工厂经营模式精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工厂经营模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：工厂经营模式范文
1.1专业化不足导致A货运公司业务面临外包风险
随着我国市场经济的深入发展，相对于其他运输部门，铁路运输系统体制陈旧、条块分割等原因，其融入社会物流方面要慢得多。A货运公司作为A集团的分公司，只为运输A集团生产的煤炭尽心尽力，并不必直接面临外部竞争的威胁。其虽然也在不断推进技术改革，但不直接面对市场，动力和进度都不如直接面对市场的企业那么强烈和快速，专业化程度最终也比不上外部企业。另一方面，企业业务外包也是近些年服务业发展的重要趋势，A集团在发展过程中随着外部环境的变化、自身战略的调整，对A货运公司的态度都会发生变化。
1.2严重脱离市场，公司竞争力缺乏
A货运公司业务决定于A集团生产的煤炭量及各运线车辆检修，这种服从上级计划的行为使其容易形成依靠上级指令来开展生产和作业的管理观念和等货上门的营销机制，其运作越来越僵化，这是与市场化背道而驰的，严重不适应市场经济的发展，更不能满足多样化的市场需求。其市场营销意识极为淡薄，营销体制几乎没有，也没有开拓市场的愿望。A货运公司在市场上竞争力是及其微弱的，如果突然将其置于市场之中，结果是可想而知的。
2市场化经营模式的构建与实施是其发展之道
A公司经营模式的选择要积极与外部竞争市场接轨，在占有母公司的内部份额的基础上，以市场需求为中心，通过经营理念转变，经营模式创新，保证机制有效运转来占领外部市场份额，推行多元化，拓宽业务范围，其直接迅速的方式就是通过集团的力量进行并购重组。积极融入市场是其可持续发展之道。A货运公司建立以市场为导向以客户为中心的综合物流体系，不仅是利用其内部优势和外部机遇，也是克服内部竞争劣势和消除外部威胁的最佳方法。A公司由于直接面对外部市场，以市场为导向以客户为中心的经营理念是其应有之义，在此基础上构建的综合物流体系主要由4个方面来支撑：
2.1企业文化
A货运公司原有的企业文化计划色彩较为浓重，这与积极进取的市场精神是截然相反的，建立市场化经营模式，首先就应该确立市场化的经营理念，以积极、主动的态度来面对市场的变化。在总体理念的引导下，确立并丰富企业的先进物流理念系统，包括企业宗旨、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念等，并在员工中广为普及，这些根植于员工思想中的先进理念是员工爱企敬业、努力拼搏的精神动力。
2.2管理制度
内部管理的优化对于企业是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，应采用精细化管理，这不仅是由粗放型经营转向集约化经营的必然选择，也是公司消除浪费控制成本的最佳方法。同时还要采取标准化管理，业务流程、规章制度、售后服务等都应有标准化的流程。质量管理方面，A货运公司应采取ISO质量管理标准，在安全方面进一步完善现有安全体系，将安检工作常态化，建立灵敏的应急反应机制，在员工管理上坚持以人为本，完善全员、多层系、多方面的培训工作。公司应在为积极满足客户需求客户提供优质服务的基础上，将客户按照规模或需求分类，以便进行分层管理，服务内容、流程标准化，建立客户回访制度，追踪反馈服务质量。
2.3业务范围
A货运公司向市场化经营转变的过程中由业务单一化向多元化是必然选择。一方面A公司可以将其自有铁路运输除煤炭以外的其他大宗物品，积极发展公路货运，可以充分利用使运输产品多样化；另一方面A公司积极进行合并重组，兼并收购现有运输公司、物流企业等可以直接获得其原有业务，公司可以减少大量成本，兼并收购旅游公司可以获得客运业务等，同时A公司也可以通过接受其他现代物流集团注资并入，也能获得另一公司旗下的诸多业务，通过对相关企业合并重组企业可以迅速的扩大业务范围扩大规模。
2.4企业产权
A货运公司是A集团的全资子公司，产权单一，母公司对其有绝对控制权，因此其经营管理各个方面的决策都受到母公司的影响，其即使已成为有限责任公司，经营自也并没有完全落实。A公司要成为真正的市场主体，独立经营自负盈亏，进行产权多元化改革是十分必要的。A公司可以在保证A集团绝对控股的情况下，从两个方面进行产权多元化改革，一方面采取“带量参股”策略，即参与投资的主体必须有一定的货源和运输业务，并将其运输业务量和货币资金量作为投入要素参与企业重组，将出资额和业务量作为以后利润分配的根据。另一方面以单纯吸引资金的方式引入外部投资者，A货运公司可以将资金用于技术改造、员工培训、业务拓展等诸多方面。产权多元化能保证A公司能为全部投资者的利益而经营，使其不被某一投资者的利益所影响，由此公司能拥有较为充分的自。
3结语
第2篇：工厂经营模式范文
【关键词】 宫颈癌;化学药物治疗;胃肠道反应;“医患联盟”模式;护理;穴位按压
子宫颈癌是最常见妇科恶性肿瘤,其发病率仅次于乳腺癌[1],据世界卫生组织报告,宫颈癌发病率在中国为14.6/10万[2],病死率居妇女恶性肿瘤之首,严重威胁着女性健康。近年来，宫颈癌的发生有明显上升和年轻化趋势,发病率以每年2%～3%的速度增长[3]。我国是一个宫颈癌发病率和病死率均占世界约1/3的大国[3,4]。目前主要以手术治疗和放化疗为主，但化疗药物在杀伤肿瘤细胞的同时，也作为一种毒性物质在损伤机体正常的组织细胞，其副作用表现多样，特别是严重的胃肠道反应恶心、呕吐，常常影响化疗的顺利进行，给患者带来很大的痛苦[5]。对化疗患者进行“医患联盟”模式护理，有利于预防和减轻化疗的胃肠反应。
1 资料与方法
1.1 一般资料
2008年1月至2010年6月河北北方学院附属第一医院宫颈癌住院化疗患者104例，年龄29～73岁，平均年龄为48.6岁，均经病理学确诊,化疗前肝肾功能、心电图、骨髓检查均正常。排除化疗以外的原因引起的消化道反应，随机分成对照组与干预组，每组52例。观察3～5个疗程。2组患者的年龄、职业、受教育程度、经济状况、疾病分期、病程、化疗方案等资料差异均无统计学意义(p>0.05)。
1.2 方法
2组患者化疗前均按常规进行宣教，向患者介绍化疗的目的、常见不良反应、用药后的注意事项、个性化心理护理、休息与饮食指导。干预组除以上护理外,化疗前1～2 d，通过询问疾病的相关内容,了解患者的心理状态并与其建立“医患联盟”模式[6]。设1名主管护士教会患者内关穴位按压法。内关穴位位于前臂掌侧,腕横纹上2寸,在挠则屈腕肌腱与掌长肌腱之间。按压前洗净双手，将拇指指甲剪平修圆，患者位于舒适，在患者腕部下方放软垫。患者双手互相按压，每次10～15 min，2次/d，患者出现麻的感觉，同时进行深呼吸。
1.3 观察指标及评价标准
轻度：胃肠道症状不明显;中度：有恶心、呕吐，食欲不振;重度：不能进食，心、呕吐症状明显。
1.4 统计学分析
应用spss 10.0统计软件，计数资料采用χ2检验，p<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2组患者恶心、呕吐反应程度比较见表1。表1 2组恶心、呕吐反应程度比较
3 讨论
