初创公司管理制度精选(九篇)

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第1篇：初创公司管理制度范文

引言

随着时代的变迁，市场经济更加开放自由加之全民创业、自主创业的热潮，初创型企业的数量直线上升，尤其是大学生毕业创业的队伍是越来越庞大。但是初创型企业在成立之初，规模比较小，各部门的人员配备不足，员工之间的默契以及正常工作流程还处于紧张磨合阶段，影响工作效率的提高。人才是一个企业发展的不竭动力和源泉，初创型企业处于刚刚起步阶段，无论是知名度还是经济实力、管理水平都无法与成熟型公司相媲美，进而导致人才招聘比较困难，除此之外，初创型企业的工资待遇水平较低，管理比较不正规，更容易造成人才流失，不利于公司的长远发展。

一、初创型企业人力资源管理的特点与存在的问题

（一）创业需要大量的资金投入和支持，一般会选择找个信任的合作伙伴来共同创业，这在分散创业风险的同时，也为企业的人力资源管理带来了一定的困难和弊端。创业初期，人才招聘比较难，因而大多会选择聘用自己的亲戚朋友等等，他们即是员工又是领导亲戚朋友的双重身份让管理变得更加混乱，奖励和处罚经常会因他们而变化，这给其他普通员工就造成了一种管理混乱、不思进取的认知，看不到未来发展的希望，容易产生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影响工作积极性与效率的同时，还会造成严重的人才流失，制约着企业的健康发展。

（二）创业人员对管理方面的知识和内容不熟悉，缺乏人力资源管理的意识，不能按照每个人的特点和优势来合理分配职位，造成大材小用或者不能胜任耽误工作等情况的出现，加速企业人才的流失。

（三）初创型企业的各项规章制度不完善，薪酬管理不健全，加剧了企业员工流动的速度。企业创办者对企业管理规章制度了解并不透彻，在制定不同职位薪酬水平的时候，容易比较模糊或者出现错误定位，引起员工的不满而导致员工跳槽走人。

（四）缺乏有效的激励制度以及工资发放不及时情况的出现是企业人才流失的重要原因，初创型企业的盈利项目刚刚启动造成资金回笼不及时，导致工资不能按时发放，出现拖欠工资甚至用单位抵顶的一些物资来抵顶员工的工资的现象。此外，现如今社会经济压力增加，人们对于工作的要求并不会只满足于眼前的工资薪酬，而是期望通过自己的努力获得公司的认可，上升到更高的职位。但是初创型企业的人力资源管理系统中却缺少这一方面的体现，导致员工的工作积极性低，在工作过程中出现懈怠，在“不得志”和“生活”双重压力下，自然而然的会选择“另谋高就”。

二、转变旧思想并创新人力资源管理模式

（一）转变人力资源管理旧模式，制定合理的人才资源管理计划，人才的竞争已经是企业竞争的重要内容之一，重视人才的管理，引进新型人才，增加企业的竞争力，是企业生存发展的重要途径之一。企业的创始者要转变思维模式，充分重视人才在企业发展过程中的重要作用，做到任人唯贤，招贤纳士，把目光放的长远一些，而不能单纯的过分依赖自己的那些没有什么才能的亲朋好友。

企业创始人要充分认识到企业的现状，加强人才管理方面的学习和培训，学习新的管理理念和模式，并结合企业本身的状况，发现原有的人力资源管理制度的不足之处，并加以改正和完善。

企业创始人不单单是企业的管理者，也是企业的风向标，要保持勤奋学习的态度，虚心接受别人的建议，勇于发现自身缺点并改正，营造出全单位人人学习的好风气，为人才的引进创造积极进取的良好氛围。

（二）完善奖励制度和绩效考核制度，对于为企业的发展做出贡献的员工要进行表彰和奖励，对于损害企业利益的员工必须进行处罚，做到赏罚分明。绩效考核制度的确定可以更好的鞭策员工努力工作，也有利于公司对员工的能力进行综合的评价分析。

（三）完善人力资源选拔制度，在提拔员工方面，必须做到综合考察员工的才能、经验、贡献、工作态度等等，做到公平公正的竞聘，让员工看到自身发展的巨大空间，调动员工的工作积极性。

（四）组织培训和学习，提升企业在人才管理方面的意识和水平的同时，还可以提升员工自身的综合能力，从侧面推动公司健康长远发展。

第2篇：初创公司管理制度范文

关键词：中小企业；财务管理；现状

随着经济一体化的发展，越来越多的中小企业都意识到了财务管理在企业管理中的核心地位和重要性。有效的企业财务管理可以降低运营和管理成本，促进企业整体管理水平和效率的提高；完善的企业财务管理体系可以为决策者提供更高质量的信息，帮助作出更适当的决策，降低企业的各项风险，实现可持续发展。但是很多企业受限于管理层自身管理意识和经验的缺乏无法把握企业财务管理战略发展方向，造成了其管理模式的混乱，制约了企业的发展。

一、中小企业财务管理现状

（一）财务管理制度不健全，执行过程流于形式。中小企业管理层自身素质不高，多数为个人或者数人合伙创业，初始的经营业务往往是单一的业务，在企业发展壮大之后，单一的管理模式已经很难与企业发展相适应。而建立的财务管理制度更多依靠过去老板经验的积累，以考评作为核心内容，没有完备的财务管理制度体系。

