医院采购总结精选(九篇)

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第1篇：医院采购总结范文

2018年xx月非常幸运走上xxxx的岗位，服从组织安排借调到xxx采购中心工作。回顾近三个月来的工作，在采购中心领导和同事们的热心帮助和自身的努力下，逐步融入了这个集体，现将这三个月的工作情况总结汇报如下: 

（一）工作表现

在采购中心我主要工作的内容是公共资源交易平台的项目信息的、招投标文件的制作、采购项目的归档备案等。

到采购中心以后，首先是在领导的带领下学习采购工作的业务流程，学习《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》 等一系列相关的法律法规，了解到相应招标和采购文件的制作、熟悉如何开评标、如何填写中标通知书等单据等等对采购中心的工作初步掌握。在此之后，跟进了1宗询价项目、3宗竞争性谈判项目、2宗公开招标项目。在中心领导和同事的指导和帮助下，努力完成领导安排的项目，通过工作积累经验和知识。

（二）存在问题

三个多月的工作时间里遇到了相应的问题:

1. 对法律法规掌握不到位，对具体采购的项目缺乏经验，制作招标文件不熟悉需要借鉴别人的招标文件和意见，不断完善细节。

2.对采购项目的各个形式了解的不够全面。

3.开评标服务中各环节流程掌握不够熟练。

4.针对不同类型项目需要归档的文件有时还是会混淆。

二、2019年工作谋划

在今后的工作中，我将发扬成绩，改进不足，在领导的正确领导下，树立全局意识、团队意识，多和同事们沟通交流，不断加强学习，努力工作。相信通过同事和领导帮助以及我的努力，一定能弥补自己的不足之处，在新的一年里有更多的进步，取得更多的成绩。通过近三个月的工作，对于2019年的工作打算是:

1.多和同事们沟通交流，和睦相处，齐心协力，不断加强学习，努力工作，充分发挥团队意识。

2.工作中注重细节，严格实行一次性办结制，确保工作效能，创造最大价值。

3.加强政府采购法律、法规和知识的学习，提升工作效率，提升业务能力。

4.及时录入平台相关信息，做好相应文件的归档上报。

第2篇：医院采购总结范文

一存在问题

临床出现断药的影响因素包括药品、医院、医药公司、药企四个因素。急诊用药、特殊疾病用药、突发事件用药等非常规用药应需需保证适量的库存，我院对此类药品的备存的药品约占所有品种的10%，有效保证了临床正常及时的用药，但不可避免造成一定库存负担。某些微利的品种或有效期短的品种，医药公司出于经济利益的考虑，不是非常乐意配送或者配送积极性不高，使临床用药受到限制；药剂科的采购员大多把时间耗费在复杂、繁琐、重复的事务性工作上，致使采购以经验判断做采购计划，或者以设立的低储量为依据的，可能出现药品库存管理不准确、药品采购周期不合理等，或因别药品的用量有时会出现异常变化，未能及时采取处理，可能导致某些药品的库存过大或者某些药品出现断药；由于门诊药房及住院药房临床用药需求信息传送滞后，会影响药品采购及供应速度，导致配送公司不能准时地供货；药企、医药公司同样实行零库存管理，根据对市场需要的评估，进行生产或者进货，容易导致药品供应链整体的零库存，在出现突发的流行病时，可能出现市场需量突发的增长，而药企的生产数量或医药公司备货量未能及时补充，导致终端医院供货无法保障；医院、医药公司、药企虽然都引进了先进的信息化管理，但很少医院能与药商做到信息共享和采购订单的传递，多通过数据的重复录入，使信息传递效率和准确性都大打折扣，影响药品准确、准时供货。

二、解决方法

1.优化库存结构

优化库存结构是库存管理的重要组成部份，其核心为满足需求的前提下，消除不必要的库存，保持合理的库存水平，医院的药品库存是在不断地补充中构成的，防止积压，提高库存周转率[3]，因此，药库采购员及管理人员应制定少量多次的药品采购及库存计划，即限量采购方式，引进先进和系统的程序进行操作，既能确保采购信息传送的准确性与及时性，又能提高采购人员工作效率，最好能实现药房与药库、药库与配送公司之间的连贯的网络操作管理，建立高效的信息沟通平台，从而能够实时在线监控医院全部药品库存信息及临床用药信息，以便及时、快速制定采购计划并传递给医药公司，配送公司实行“准时制配送”，部分应急药品可实行“加急制配送”[3]。由于医院药品种类越来越繁多，且不同品种的药物的金额、临床用量存在一定差异，因此有必要将药品分成ABC类进行严加管理，便于化繁为简，提高管理效率，A类药品为关键的少数品种，品种单价金额巨大，但品种数量较少，约占存品种总数的5%～20%，但资金额占资金总额的70%左右；B类药品为一般药物，品种数量占总品种数的20%～25%，资金额占资金总额的15%～20%；C类药品为次要的药品，品种数量占总品种数的60%～70%，但价值金额却很小，仅占资金总额10%左右。三类药品的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用计算机管理系统动态监测各类药品的流量，根据各类药品消耗情况分析近期各类药品近似库存量及制定药品需求的上下限值，上限值等于近似库存值，下限值为缺药报警时的库存量，当实际库存等于或小于下限时，自动生成采购计划，并通过系统上传供应商。设立滞销药品条目和有效期查询条目，为修改库存下限减少货量或者及时退回医药公司提供依据。

2、引进药品零库存计算机管理模式

药品零库存计算机管理模式是实现药品零库存的内部条件，信息系统是药品物流的神经中枢，应建立先进的网络系统与物流信息系统，拥有独立的医院信息系统（HIS）及物资管理系统，将药品进行统一编码，科室请领药品、药房库存量预警、向医药公司的发出采购计划等均可通过此平台操作，使需求信息在系统中快速、准确、实时的动态流动，通过中间服务器实现医院与供应商之间的信息对接实时化，达到数据传递和信息共享，提高供应商能对医院需求的变动的反应速度，而供货商不能直接访问医院数据库，保证医院系统的安全，整套零库存计算机管理模式能够实时掌握药品供应链的动态及监控药品物流过程，能够起到节约医院的流动资金，减少药品的维护成本.同时可以节省一定的人力资源.缓解医院用房紧张的局面[5]。