血液中的化疗药物刺激肠壁嗜铬细胞释放5羟色胺(5ht)，5ht作用于小肠的5ht3受体，被激活后通过迷走神经传导第四脑室底部的后极区即化学感受器触发区(ctz)，再激活位于延脑的呕吐中枢;5ht也可直接激活ctz的5ht受体，兴奋呕吐中枢引起恶心呕吐[7]。化疗药也可通过血液循环刺激大脑呕吐中枢产生5ht、多巴胺、p物质、乙酰胆碱、组胺等神经递质，这些神经递质和神经受体与大脑的化学感受器结合而引发恶心呕吐。化疗药物还可直接损伤胃肠道上皮细胞，引发恶心呕吐。
宫颈癌患者大多有悲伤、恐惧、抑郁、失望等悲观情绪，加上化疗不良反应，使其陷入由此形成的心身相互影响的恶性循环中。通过 “医患联盟”模式护理干预，使患者参与化疗方案的制定和调整过程中，提高了对自身疾病的认识、分析能力，患者的主动性提高，自己按压内关穴位缓解胃肠道副反应，可改善患者的信念、情绪和行为，明显减轻恐惧、紧张、悲观等不良情绪，使其处于全身心的放松状态，并促发乐观、积极的情绪，增强治疗信心，从而降低迷走神经的兴奋性，降低ctz对化疗药物的敏感性，增强患者对胃肠道反应的耐受性。
内关穴最早见于《灵枢·经脉》篇：“手心主之别，名日内关，去腕2寸出于两筋之间。”内，指内面;关，指关口。内关属手阴心包经，可主治胃痛、恶心、呕吐等[8]。按压同时做深呼吸还可起到转移注意力，缓解焦虑。此方法操作简单易于患者掌握。
化疗时采取及时科学的护理干预(“医患联盟”模式、内关穴位按压法)降低患者的痛苦，缓解患者的生理及心理的应激，使其以最佳的心态完成化疗，对稳定病情和延长生命、提高生活质量起到重要的作用。
【参考文献】
1 parkin dm,bray fi,devesa ss,et al.cancer burden in the year 2000：the global picture.eur j cancer,2001,37：6466.
2 贺又娥,郎景和.子宫颈及阴道细胞学分类和检查的新方法.中华妇产科杂志,1996,31:441.
3 赵方辉,戎寿德,乔友林.宫颈癌及其癌前病变筛查方法现状.中国医学科学院学报,2001,23:638641.
4 朗景和.迎接宫颈癌预防的全球挑战机遇.中华妇科杂志,2002,37:127.
5 肖晋辉.护理干预措施对癌症化疗患者呕吐的影响.中国康复理论与实践，2006，12：550.
6 kemp r，haward p，applewhaite g，et al.compliance therapy in psychotic patients：randomised controlled trial.brit med j，1996，10：345.
第3篇：工厂经营模式范文
摘要：广东省高校各种类型的体育场馆除完成教学、训练、课外活动之外，利用率并不高，面对社会体育场馆资源的紧缺，而高校大量的场馆优质资源没有能发挥出其应有的作用来，这不能不说是对国有资产的一种巨大浪费。因此，针对高校体育场馆经营管理的实际情况，应该考虑如何开展各种经营活动来创造必要的经济效益，弥补高校体育场馆运营经费的不足，在当前形势下是十分必要的。
关键词：广东省；高等学校；体育场馆；经营管理模式；物业化体育公司
实践证明，过去的那种传统型的体育场馆建设，使用体制不能适应社会主义市场经济的要求，必须对旧的管理体制从根本上进行改革。物业管理是和房地产综合开发的现代生产方式相配套的综合性管理，是和建立社会主义市场经济体制相适应的社会化、专业化、企业化经营型的管理。物业管理从观念上、模式上以及管理内容、广度和深度上都明显地区别于原有的管理。①
构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式
一、物业化体育公司经营管理模式的特点
物业化体育公司经营管理模式的特点：第一，变多个产权单位、多个管理部门的多头、多家管理为物业管理公司的统一管理；第二，变过去单一的、专项的管理服务为全方位的维修、养护等专业化管理和多方面的综合。
二、物业化体育公司经营管理模式应具备的条件
在社会主义市场经济体制下，应最大限度地发挥高校体育场馆的社会功能，不断满足人民群众日益增长的文化娱乐活动的需要，并在此基础上，把体育场馆的经营发展作为新兴的经济产业，促进广东省的社会消费与投资经营，带动第二产业特别是一部分与第二产业相关产业的发展，实现体育场馆产业发展的良性循环。这是广东省现阶段公共体育场馆经营管理模式的必然选择。
构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式的具体举措
构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式，涉及到方面面面，具体来讲，应该解决现存的高校体育场馆经营管理模式出现的问题，逐步构建和完善广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式。
一、树立正确的指导思想
当前，随着物质文化生活水平的逐步提高和现代化生活节奏的不断加快，人们的业余空闲时间越来越多，对健康的认识也越来越深刻。休闲、娱乐和健身正在成为现代社会人们生活追求的一大主要内容。如何尽快地适应新形势和新情况，转变工作思路，创造条件把众多休闲、娱乐、健身的人们吸引到体育场馆中来，已成为摆在我们面前的一个重要问题。怎样才能抓住、抓好这种机遇呢？笔者认为首先应在指导思想上要实现二个转变：一是在功能上，要从单纯为竞技体育提供比赛场所转变为既能承办各种体育比赛，又能为开展全民健身活动、丰富群众生活提供健身娱乐服务；二是在运行机制上，要从以管理为主转变为以经营为主，同时搞好管理；
二、提高场馆建设质量
考虑到高校体育场馆的实际功能和承接赛事的要求，以及赛后对场馆的综合利用，各个高校应当多借鉴国外先进场馆设计经验，在建筑机构、配套设施等硬件条件上，努力实现体育场馆的多功能性。在满足大众体闲健身、场馆的商业化经营服务等软件条件上，也要求体育场馆具有综合属性。
三、培养优秀的经营管理人才
体育场馆管理人员素质与管理水平直接影响着高校体育产业的经济效益和社会效益，是制约我国体育场馆面向市场化、社会化进程的重要因素之一。为了赢得客户，体育场馆要求全体员上要高水准、高质量地为客户主动服务“以客户为中心，向客户提供个性化的服务”的管理理念符合新的管理趋势，使高校体育产业朝快速、健康的方向发展。建立健全人才培养机制，拓展人才培养渠道，建立适用于高校体育场馆管理的培训机制，加大人才培养成本投入，目标是引进既了解体育产业，又具各市场经营运作能力的专业复合型人才。
四、开发体育场馆的无形资产
体育无形资产是指以体育运动为载体，以知识形态存在并通过各种体育市场运营，以一定主体所拥有和控制的，能长期使用，但没有实物形态，能为其所有者或使用者带来经营效益的资产。如体育竟赛的冠名权、冠名杯、广告权及电视转播权、场馆特许经营权（如知名体育组织的名称、徽记、吉祥物等标志）。
五、积极对外开放
积极对外开放是构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式最重要的一个举措，应该从以下几个方面着手：
（一）充分发挥体育场馆的多功能作用