（二）管理层自身素质不高，管理观念陈旧。中小企业的高层管理者多数来自于企业初创时期的合伙人，有的财务管理观念意识比较淡薄，过于重视销售数据指标和财务利润指标，并没有在企业中专设财务管理部门和财务管理人员，造成管理部分的松懈和经营目标的短视；有些管理层即使认识到了财务管理的重要性，但是没有良好的理论研究水平和实际管理经验，造成企业财务管理徒有其表，不能为企业的战略发展提供有效数据支撑。

（三）融资渠道限制多，资金缺口大。资金对于中小企业的发展有着举足轻重的作用，而其发展资金在初创期多数来自个人积累或者亲朋好友赞助，在发展到一定阶段时，资金缺口很大。

（四）投资方向不明确。中小企业发展到一定阶段除了内部巩固自身投资之外，都应该加强外部投资，以获得更大的收益。但是很多中小企业进行外部投资的时候并没有进行系统的财务分析和测算，给企业造成了很大的资金负担，投资经验的缺乏引起的投资方向的不明确也会制约企业的健康发展。

二、中小企业财务管理完善建议

（一）加强资金管理和内部控制，健全财务管理制度。对于中小企业涉及资金的项目应加强管理和控制，通过内部控制将涉及资金的项目制度化、规范化。在企业内部组织结构方面，应该根据企业的规模和财务管理工作的实际需要进行内部组织结构的设置，在成本兼顾的基础上，形成权责清晰、控制监督完善的财务管理制度，将财务分析运用到企业经营管理之中，来提升企业的管理水平。

（二）强化管理层财务管理意识，加强后续教育学习提升技能。管理层应该意识到财务管理在中小企业发展中的重要作用，多和行业领先的标杆企业管理层交流财务管理的经验，强化自身的财务管理意识；管理层和企业的财务管理人员应该加强后续学习，企业应该建立相应奖励政策鼓励财务管理部门人员积极的参与到后续教育中，这样既有利于企业财务管理工作的规范化和效益化，也有利于自身的职业发展。

（三）寻求政府支持，拓宽融资渠道。政府应该进一步加大对中小企业的资金扶持力度，从政策上去进行引导，建立和完善中小企业信用信息库，帮助金融其也更好的了解贷款企业信息，大力发展金融担保行业，降低中小企业外部融资门槛。

（四）加强内部投资，缜密分析外部投资。我国很多中小企业的寿命期都不长，大多数企业破产的原因都很类似，部分是受目前经济下行的影响，应收账款周转困难，经营风险加剧；部分是投资方向不明确，跨行业投资认识不足，资金分散影响主业发展等导致的破产。中小企业的投资应该坚持以内部投资为主，前期投资集中在设备、厂房等基础设施，后期应该重视人力资源的投资；进行外部投资时应该经过缜密的财务分析，计算净现值和内含报酬率等财务指标，不能凭借主观判断和前期经验去做决策。中小企业如果要在竞争激励的市场环境中有自己的立足之地，强化自身财务管理工作刻不容缓。财务管理制度要建立健全，执行不能流于形式重点应该放在资金管理和内部控制上，管理层也应该提高自身财务管理意识，加强后续学习，筹资方面与政府共同努力，规范自身管理拓宽融资渠道，投资方面谨慎分析，以内部投资为主外部投资为辅，通过上述措施实现企业的可持续发展。

作者:文洁 单位:中国电信股份有限公司湖北号百信息服务分公司

第3篇：初创公司管理制度范文

关键词：企业集团 资金管理 策略

资金是集团生存和发展的命脉，资金管理的效率高低直接影响集团的经营和绩效。集团经营活动是资金运作的过程，资金分配使用的效率以及筹集资金成本高低，直接影响集团的经济效益和未来的发展，甚至具有保护集团生存的作用。但是在当前，我国的企业集团内部资金管理仍然存在这样或那样的管理漏洞，威胁着企业集团的稳定发展，不稳定因素较多，需要研究人士投入精力具体分析。

一、企业集团的资金管理模式

（一）初创阶段资金管理模式

一般而言，企业集团在创建的初始阶段，面临较大的风险，在进行贷款以及上市等活动方面，会面临较大阻力。同时，由于各项经营业务刚刚起步，通常会投入大量的资金，这个阶段的资金产出的效率较低，资金链条紧张，在财务费用上应尽量降低成本。另外，处于初始阶段的企业集团，发展上尚未成熟，在各个方面存在许多不足之处，如各项规章制度尚不完成、高素质人才缺乏、信息化处理系统尚未实施等。因此，企业集团在初创阶段的资金管理模式上通常采用拨付备用金模式以及统收统支模式。

（二）成长阶段资金管理模式

在企业集团的成长阶段，企业集团的各项事业都蒸蒸日上，迅速发展，在发展壮大的过程当中也需要大量的资金。因此在这个时期，企业集团通常会想办法获得现金流，而采取的途径一般是债券融资以及股票融资等。除此之外，企业集团为了弥补资金漏洞，可以选择向一些商业银行进行贷款。在这个阶段，企业集团能够通过多种方式进行融资，但是财务的风险也比较多。所以，这个阶段的企业集团需要进行合理的融资决策，加强财务风险防范措施，尽量降低资金的使用成本。资金的管理模式方面，采取结算中心模式较好。