3、建立零库存管理小组

以药剂科及临床各科室为对象，通过自发报名的形式组建一支药品零库存管理小组，定期召开各类相关活动主题的讨论，分析影响药品周转天数的因素，包括库房与窗口人员职责不清、零散药品过多、不同种类药品销量差异、领药或上药失误、月盘点时领药量大等因素，针对不同因素制定改进措施，可以增配领药上药人员，调整不同种类药品的在药架的摆设位置，隔开包装相似药品，组建质量零库存管理小组能改变以往的处方风格，从过去的”要我做模式，向”我要做”转变，具有有形和无形的双重效果[6]。

4、建立准时采购、配送、验收制度

采购计划应根据临床需要，实行“准时制采购”，采取限量采购，少量多次，减少药品准备的库存，药品的配送应当采用“准时制配送”，所以合作供应商最好是实力雄厚物流水平较高的供应商，具备GSP认证，能24h内及时送货，管理先进的，并签订《供药协议》、《药

品质量保证协议》、《药品购销廉政协议》等合同，才能保证高效的配送机制，简化中间仓储和搬运等环节，并建立合作关系的医院和供应商之间建立信息交换平台，加快配送速度，药品送货当日，药库库管随即到各部门上门验收，就地入库，按照药品类别及时有序上架[7-8]。

5、定期总结临床用药规律

对临床用药环节的评估是保证药品零库存管理的重要一环，但由于临床的用药存在多样性和不可预测性的特点，但每种临床药品使用具有一定规律性，应快速及时的统计临床用药的需求，生成用药需求清单反馈给药品采购部，临床科室、采购和药房等部门的信息的格式应统一标准化，便于临床药品需求信息得到快速处理和传递，采购部根据药品需求清单及时地进行采购与配送，同时采购员做采购计划时应与临床药师、有经验的老医师共同协商，考虑季节、用药习惯、新药等因素，对于受季、流行范围的影响较大的药物，应根据实际情况来备货，比如抗菌药、抗病毒药品等，对于各季节用量稳定的药物可参考以往季节用量来备货，比如心血管类药、降血糖类药、消化系统药等药物。

总之，药品零库存是未来药品管理的必然趋势，一定程度上能解决我院库存管理存在的问题，从而给医院带来巨大综合效益。

参考文献

[1]丽华.医院药库实施零库存的探讨[J].中国药房，2005，16（16）：1224-1226

[2]李志龙.利用医院信息系统实现药品零库存管理[J].中华现代医院管理杂志，2005.3（9）：853-855

[3]梁显刚，龚颖彩，李盟军.优化库存结构，提高库存周转率，中国医学装备，2010，1：23-25

[4]冯运，朱珺，顾嘉钦.采用ABC库存结构分析法和订货点技术优化贵重药品管理，药学服务与研究，2009，9（4）：268-271

[5]孙远南，蒋国.医院药库药品零库存计算机管理模式在我院的应用体会.海峡药，2009，21（9）：195-197

第3篇：医院采购总结范文

医疗设备的管理工作是一项长期而艰巨的任务，在管理工作中涉及到整个医院工作流程的每个环节，医疗设备管理程度的高低将很大程度上影响了医院综合的医疗水平条件的好坏，所以，如何管理好医疗设备，如何使医疗设备的使用效率最高，让有限的医疗设备在使用中最大限度的发挥其使用价值是设备人员真正不断努力的方向。本文重点分析医院管理中的医疗设备管理策略。

关键词：

医疗设备；管理；医院管理

随着各大医院医疗设备数量的迅速增长，医院原有的设备管理系统和理念已经不能满足医疗工作的需求，医疗设备人员的工作内容已不是维修和维护那么简单。医疗设备系统应该随着信息技术的发展而发展，建立一系列的信息化设备管理系统，实现设备修护申请、维修情况进行系统的分析、设备检测等进行统计，为设备管理提出更科学的方案，同时也能对设备管理人员作出正确的评价。

一、医疗设备管理现状

(一)设备使用和维护监管力度不够

一些医院的医疗设备因长期搁置不用，而存在严重的锈蚀，污垢长期沉积在表面。一些小型的医疗设备，医疗人员使用过程中，不注意轻拿轻放，使用完没有及时放回原位，而是随意丢掷，使得医疗设备使用一段时间后就存在安全隐患，减少了使用寿命，这些问题主要是设备管理人员工作中没起到监督管理的作用，缺乏责任心。

(二)设备采购机制不完善

医院都考虑到了医疗设备对医疗事业发展的有极大的帮助，就开始大量采购，但缺乏完善的采购制度，医院各部门与采购部门人员缺乏沟通，就会造成采购过程中的随意性增大，盲目引进各种设备，甚至重复购置，不仅浪费了财力，重复购置的医疗器材长期搁置不用，也没有及时进行维护，导致器材长期搁置，不能投入到正常的医疗工作中。

(三)设备管理人员的缺乏和能力有限

在我国的医院中，有许多中小型医院，并没有完整的医疗设备管理人员，设备的日常维护只是由维修工和保安进行，没有专业的维修队伍。有的医院虽然有专门的设备管理人员，但管理人员由于知识水平有限，对医疗器材性能和维护方法不了解，维护时会对设备的性能造成危害，也没有强烈的责任感，满足不了对设备管理工作的需求。

(四)医疗设备更新滞后和忽视报废设备的管理

有时医院为了俭省成本，较少医院开支，对一些需要更新替换的设备仍是继续使用比较落后的设备，虽然也能使用，但其性能落后、技术存在偏差，不能为患者提供一个准确的诊断结果，限制医院的发展。而对于那些报废的医疗设备，就弃之不管，没有专门人员进行统计管理，就被丢弃在仓库，当做废品卖掉，比如那些一次性输液管和针头，直接当做垃圾扔掉，就会给一些黑心商造成可趁之机，二次消毒继续贩卖，给人们群众的健康带来极大的隐患。

