公司预算管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司预算管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司预算管理制度范文

关键词：电力公司；财务预算管理；改进措施；现状

预算是指在预测的基础上，为了实现企业目标，以价值形式对企业未来的生产经营活动所进行的数据说明[1]。财务预算管理最先产生于英国，是一种集控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，是一种实行管理与控制与绩效考评的有效方法。预算管理包括经营预算、资本预算、财务预算。电力行业是国民经济的支柱型产业，关系国计民生和国家的繁荣稳定。我国实行“厂网分离”以来，电力行业加快了财务预算管理的步伐。本文旨在通过对电力公司财务预算管理的现状进行分析提出改进措施完善其财务管理。

一、电力公司财务预算管理现状

一直以来，电力公司作为一个长期依附于国家电网的非独立运营机构，在最开始执行全面的预算管理时就有很多隐蔽问题，王建军在《电力企业全面预算管理探究》中提出加强会计信息化管理意见，旨在使电力行业建立统一的财务信息管理系统，开启电力行业预算信息化建设道路。

1.预算管理制度有待改善

目前我国大部分电力公司没有完善的财务预算管理制度，存在有制度无相应预算岗位或者既无制度又无岗位，公司缺乏系统化的预算管理体制。根据调查xx电力公司的技术部、生产部、财务部、营销部、人力资源部等150名工作人员数据显示，随机选取的150名员工对预算管理非常了解的人数只占10%，了解很少和完全不了解的占到65%，针对是否参与过预算管理知识的学习或者培训的调查结果显示，参加过的只占31%，而员工对于企内部预算管理的了解情况中有62%不了解或者很少了解，这一系列的调查结果显示电力公司的预算管理的预算管理工作有待改善。预算管理在电力公司员中预算管理认识不到位、员工参与程度不足、部门间沟通较少是当前电力公司预算管理制度有待提高的方面。电力公司要建立完善的预算管理制度让大家参与到预算编制中。

2.预算管理方法滞后

我国许多电力公司的预算管理方法滞后主要表现在：其一、预算管理软件功能不完善，企业信息参考标准不一，各部门之间的信息流通性共享程度低。预算软件功能的不完善要及时进行研究应对措施，否则将导致往年存在的问题不但没有解决还一直累积严重化。其二、实际工作中部分电力行业因预算编制方法采用不当导致设计出的预算方案严重偏离电力公司运营实际，预算编制方案的严重偏离将导致公司定位不准确，无法把握公司运营现状。

3.缺乏全面精准的预算管理体系

电力公司预算管理体系编制的合理性科学性、规范性是保证其进行准确无误的财务预算的关键。然而许多电力公司的预算编制方法不科学不符合公司实际，将预算管理流于形式化，其次电力公司的员工对预算管理缺乏必要的认识，领导层的重视程度不够都成为阻碍预算管理体系在电力行业的发展的因素。

二、电力公司财务预算管理改进措施

随着我国的“三集五大”体制改革工作的实施以及财务集约化工作的不断深入，电力公司要结合自身实际，加快预算制度的完善，强化各部门的预算编制职能，规范预算编制流程以及实施，加强预算执行与控制严格按照预算管理指标考核，加快财务预算管理的健康发展。

1.完善预算管理制度

完善的预算管理制度是预算管理的起点和基础。预算管理制度是否科学，规范、合理直接决定预算是否能够真正发挥自身功能[2]。财务预算管理制度设计企业的各个部门，各个方面。需要大量的人力、物力、财力的投入，要有效的实行财务预算管理制度。首先要对预算管理制度有一个深刻的认识。财务部门作为预算管理的主要部门，在预算管理中起着承上启下的作用。财务部门不能将预算管理工作作为独立于其他部门的工作，要加强各部门之间协力合作，形成集预算编制、执行、考核为一体的预算管理体系，鼓励全员参与到预算管理中。公司各部门要设置专门的预算岗位，对预算管理工作人员进行定期培训。

2.加强财务预算执行与控制

科学合理的预算管理方案形成以后，则需要对方案的进一步实施即预算的执行与控制。这一目的旨在对建立电力公司的项目进展情况的跟踪记录，便于公司对盈利情况的统计整理，同时为以后项目的开展提供参考。预算执行工作的加强要从项目和部门两个方面着手进行预算控制。电力公司按照项目的实际开展情况安排预算执行进度，使得项目的具体进度与公司经营活动保持一致。预算执行过程要确保数据的准确性和合理性，项目进行过程中如果预算出现一定的偏差，要及时对其进行调整，保证数据的时效性和准确性。