（三）成熟阶段资金管理模式

在企业集团的成熟阶段，企业的各项发展已经基本趋向成熟和稳定，市场已经呈现基本饱和状态，企业与企业的竞争也不断趋于平衡。在这种情况下，企业集团已经进入较为稳定的资金入账时期，资金比较充足，可以获得更多的资金融入。而且，成熟的企业集团会利用财务杠杆以及经营杠杆加强自有资本的投资了。因此，这个阶段的企业集团在资金管理方面通常可以相对激进，分设一个财务公司，以专门进行企业集团的资金和投资管理。

（四）调整阶段资金管理模式

调整阶段是指集团企业需要通过新项目的开发，来获得新的利润增长点，从而进入一个新的发展时期，在这时期内集团内部企业及其组织架构需根据集团的新的发展策略进行调整，在这时期内集团企业需要集中相关资源，投入已确定新项目中，因此对各集团成员企业要进行适当的收权，从而集中集团资源，促使新项目的成功，在这一时期内，集团企业为了汇集财务资源，适宜采用集权化的资金管理模式，如资金集中管理下的财务公司、内部银行等。

二、企业集团资金管理现状

（一）资金利用效率较低

在当前，一些企业集团还存在闲置资金较多，造成资金的浪费，或者营运的资金没有达到预期效率等问题。造成这种现象的原因主要是企业集团的资金管理问题。在资金的管理上通常较为分散，缺乏统一的、集中的管理。在银行开户问题上，集团的下属企业开户分散，没有集中的开户管理，也造成企业集团的资金监控遭到削弱，无法对资金的具有流向有一个及时统一的掌握。造成了一些资金的流向不明，或者资金流通信息失真，资金体外循环等等问题的出现。

（二）资金管理制度不完善

企业集团存在的资金管理问题，很大程度上来源于集团资金管理制度的缺失。在我国来说，许多企业集团并没有建立起完善的资金管理和利用制度。一些企业集团内部虽然有一些资金管理办法，但这大多只存在于企业集团的总部，办法和规定较少，缺乏完善性。特别是在企业集团的子公司当中，总部对于子公司的管理和控制不能满足资金整体运营的需求。比如在企业集团的下属公司中，其财政部门的资金投资制度、调控制度、监督管理制度以及必要的奖惩制度基本缺乏统一规定，通常只是以法律法规为依据，将其照搬到公司当中，不仅存在不相匹配的现象，同时存在诸多的资金管理漏洞，致使一些不良现象频现。

（三）缺乏现金预算管理能力

企业集团的现金流动量是巨额的，涉及金额大，涉及笔数多，因此，在企业的现金流动中，如果不加以管理控制，可能会给企业造成很大的财务风险。而现金的管理主要是现金的预算管理。在当前，我国的企业集团在现金预算管理上尚且存在欠缺，在各个节点上的现金需求量没有进行具体的清晰化，多数企业集团采取的现金管理仍然以总需求量为基准，而且对现金的预算没有加强管理。有的企业集团虽然有执行预算管理，但是由于管理经验的欠缺，没有正确认识到预算管理的重要价值，预算管理逐渐在企业集团当中流于形式了，由此呈现有制度、无行动的状态。

（四）集中管理能力差

随着子公司越来越多，企业集团的集中管理能力不足的问题也随之体现。由于集中管理经验不足，或者企业集团管理能力无法跟上业务扩张的步伐，集中管理成效不佳。在资金管理问题上，各子公司的资金管理同企业集团资金管理存在一定的矛盾，这些矛盾往往不易解决。一方面，各子公司在业务项目方面存在差异性，资金的投入与使用情况不尽相同，很难形成统一的资金管理；另外一方面，各子公司为了自己利益最大化，难以与总公司资金管理规定形成一致，没有将资金融入到一起进行管理与利用，甚至会出现一些多头开户以及账目作假的情况。

三、加强企业集团资金管理的策略

（一）完善资金管理制度

在企业集团发展的各个阶段，都要注重企业资金管理制度的完善。一个严谨细密的现金及现金等价物的管理方法的制定可以最大限度的降低接触到资产的人数；分离不相容的职责岗位，并制定管理办法使其相互监督和牵制。要配置专职人员或设立专职部门对实物资产进行管理，要定期或不定期地清查财产和盘点实物，盘点和清查结果要与财务部门登记的相关账目进行一一核对，如果出现了财产盈亏，应及时查明原因并立即补救，进行相应处理。

为做好集团资金管理，集团公司应制定相应集团资金管理制度，详细规定了资金网络运营系统建设、资金管理体制、资金预算管理、现金管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金管理的监督及考核等内容。将资金管理制度作为集团资金管理工作的基本制度，明确了集团资金运营系统。除此之外，要结合实际对所属企业的的账户管理、融资管理、投资管理、担保管理、捐赠管理等重大资金管理事项加强管控。加强资金控制，实行岗位分离控制、实物隔离控制、账实盘点控制、发票收据控制、银行对账单控制等。