要围绕体育运动的主题积极策划、承办各种规模级别的体育活动，如全运会、城运会、大运会、农运会、行业体育运动会，特别是要争办国际体育比赛。通过比赛，提高体育场馆的使用率，提升体育管理水平，更为重要的是树立广东省高校的体育形象。同时，体育场馆应充分显示各自的优势和长处，根据自身条件，贯彻“以体为本、全面发展”的方针，逐步把体育场馆的重心转移到着眼于发挥体育自身的经济功能和价值的体育经营活动上来。结合广东省高校的实际，可将体育健身娱乐业作为广东省高校体育场馆的重点发展对象。除此以外，体育场馆的多功能还包括会议展览等诸多方面。
（二）体育场馆应积极对外开放，开拓市场
高校体育场馆在满足本校师生健身需求的基础上，应以全民健身运动为契机，积极开拓社会体育消费市场。自1995年国家推行全民健身以来，我国居民对体育和健康都表现出积极的态度，张启明的调查显示，82.23%的被调查者都表示需要体育。②在“花钱买健康”的观念指导下，广东省不少城市正出现一股健身热。城市居民目前娱乐消遣等消费已开始呈现逐年增多的趋势。为此，体育场馆应拓宽思路，积极培育健身娱乐市场，以满足消费者对体育健身娱乐不同层次的需求。同时，加强对群众健身娱乐的技术辅导和服务，构建城乡社区全民健身服务网络，积极推行体育有偿训练。
（三）降低场馆收费标准
高校体育场馆向社会开放，应该本着方便群众的想法开展体育活动，因而对外开放场馆的收费标准应为广大工薪阶层所能接受。对老年人、残疾人要实行优惠政策，以突出社会效益，提高体育场馆的使用率，吸收更多的人参加体育活动。
（四）坚持社会效益与经济效益相结合
要牢固树立以效益为核心的观念，改变过去只讲投入、不讲产出的运作方式，才能面向市场，依托社会，加强自身的发展能力。要坚持社会效益与经济效益统一的原则，当两者发生矛盾时，不能以牺牲社会效益为代价来获得经济效益。在实施全民健身计划时，要处理好体育的人民性与经济效益的关系。
结论
针对广东省高校体育场馆经营管理模式存在的问题，笔者提出应该构建广东省高校体育场馆物业化体育公司经营管理模式，并应该采取以下几点措施：第一，树立正确的指导思想；第二，提高场馆建设质量；第三，培养优秀的经营管理人才；第四，开发体育场馆的无形资产；第五，积极对外开放。（作者单位：广州体育学院）
参考文献
[1]杨雨丰.高校体育场馆经营管理模式探析[J].辽宁体育科技，2012，34（3）：19-20.
[2]任勇等.黑龙江省高校体育场馆管理模式研究[J].哈尔滨体育学院学报，2011，29（4）：43-46.
[3]陶蒨.高校体育场馆管理模式的探析[J].湖南科技学院学报，2010，31（5）：207-209.
注解：
第4篇：工厂经营模式范文
随着市场的不断变化，吉浦钧意识到前店后厂的模式已经走到了尽头。“前店后厂”的模式，即每家店后面都有一个小型洗衣厂，占地面积50～100平方米，需要的人工多、占地大、成本太高，而且店面过多各自为政，管理上难免出现漏洞，不能确保服务品质。
于是，吉浦钧借助麦当劳的经营模式，现在在郑州高新区买下地，建立洗衣工厂，实现了洗衣行业的规模化、集约化。
“这种集约化洗衣工厂模式，就是在城市郊区建一座大型的洗衣工厂，市区只需要租一个20平方米左右的店面作为收衣点即可，整个城市的收衣点收集衣服后统一运送到洗衣基地洗涤。”郑州市康洁洗涤有限公司总经理武红江说。
一家现代企业，除了技术的革新之外，有恰当的商业模式做配套就显得愈发重要。而今，康洁又在现代企业规模化、集约化的大潮中又找到了捷径，就是通过社区020商业模式迅速定位，找到了进一步释放洗衣行业的市场。
目前，业内有种普遍观点认为，未来在电商的冲击下，会存活的购物中心有两种，一种是大型体验式商业地产O2O综合体，另一种就是社区商业O2O。
康洁洗衣正在试水社区商业020模式。就在2013年一年的时间里，吉浦钧收购了其所有的加盟商门店，进而改造成收衣点，引导顾客线上支付，到就进的收衣点享受服务，而后将收衣点收来的衣服统一配送至洗衣工厂洗涤，在洗衣工厂完成所有的工序后，再陆续送回到消费者手中。这就是一个简单的020模式流程。现在，在郑州的路面上，随处可见很多打有康洁洗衣字样的衣物配送车辆穿梭于城市之间。
同时，康洁洗衣正在找出洗衣行业与社区商业的结合点，也就是社区020模式，建立社区商业O2O中心。
简言说，社区商业O2O中心是各种业态的社区商业O2O服务网点相对集中的商业地域，是各类社区商业O2O网点的集合体，社区商业O2O中心设在居住区内人流集中地区，单位服务人口为3万至4万人，商业服务网点数在20个以上，包括超市、菜市场、便利店、餐饮店、药店等，具备购物、餐饮、修理、理发、洗衣、家政、再生资源回收等功能。
康洁洗衣就是利用该模式这一功能实现企业与消费者之间的无缝连接，从而大大节省了用工及附加成本。武红江表示，未来康洁洗衣就是将现在的收衣点向社区集中，高度形成服务对象精准化、服务半径缩小化、服务职能定位化服务价值提升化。
事实上，像康洁洗衣这样的干洗店只是社区商业O2O模式经营的一个业态。中小型超市、药店、餐饮店、书报亭干洗店、彩票服务点、花店、家居装饰及少量服装店等也是该模式的表现业态。
康洁的优势是，具有规模化的洗衣工厂，通过规模化效应和技术的革新不断提升市场的消费品质，从而形成了企业内生与市场的良性循环，产生稳定的企业发展连锁效应。
专 家 点 评
第5篇：工厂经营模式范文
实践与经验
“信贷工厂”，是一个比喻性的名称，意思是，银行像工厂标准化制造产品一样对信贷进行批量处理。具体而言，银行对中小企业的贷款，从设计、申报、审批、发放、风控等业务各环节按照“流水线”作业方式进行批量操作。以“量化的市场调研、简化的业务流程、多元化的产品服务和规范化的风险管理”为目标，紧扣“以客户为中心、以市场为导向”的核心理念，以资产组合管理为基础，采用合理、简化、标准、端对端的工厂式“流水线”运作和专业化的分工，强调“收益覆盖风险加成本”和“尽职者免责、失职者问责”的理念，涉及业务流程、组织架构、风险管理、产品组合、定价机制、绩效考核等各个环节的创新，形成一个完整的业务体系。
从基础理论的角度看，“信贷工厂”的重大意义在于，它有助于形成对银行发放小企业贷款的内在正向经济激励。
一方面，它使银行能够更为精确地识别和计量小企业贷款的风险，因而其风险定价也更为准确。例如，“信贷工厂”根据小企业的特点，按照实质重于形式的原则，由专业的人员，从多角度、多渠道收集企业的“软信息”，对有关人员、行业协会、上下游客户等进行调查，对产业链条上企业客户的基本情况进行交叉印证，形成对小企业信用状况的分组和分级，避免了传统信贷模式下对小企业风险的过高认定。
另一方面，“信贷工厂”的批量化、标准化、专业化和流程化操作，形成规模化效应，大大节约了银行发放和管理小企业贷款的成本。
这样一来，商业银行发放小企业贷款就可以实现收益对风险的覆盖；银行做好小企业金融服务，就可以不仅仅是为了遵循政策要求和出于自身的社会责任感，而且可以由盈利的市场动机所驱动，小企业贷款也就有可能成为商业银行的利润增长点或重要业绩支柱。
有了这样的正向经济利益激励，促使各家商业银行大力开展小企业贷款业务，并在这一业务领域展开竞争，不断提高服务水平，以更优惠的贷款条件，发放更多的小企业贷款，这无疑大大有利于小企业的生存和发展，进而造福于国民经济整体。