3.严格财务预算经营指标、考核

电力公司通常只是对成本费用或者资金支出费用编制预算，没有涵盖销售、生产等一系列企业机构运营各方面的指标体系。要严格公司的经营指标考核体系，将考核机制落到实处。科学、全面的预算指标体系由业务指标、财务指标、产品质量、顾客满意度、市场销售指标等构成。好的预算指标考核有助于预算的执行和控制工作。建立预算偏差考评制度，对预算工作人员的考核情况采取相应的奖惩措施。例如：针对未按规定报告重大事项、或者由于自身失误造成重大预算偏差的情况进行相应的惩罚。

三、结束语

世界经济全球化进程不断加快，全面财务预算管理作为企业的经营的有效法宝被世界各国的大型企业广泛应用。对于电力行业而言，在市场经济环境日益多变的今天，要想获得长远的发展，建立完善的全面的预算管理体系，是保证电力公司在激烈的市场竞争下处于有利地位的重要法宝，电力公司要立足长远，解决目前自身财务预算管理方面的问题，不断提高公司的经济效益和财务运营状况，使得公司在市场竞争中抢占先机。

作者:谢陶 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司

参考文献:

第2篇：公司预算管理制度范文

一、江西省烟草公司企业会计制度设计的历史沿革

1.江西省公司企业会计制度设计萌芽阶段(1984～1993年)。

江西省烟草专卖局(公司)组建于1984年1月,实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。成立时下辖南昌、赣南2个卷烟厂、11个地市局(公司)和86个县局(公司),主要担负烟草专卖管理,烟叶、卷烟生产经营。在会计核算上,工业企业实行财政部制定的《国营工业企业会计制度》,商业企业实行《商业企业会计制度》,在记账方法上,分别采用“借贷法”和“增减法”,同时执行《中国烟草总公司系统统一会计制度》。

2.江西省公司企业会计制度设计发展阶段(1994～2003年)。

1993年7月,全省烟草行业统一执行财政部1992年颁发的《企业财务通则》、《企业会计准则》和《工业・商品流通企业财务、会计制度》,停止执行总公司制定的会计制度和财务管理办法,从1993年起,江西省烟草公司依据《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业会计制度》等国家会计法律法规,逐步建立各类财务会计规章制度。一是制定省公司机关内部会计核算、会计电算化管理、财务和资产管理制度,如《江西省烟草公司本级内部有关事项处理办法》、《江西省烟草公司本级会计核算管理办法》、《江西省烟草系统会计电算化内部管理制度》等。二是制定了全省系统会计和资产管理制度,如《江西省烟草系统会计委派实施办法(试行)》、《江西省烟草系统财务会计报表及数据信息工作考核评比办法》,江西省烟草公司企业会计制度设计取得了发展。

3.江西省公司企业会计制度设计成熟阶段(2004～至今)。

2004年1月,江西省烟草公司各县公司均撤销了县级公司法人资格;同年10月,根据国家局(总公司)行业管理体制改革部署,省级公司工业与商业管理体制分设。分设后,江西省烟草专卖局(公司)仍实行“一套机构、两块牌子”,领导和管理所属烟草专卖局(市公司)。主要负责组织烟叶生产经营,卷烟销售及网络建设,专卖管理及执法监督。2006年底,江西省烟草专卖局(公司)顺利完成理顺资产关系、建立母子公司体制的改革,省公司全面退出卷烟、烟叶经营,建立了总公司、省公司、市公司三级母子公司体制。随着行业管理体制的理顺和产权关系的建立,行业管理职能从行政管理向行政管理与资产管理并重转变,为适应县级公司法人撤消、以市级公司为经营主体的母子公司体制对会计管理和财务管理工作的要求,财务处从加强基础管理工作入手,努力转变工作职能,不断修订和完善相关财务会计制度,提升财务监管水平。

一是加强对基层会计管理工作的指导。2004年,各县公司撤销县级公司法人资格后,更名为营销中心。为了规范营销中心的财务核算流程,加强各市公司对营销中心的财务监管,保证营销中心的财产安全,制订《营销中心财务管理制度(试行)》。该制度规定营销中心会计岗位设置及资产管理职责,财务核算内容及有关要求,卷烟购销存管理与核算,烟叶购销存管理和核算,烟叶生产物资购销存管理及营销中心资产管理。