（二）优化资金预算管理

在企业集团的初创阶段和成长阶段，财务方面的风险较多，对企业集团的发展存在巨大隐患，因此，要注重资金预算的优化管理。企业集团要将全面预算管理作为目标，做好资金预算的编制、审批以及执行。将各项资金预算细化，具体计划现金流量。企业集团资金的预算编制问题，应当与集团的生产、销售、投资等相关部门的业务收支结合起来进行预算，且预算形式要多样化，年度预算和详细月度预算相结合。在现金流量方面，应当加强控制与规划，对各项生产活动当中产生的现金流量进行全面的规划，以科学的管理方法，优化现金流量。包括在原材料的采购当中、生产和销售、资金回笼等各个经营环节对现金流量的流入与流出都要进行严格的控制。

（三）加强资金集中化管理，提高资金使用效率

当企业集团发展到一定程度，进入发展成熟期之后，在拥有成熟条件之下，可以努力实现企业资金的集中化管理。资金管理分散是造成资金使用效率低下的主要原因，为了提高资金使用效率，应加强集团资金集中化管理，发挥出集团企业资金的规模优势。可通过财务公司和结算中心并行的方式，集团的整体资金优势可以充分发挥出来，把多种资源整合起来，进行统一管理，方便了集中调配。采用审批、计划、电子预算、分析和监控等方式，对资金进行合理分配，注重调配资金的时效性，有效提升资金的使用效率，加快周转速度，降低成本。通过对集团资金的统一管理，使各成员企业的资金存量、流量和流向能被集团完全控制，集团能够全面地管理其对外的付款和进款；通过建立收支二条线制度强化资金管理，设定付款审批的审核程序，可以确保成员企业拥有能满足其经营需求的资金控制权，又可以有效限制成员企业对资金的支付权，防止浪费资金，减少运营成本。此外，通过对整个集团的资金进行全程控制，可以合理地计划管理整个集团的资金，把整个集团的战略谋划和资金的使用方案较好地协调起来，迅速有效地控制企业集团的全部资金，降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置。另外，为了加强对账户余额与资金的统一管理，集团可以把总部的一个核心开户行作为集中银行，然后在几个回款额相对集中的地区开设收款中心，在集团的要求下，分支机构可以把货款及时存进距离最近的收款中心，在把补偿性余额扣掉后，收款中心再把剩余的资金转到由集团认定的集中银行，这样既能降低集团在外部举债上面的需要，减少借款成本，有效提升余额资金的收益，又能建立一套完整的操控集团资金风险的规章制度。同时对集团企业沉淀资金可利用多种金融工具，如长短期理财组合、基金、股权投资等，盘活沉淀资金，最大程度上提高资金利用效率。

（四）构建资金管理一体化信息平台

当企业集团进入发展成熟期之后，还需要进行内部的优化管理调整，强化信息化管理。构建起统一先进的、高效的信息化系统，有利于完善集团企业资金管理流程，提高资金管理的自动化水平和运行速度；有利于集团收集和共享内外部资金信息，提高资金预算管理的科学性，以及投资融资管理合理性；有利于控制集团内的财务风险，提高集团企业资金管理工作的效率。集团企业要加强和重视资金管理的信息化建设，全面整合核算、预算、投资、筹资等信息系统，并将银企直联关系、风险监控等，纳入信息一体化平台建设之中，构建信息一体化的资金管理平台，实现集团企业内部财务资源信息共享，及时能够掌握财务信息方便高层管理者做出财务决策。

集团企业资金管理信息一体化平台建设主要是以下几方面入手：一是集团企业资金集中管理的信息系统与财务其他管理信息系统统一结合起来，例如核算系统、预算管理系统、费用管理系统、投融资管理等系统等集成起来；二是集团企业的资金管理系统和财务核算系统、与其他非财务系统，例如计划预算系统，合同管理系统、风险管理系统、物资采购管理系统、人事关系报酬系统等结合起来；三是集团企业的资金管理系统与外部金融机构系统相互衔接，特别是银行资金网络管理系统，实现银企相互衔接起来。各系统信息一体化建设好，集团与下属单位能充分共享财务信息，信息的传递效率较高，这样能随时注意各单位的资金周转使用情况，便于监督和调配资金，提高资金周转使用效率。

四、结束语

综上所述，我国企业集团在近些年来实现了快速发展，项目和业务扩张迅速，取得极大的发展成就，为促进我国经济发展和人民就业作出了巨大贡献。但是于此同时，要清醒地认识到企业集团内部资金管理方面存在的问题，具体问题具体分析，并寻找具体有效地解决措施，加强资金管理，，实现企业集团健康稳定发展。

参考文献：

[1]白玮，唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯，2013

第4篇：初创公司管理制度范文

【关键词】初创时期；中小企业；特殊岗位；薪酬

一、初创时期中小企业的特点

中小企业，尤其是小型企业初创时期管理不太规范，管理制度从无到有的阶段，企业通常急于为其主导产品打开市场，销售量低，收入和利润都较低，同时，主要业务流程、组织结构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单，员工的忠诚度也不高，许多员工抱着打工的心理，主导员工往往是创业热情。要让员工积极努力工作，就要提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都展示出来。因此，初创时期员工的工作绩效必须同薪酬挂钩，企业要制定易于理解、易于计算收益的薪酬方案，建立多层次人员薪酬制度管理的激励模式。