二、医院管理中的医疗设备管理策略

(一)建立严格完善的设备管理方案

设备管理机构应制定设备维护方法和管理制度。设立一个设备维修档案，主要记录设备出现的故障问题、维修人员名单、维修时间、维修结果、维修费用等。再设立一个设备购置和使用情况档案，记录设备的购置时间，使用时间，在使用过程中出现的故障情况及更换零件的情况，这些档案都要归入档案，然后定期进行一次总结，总结结果要另行记载子啊档案中装档保存。

(二)建立科学完善的采购制度

医院要建立专门的采购机制，有专门人员进行采购工作，要求采购人员要及时与各部门的领导沟通协调，确定采购项目，然后制定采购计划，写一份采购申请书，得到医院审批。再有采购人员进行市场调查，进行性价比对比，必要时可以采取医疗设备竞标，确定性价比比较高的厂家。这样不仅可以规范医疗采购的进程，还可以增强医疗设备的实用性、经济性，做出科学合理的采购。

(三)及时更新医疗设备，加强医疗设备的报废管理

制定严格的设备报废程序，首先要对报废的器材提出书面申请，待设备管理人员认真检查，做出一份书面报告，这些资料装入档案后，才能进行报废处理。其次对于已经报废的器材，要进行二次检查，对于器材设备上，还可以继续使用的零部件进行拆卸，重复使用有价值的零件。

(四)完善医疗设备管理的法律法规制度

国家和各级卫生部门，应设置相关的医疗卫生机构，制定出医学设备管理方法的规章制度，用法律的权威来规范医院医疗设备的监督和管理，促进医疗设备的正确高效地使用。不仅要制定管理规章制度，国家和各级卫生部门，尤其是医院有关部门，应把规章制度落实到具体的行动中，保证制度能够贯彻执行在具体的工作中，要不定期对设备进行检查和检测，对管理设备不合格的，要依照相关规章制度，进行相应的惩戒。

(五)制定一系列的医疗设备人员的考核方法，从而规范他们的行为

首先，对各类医疗设备基本操作方式的考核，对于医生、护士和设备管理人员都要进行操作考核，严格操作规章，采取理论和实操两种考核方法，评委进行打分，对于不合格的，要进行培训。其次，对医疗设备维护的考核，将医疗设备基本维修和保养方式作为主要考题，如对设备档案的记载、设备线路检修、外观检测、内部保养等这些知识。最后对设备在使用中的突况进行考核，如在使用中突然出现不运作，使用中突然坏掉等等这些突发状况，要进行严格的考核，这些情况在实际的医疗工作中都会出现，不能及时处理就会造成严重影响，所以必须进行考核。考核后的成绩将进入医疗工作者每季度或每年的考核最终成绩，以此来提高他们对医疗设备的重视度。

三、结语

随着医院各种医疗设备的增多，如何维护和维修医疗设备，使其充分发挥作用，成为设备管理人员的一大难题，对设备管理人员的要求也越来越高。只有设备管理工作高效顺利地进行，满足患者对设备的医疗服务需求，满足医疗工作上的需求，对我国医疗事业的不断进步起着至关重要的作用。

作者：刘凤玲 单位：威海市中心医院

参考文献：

[1]张鲁闽.医疗设备档案在医院管理中的作用[J].中国医疗设备,2009,24(5):84-86.

第4篇：医院采购总结范文

关键词：药品采购 医购通 医院财务管理

一、概况

根据国务院办公厅《关于完善公立医院药品机制采购工作的指导意见》（[2015]7号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）和国家卫生计生委《关于落实完善公立医院药品集中采购工作指导意见的通知》（国卫药政发[2015]70号）等文件精神，Z省人民政府办公厅在全国率先出台《关于改革完善公立医院药品集中采购机制的意见》（浙政办发[2015]57号），明确从2015年7月1日起全省启动实施药品集中采购相关改革，建设全省统一的信息流、商流、资金流“三流合一”的网上药品采购交易平台，并将实现与国家药品供应保障综合管理信息平台、省医保信息系统、公立医院等对接。

Z省药械采购中心的药品采购新平台是全省各级医疗卫生机构唯一的药械采购服务平台。自2016年6月1日起在四个城市的十五家医院最先试点，逐步推进扩大，2016年12月第二批公立医院即上述四城市所属公立医疗卫生机构全面上线实施，2017年5月完成全省覆盖。该新平台的建立是Z省改革完善公立医院药品集中采购机制的亮点和特色，也是加快公立医院改革、规范药品流通秩序的关键，对建立药品采购新机制、医保支付标准新机制、药品交易监管新机制、提升药品采购管理能力和治理水平具有重要意义。

二、Z省药品采购新平台系统

Z省药品采购新平台（以下简称“新平台”）是医院线上采购除中药饮片以外的全品种品系统，在线交易可完成包括药品常用目录维护、采购备案申报、采购订单发起和支付货款等一系列的操作。系统主要流程有四个阶段：交易阶段、票货一致阶段、结算阶段、评价阶段。交易阶段包括采购流程和退货流程，采购流程含医院订单发送、供应商订单配送、医院订单收货三个部分；退货流程包括现场退货、已入库退货两种类型。票货一致阶段：医院付药款时，需确保货物与发票一致，如出现货物与发票不一致的情况时，则不能进行支付。结算阶段：经医院和供应商对待结算的订单均确认无异议后，医院通过“医购通”支付通道完成药款的支付。评价指医院和供应商对药品采购过程中具体某一药品采购行为进行综合性评价。Z省药械采购中心药品采购系统主要流程见图1。

三、医购通平台系统

Z省药品采购新平台最大的特色是增加了结算功能，改进了医院药款结算管理，药品完成采购交易、票货确认一致后，医院支付药款，通过银行资金结算服务系统――“医购通”平台直接进入结算阶段进行支付；若有退货药品，供应商通过“医购通”平台退款。