从这个角度看，实施“信贷工厂”的重要意义，不仅仅在于它是一套有效放大小企业贷款的业务模式，它还有助于我们树立这样一种观念，即建立相应的经济激励机制，是解决小企业银行贷款难问题的具有普遍意义的基础性市场化思路。有了市场激励这个基础，再加上政府政策支持和经济补贴等外部支撑，银行对小企业金融服务才能较好地开展起来。
正因为如此，“信贷工厂”及类似的银行小企业贷款经营模式，在世界许多国家，无论是发达国家还是发展中国家，都得到政府机构和准政府机构的鼓励。
从技术角度看，我国的“信贷工厂”模式，最初是源于从海外的引进。在国际上，“信贷工厂”有新加坡的淡马锡模式，有德国再建设银行（KfW，即德国国家发展银行）模式等，在印度、印度尼西亚、阿联酋、俄国和美国等国，也有小企业贷款或零售贷款的“贷款工厂”模式运行。
但是，从根本上说，在中国实施“信贷工厂”或类似的小企业贷款模式，是源于国内小企业金融发展的内在的和必然的要求。例如，从贷款发放的时间上看，传统的企业贷款模式下，在客户群选择上，不管大中型公司客户还是小微型企业客户，都通过同样的模式进行授信调查和审批。由于客户不分层管理，因此，在进入贷款流程时，往往对于大中型项目优先给予时间和速度保障。这样造成了资源向大中型企业的重点倾斜。在贷款处理的时间上，从与客户接触了解客户、收集资料、撰写授信分析报告到进行授信审批，直至最后完成审批，发放贷款，所需时间一般为一个月到一个半月。这完全不符合小企业贷款“短、频、急”的要求，亟须改革和创新。
根据目前的实践经验看，“信贷工厂”在中国成功落地，还有以下几点重要经验值得关注：
一是运作模式可以引进和参照国外和国内的成功做法，但并不是照抄照搬，而是与本地和本行的实际情况相结合，进行有针对性的本地化改造，形成具有中国特色、地区特色和本银行特色的小企业信贷新模式。
二是先试点，再逐步推广。各家银行都把引入小企业贷款新模式看作巨大的挑战，需要积累经验，掌握好试点和推广的进度，而没有一哄而上，或搞一刀切。
三是引入“信贷工厂”模式，要与流程银行、事业部和特色支行等银行内部体制的改造同步进行。“信贷工厂”本身具有流程银行和事业部体制的性质，其顺利和有效实施，需要银行整体运行方式的协调与配合。
四是有效实施“信贷工厂”模式，也需要其他方面创新的配合。例如，丰富的小企业贷款创新产品，可以使“信贷工厂”流水线作业效能如虎添翼，两者相得益彰。各家银行在实施“信贷工厂”业务模式的同时，都根据小微企业客户的经营特点和行业特色，灵活开展产品设计，向小微企业提供更有针对性的金融服务，满足其差异化的融资需求。通过细分市场与客户群体，研发基于供应链、产业链、地方产业集群等特征的批量拓展型金融产品；积极采用大宗商品、存货、应收账款、知识产权、保险权益、林权、生鲜货品、经营权等担保方式，开发符合小微企业需求特点的专属产品。
五是各家银行高度重视，执行得力，是成功引入“信贷工厂”模式的重要保证。其中，专业人员队伍和高素质优秀团队的建设最为关键。
推广与完善
目前，“信贷工厂”业务模式的实践正在逐步推广、成熟和完善。笔者以为，在这个发展过程中，需要在以下几个问题上提高认识。
一是尽管“信贷工厂”模式在对小企业贷款组合资产的风险识别、计量和管理上具有独到优势，但是，防范金融风险的任务不是减轻了，而是加重了；要求不是降低了，而是更高了。例如，随着“信贷工厂”模式下小企业贷款数额的增加，对经济周期、行业或地域系统性风险的暴露也随之增大。再如，对小企业贷款资产组合的风险事件及其影响做统计性的而不是个案的测度，或许会遗漏所谓“肥尾”现象，即基于正态分布的极小概率事件，在某些地方或某个时段，偏偏较多发生，而且会造成重大损失。
二是“信贷工厂”模式本身需要不断完善，除此之外，还要依托这个模式，提高对小企业金融服务的“综合经营”水平。例如，目前在“信贷工厂”模式下的小企业贷款，主要是解决它们“短、频、急”的流动性资金需求，然而，在满足小企业中长期资金需求上，银行也可以有所作为，有所突破。在市场竞争压力和政策窗口指导与鼓励下，哪家银行在小企业金融服务上先行一步，它就可以获取有利的竞争地位。
第6篇：工厂经营模式范文
8月28日，美邦服饰（品牌为“美特斯・邦威”）正式登陆深圳证券交易所中小企业板，上市首日市值即达到180亿人民币（按收盘价计算），是其净资产的16倍，2007年销售额的12倍，市盈率近30倍。与之形成鲜明对照的是，中国服装业龙头老大雅戈尔（成立于1979年）旗下的上市公司，同一天的市值也不过211亿，市盈率仅为8.55倍。
要知道，雅戈尔拥有占地500亩的纺织工业城，掌握着从下游的零售店到上游的印染厂、棉纺厂、制造厂的各个环节，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦却没有1平米的生产车间，也没有生产过一件成衣，而且公司本身也不卖衣服……美邦凭什么能够得到投资者的青睐？
答案是企业出色的“虚拟经营”理念。如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美邦创始人周成建已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔，以161亿的身家成为内地服装业新首富。
“借鸡下蛋”与“借网捕鱼”
国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。
1994年，美特斯・邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。对于如此有限的资金，他深感为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。
之前在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”他灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。确立了这种“借鸡下蛋”的模式，美邦先后与广东、上海等地200多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为美特斯・邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。
考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到销售环节，“借网捕鱼”采取特许连锁经营策略，加盟商共担风险、实现双赢，根据区域不同每年分别向美邦交纳5万至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。自1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯・邦威的加盟店数量每年以几何级数增长，如今已经达到2000多家。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦当时也并没有太大的财力去自己进行物流配送，公司还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由公司自己掌握。