二、初创时期中小企业特殊岗位薪酬管理的设计

（一）基层管理人员的薪酬管理设计

企业管理人员划分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，对于这三类管理人员薪酬管理设计的侧重点有所不同，这是由基层管理人员的工作特点所决定。基层管理人员是公司战略的最终落实者，公司政策能否得到执行，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于基层管理人员的主观努力程度和能否有效地调动下属的积极性。其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。

基层管理人员的工作特点决定了基层管理人员的薪酬管理模式：基本薪金+奖金+福利。基本薪金的确定可采取职位等级工资制，职位等级的晋升要体现其管理能力、管理责任、管理难度和管理业绩。奖金的设计要充分体现其业绩水平，发挥奖金的激励作用，同时，也要有利于改善基层管理人员与普通员工的关系，拉近基层管理人员与普通员工之间的距离。对于基层管理人员的福利计划也要体现其特点，在素质要求方面，为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助基层管理人员提高技术技能。根据基层管理人员是一线管理人员的特点，管理任务重，工作时间长，无暇照顾家庭，因此，要有意识地增加服务利项目，为基层管理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧。对于基层管理人员薪酬管理的设计应注意的问题，重点要放在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理职能上。

（二）专业技术人员的薪酬管理设计

专业技术人员包括工程师、经济师、会计师等具有专业知识或专业技术职称，并在相关岗位上从事专业技术工作的专门人员。专业技术人员的工作特点是工作业绩不容易被衡量，工作时间无法估算，工作压力大，市场价格高。根据专业技术人员的工作特点，专业技术人员的薪酬管理可采用多种模式：如高薪资模式、较高薪资+奖金模式、较高薪资+科技成果提成模式、科研项目承包模式、薪资+股权激励模式等。专业技术人员的薪酬管理设计应注意注重激励，鼓励创新，除了外在薪酬福利外，必须重视内在薪酬福利的激励作用，如工作成就感、满意度。要结合企业实际状况，实行多样性，灵活性的激励形式，薪酬福利设计中重点关注专业技术人员工作态度、实际工作效果的考核。

（三）销售人员的薪酬管理设计

销售人员是企业从事销售业务的人员，他们相对于基层管理人员和专业技术人员来说，具有其独特性。工作业绩直接影响到企业的生存，工作时间不确定，工作过程无法实施有效的控制和监督，业绩不稳定，波动性大。在设计初创期销售人员的激励模式时要考虑几种因素：（1）由于属于刚刚成立的企业，企业对销售人员的吸引力不是很高，能够吸引到的员工恐怕都是一些尚未积累销售经验的年轻人。（2）销售人员能够到公司一方面是希望积累经验，另一方面是希望能够成为创业的功臣。（3）由于对企业的未来和老总的诚信没有十足的信心，销售人员更看重短期的激励。（4）企业的市场经验缺乏，销售人员更多的依靠单兵作战。

根据初创期的特点，销售人员激励宜采取在销售人员的薪酬激励构成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案。

三、初创时期特殊岗位薪酬设计中应注意的的问题

1.由于中小企业规模不大，受到资金和实力的限制，岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是特殊岗位，设计符合本企业特点的薪酬制度。

2.对中小企业而言，人力资源的核心是寻找和留住核心员工，在特殊岗位的人员招聘上要以择优录用为原则，人才的选用要注重其潜能，招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的道德诚信、企业的忠诚度，如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。

3.企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免人有我有，人无我也要有这样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗位奖励工资或岗位等级工资作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。

4.在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。

第5篇：初创公司管理制度范文

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一―――翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团――我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

第6篇：初创公司管理制度范文

培养家族企业是一代代传承财富的关键所在。随着依附家族的人逐渐增加，如果没有新的创富源泉，再有钱的家族也会坐吃山空。继承者们花钱的速度往往比挣钱更快。于是便会发生矛盾。

但有不少家族成功保留了创业的火种。美国莱尔德・诺顿家族至今已延续7代人，该家族最早靠在尚属于边疆的明尼苏达州经营采矿和制造业发家，但其子孙在随后的150年间成功创建了许多企业，包括数家林产品公司和一家财富管理公司。

同样，已延续6代的芬兰哈特瓦尔家族在19世纪30年代末期依靠在赫尔辛基销售矿泉水起家，进而扩展到软饮料和酿造业，后来又涉足地板制造、工业用粉末涂料和其他业务。还有法国穆里耶兹家族，从纺织制造业跃进到零售业。该家族的成员受到积极鼓励去创立和运营新业务，如今取得了令人惊叹的成功：穆里耶兹家族控股的企业包括法国地板和地毯业龙头公司、折扣服装连锁店、餐饮集团，还有家电连锁店。

不过这些成功的家族并非主流。大部分家族都无法将创业精神放在优先位置。富豪家族成立家族办公室(通常是在变卖掉赖以创造财富的家产后成立)，其目的都是以守住家业为主，对于风险避而远之。财富的拥有人，尤其是那些本身就是企业家的创始人或族长，常常难以将家业移交给下一代并发扬光大。已经取得商业成功的家族，继承者可能就是败家子，很快就会将家产挥霍一空。

一家权威咨询机构的数据显示，在继承遗产的家族中，约有20％成立了正式的私募股权和风险投资实体来进行直接投资。在波斯湾富豪家族中有一种方法很流行，即通过成立家族风险投资公司或贷款基金来种下家族企业家的种子。那些运作最成功的基金都建立了透明的管理制度，并要求所有创业的家族成员，无论其地位高低，都必须提交商业规划报告，证明其投资的可行性，并服从基金的监督和报告规定。