医购通平台系统是新平台提供药款结算功能的子平台，医院经签订《Z省“一户通”系统特药委托收款协议书》，开通主流商业银行企业网银，通过“医购通”平台以银网或一户通方式实现药款在线交易支付。上线交易、在线结算，实现了信息流、商流、资金流“三流合一”，使药品采购业务流程统一规范。

医购通平台实现与Z省药械采购平台和银行系统进行有效联接，系统平台关系详见图2。

四、新平台对医院财务管理的影响

医购通平台“三流合一”资金收付规则是对医院传统的药品财务管理习惯颠覆性改变。新平台上线后，药品会计核算及药款支付流程、方式、时限等发生改变，加大了财务风险，医院财务应加强分析和监管。

（一）药款支付流程和药品会计核算流程变化

药款支付流程及相关操作较现行流程发生较大变化，目前，大多数医院只是上平台网上订单采购药品，药品供应商接单配送，医院确认收货验收付款没有严格统一时限要求，各家医院各自经营不同模式，订单后续工作与采购平台不直接相关。一般是药品供应商将药品送达医院仓库验收入库后，财务药品会计在HIS系统录入验收挂“应付账款”，医院数月后再直接付款给供应商，医院根据付款单据减少“银行存款”，冲销“应付账款”。会计核算上，由于药品供应商众多、频繁挂账与冲账、作分录或记账，“应付账款”查对烦琐，容易将甲公司的款项挂到乙公司的名下，或付款冲账时将甲公司的负债冲减到乙公司的名下，令查对和纠错困难。

新平台要求网上订单后、接单配送、到货确认和支付药款均在线上限时完成，且要求医院严格按照合同约定的时间支付货款，药品支付流程提前，会计核算上“应付账款”大幅度减少，减少核对核算差错，提高工作效率。但是由于款项需经过监管账户再支付给药品供应商，应付账款与银行存款账务处理存在时间差。医院将药品货款足额划给省药械采购中心监管账户，根据银行支付凭证和新平台打印的监管账户已收到款项的电子单据等相关凭据，增加“其他应收款”，减少“银行存款”，次工作日监管账户将药款支付给供应商后，医院根据省药械采购中心出具的证明已将款项支付给药品供应商的电子单据等相关凭据，再相应冲销“其他应收款”和“应付账款”；如通过银行融资支付的，则融资部分作“短期借款”处理。

因平台是互联网上线操作，与医院HIS需有接口连接，但接口连接会增加软件、硬件费用。若平台没有与HIS联接，药品会计线上一套流程按规定要操作，而医院内部HIS系统的验收付款信息也必须录入，人工重复操作工作量增加，准确度一定程度受到影响。

（二）药款支付期限缩短，降低医院把控强度

目前，大多数医院是药品验收入库1-4个月后支付药款，部分资金困难的医院甚至6个月以上才付药款，或以承兑汇票等形式变相拖延付款时间，药款支付时间较长，医院挤占了供应商的资金。浙政办发（[2015]57号）文件明确要求医疗机构通过“医购通”平台支付药款，从药品交货验收合格到付款不得超过30天，30天内医院必须将药款支付给结算监管账户，结算监管账户收到次日按时支付给药品供应商，实际上医院到货确认后28天发起到期扣款，确保第29天，货款资金入中心监管账户。如确认收货后29天为节假日及节假日后第一天，需将扣款日期提前至节假日前2个工作日。同时，主动付款的截止日期也将相应的提前至扣款日前2个自然日。

此外，药款支付期限缩短，医院对药品质量等把控强度削弱，药品3个月付款一般使用后再付款，期间若药品有质量、破损、滞销等问题，在药款支付前就能通过退货、补货等形式直接处理，资金结算上医院占主动地位，财务支付清楚明了。新规要求30天内付款，部分药品尚没有用完，若有药品问题医院后续处理较为被动。付款周期说明详见图3。

（三）资金流量变快，运作能力要求提高

大多数公立医院的药品货款约占医院流动资金的40%-60%，资金量巨大。Z省作为全国药品数一数二的大市场，到货确认后30天内付款，药款支付时间缩短，降低了药品供应商的财务费用和营运成本，明显缓解了药企在资金运转上的压力。但按规定时间统一支付，一定程度上减少了医院资金利息收入，相应增加了医院的资金运营成本，增加了医院的资金调度压力，更是对资金紧张医院资金运作能力的考验。

（四）多种支付方式，有重复付款风险

目前，大多数医院采取直接主动支付药款，方式单一。新平台系统实施后，根据Z省规定，医院与监管账户开户行、省药械采购中心签订《Z省一户通系统特约委托收款协议书》三方协议，可采用主动支付、主动托收、被动托收、在线融资等多种支付方式进行资金缴付。“医购通”支持医院采取主动付款、委托扣款、委托贷款等多种支付方式，其中主动支付由平台提供功能模块支持，而委托扣款和委托贷款由银行与医院签订相关协议，由银行金融技术进行支持，并通过“医购通”反馈到省药械采购新平台统一体现。医购通平台主要提供主动支付和委托支付两种支付方式。药品付款期限一到，平台对医院关联账户自动扣款，医院必须保证银行存款账户内有足够的资金，以备付款成功。因平台上医院主动付款的信息需在次日才能最终确认，如在确认前即发起自动扣款，存在重复付款的风险。此外，“医购通”平台有在线融资功能，如银行到期主动扣款失败，对于符合条件的医院，在按医院与银行约定的贷款协议授信额度内可向建行或工行申请融资，平台以委托贷款方式进行贷款垫付。

（五）线上付药款，资金审批复核流程变化加大财务风险

一般公立医院药品验收入库支付药款有一个完整的财务审批和支付复核流程，而新系统药款的支付流程缩短，委托扣款、被动托收等支付方式因规定时间内平台线上支付，t院必须要缩短发票流转签字时间，加快资金审批流程，确保药款支付前完成审批。财务人员必须定期对线上的药款情况进行核对，按内控流程审批复核后及时主动支付，尽量避免银行被动扣款方式，否则可能出现货款到期系统自动付款，资金没有审批就支付的现象，对账困难，加大了财务风险。