因此美特斯・邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。这种将经营环节外包的模式为美邦节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有400万元。
周成建对此说得十分直接：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。” 通过把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯・邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，调动了其他企业或加盟者的积极性，以双赢作为经营的最大卖点。而且，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。
凭借外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式，“不走寻常路”的美特斯・邦威迅速发展成为我国休闲服饰的领导品牌，并受到各路资金的热捧。
实实在在的品牌经营
虽然是虚拟的生产战略，虚拟的销售策略，可是周成建也明白，服装行业没有核心技术可言，要获取市场靠的是实实在在的品牌。
一直以来，美邦将大量精力投在服装设计、经营管理、品牌提升等核心业务上。公司1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监，培养了一支具有国际水准的年轻设计师团队。这支设计团队非常善于学习，竞争对手H&M开业，美邦还曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。一位员工透露，“他们大多只用8针面料，而我们都是16针的面料，他们用料比我们便宜”。据了解，这一设计团队每年向市场推出7000多个服装新款。
美邦没有厂房，没有先进的生产流水线，却有着许多排列整齐的电脑操作台。在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，必须通过信息化管理来支持这种模式的发展和品牌的维护。
美邦明白自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据必须由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。美邦的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。” 在加盟商方面，美邦也是通过一套信息管理系统实现了对全国2000多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如内部的一个部门一样，加盟店的整个业务流程与美邦的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。同时，美邦强调管理文化嫁接经营理念共享，对所有加盟连锁店实行复制式管理，统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。
品牌的创立维护需要经营管理，品牌的提升更需要文化的支撑。自创立伊始，美特斯・邦威就一直以创意致胜的思路进行品牌推广。一句“不走寻常路”的鲜明口号，再加上周杰伦、张韶涵、潘玮柏从代言人转型为时尚顾问，美特斯・邦威进一步巩固了在目标人群心中的地位。2007年，美特斯・邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。
在周成建看来，一个服装品牌除了需要技术力(指对专业技术的追求)的支撑，还需要文化力和艺术力。他认为，从艺术力角度来说，品牌追求的不是功能性，而是对外在时尚性的追求；从文化力角度来说，是服装背后诠释的内涵。
策略转变
作为一种商业模式，虚拟经营只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上。
耐克品牌能够让消费者产生荣耀感，而国内品牌能达到这种境界的还寥寥可数。只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值，才能使品牌价值长盛不衰，立于不败之地。为了更好地塑造品牌，周成建对“虚拟经营”模式作出了一定的调整，如今已经建立了约13%的直营终端。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯・邦威自有的品牌形象店既提高了企业本身对店铺形象的掌握及管理水平，也为其他美特斯・邦威专卖店起到示范引导作用。
2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯・邦威开设了面积近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陆续在重庆、北京、沈阳等十余个大城市开业，更好地树立了“美特斯・邦威”形象，为各地专卖店起到了表率作用。美特斯・邦威温州五马品牌形象店还开始启动“新‘心’服务”，即以“真心、体贴”为理念的全新服务。店内用通透玻璃隔离出一个的“休闲区”，供前来购物的顾客免费休息、看杂志、喝水等，还可以自由浏览企业电子信息网。“休闲区”同时配备了地图、紧急医疗箱等，供顾客使用。经过专业化服务培训的店员随时为顾客提供帮助，使“美特斯・邦威”品牌在消费者心中更具亲和力。在美特斯・邦威的上海南京东路旗舰店，最大的一个亮点正是店内开设了美特斯邦威服饰博物馆南京东路展区。消费者可以在购物的同时，领略历史的、民族的服饰风采，纵览数千年灿烂辉煌的中国服饰文化。
随着虚拟经营的服装企业如雨后春笋，周成建开始反其道而行之，开始了新的征程。美邦如今忙于在一线城市的CBD考察选址，计划于2010年前开设100家5000平方米至10000平方米的大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。
据悉，美邦下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。
第7篇：工厂经营模式范文
关键词：“十二五”时期 CEM联合出口管理模式 传统外贸经营模式
随着国际贸易的发展和社会经济市场化得深入，CEM联合出口管理模式作为新的外贸经营模式应运而生。它是与传统的外贸经营模式既有相似的地方，又有不同。
1.CEM联合出口管理模式的概况
CEM全称Combination Export Managers，“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”(Cooper, Cary L.1998) 联合出口管理是指在一家或多家公司采购货物并整合货物满足现有订单或投放到国外市场。这种经营模式在我国可以形成一种整合商务、旅游、咨询、物流等多种服务贸易的经营模式。