维珍集团创始人、亿万富豪理查德・布兰森爵士则提倡另一种名为“内包”创业精神的模式。通过实质上是其家族办公室的机构，他已经孕育出十几家新公司。

某私募股权投资公司的董事总经理加布里埃尔・巴尔迪努奇曾在维珍集团旗下一家风险投资公司担任副总裁。他表示，成功的风险投资家、曾负责一系列企业及社团发展事务的高级主管是运营家族企业孵化实体的最佳人选。初创企业与家族办公室联手是件好事，因为后者往往着眼于长久，并能为企业提供广泛的关系网。这类联手还可以减小所谓的资金风险，即初创企业因为资金不足而始终无法实现飞跃的风险。

第7篇：初创公司管理制度范文

关键词：中小企业 财务管理 融资 对策

随着我国经济的迅速发展，中小企业作为国家税收的重要来源之一越来越起到至关重要的作用。中小企业为社会提供了大批的就业机会，为国家的稳定作出重要的贡献。但是，中小企业的财务状况却是不太乐观。因此，我们要分析目前中小企业在财务管理中所存在的问题，并提出相应的对策与建议，并将企业的财务管理上升到战略管理的高度，促进中小企业健康快速的发展。

一、中小企业财务管理的现状及存在的问题

目前，中小企业内部往往忽略财务管理的核心地位，管理混乱，使其对企业的发展起到了阻碍作用。外部宏观的影响以及企业自身规模的限制也使中小企业面临着各种各样的困难，而在财务管理上也遇到了障碍令其不能充分发挥重要的作用。

（一）融资及筹资问题

首先，国家政策以及有关的法律法规的影响。中小企业不像国有企业在贷款上具有绝对的优势，国家的政策未给与中小企业一定的倾斜与照顾，使中小企业仍然处于融筹资难的局面。其次，中小企业的规模普遍偏小，资本实力有限，抗风险能力差。中小企业由于本身所特有的不利因素和弊端致使银行等融资机构不愿意将贷款发放给中小企业，使中小企业的竞争能力受到很大的影响。再次，目前，我国没有明确的专门为中小企业服务的中介机构和贷款担保机构。最后，银行制定的利率浮动对中小企业也是十分不利的。

（二）财务管理控制薄弱

一是中小企业没有明确的财务管理制度，即便是有了大部分也不会严格的执行，这就使得管理制度形同虚设，起不到应有的规范、约束及引导作用，还是不能改变中小企业财务管理不合规定不合程序的现状。二是管理者不负责任，对下属的要求不高，资金运用管理不严，甚至自己本身都不遵守财务制度，而管理者一般没有人对其进行监督，如果有的话通常监督力度也不够，这对于他在工作中作出合理的判断是极其不利的。三是中小企业的财务人员普遍素质偏低，他们通常没有受到过专业的培训与学习，他们通常对于财务专业没有系统的概念，所提供的数据也难免失真或是不及时，在这种情况下提供给管理者的资料会严重的影响领导作出决策和判断。

（三）资本运用不当及资本结构不合理

流动资金对于一个企业来讲无疑是至关重要的。中小企业的资信差、信誉低，融资能力不足，很明显他们的对外融资能力不强，这就在企业需要大量现金流动的时候使企业的资金流断裂。与此同时，中小企业的资金周转速度不是很及时，互相拖欠货款的事情时有发生，时间长了也就转为死账呆账，随之给企业带来经济损失也很难避免。除此之外，中小企业的自身特点也决定了其要采取负债经营的策略。

二、主要问题的原因分析

（一）股权结构和经营模式的影响

一般来说，我国中小企业都是实行高度集中的所有权结构，通常所有者与经营者是同一个人，很显然，这种模式给企业带来了不少的弊端。中小企业中的一大部分属于个体和私营性质的企业，在这类企业中，领导权力集中，一言堂，任人唯亲，家族式的经营管理极为普遍，在做决策时不科学，不民主，往往是领导一个人说了算。

（二）企业组织结构的影响

中小企业的组织结构不健全，财务制度不完善，管理人员没有明确的职责与分工，没有科学严谨的监督机制，越权情况严重，造成了财务管理的混乱。与之相对应的就是财务人员素质偏低，没有受到过系统的学习，缺乏全面的财务知识，法律和道德观念淡漠，对会计制度、会计法规等没有充分的理解和运用。

（三）企业管理者自身的素质和能力对企业的影响

管理者管理思想僵化，管理观念陈旧，有的管理水平还停留在当初创立企业的水平，不能与时俱进，将财务管理上升到应有的高度，更加没有考虑到将财务管理上升到战略财务管理的高度。管理者忽略的不仅是财务管理的地位，更重要的是忽略了财务管理在企业成功的全局部署中的重要作用。

三、提出的对策及建议

（一）增强企业融资能力

资金不足严重影响企业的运转与发展，所以提高企业的融资能力就成为了关键的问题。主要建议以下四种融资方式：一、国家应尽快出台相关政策法规，让中小企业也能像国有企业那样获得从银行等金融机构贷款的机会。二、建立金融担保体系，降低贷款风险。三、建立民间融资公司，自行筹集资金。四、对企业内部实行优化重组，降低成本，增加内部积累，开辟多条融资通道。