五、讨论及对策

在新医疗体制综合改革环境下，医院财务管理面临着来自于诸多方面因素的作用和潜在问题，药品采购交易机制的不断改革，对医院财务管理活动提出了更加严格的要求。为此，医院应当剖析和探索财务管理活动所存在的问题，结合各方因素，对医院财务管理工作开展针对性的改革和完善，以促进医院财务管理工作的良性运转。

（一）争取配套政策支持，确保资金平稳运行

Z省规定对医保药品支付额大、资金周转困难、分级管理和协议评价情况良好的定点医疗机构，可以预付上一年度2个月平均额度以内的医疗费用，以减轻医院资金压力，化解上线困难。医保机构应在次月按规定时间足额给医院拨付上月发生的医保医药费用，确保医院运营资金正常运转。目前大多数地区医保资金没有及时拨付给医疗机构，相关配套政策没有及时足额到位。为此，医院应争取政府相关部门政策支持，通过及时拨公立医院财政补助和奖励资金、预付医保费用、安排药品采购周转金等配套措施，积极争取药品采购资金，确保药品集中采购机制改革后公立医院资金平稳运行。

（二）加强内控建设，明确岗位与分工，严格流程控制

新平台实施后，医院要针对药品采购、货款支付存在的问题，及时分析研究并改进库存药品管理，加强药品购销合同管理，补充或完善合同关于药品质保条款，完善相关内部控制制度和财务管理工作，通过梳理优化入库流程和财务支付流程，加强内控财务规范，采购员、保管员、药品会计、财务稽核会计和出纳等不相容岗位分离，实现采购员按计划网上下订单，保管员按订单货票一致确认，药品会计到货明细导入HIS系统建支付单，财务会计则对支付单与发票入库单核对，并加强结算账户资金的实时监控，出纳根据审批后的票据核对凭据点击支付，网银支付会计审核，严格流程控制，达到保障安全、操作便捷兼顾高效经济。

（三）加强预算管理，合理筹划安排资金

资金管理是医院财务管理的核心内容，医院应将药品收支纳入预算管理，强化运行资金统筹调配能力，规范药品货款支付。可以充分使用医保费用预付机制，有效解决医院资金紧张产生药品货款拖欠的问题。医院也可以采取公开招标选择开户银行，通过互惠互利开设银行账户，由银行提供免息贷款等途径取得相应药品周转金服务，加快医院付款时间，降低资金成本。同时，医院要改进药款结算方式，从流程清晰、账账易对、工作量小、支付审批事前可控制的角度，应尽量选择医购通平台的主动支付方式，充分把握好平台药款付款周期，在平台自主选择若干收货明细构成主动支付订单，在订单截止日前可采用一周或二周支付方式，尽可能减少主动支付资金成本略大的资金损失。

（四）加强财务信息建设，提高效率，确保安全和准确

医院应按照省药械采购中心提供的统一标准接口，规范做好接口建设和信息系统升级改造，确保医院顺利接入平台；加强信息提升，实现信息实时共享，药品收货明细、支付订单信息、付款信息实现电子化管理，并能信息自动匹配，便于财务管理。同时，实现医院HIS系统与省药品采购新平台的对接工作，建立医院内部网络与互联网联通的网络环境，实现数据交互，减少相关人员工作量，有效提高效率，保证医院药品采购和资金支付信息准确。并配套建立相应的信息安全保障机制，日常维护并加以监管。

（五）总结沟通统筹协调，不断完善平台系统

Z省药品采购新平台涉及到药品生产、配送、使用等多环节，涉及到医疗机构、省药械采购中心、结算银行等多终端，在医购通平台实际操作中，曾出现界面显示缓慢，甚至连续继续支付数次也未能显示，平台退款不便捷，系统数据库相关信息不及时刷新等现象，有一定的财务风险，医院相关人员应多沟通反馈，认真总结推广好做法、好经验。同时，要根据实际情况提出切实可行的需求，省药械采购中心要加强统筹协调，不断完善药品采购新平台建设，使新平台界面更友好、操作更便捷、报障处置更及时，以降低财务风险，确保药品采购新机制的顺利建设实施，实现“三流合一”新平台“规范、阳光、便捷、惠民、安全”五大成效。

基金项目：2015年浙江省卫计委中医药重点研究项目（2015ZZ019）、浙江省医院协会浙江省康恩贝医院管理软科学研究项目（2016ZHA-KEB325）

参考文献：

第5篇：医院采购总结范文

随着医院规模的逐渐扩大，门诊量和床位的不断增加，如何提高运营管理效率，提升医疗服务水平，对各业务流程做到全流程、全过程的追溯，是所有大型综合医院不得不面对的一个管理难题。医院的信息化建设需要将医院管理作为一个重要部分加入信息系统中去，从以业务为主体的信息化过渡到业务与管理充分相通互联的集成信息化阶段，使医院的管理流程与业务流程不再相互独立。医院引入专业的HRP管理软件，能够帮助医院更好管理医院设备的整个生命周期，供应商与医院高效协同，进一步提升医院设备整体管理水平。HRP可以统一数据字典，加强对设备台账等基础数据的管理；HRP可以将设备的申请、审批、采购、入库等流程数据结构化，便于日后的查阅、数据追溯及统计分析；HRP还可以与HIS等业务系统对接得到设备使用数据，分析设备使用就率、设备收益成为可能，以使医院对设备的管理更加精细化。

2需求分析

天津市第一中心医院设备管理包括医疗设备、非医疗设备、低值资产、基建设备等。现阶段，设备的采购、验收入库、合同管理、资产管理等业务流程现阶段未使用管理软件，均为管理人员使用EXCEL或纸质表单进行管理，设备的维修、保养、计量的记录在医疗设备管理系统中进行维护，报修采用打电话的方式。设备科、物资科与财务处分别使用两套台账，二者在入账时间、信息维护、折旧方法等方面都存在差异。经过对医院设备管理现有业务的充分了解及与相关业务人员的沟通后，得到HRP资产管理模块的关键需求，总结如下。（1）软件需要统一医院现有的设备科和物资科的两个设备台账，并且在设计设备台账模板时需要满足设备科和物资科对台账的不同要求。（2）设备完整的存在轨迹要体现，所有相关的审批痕迹要保留，相关的资料要保证数据的完整性。（3）在资产采购验收方面，科室的申请与审批情况、上会情况、招标文件等各环节之间要有关联性，在其中某一环节中都可以看到前面所有环节的信息，以便在审批时可以了解采购的进展及整个事件的经过。（4）在设备维修方面，软件应支持电话、微信、报修系统等多种报修方式，方便使用科室及时报修，以免影响医院正常业务。