这种模式是传统外贸经营模式中佣金采购模式的一种衍生，在我国，浙江和广东地区采用这种模式的企业较多，较典型的出现在义乌。义乌模式基本是模仿迪拜模式发展起来的。义乌依托强大的批发市场为国外采购商服务，在当地形成了强大的服务市场。义乌本地一些商人专业为国外采购商服务，采购商每个订单的采购可能涉及十几甚至几十个摊位，在这种情况下，由本地商来协助收货，仓储，代办出口等显得方便又必要。为了对应该市场发展，义乌政府也有很多配套政策，比如外汇接受相对别的城市容易一些，报关出口手续相对简单一些等。
2.CEM联合出口管理模式与传统经营模式的相同之处
2.1 涵盖对外贸易各个流程
与其它的外贸经营模式类似，CEM模式的基本流程涵盖了外贸出口的各项经营活动，涉及询盘、报价、签订合同、订货、付款、商检、报关、装船、提单、交单、结汇等。其特色在于，它是一种整合碎片需求的商业模式。采用CEM模式的企业针对分散的小订单客户，负责接待客户在国内的商旅，并提供客户所需的产品和行业信息，带领客户在国内找到相应的供应商订立合同，客户回国以后，CEM企业负责将来自不同供应商的小批量的产品整合货运并出口报关。
2.2同属佣金盈利模式
佣金是商业活动中的一种劳务报酬，是具有独立地位和经营资格的中间人在商业活动中为他人提供服务所得到的报酬。外贸领域的佣金是指在国际贸易当中，人或经纪人为委托人服务而收取的报酬，或者是中间商、商在介绍交易成交后而取得的收入。我国的外贸专业公司，在国内企业进出口业务时，通常由双方签订协议规定佣金比率，而对外报价时，佣金率不明示在价格中，这种佣金称之为"暗佣"。如果在价格条款中，明确表示佣金多少，称为"明佣"。在我国对外贸易中，主要出现在我国出口企业向国外中间商的报价中。CEM模式与一般的出口模式类似，采用佣金的盈利模式，而且以明佣为主。
2.3 同属服务性质
在我国，外贸法第12条中提到“所谓外贸制是指由我国有对外贸易经营权的公司、企业在其经营范围内以自己的名义国内的公司、企业和其他组织或个人与外商签订进出口合同 ，收取一定的佣金或手续费，而由受托人直接对外商承担合同义务、享受合同权利的一种制度。”（吴岚，2007）CEM模式同属于的范畴，只是，的委托人不是国内的公司、企业、或个人，而是外商。这种模式的性质的一样的，只是对象变换了。因此，在我国，CEM适用我国《民法通则》第63条规定：“公民、法人可以通过人实施民事法律行为。人在权限内，以被人的名义实施民事法律行为，被人对人的行为承担民事责任。
3.CEM联合出口管理模式与传统外贸经营模式的不同之处
3.1CEM与生产型出口模式的不同
生产型出口模式是指企业本身是生产企业（Manufacture），其产品自营出口，即以加工工业为重心的产供销一体化的形式。根据出口企业在国际贸易产业链条中的地位不同分为两类企业:出口服务型企业和出口生产型企业,出口生产型企业处于外贸体系的上游环节,其发展水平将直接影响我国外贸出口的好坏。随着我国外贸体制由传统的审批制过渡到登记备案制，大量的企业甚至个人涌入外贸领域，生产型企业不再委托专业外贸公司进出口，而是更乐于自己以自营方式出口产品、采购原材料。（罗晓清，2010）然而，CEM模式是属于出口服务型企业采用的模式，出口服务型企业在整个外贸出口体系中处于贸易链条的下端,主要是促进企业更好地开展国际贸易，两者同属于外贸经营的领域，但是利润的增长点不同。
3.2 CEM与购销贸易型出口模式的不同
购销贸易型出口模式是传统服务型外贸企业采用的一种经营模式。这种模式的企业是真正意义上的贸易公司（Trading company）。从经营模式上来说，传统的国有外贸公司一般充当的是中间商的角色：先从没有外贸经营权的企业收购产品，然后再通过自己的国际销售渠道，加价把产品推向国际市场。在这种模式下，国内厂商和国外客户的交易被外贸公司割裂为两个交易：一是外贸公司和国内厂商的交易；一是外贸公司和国际客户的交易。CEM与这种经营模式的最大区别在于盈利模式不同。购销贸易的做法是买断的贸易，靠差价盈利，而CEM模式的做法是整合出口，靠佣金谋利。
3.3 CEM与一般出口模式的不同
一般出口模式（Export Broker）是我国外贸制度的重要形式，外贸法中的外贸制度是商品经济发展到一定阶段社会分工的产物，是一种有利于优化资源配置、提高生产效率的先进的贸易制度。（吴岚，2007）所谓外贸，就是由外贸公司充当国内客户和供货部门的人，委托方签订进出口合同，收取一定的佣金或手续费的做法。外贸企业需要承担相应的责任，而价格和其他合同条款的最终决定权属于委托方，进出口盈亏和履约责任最终由委托方承担。由于外贸经营权逐渐放开，一般出口模式逐渐萎缩。一般出口模式是受国内生产企业的委托，出口业务。而CEM模式是受外商的委托，采购业务，两者的主体不同。
3.4 CEM与货物报关模式的不同
流通环节模式一般是外贸流通企业的经营模式，也成为经理人（Broker）。比如，外贸流程中的某一环节，比如货运、报关、保险等环节，委托特定的专业公司，这种做法是外贸分工专业化的现象。出口模式侧重于某一个环节的业务，也有一些企业生产企业涉及出口多个业务。出口模式和CEM相同之处在于他们都是佣金的盈利模式。不同的是，出口是受国内厂家的委托，而CEM的目标顾客是国外客商，他们的委托人是海外的买家。
3.5 CEM 与佣金采购模式的不同
国际贸易中的佣金采购，也称佣金（Commission-agency）。这个模式可以以很小的公司为单元操作，其运行的核心是工厂信息和国外采购商信息完全公开。公司保证采购商和工厂完全理解对方，协助订单的执行与跟踪，在订单完成的基础上抽取一定的佣金。CEM模式是佣金采购模式的一种衍生，两者的不同在于目标顾客的定位不同以及企业生存发展所需的条件不同。CEM模式针对的小订单客户比较分散，客户选择的市场也十分分散，CEM模式的企业除了陪同客户订货以外，还负责后期的整合拼装出口的工作。这样，外商来中国走旅游一趟的费用，加上运费的成本和CEM的佣金，算起来比在他们自己国家买还便宜，而且选择更多，因此，受到很多海外高端散客的欢迎。
此外，两者存在的条件也不同。采购模式的产生，是由于国内生产厂家对外贸流程不熟悉，国外买家对国内行业缺乏了解的情况下，客户需要来辅助其进口。而CEM联合出口管理模式的产生，是由于地区的商业规模化，有成熟的商圈，比如大型的批发市场，国际散客在国内的采购可以选择整合出口的CEM模式的企业。
3.6 CEM与外方采购代表模式的不同
外商企业代表处（Buying house），又称外国(地区)企业常驻代表机构。是外国企业设立在中国的，代表母公司进行业务联络的机构，首席代表通常由海外人士担任。外方采购代表处往往是针对在中国有大量采购业务的国外企业，方便其在华联系合作伙伴、考察市场、研讨市场或者管控产品质量，培养人才等而设立的代表机构。随着外贸经营权的全面开放，跨国公司纷纷到我国设采购中心，使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。(陈德铭, 2004)目前，外国企业来华设立的代表处已逾10万家。 CEM与外方采购代表处的区别很明显，CEM是一个独立的企业，而外方采购代表处只是一个分支机构，它附属于国外的某一个企业。
4.小结