（二）股权结构与经营模式合理化

积极推进企业实行多元化的管理模式，改变过去高度集中的集权式管理，避免领导者的独断独行，更要建立严谨科学的监督机构，设立现代企业的管理机构并建立与之相适应的组织和决策机构，共同努力建造科学合理的财务管理制度和组织基础。

（三）加强资金管理、建立企业完善的财务管理制度

企业的资金高效率的运作，能够为企业带来最大的收益，因此，资金的管理应受到高度的关注。合理的使用资金，避免明显的错误，例如，用短期借款购买固定资产等，保证企业现金流的通畅。同时，想要构建完善的企业财务管理制度，就要从多个方面下手。他们主要包括：报销制度、风险投资制度、成本分析控制制度、存货和应收账款管理制度、现金及支票领用制度等财务管理制度。

总之，在全球经济的大环境下，竞争无疑是越来越激烈了，中小企业想要在这种环境下健康、可持续发展下去就要考虑怎样提高自身的综合竞争能力。很明显想要达到理想的效果，加强财务管理将成为必由之路。财务管理在企业中占据了关键的地位，任何企业都不可能在忽略财务管理的同时还拥有巨大的发展潜力。

参考文献：

第8篇：初创公司管理制度范文

一、关于实施补贴的初创期创业组织的范围

本意见所称的初创期创业组织是指具有本市户籍的劳动者在本市注册登记18个月以内的小企业、个体工商户、农民专业合作社、民办非企业单位等创业组织（不包括劳务派遣公司以及非正规就业劳动组织）。

二、关于初创期创业组织的社会保险费补贴

（一）初创期创业组织吸纳经各级人力资源社会保障部门认定的就业困难人员，与其签订一年及以上期限的劳动合同并按相关规定为其缴纳社会保险费的，可以按季或半年申请社会保险费补贴。补贴标准为按上年本市职工月平均工资60％作为基数计算的养老、医疗、失业、工伤和生育保险费，但以当月为补贴对象实际缴纳的社会保险费金额为限。补贴期限应在初创期内，最长不超过18个月。补贴资金由失业保险基金承担。

（二）创业组织申请社会保险费补贴应遵循以下程序：

1、申请受理

创业组织应携带工商营业执照副本及其复印件或民办非企业单位登记证书副本及其复印件、与就业困难人员签订的劳动合同复印件、社会保险缴费凭证等相关材料，向注册经营所在地的区县失业保险部门提出申请，并填写《初创期创业组织社会保险费补贴申请表》。

2、区县审核

区县失业保险部门收到申请材料后，对创业组织的注册时间、就业困难人员的社保缴费情况等进行初审，并在网络系统上做好相关操作。

区县就业促进中心审核通过后由区县失业保险部门将补贴金额划拨到创业组织账户。

三、关于初创期创业组织的创业场地房租补贴

（一）初创期创业组织在开业园区以外租赁符合条件的经营场地开展创业活动，并吸纳本市失业人员、协保人员和农村富余劳动力就业的，可申请创业场地房租补贴。

（二）申请房租补贴的初创期创业组织应同时符合以下条件：

1、生产经营地与注册地一致，具有独立的经营场所；

2、已建立财务管理制度，有独立的银行账号；

3、租赁固定创业场地开展经营活动满一年及以上；

4、按租赁协议缴纳房租；

5、创业组织应与招用人员签订一年及以上期限的劳动合同，并到公共就业服务机构办理用工登记备案手续，且按规定缴纳社会保险费。

（三）房租补贴金额根据创业组织当年实际吸纳本市失业人员、协保人员和农村富余劳动力的人数和当年度从业人员人均房租确定，但以创业组织当年实际支付租金为限，且年度人均房租补贴最高不超过2000元。

年度从业人员人均房租的计算公式是：年度租金/从业人员总数（从业人员包括本市户籍的各类员工和外来劳动力）。

失业、协保人员和农村富余劳动力在本组织连续用工和缴费满1个月可以计入补贴范围，满10个月及以上的按一年计算，不满10个月的，按实际月份计算。

（四）创业组织的房租补贴期限应在创业组织的初创期内，最长不超过18个月。

（五）创业组织申请房租补贴应遵循以下程序：

1、申请受理

创业组织应携带以下材料向注册经营所在地的区县开业指导服务部门提出申请：

（1）《创业场地房租补贴申请表》一式三份；

（2）工商营业执照副本及复印件或民办非企业单位登记证书副本及复印件；

（3）申请补贴人员名册；

（4）经营场地产权证复印件，租房协议及房租支付凭证的原件、复印件；

（5）签订劳动合同及社保缴费凭证的原件、复印件。

2、区县审核

区县开业指导服务部门对创业组织的初创期限、生产经营地与注册地一致、独立经营面积、从业人员真实性、实际支付房租和申请补贴金额、用工登记备案及缴纳社会保险费等情况进行审核，对初审通过的报区县就业促进中心审批。

经区县就业促进中心审批同意的，给予房租补贴。

（六）房租补贴费用仍按现有规定由市、区县按7：3的比例共同承担，其中市承担的部分，作为创业带动就业的一条龙服务范围，从失业保险基金中列支，由区县失业保险部门通过区县失业保险基金支出户，支付到创业组织账户；区县承担的部分从区县促进就业专项资金中列支。