3软件设计

软件设计时应根据医院现有业务流程及需求分析得到的用户需求，并充分虑医院未来业务的发展需要。与此同时，还需要考虑系统功能实现的可行性、业务处理的正确性、可靠性及经营管理的连续性。除此之外，在设计用户界面时，要考虑友好性，应易于上手、便于使用，应考虑安全性，保证医院数据的安全。HRP软件资产模块的总体业务流程如图1所示：图1总体业务流程图资产管理的业务流程由科室提出设备采购申请发起，经过采购员审核并由相关管理人员审批后，进入采购流程；目前医院设备采购全部采用招标方式，医院招标采购严格按照国家规定执行，在系统设计时这部分也按照医院现有业务流程不变，在合同签订后，系统支持将合同及供应商、设备等信息上传到系统中，方便日后查阅、统计；采购的设备到达医院后，设备科会根据采购单检查设备实物，确认无误后，方可在系统中对设备进行入库操作；若设备在使用过程中更换科室，则应进入资产转移管理流程为设备更改所属科室；若设备出现故障，在保质期内联系供应商维修，在保质期外由医院医修室维修；设备损坏不可维修时，应进入设备处置流程将设备报废，以达到物账相符的目的。

4软件实现

本软件架构采用三层架构模式，分别为应用层、业务逻辑层和数据访问层。该架构具良好的可扩展性，能满足医院不断发展的需要。软件的架构图如图2所示：图2软件架构图为了保证医院数据的安全性，防止医院数据外泄给医院造成不必要的损失，本软件的服务器部署到医院的局域网中。为了方便设备供商访问系统，上传合同信息、提交设备信息及到货信息，又在医院的防火墙外部署订单协同服务器。

5结语

HRP设备管理模块对医院现有业务流程进行了梳理，对医院设备整个生命周期进行全流程化管理，控制了内部风险，有效提高了工作效率。HRP实现了全院使用一本设备台账，使账、物统一，方便设备管理，减少了设备盘点的工作量。HRP设备模块中还加入设备收入统计功能，设备的成本及收入一目了然，为今后设备采购论证和医院管理提供重要依据。HRP将财物预算与设备采购相关联，健全固定资产“三账一卡”制度，使业务账与财务账统一成为可能，医院的管理更加精细化。

参考文献

[1]王小平,王贤裕,张进.HRP系统在综合性医院设备管理中的应用[J].经济师,2012(7):231-232.

[2]刘欢,刘元明.HRP信息系统在医院设备资产管理中的研究与应用[J].科学管理,2014(6):139-141.

[3]曹嫩能,田复波,罗玉琪,等.基于HRP管理的医院设备管理模块的实现[J].医学信息,2013(28):51.

[4]张璐.在医院设备资产管理中HRP信息系统的研究分析[D].广州:华南理工大学,2013.

第6篇：医院采购总结范文

【关键词】廉洁 采购 招标 招聘

医院作为人才密集、技术密集、设备密集、以及药品、医用耗材等大进大出的单位，动则几十万、上百万，乃至上千万元的支出，都司空见惯。以至于许多人觊觎之极，想着法的和我们作为全市龙头老大的市立医院做些业务，欲从中谋取较大利益。对此，我们若在一些环节上稍有放松、懈怠，都有可能被人钻了空子，致使医院利益受到损失。我们新一届党委班子，总结以往经验教训，下决心花大气力办廉洁医院，做到事事“廉”字开路，处处防患于未然，收到了“常在河边走，就是不湿鞋”的喜人效果。

1.招标采购“分离”先行，把权利色彩擦净

管使用的不管购买，管购买的不管招标，管招标的不管拍板，管拍板不参与以上用、买、招三个环节。这就是我们在招标采购中坚持廉字开路的“四分离”招标采购法。这个方法，也是我们总结以往经验教训，广泛征求职工意见，结合外地的一些经验做法和本院实际而创新的。在去年初所推出的一批医用耗材招标中，首先使用“四分离”法，并结合参与竞标的厂家、商户众多的情况，又对其生产厂家名称、产品商标名称一一隐去的“双盲”法，配合“四分离”实施。结果，经几上几下、多轮筛选、竞标、议标、定标，各环节专家学者展开争论，无记名投票，纪检监察跟踪监督，最后拍板中标的30多种耗材，在确保质量的前提下，进价普遍比过去采购价下降30%、40%、50%以上，甚至还有一些耗材价格比过去下降两倍三倍以上。就这样，一批耗材采购，就净节省现金二、三百万元。这以后，我们进一步总结经验，坚持“廉”字当头，完善各个环节所出现的欠缺之处，又进行多次“四分离”招标，效果越来越好，2012年，我们医院第一次收支结余5000余万元，这种擦净权利色彩的“四分离”招标采购所发挥的作用不可低估。

2.工程未动“招标”先行，把私欲成分扫净

由于历史的原因，菏泽市立医院与周边地市同级医院相比，规模床位等硬件设施都差距很大，与全市近千万人口日益增长的医疗需求相比，又极不相适应，出现了“百病易治，一床难求”的局面。对此，我院调整后的新一届班子，把医院扩建作为全部工作的重中之重。尤其是今年初，随着医院和隔壁的菏泽医专老校区双方有关置换协议的签订，两倍于医院占地面积的宽广地盘似若从天而降。对此，我们为了立马缓解医院人满、车满，似乎要被挤爆的拥挤局面，决定将其教学楼等建筑改造装修成病房，并要增添诸多仪器设备等。面对一项项巨大支出，院党委决定让“廉”字开路，钱财未动，招标先行，监督跟踪，阳光操作，切实把权利关进制度的笼子。可社会上许多人都想揽到这些活，处处托关系、找门子。几位院领导的电话响个不停，可答复都异口同声：“快网上报名，参加投标，平等竞争，其他歪门邪道走不通了！”对此，据有关人士估算，我们这次扩建工程的环环阳光作业，工程不仅会进度快、质量高，而且要省下很多钱。