CEM整合出口管理模式是佣金采购的衍生，这种模式是国际贸易和市场经济发展的必然产物。这种模式对这种模式的探索研究，将为中小外贸企业提供理论依据，有利于推动我国外贸健康发展。了解CEM模式与传统外贸经营模式的异同，有利于企业更好地实践CEM模式，并将它发展完善。
广州市哲学社会科学发展“十二五”规划2011年度课题 编号11B76。
参考文献：
[1]The concise Blackwell encyclopedia of management [M] Cooper, Cary L. Argyris,Chris,Channon,Derek F. Wiley-Blackwell 1998 (p215-217)
[2] 中小型外贸企业外贸经营策略研究 [D] 罗晓清， 2010 南昌大学 (p25-35)
第8篇：工厂经营模式范文
“海尔现在已经进入‘高原’市场。”
【背景】海尔集团董事长张瑞敏指出，15年来家电行业的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔也是越来越难做。张瑞敏对员工说“海尔现在已经进入了“高原”市场。
就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，它们日前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！”
【点评】家电行业、IT行业早已进入了微利时代，而且还要面临全球化的竞争态势。此时此刻，中国的龙头企业老总尚且发出这样急促的声音，一般的IT企业更应正视当前竞争的压力，备战氧气――扩大市场、获得利润，以抢占达到新的高度。
“所有的市场我们都想要，当然饭得一口一口吃。”
【背景】新联想在中国以外的市场份额实在太小，“除了在印度达到两位数外，其他市场都是一位数”。不过，杨元庆认为，这也是新联想未来的增长空间。杨元庆目前的“吃法”是，将本土的经验复制到海外。“我们会一个国家、一个国家地建立新模式。”杨元庆表示，新联想正全力抢滩印度等新兴市场，之后会到发达国家进行试点。他透露，联想在德国的销售增长率超过了40%，而在美国市场上联想近期也将开展新模式。
【点评】做企业的没有一个不希望自己的市场越做越大。但是一口不可能吃成一个胖子。开拓市场还是应遵循市场固有的规律，循序渐进，一步一个脚印地稳步前进。特别是在中国IT企业在国际化进程中，没有现成的经验可借鉴，惟有发挥自己的竞争优势，集中精力打歼灭战，积小胜为大胜，方能称雄于世界市场。
“过去不是洋品牌打败了国产品牌，而是国产品牌自己打败了自己。”
【背景】关于国产手机“病因”检测报告的种种说法让沉寂多时、有“手机狂人”之称的万明坚再也坐不住了。在2006年年中之时，万明坚明确表示，国产手机去年遭遇低迷的原因在于国产手机自身，只要认识到了这一点，国产手机的转机一定会出现。
【点评】贾谊在他的名作《六国论》里感慨：“灭六国者非秦也，六国也。”这话点出了六国灭亡的真正原因。万明坚对于国产手机出现危机的病因把脉可谓与此有异曲同工之妙。国产手机疏于品牌战略、品质战略，而热衷于我拼我杀的价格战，最终伤及自身，这是国产手机的教训，也值得IT企业警惕，自己是最大的敌人，战胜自己往往比战胜敌人更难。
“这一年的明枪暗箭很多。”
【背景】 淘宝网董事长马云说这句话的背景是，网上商城淘宝网和腾讯公司拍拍网的冲突完全公开化。在和讯网店主、竞争对手的博弈中，马云说出了自己正遭遇着明枪暗箭。近期淘宝网推出竞价排名服务，但遭到部分卖家抵制，最后竟发展到成数千人罢市，淘宝网总经理孙彤宇直接把罢市称为“有人在背后稿鬼。”
【点评】在激烈的市场竞争中，企业之间的背后小动作不可避免。重要的是企业如何看待和面对这种“明枪暗箭”。客观地讲，企业之间的相互竞争本身就是一种无形监督，这种无形监督对于维护消费者利益是有益无害的。关键是处于竞争中的企业要尽量避免做出让别人搞小动作的把柄，否则不能怪别人使坏。
“对优派来说工厂是包袱。”
【背景】优派董事长兼CEO朱家良透露，优派显示器成长速度快，是因为优派采用无工厂经营方式，这是一种非常独特的品牌经营模式。朱家良认为，越来越多的公司把工厂和品牌分开来做，比如台湾地区的一些厂商把工厂卖掉专心经营品牌，这种经营模式已经被很多国际大品牌的显示器厂商模仿，这种经营模式保证了优派未来一年里会突飞猛进。
【点评】优派的成功源于其无工厂经营模式。这种模式的好处在于更能让企业专注于品牌、专注于质量、专注于服务、专注于消费者。而这正是时下很多IT企业缺失的竞争优势。随着竞争的急剧，行业价值链分散化、企业价值链专一化是大势所趋。一个企业要想获得价值链中每一节利润是不可能也是不现实的，我们的IT企业不妨从优派的做派中反思自己，使自己的目标更加专注。
“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱。”
【背景】盛大所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》实行永久免费。盛大董事长陈天桥对此表态，他自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。
【点评】“用户是上帝”虽然是每一个企业都知道的真理，但在企业的实际运营中，一些企业总是在不知不觉中偏离这一企业核心价值观。一些企业在推出一些消费者满意的免费增值服务成功后，似乎忘了消费者至上的理念，总是要想方设法去让消费者掏腰包。盛大的大度不是因为它有钱，而是因为它为用户着想的观念让他更有钱。不为用户省钱，企业很难赚钱，除非这一企业是强势的垄断性质企业。
“规模就是我们的品牌。”
【背景】中国最大的软件外包提供商东软集团董事长刘枳云说：“中国一定要在各个产业上表现规模，学习制造业所走过的路径。规模是什么呢？规模就是我们的品牌，如果全世界都知道中国人能做软件，那我们的商业机会就多了，我们的能力就会提高。”刘枳云指出，当前东软这种外包规模如果能够跟印度公司相比，大概排到十名以后。
【点评】中国企业的数量很多，但是真正的大企业并不多，在国际上叫得响的知名企业更少。何以至此？规模不大是其中一个重要原因。世界知名企业不一定是规模很大的企业，但规模很大的企业一般为知名企业。个中原因就是刘枳云所揭示的是规模在某种程度上就是品牌。企业的规模大了，品牌的影响力就会得到提升，品牌提升了，企业的竞争力就会提高。当然，这种规模的扩大必须是以企业的良性发展为前提的。
“过冬有两种方式：一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。”
【背景】3年前，当神州数码面对低迷的IT服务市场时，被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式，一种是冬眠，另一种是像狼一样出去寻找食物。”
2006年的春天到来时，神码不仅找到了食物，收获还相当不错。
【点评】在神州数码业绩增长之时重温郭为的这句话对正处于困境中的企业不无启迪。企业的发展进程犹如气候一样也有四季变化，既有春天的温暖、夏天的火热、秋天的收获，也有冬天的严寒。成功企业的相似之处就在能够设法缩短严冬或者在严冬之中做出别人做不到的事情来。神州数码在艰难的环境下，没有冬眠，而是选择了劳动――进行了业务、服务、渠道的多重转型，而且还通过以收购、合资、等形式寻找来各种“食物”，最终成就了神州数码的成功。