四、其他

（一）各区县人力资源社会保障部门要提高认识，加强领导，按本意见规范相关操作，确保对于初创期创业组织的各项扶持政策落到实处。

第9篇：初创公司管理制度范文

［关键词］精细化；企业文化；考量

［中图分类号］F273［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0013-01

1 我国精细化管理存在的问题

随着中国经济的高速发展,很多企业已经完成了初创期和发展期,逐渐步入成熟期。而这个阶段的公司治理是以控制成本为主的,向管理要效益已经是大势所趋,精细化管理作为控制成本的重要手段,被越来越多的企业所采用。但是我国的企业在精细化管理的道路上也遇到了各种各样的问题,主要集中在以下几个方面。

1.1 企业员工对精细化管理认识不足,意识薄弱

企业管理分为三个层次,第一层次是人治管理；第二层次是法治管理；第三层次是人本管理。中国的企业目前大多还处于人本管理的阶段,而精细化管理是要人治管理与法治管理相结合,大多数企业的领导和员工还没有认识到精细化管理的真正含义,甚至持怀疑态度,在执行过程中常出现偏差和失误现象。

1.2 照搬其他企业的精细化管理模式,不切合实际

精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种固定模式,尤其是对于同行业的优秀企业的管理模式,照抄照搬,从而适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。

1.3 企业精细化管理措施不够具体,执行力度不强

一些企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度,但员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法,很多都与精细化管理倡导的理念背道而驰,没有可量化、可检查的标准依据,员工往往找出各种办法和理由去敷衍搪塞。而在实际考核中,存在应付凑合现象,致使运行质量、考核程序、过程控制不力,精细化管理流于形式。

2 解决企业精细化管理问题的办法

2.1 将精细化管理理念融合到企业文化中

企业在由“粗放”走向“精细”从而实现管理变革的过程中,建立并强化员工对精细化管理的认同,直接关系到精细化管理的顺利推行和达到预期的效果。将精细化理念的建立与企业文化的建设绑在一起,倡导用文化管理来引领企业发展。在精细化管理实施过程中,难免有一些员工由于种种原因不能保质保量地完成岗位职责,而受到精细化管理制度的处罚,职工的工作积极性和主动性受到影响。此时,可以充分发挥企业文化柔性管理的积极作用,针对性地开展员工培训和沟通,增强员工的精细化意识,通过加强企业文化建设,发挥文化的渗透作用,在潜移默化中形成员工的精细化思维,并约束自己的工作行为，做到精益求精,从而有效避免员工的工作倦怠情绪。用企业文化去加快职工对精细化管理的认同,为精细化管理的有效实施扫清思想和认识障碍。

2.2 建立和推行适合自身发展的企业精细化管理制度

企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。充分调动员工的主观能动性,要考虑到上上下下、方方面面的因素,让员工参与到精细化制度的建设中来,尤其是要根据生产一线的实际情况,设置切实可行、有针对性、能准确考量的指标,逐步推行,切忌闭门造车。

2.3 从简单的小事做起,严格执行精细化标准体系

小的细节能够反映出企业的综合管理水平,现代管理上极力提出“放大抓小”的原则,其本质就是从细节上显示管理的全貌,更好地提高效益。天下大事,必做于细,把简单的事持续做对,才能不断地得到成长,不断地实现自己的目标。精细化管理体系的执行,是自上而下分级实施的,其结果由每个分解到最小单元的工作任务所组成。对精细化管理的执行考量也是一样,对每一个过程的每一个环节,都要有精细意识,即使是最细微的部分也不能忽略,从点滴做起,在细微处着眼,脚踏实地,把每一细节做到零缺陷,才能使精细化的理念得到最有效的贯彻。企业要严格落实各级人员的岗位责任制,狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实及现场监督检查,及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题,并制定具体措施加以改进,推进精细化管理的实施。各级管理人员必须对工作高度负责,严肃认真,实事求是地实施考核,兑现奖罚,做到按章办事,不徇私情,持之以恒,确保精细化管理能够纵深发展。同时,要建立职工绩效工资量化考核办法,进一步规范劳动用工制度,科学制订计件工资定额标准,强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩,实施量化考核。通过严格的考核,才能做到软指标硬化,硬指标量化,定性与定量相结合,定性的标准化,定量的数据化,从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处,绝不可有一丝松懈,必须坚持下去。

3 结 论

精细化管理不是一个单独的主体,企业要想深入开展精细化管理,必须与企业文化建设、管理制度建设、干部队伍建设、职工素质建设等相结合,做到整体推进,共同发展。同时将精细化管理体系落到实处、落到细处,保证制度的执行和考量,使精细化真正成为保障企业长效发展的有力武器。

参考文献：

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［2］王和山.宁夏财政科学化精细化管理的实践与思考［J］.中国财政,2009(19)：44-45.

［3］刘希瑞.创新实践——精细化管理［J］.中国水运,2010(1)：16-17.

［4］焦玲.探索实现班组精细化管理的途径［J］.中国职工教育,2010(3)：32-33.

［5］孔秋真,赵晓东,聂世焕.城市绿化的精细化管理［J］.河南科技,2010(1)：81-82.

［6］吕国荣.精细化管理的58个关键［M］.北京：机械工业出版社,2007.