3.招聘人员“考试”先行，把人情水份挤净

近两三年来，随着医院规模的迅速扩张，以及人才储备的需要，我们招聘人才、引进人才的步子进一步加快。从硕士、博士人才的引进，到护理人员的大规模招聘，医院门前似乎天天门庭若市，许多人都在想方设法把自己的子女送进市立医院上班，可我们却有一定之规，逢进必考，笔试面试，按分数录取。在这报名的人群中，有不少本院职工子弟，还有一些是院领导的亲属，可谁也没有特权，托人情、走关系全被堵死门。无论你是上级领导的儿女，还是农民的孩子，医院认分不认人。说来也巧，有位院领导的侄女报考护士距录取分数线只差一分，只要这位领导稍抬一下手，就能录取，可他却说：“这个手抬不得，这以后我们招录人员多着呢，如人情水份挤不净，我们招聘人才的质量关就把不住。”就这样，我们院领导班子全体成员，都把权利关进制度的笼子里，不吃请、不收礼，没有一个人滥用权利，院内院外社会各界给予一致好评。

4.晋升评先“尺子”先行，把不公之嫌榨净

过去，每到年终岁尾评先选模和晋职晋升之际，全院职工人人像过关一样纠结：出力流汗，拼死拼活干一年，可在投票评选先进时，你得的票数未必就高，而那些工作不怎么样，却很会来事的人，得票未必就少。对此，有人气愤地说：“一年挥汗大干，不如一场酒宴”。对此，医院党委心底无私天地宽，决定改革这沿习多年的晋升、评先靠投票的老模式。把各岗位、各职责任务一一量化成一项项具体标准尺度，谁完成任务好坏优劣，都有一定的尺度去量一量。这样，哪个科室、哪个人能不能当先进，由“尺子”说了算。昔日那种不能公平、公开、公正评先晋升的弊端被彻底榨净，大家的工作积极性都上来了。2012年，我院的医疗技术、人才招聘、护理服务、医院管理、人才出国培训、医院规模扩展等取得六大突破，多项工作走在全市前头，部分工作进入全省先进行列。

第7篇：医院采购总结范文

一、医院卫生材料管理过程中的难点

其一，内控制度执行力不够，内部监督不到位。医院尽管制订了严格的、全面的、精细的各项管理制度与内控制度，但在执行还是流于形式。卫生材料采购计划往往形同虚设，对超量采购控制不力；卫生材料预算管理只重视事前计划，事中控制与事后总结无人做，预算控制效果较差；内部牵制得不到有效的落实，不相容岗位设置不够明确。

其二，未列入省、市招标采购目录的卫生材料品种较多，采购过程混乱。由于卫生材料品种较多、部分价值偏低、供应渠道分散，有一部分品种尚未列入省、市招标目录，所以部分医院对小批量、低价值的卫生材料采用自行采购方式，在程序上过于简单；对高值卫生材料的采购，虽然会听取相关科主任的意见，但可行性论证不够深入，不够全面。

其三，科室领用随意性比较大、发出控制环节管理缺失，且科室领用后管理不严。科室由指定人员按需领取材料，为图方便或调节个人所得税的需要，科室对部分材料会领取几个月的使用量。医院财务根据仓库开据的当月领料单就此作为核销凭证，在当月核销库存卫生材料同时作支出，这不利于真实地反应当期的卫生材料成本，不利于对已核销但实际还存在的材料进行管理。

其四，对高值耗材与植入性材料的信息反馈与跟踪制度的建立不够重视。医院往往对高值耗材与植入性材料的可行性论证、采购管理比较重视，而对已准入的材料如何使用管理、产品质量的跟踪与信息反馈较为缺乏，无法对今后的高值耗材与植入性材料采购提供借鉴。

其五，信息系统建设滞后，各系统之间孤立。“以病人为中心，质量为核心”管理模式的提出，对医院物资管理提出了更高要求。通常，医院卫生材料的请购、审批、采购使用采购管理系统；验收入库、领用、保管及相应档案的保管使用库存管理系统；统计分析使用医院管理系统，包括收费这一块，目前这几个系统可以统一在HIS系统内，关键是它与医院财务系统的应付款系统及临床信息系统相对独立，无法做到很好的信息共享，有时还要花费大量的人力去输入基础数据，核对数据。

二、医院卫生材料管理的解决对策

第一，严格执行医院内控制度，保证内部监督的实施效果。建立健全卫生材料的请购、采购、验收、入库、保管、领用、处置、盘点管理制度，确保制度是可行的、可以量化的、可以实现的、与责任密切相关的，具有很强的针对性和可操作性。明确岗位职责、权限，确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容职务相互分离，强调不得由同一部门或一人办理材料业务的全过程。加强对授权审批制度的监督执行，重申经办人员必须在授权范围内办理业务，对重大的业务实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策，同时建立权责对等原则，实行责任追究制度和重大经济事项实行领导负责制，保证财产的安全与完整。医院内部监督与社会监督相结合，接受全方位立体监督。日常监督与专项监督情况要求必须形成书面报告，确保发现的重要问题及时送达管理层。

第二，在进行充分考察结合可行性论证的前提下，根据临床需要制定切实可行的采购计划，实行招标采购，对未列入省、市招标采购目录的卫生材料也要做到严格审批、规范操作。建立采购申请制度与供应商评估、准入制度，同时设置专门的请购部门。对超预算或预算外的采购业务，应由具备审批权限的部门或人员审批后，再办理相应请购手续。科学编制采购计划，采购全过程阳光操作（如图1所示）。加强安全库存量与储备定额管理，根据供应情况及临床需要确定批量采购或零星采购。批量采购由采购部门、招标采购领导小组、财务部门、审计监察部门、专家委员会及使用科室共同参与，确保采购过程公开透明，切实降低采购成本；小额零星采购由经授权部门对价格、质量、供应商等有关内容进行审查、筛选，按规定审批。