二是加强对子公司的财务会计管理和考核工作。首先,为提高会计信息质量,加强会计信息工作管理,对《江西省烟草专卖局(公司)系统会计报表及数据信息考核办法》进行重新修订,以适应新形势下经营管理对会计信息的要求。重新修订下发了《江西省烟草专卖局(公司)系统会计委派办法》,对委派会计人员的任职条件、委派程序等作了较为详细的规定,进一步规范了用人机制、明确了委派会计人员的职责,并指导各单位结合实际制定本单位会计委派办法,逐步对县级营销中心的会计主管实行会计委派。其次,制定《江西省烟草专卖局(,全面实施统一会计核算制度。最后,加强物流成本费用管理,编制并施行《江西省烟草商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程细则》。该细则规范卷烟物流费用管理和核算,进一步挖潜降耗,降低费用,促进营销网络建设,提高企业管理水平。

三是不断完善预算管理制度,提升预算管理水平。江西省烟草公司在2001积极引进预算管理理念,2002年积极推行预算管理,并制定了《江西省烟草系统预算管理委员会工作职责》和《江西省烟草专卖局(公司)本级预算管理制度》,要求各单位成立预算管理委员会,设立办公室,并制定相关制度和编制上报简单预算表格。在2006年委托了用友公司开发预算管理软件,借助信息平台实现预算的硬约束。2007年,省公司对各市公司2007年的预算进行了批复,但仍未纳入考核。2008年对各单位的预算进行严格的审核、批复,并将执行预算完成情况纳入了企业业绩评价体系进行考核;并制订《江西省烟草公司预算管理办法》,要求各子公司可结合企业管理的实际和预算管理的要求,制订具体的实施细则。《江西省烟草公司预算管理办法》包括总则、组织机构、预算管理范围和内容、预算编制和审批、预算调整、预算控制与监督、预算考评与激励和附则八部分。江西省烟草公司通过完善预算管理制度,规范预算管理程序,把预算管理作为加强企业内部管理和实施内部控制的主线,不断提高预算管理水平。

二、企业会计制度设计的内容

会计制度设计是以会计准则为依据,运用系统的技术和方法,把企业的会计组织机构、会计核算报告和会计业务处理程序加以规范化、文件化,以便据此指导和处理会计工作的过程。会计制度设计包括以下基本内容:会计组织及会计人员的设计、会计资料设计、会计业务处理程序的设计和规章制度设计。

会计组织及会计人员的设计,主要是设计处在总会计师、财会负责人领导下,由若干专业组及会计岗位、会计人员组成的组织体系。会计资料设计是会计制度的核心,包括会计科目、会计凭证、会计账簿、财务会计报告设计四个部分。会计业务处理程序的设计主要是指按照企业经营业务循环特点,将企业处理某一类经济业务的工作程序和先后顺序划归为同一循环,再对不同循环的会计处理进行设计。

对企业来讲,会计科目设计、会计凭证传递、会计工作程序直接影响到企业会计信息的完整、准确及会计工作的运行质量,是必须要关注的问题。江西省烟草公司非常重视会计基础工作,根据财政部制定的《会计基础工作规范》,2004年制定了《江西省烟草专卖局关于进一步规范会计基础工作的意见》,对会计凭证、会计账簿、会计报表和会计档案等工作提出了指导性意见,统一全省原始凭证的规格、内容,统一使用用友软件专用记账凭证,规定了会计凭证的粘贴和装订方法,统一会计凭证档案盒和会计账簿的规格,并要求各子公司加强会计档案管理和内部会计管理制度。

三、江西省烟草公司企业会计制度设计案例的启示

设计适应单位管理需要的会计制度是建立现代企业制度的一个重要条件,江西省烟草公司作为一个现代的集团公司,其企业会计制度设计案例可给我们带来如下启示:

1.企业会计制度是依据国家会计法律法规来设计的。国家层次的会计法律法规有《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》,任何企业设计企业会计制度都要以这些法律法规为依据,不能与其相违背和抵触。但因为这些法律法规不可能涉及所有行业、所有基层单位会计制度所包含的具体要求和具体内容,要想使国家统一的会计制度得到落实和贯彻,各基层单位很有必要设计符合统一会计制度需要的企业会计制度。只有这样,才能使企业会计制度满足国家宏观调控的需要,满足有关各方了解单位财务状况和经营成果的需要,满足单位内部经营管理需要。因此各个企业不仅需要理解和执行统一的会计制度,而且需要结合各自的具体情况,“量体裁衣”,能够设计各具特色的会计制度。

