个阶段的管理，各个阶段通常由不同的职能部门负责，在实际工作中，通常发生上游部门对下游部门工作现状需求和技术要求不了解造成的矛盾，因此，燃气经营企业要形成动态的技术管理机制，持续分析和研究各职能部门的现状和需求，建立适时适用的企业技术标准以及组织进行技术难题攻关，用以规范各阶段的技术工作。

全要素管理

技术管理通过技术比较、经济分析和效果评价，寻求技术与经济的最佳结合，确定技术先进与经济合理的最优经济状态，从而实现物资成本、时间成本、 管理成本、质量、安全、环境的集成管理。全要素管理的核心是按照优先性的原则，协调平衡成本、工期、质量、安全和环保之间的对立统一关系。

全方位管理

燃气经营企业的技术管理部门不仅要协调燃企业内部各职能部门，还需与政府建设主管部门、行业协会等相关部门建立沟通协调机制，对执行国家、行业以及地方技术标准、规范出现的问题进行及时总结和反馈，适时引入推动技术革新和进步。

针对城市燃气经营企业的技术管理体系的管理特性和管理要素，最终确定城市燃气经营企业的技术管理体系由工程质量管理体系、生产工艺管理体系、技术创新体系和技术人员管理体系四个子体系构成。为了方便描述，将引用国际上比较流行的阶段—活动框架（S-A）来说明城市燃气经营企业技术管理体系的组织结构、方法和过程。这个框架的每个阶段都分配了多种活动，如下图1所示。

图1技术管理体系的S-A模型[2]

三、技术管理体系的实践

城市燃气经营技术体系的建设，以技术资源为基础，设置组织机构，相关岗位员工都有自己的职责，按照规定的程序和方法进行工作。南宁中燃结合行业特点和企业经营目标，成立技术管理部门，以技术标准应用为核心，技术支持为关键工作，技术培训为基础，工作流程管控为手段，技术人员为支撑，实现依靠技术手段完善工程建设、生产运行、客户服务的全过程技术管控。

机构设置

通过技术管理部门联系市场开发、工程设计、工程管理、生产运营和客户服务等部门技术负责人及技术人员，贯彻技术政策、技术标准，了解基层技术需求，组织力量解决生产运行、工程建设、客户服务等本公司技术问题。各层级工作人员职责如下：

技术管理部门： 是公司技术管理工作的牵头部门，负责公司技术管理工作的组织实施、编制公司技术文件、收集公司技术工作情况、组织公司技术交流活动、为各部门的技术工作开展提供支持和督导，配合上级部门开展各项技术管理工作。

各部门技术负责人：各部门技术负责人由部门负责人推荐或兼任，技术部审核，公司总经理审定。部门技术负责人是部门技术管理工作的责任人，负责部门技术管理工作的组织实施、负责部门技术人员培训和考核工作、统计分析部门技术工作情况和技术问题收集反馈。

各部门技术人员：认真贯彻执行国家、行业和企业的技术标准与相关管理规定，对工作中发现的技术问题进行收集、上报或提出建议，配合技术管理工作的开展。

2、工作流程管理

通过对工程设计、工程物资选型、工程施工建设、生产运行、客户服务、技术改造等各个技术工作环节设置监控节点 ，确保国家、行业及上级部门技术标准与相关管理规定落实到位。具体包括：专项方案（报告），技术规程内部会审流程，图纸会审流程，技改项目实施方案审批流程，设备设施大维修、管线大维修审批流程，新产品、新工艺技术、新规程试用审批流程，采购招标技术方案评审流程，技术咨询流程，重大燃气工程施工方案审批流程，工程物资申购审批流程，生产物资申购审批流程。

同时，建立定期监检关键技术工作机制，及时发现问题进行纠偏。具体包括定期进行设计图纸质量的监督检查、工程验收的监督检查、因质量问题退库材料的退库原因分析、技术人员培训情况的检查监督等。

3、技术人员管理和激励

通过对技术人员招聘、轮岗、上岗培训、轮岗培训和在职培训等环节的参与和督导，确保相关岗位员工具有与岗位匹配的工作技能。同时，建立定期的技术人员等级考核机制，发挥专业技术人员的积极性和创造性，引导和鼓励优秀专业技术人员履行岗位职责，自觉加强学习专业技术知识，不断提高自身技术技能，有效激励专业技术人员。

总结

城市燃气行业是高危行业，有效而规范的技术管理安全管理的保障，技术管理体系建设是燃气经营企业管理不可或缺的一部分，建立贯穿工城市燃气项目各阶段、各个岗位的技术管理体系十分必要。技术管理体系的建立应遵循其建立的原则和程序, 针对本地方、本企业自身管理组织模式和工程建设特点, 构建技术管理内容和运行体系组织机构。 为了保证技术管理体系适应城市发展形势和企业经营的需要, 不断调整或修订升级是实现技术管理体系持续完善、管理内容和方法不断改进的重要途径, 在体系编制和实施中, 建立合理的组织机构, 并广泛征求企业内部各职能部门和社会各界的建议, 是体系运行达到预期效果的关键。技术管理体系应不断调整，与时俱进，以更好地服务于企业战略目标。

参考文献：