第三，对卫生材料进行定额管理、分类管理，重点加强二级库管理。定额管理，拒绝整进整出。首先由材料仓库根据各科室的材料消耗情况下达控制数，再由各科室根据目前实际使用情况提出建议数， 最后由财务部门会同其它相关部门综合考虑各方面因素后，共同商议定额标准，并以医院文件的形式下达至每一科室。对超定额领用材料的，必须经有审批权限的部门或人员审批。卫生材料实行分类管理，将卫生材料分为一般性耗材、高值耗材及植入性材料。对高值耗材与植入性材料可以考虑实行“零库存”管理（如图2所示），对一般性耗材进行储备定额管理。对卫生材料储备量实施实时监控，通过医院信息系统及时将储备情况向管理层上报；如遇卫生材料超储、积压或医院必备材料即将过期现象，医院应及时与供货商进行协商退货。利用物资管理信息系统，动态控制卫生材料的验收、入库、保管、领用、处置、盘点整个过程，对材料成本进行统计分析，为医院的管理者提供决策支持。加强科室二级库管理，严控支出。对卫生材料实施精细化管理，增加配送频次，有条件的医院可以由一级库主动送料，这样一级库主要负责调配，由科室二级库负责保管，同时科室二级库根据各科室实际消耗量制作领料单，科室二级库设材料会计加强核算。

第四，建立高值耗材与植入性材料的信息反馈与跟踪制度。建立高值耗材与植入性材料的信息反馈与跟踪制度，对每一种高值耗材与植入性材料的使用建立登记制度，有利于医院对产品质量的了解，有利于医院对管理过程的控制。为今后的采购提供经验与决策依据，为解决可能发生的医疗争议提供第一手资料。

第五，开发医院物资管理信息系统，与医院其他系统实施整合，实现信息共享。医院在开发物资管理信息系统时，应充分考虑整体系统的功能设计、数据基础以及运行环境。统一流程控制、统一基础档案、统一采购政策、统一数据编码、数据标准，编制必要的接口程序，以实现数据的传输与标准转换。物资管理信息系统覆盖采购中心、医学工程科、临床使用科室日常工作的各个环节，具体包括采购、出入库管理、项目维护并建立全过程的档案信息管理。系统充分利用无线网络、条码、RFID、PDA等先进手段，构建集中统一的应用平台，从而达到医院的管理目标。树立新观念，强化内控制度建设，对材料进行优化管理，提高卫生材料的使用效率与效益。同时充分利用医院信息管理系统，抓住建设数字化医院契机，对卫生材料的采购、验收、入库、保管、领用、处置、报损申请、盘点进行全过程追踪，实时动态的监控卫生材料的状态、使用情况、质量情况，做好信息反馈。

参考文献：

［1］彭华初：《加强医院卫生材料管理的思考》，《卫生经济研究》2009年第7期。

第8篇：医院采购总结范文

【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议

当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。

一、医院采购管理机制改革的意义

首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。

其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。

再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。

二、医院采购管理机制的现状

（一）医院采购管理机构和人员安排

由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。

（二）医院采购预算机制

在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。

（三）医院采购决策机制

物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。

（四）供应商的选择与评价制度

随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。

（五）医院采购内部控制与监督

公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因

（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下

我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。

（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本

当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。

（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象

由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。

（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控

采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。

四、改革医院采购机制的建议

本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。

（一）改革现有的采购管理组织

成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。

（二）构建网络化采购预算管理模式

通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。

（三）建立健全各项采购管理制度

为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。

（四）不断完善内部控制和监督制度

规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。

（五）引入“适时制管理（JIT）”模式

采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。

（六）加强采购人员队伍建设和管理

为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。

（七）加快开发网络采购系统

不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。

【参考文献】

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［2］ 马金华，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析［J］.物流技术，2004（8）.

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［5］ 张兆恩，汤海燕.医院采购活动控制的方法［J］.卫生经济研究，2004，23（12）.

［6］ 王岳.刍议美国药械集团采购组织对我国医院采购模式的启示［J］.中国医院药学杂志，2007，27（7）.

第9篇：医院采购总结范文

一、更新理念，以推行全成本核算为切入点

整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。

二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进

将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。

三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处

每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期间，医院通过制度和调控措施，让他们拿最高的津贴，享受不低于临床科室的均值奖金，补贴在明处，使承担任务的科室积极履行社会责任。责权利紧密结合，调动了职工的积极性，有效激发了内在动力，医护人员纷纷报名加入志愿者队伍。

四、建立和完善质控标准，形成良好的考评管理机制

每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作；由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。

五、注重对成本核算过程的总结和追踪

对成本核算过程进行总结和追踪是关键点。对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据，赋于科主任一定的自限。但要求二级分配要兼顾患者、医院、职工三者利益，坚持多劳多得、按生产要素分配，体现效率、质量，效益优先，兼顾公平，绩效挂钩。医院对科室的二级分配逐人审核，定期逐个科室、逐个项目进行复查、核对，使核算方案不断完善，质量不断提高。新晨

六、注重预算和核算、分析和监督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制

由医院综合质效考评组成的职能组织由科主任和护士长及核算员组成的基础组织，由药品、设备（器械）、采供等科室组成的辅助组织，从固定资产、人员工资到办公用品、电话费用等都纳入到科室全成本核算中。院级核算管“出口”，科级核算抓“入口”。从细节管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家参与管理，人人控制成本消耗的良好局面。

七、不但压缩固定成本，更注重社会效益

既从医院的角度做好总量的分析和控制，还注重从科室的角度做好各部位的分析与控制，始终把优质、高效、低耗放在首位，积极引导科室挖掘潜力，提高服务质量和效率。通过进行科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的合理衔接。