2.企业会计制度是根据企业的组织机构形式和管理需要而设计的。企业的组织机构形式不同,管理需要不同,所设计的会计制度也不尽相同。经营规模大、业务种类、分支机构多的企业,其所涉及的内部控制制度、业务流程管理制度及会计岗位职责等会计制度设计必定更加复杂和详细。江西省烟草公司理顺产权关系后,省公司的职能转变为管理和监督,市公司为市场经营主体,为加强对子公司的管理,省公司制订了一系列的会计管理制度,如统一会计核算制度,重新修订了会计委派制,加强了对子公司资产管理和费用控制。

3.企业会计制度设计是一个不断完善和改进的过程。企业会计制度制订后,并非是一成不变的,而是可以根据外部经济和法律环境及企业自身发展的需要,不断修订和完善。江西省公司省外出差住宿费2002年制订的标准为200元/人/天,考虑到物价上涨因素,2008年调高到300元/人/天。江西省烟草公司于2002年就制订了省公司本级的预算管理制度和预算管理委员会工作职责,考虑到实行全面预算和全员预算的条件不是很成熟,仅要求各市公司制订自己的预算管理制度,直到2008年当领导和职工的预算意识有了增强后,才制订了整个集团的预算管理制度。为保证会计科目设计的质量,会计科目设计后是可进行修订和调整的,通过修订使会计科目体系更趋于严密和完善。为适应县公司法人撤销后,以市公司为市场营销主体的新的管理模式和运行机制对会计核算的要求,江西省烟草公司于2005年8月印发了《江西省烟草专卖局(公司)系统统一会计核算管理制度》,统一了全省的会计科目、核算口径及操作流程,全面推行U8管理软件及WEB财务系统,进一步提高了会计信息的相关性和可比性。中国烟草总公司从2008年起在全行业实施统一会计核算软件,分批实施,江西省烟草公司系统将于2009年实施总公司的会计核算软件,采用总公司统一会计科目。

第3篇：公司预算管理制度范文

1.建立全员参与制度

首先，建立全员参与制度是预算管理机制有效运行的前提。要实施预算管理，工业企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业高层管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于高层管理者。工业企业的全面预算管理体系首先也是由高层管理者提出的，工业企业应建设一个由高层管理者组成的预算管理委员会，同时明确预算管理委员会中各个人的责、权、利。

其次，预算管理机制是良好运行的重要条件。我们在实施全面预算管理体系的时候，首先强调的就是建立全员参与制度。因为全面预算管理体系并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要工业企业全员参与和支持，特别是中层管理者对预算的参与、支持尤为重要。这就要求工业企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。

2.完善供应商管理制度

对于工业企业来说，不可避免的会涉及到供应商管理的内容，对于一些中间产品企业会给供应商一个生产标准，供应商根据工业企业的生产标准生产，同时工业企业也根据相应的标准进行验收。所以，搞好供应商管理，对于生产管理具有重要的意义。因此工业企业应制定一套完整的供应商管理制度，以保证外购产品的质量及成本的控制。

3.建立质量管理制度

质量管理制度是在实施全面预算管理制度时我们需要强调的地方之一。预算管理是一种全面管理，而不局限于财务管理方面，如果为了降低产品成本或者一些人为因素而导致质量下降，就会给工业企业带来负面影响。只有在严格的质量标准控制下，才能进行正常的预算管理。

工业企业可以制定质量问题处理机制，主要是为解决业务人员提供的客户需求不明确及在客户需求明确的情况下由于技术人员的操作或者责任心问题造成的质量问题，同时对于一些由于技术难关造成的质量问题也要求技术有关部门在一定时间内处理完毕。为了解决业务人员提供的客户信息不明确的问题，工业企业要采用优化流程的方式来处理的，通过流程的介定，明确相关责任及相关需求，避免发生类似问题。

4.优化工业企业激励制度

制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与工业企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

“如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大”。因此，优化激励制度也是实现工业企业预算总目标的一种有力手段。

5.健全会计财务制度

预算管理机制的运行，需要工业企业具有良好的会计基础与健全的会计、财务制度，特别是高层管理者必须精通公司财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括工业企业内部信息和外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。所以，预算管理“与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用”。

第4篇：公司预算管理制度范文

【关键词】战略；预算管理；制度健全

全面预算管理在近几年已有更多的经营者注意到其在企业管理中的作用，并逐步引入企业管理中。但全面预算，作为一种内部管理与控制的工具，如何更好的服务于企业，将成为一项新的课题。

一、全面预算编制要求

1.战略性

公司战略发展计划是年度预算的基点和前提。预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是公司量化的经营目标和财务目标，因此公司战略的选择，战略管理实施的模式及公司对战略的控制直接影响年度计划预算编制的方向性，客观性及可执行性。

2.目标性

企业预算编制目标为企业年度战略目标，是对企业年度目标的具体化、节点化和数字化，体现企业的发展规划要求、指标任务推进与资金安排的内在平衡，实现企业“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”的总体要求。

3.全面性

一方面是涉及企业业务各个环节，从进度及资金预算多方面，对公司一段时间周期内的发展思路全面展现；一方面是涉及企业各个部门，预算从制定、执行、及考核各环节均需企业全员参与。

4.刚性与弹性结合

企业在预算制定时必须对宏观经济环境及行业现状及未来发展进行详细分析，全面考虑不可控因素，制定符合企业发展的年度预算体系，预算一旦确定，年度内不得随意调整的；但当企业发生不可控因素，如外部环境发生重大变化，企业内部出现重大变革、流程再造、战略调整等例外事件时，致使原预算编制基础不成立，原预算不再适宜，需要调整预算的情况经常存在，企业需要按规定程序进行预算调整，同时明确调整后计划，以降低预算执行差异导致的公司战略差异，同时在此基础上，建立严格的绩效评价与预算执行考核奖励制度，强化指标考核的刚性，巩固预算考核的严肃性，实现预算管理的动态控制。

5.可控性

（1）企业整体预算编制：企业预算编制要充分考虑企业资源、风险承受力，以可控为前提，确定企业整体预算框架，同时结合企业自身定位，明确长、短期发展规划，使得企业的年度预算与战略协调一致。

（2）业务部门预算：以部门责权范围为限，对其分配指标实现差异负责，预算编制尽可能全面考虑部门“可控”范围和可控因素，同时整合各业务部门目标，通过预算的编制、实施，使企业战略“落地”。

二、企业全面预算管理过程中需要注意的问题

1.预算管理制度健全

全面预算管理工作是以健全的组织结构、明确的部门职责、完善的预算制度为基础的，企业年度预算编制周期长，涉及面广，不完善的预算管理制度和标准，不仅会加大企业预算编制的难度，使得预算工作无章可依，同时会削弱预算的管制作用。

2.预算目标设定及分解

预算目标的设定及分解是公司发展规划在各部门间的划分，通过各部门参与预算编制全程，可使各部门加深对企业战略的理解，明确工作方向，既不利于预算管控作用的发挥，又使目标设定和分解流于形式。

3.全面预算管理意识不足

在全面预算管理未全面普及的现阶段，企业负责人对全面预算管理的作用认识不够，重编制、轻执行的情况较普遍，很多企业都简单将预算作为一种财务行为，将预算管理交给财务部门进行编制及控制，甚至有部分企业将预算错误的理解成是财务部门制定的资金的支出和措施，导致企业在预算编制工作中，往往只有财务部门参与，预算编制也仅由财务部门依据自身的工作经验进行估算，这样编制的预算在实际生产过程中可操作性较差，造成了“编制预算纯属财务行为”的错误意识。

三、促进企业加强全面预算管理途径

1.树立全面预算管理观念

在全面预算管理理念的树立过程中。首先，需要加强预算管理的“法律效应”。企业在全面运算管理需要以实现企业的经营目标为基础进行开展，预算确定后，企业从发展的每个阶段都必须要严格依照确定的预算进行执行。其次，需要加强员工的配合和参与意识。企业在策划、编制、控制预算上应当主动要求所有员工参与，统一标准。最后，企业领导必须要加强对全面预算管理的重视。企业全面预算管理的实施必须要由负责人进行反复强调、宣传、推动。管理层的支持是企业进行全面预算管理的基本保障。

2.加强全面预算管理执行力

全面预算管理的执行应当以实现有效管理为最终目的。对企业的各部门的职能和业务流程进行明确，同时应当建立合理授权体系。

3.完善全面预算管理制度

对全面预算中的标准与管理制度进行科学完善，需要以企业管理的常规模式及企业自身特点作为经验数据为基础构建出一套适用的管理体系。此外在预算的执行中，要通过不断完善，强化改进，逐步规范企业重点计划、资金、费用预算的统一标准。针对在预算管理中遇到的难题，对责任中心的权利与职责进行明确，合理规划预算目标，制定预算、复核、控制管理、预算指标等于一体的全面预算管理制度。

第5篇：公司预算管理制度范文

关键词:保险公司;财产保险;全面预算

当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。

第6篇：公司预算管理制度范文

起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国政府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，政府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。

我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在政府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。

由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。

全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。

当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。

全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。

第7篇：公司预算管理制度范文

1.1行业法规不健全

建筑工程预算管理的相关法律法规尚未健全，还不能适应当前社会主义市场经济的发展。现有的法律法规也无法保障建筑工程预算管理的正常运行，不能保证预算控制体系完善到位，仅仅能够实现对建筑工程的局部管理，无法掌握大局。

1.2工程预算定额更新较慢

近几年，随着我国建筑市场不断扩大，社会发展水平不断提高，社会生产力不断增加，建筑工程使用的人工费、材料、场地、机械设备运输及管理费用都连年增加，但是有些建筑企业对于这些物价上涨的把握还存在一定的问题，尤其是建筑工程预算定额更新速度缓慢，这导致建筑工程预算管理基础薄弱，无法发挥建筑工程预算管理应有的作用。

1.3缺乏完善的管理制度

无规矩不成方圆，任何工作都应该有完善的工作制度，由此才能保证员工严格按照制度工作。预算管理工作也是一样的。在实际操作过程中，很所企业正是因为缺乏合理、规范的管理制度，才导致出现各种各样的问题。例如对施工环节预算金额沟通问题未能明确等。由此导致员工在实际工作中会因为个人因素给预算管理工作带来一定的影响。

1.4工程预算管理人员的素质有待提高

建筑施工的人事管理受到一定的局限，很多单位的预算管理工作人员素质不高，缺乏专业技能和实践经验，知识理论不足。目前，施工企业很多工程预算管理者都是大专文凭，或者通过继续教育获得一定的预算管理知识，其专业技能有限，且从事预算管理工作的经验不足，缺乏管理知识。

2如何提高建筑工程预算管理质量

2.1健全行业法规

为了适应当前建筑行业的发展，我国陆续出台了《建筑法》、《中华人民共和国招投标法》等相应的法律规范，这些法律规范虽然对建筑领域起到一定的约束作用，但是仍然无法适应当下建筑领域的快速发展。滞后的法律根本不能保障建筑企业的预算管理工作，更加无法保障建筑行业顺利发展。所以，要想保障预算管理工作的顺利实施，必须加强建筑行业法律法规建设。

2.2加快预算定额的更新

建筑企业需要根据当下的劳动力、材料等平均水平确定工程预算定额，要制定出与当前社会生产水平相适应的工程预算定额，这样可以有效提高预算定额的准确性。

2.3提高员工的素质

预算管理工作直接参与到工程建设当中，其预算管理执行人员是整个预算管理工作的直接执行者，其专业技能、实践能力和综合素质越高，预算管理工作质量就越好。鉴于当前施工企业预算管理工作者的现状，企业需要对其进行多种形式的培训教育，全面提高工作人员的专业能力。同时，企业应该加强对员工的思想政治教育，注重培养员工的大局意识，加强员工综合素质的训练。

2.4重视建筑工程预算

要从企业领导、预算人员、施工人员等重点人群出发提高他们对建筑工程预算的重视，要建立起重视建筑工程预算的意识避免思想上和行为上的误区形成对建筑工程预算全面辅助和有效执行的支持，使建筑工程预算能够得到有利发展的空间。

2.5部分企业应该完善工程的预算管理制度

工程的预算管理制度也是一项十分系统化的工作，要做好这份工作就必须要有一套完善的管理制度，如对工程预算管理的目的、预算管理的范围、预算管理的职责、预算管理的程序等方面都要有明确的规定。同时，每个施工环节的预算金额都要有能衔接之处，以保证施工的各个环节之间都能顺利衔接。只要有了完整的预算管理制度，相关工作人员才能够约束自已严格要求自已，按照制度认真做好预算管理工作。

3总结

第8篇：公司预算管理制度范文

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施erp软件为契机，规范各项财务基础工作用

在经过两个月的erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通

过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的2009年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据2009年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在2009年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了2009年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

2010年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。

2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。

3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。

4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。

第9篇：公司预算管理制度范文

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施用友erp软件为契机，规范各项财务基础工作

在经过两个月的用友erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在xx年做了大量细致的工作：

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的xx年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对xx年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据xx年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在xx年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了xx年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

20xx年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。

2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。

3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。

4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。