“网易开发网络游戏会兼顾经济效益和社会责任。”
【背景】网易CEO丁磊在接受记者关于企业社会责任的采访时这样说：“网易开发网络游戏会兼顾经济效益和社会责任。对玩游戏的人而言，游戏是一种娱乐，要适可而止。为此网易做游戏不主张急功近利，不卖游戏工具。无论目前还是今后，网易的游戏题材都选自中国，游戏中不会带有血腥和暴力，强调中国的文化内涵。”
【点评】提到社会责任，人们往往会想到慈善公益事业和“服务社会”的活动，反而忽略了企业本身经营行为的尺度。网易的做法告诉我们，一个企业要想赢得尊重，并对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起。企业的产品作为企业与消费者进行沟通的直接载体，它最为具体和形象的呈现了一个企业的价值观，对社会和公众的影响也是最广泛、最深入的。企业若想为社会带来积极的辐射，应该从产品设计和生产这一最基本的经营活动做起，不能为了盈利而不惜采取一切手段。
“思所以危则安。”
【背景】在2006年里，宏屡曝笔记本电脑出现质量问题，消费者对宏的斥责与愤怒不断。面对此境，宏中国区总经理赖泰岳在写给员工的信中写道“我殷切期望我们每一位同仁……在工作的任何一个时刻,都要有客户至上的认知与行为模式。”
【点评】虽然宏中国区总裁的这句话是说在危机发生之后，但对于解决其本身的危机还是大有帮助的。推广开来，IT企业都应有居安思安的意识。危机的发生是不可避免的，老道的企业与一般企业的差别在于，危机发生得少，即时发生了其影响也很小。过去的一年里，IT行业有关质量危机、信誉危机的事件不在少数，那些还没有发生危机的企业切不可“偷着乐”，以事不关己的心态看热闹，而应该树立强烈的危机意识，尽量减少危机的发生。
“中国科技业的最大痛处在于只生产不设计。”
【背景】在10月份深圳举行的全球CEO论坛上，美国国际数据集团（IDG）总裁麦戈文指出，中国科技业的最大痛处在于只生产不设计。他举例说，一个49美元的产品，品牌拥有者能拿到10美元，分销商能拿到8美元，而处于最底层的制造者，仅仅能拿到30美分。同时他指出，中国制造业要从制造转向创造，有三大优势：能力、市场和人才。
【点评】一个不争的事实是，中国制造享誉世界，而中国创造却无人知晓。以IT业来说，中国手机、电脑、DVD等产品行销全球但国际IT标准却鲜有中国制订，据报道，在世界通用的4000多项国际标准中，由中国制订的只有3项，不足千分之一。麦戈文的这席话可谓为中国科技业号准了脉，也开出了药方。现在要做的是如何让中国科技企业走出只生产不设计的困境。中国不缺乏有市场，也不缺乏有能力的人才，而缺乏的是把两者有效结合起来的体制或机制。期待中国的IT业界和管理层能在麦戈文的话中警醒。
“我希望惠普成为一家不那么让人激动的公司。”
第9篇：工厂经营模式范文
关键词：白沟市场 商业模式 转型路径
一、白沟市场的概况
白沟市场以箱包产业为主导产业，历经30多年的发展，白沟新城箱包产业现在已经形成了一个以“白沟新城市场”为中心，辐射周边6个县（市）、55个乡镇、500多个自然村，从业人员超过100万人的区域特色产业集群。通过箱包产业带动，白沟的商贸物流已拓展到服装、鞋帽等十几个行业，成为周边区域特色产业的产销中心。
但白沟所辖区域远远不能满足产业集群进一步发展，其固有的商业模式阻碍了对周边区域的箱包、服装、鞋帽等特色产业的进一步整合。为促进特色产业发展，充分发挥箱包产业的集聚效应，实现资源优化配置，白沟商业模式的转型就大势所趋了。
二、白沟市场商业模式
（一）白沟市场的商业经营模式
1.前店后场模式
白沟市场商业发展得益于“前店后场”的模式，其特点是资金需求量少、生产规模小，技术水平低，不雇佣工人。前店后场将生产与销售紧密地结合起来，缩短了生产和销售之间在空间和时间上的距离。它可以及时对生产环节进行调节，生产方式灵活多样，风险较低。
2.订单组装模式
订单组装就是将数量巨大的订单按照客户所需要的品种、数量以及每家每户的生产规模和生产技术优势进行分割，由几户到几十户的家庭企业进行合作生产，建立生产联盟，解决了分散经营所造成的资源有限性与规模市场需求无限性之间的矛盾。
3.产业集群模式
白沟产业集群是以箱包产业为基础，以多年形成的市场影响力和知名度为支撑，整合相关产业及周边相关城镇的生产能力，逐步形成白沟箱包产业和服装产业的产业集群。白沟已形成规模企业近300家，加工企业3000多家，周边5个县市个体加工企业上万家，解决了50万农民的就业和致富问题，同时它还拉动了周边县域经济的发展，带动了相关产业的发展。
4.“门帘经营”模式
所谓“门帘经营”就是指店铺门口挂了门帘和写有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此来避免箱包样式泄漏。这种现象的产生是由于销售者思想保守，缺乏正确的经营理念。这种“门帘经营”使经营者之间缺少沟通，不利于商品的改进，不能及时满足消费者的需要，在箱包市场上缺乏竞争力，阻碍了白沟市场的发展。
（二）白沟政府管理模式
白沟市场独特的管理模式，是把行政管理和市场管理巧妙结合起来的管理模式。通过成立市场管理委员会，来规范市场。白沟各商城都设有市场管理委员会，其总经理由政府委派，政府对市场的管理实行总经理负责制，官员本身就是市场的总经理。在2002年“苯中毒”事件发生后，新的政府逐步探索出了一套适合当地发展情况的市场管理模式，即实行统一规划、统一管理、统一服务、统一收费、统一协调的“五统一”的市场管理模式。
“五统一”有利于白沟形成商业集聚乃至集群，促进市场繁荣发展，为白沟的城镇化发展提供良好的环境；有利于协调人际关系，降低因人际关系中的矛盾冲突而额外耗费的人力、物力等资源的浪费，促进商户之间的公平竞争，为经营者提供良好的经营环境，使市场更加和谐；有利于树立良好的政府形象，缓和政群关系。
三、白沟新城商业模式的转型路径
随着白沟城市化发展，消费结构转型，原有模式所暴漏出来的问题也越来越突出，白沟新城商业模式路径的转型就极为迫切。
（一）由“前店后场”向“前店后厂”转变
前店后厂是前店后场进一步发展而形成的经营模式，是把原来的家庭小作坊转变成新型的带有近代以来工业特征的工厂，这些工厂规模较大，资金较多，生产技术水平较高，经营模式有质的飞跃。
（二）由“总部经济”助产业升级
“总部经济”模式就是依靠白沟在经济发展中已经取得的口碑、品牌优势、区域优势，以及规模产业集群的强大生产力，以取得国内外知名品牌在华北甚至在北方的权为目标，对物流进行全方位流程改造，重塑企业业务流程，积极建立具有国内外先进水平的自动化、智能化的现代物流体系，建立电子商务平台，助消费升级，以此获得总部经营效应的商业模式。可以为产业集群提供更为广阔的空间，提升创新能力，从而实现产业结构的升级。
（三）走品牌战略之路，注重产品附加值
价格低廉一直是白沟商户开拓以及迅速占领市场的有效手段之一。而价格低廉的原因是生产环节少，箱包多为自产自销，档次较低，价格低廉，虽然注册商标较多，但缺乏品牌和名牌。从长远来看，白沟箱包市场廉价多销之路为以后的可持续发展买下了巨大的隐患，将使得白沟箱包在消费者消费水平提升过程有被淘汰的危险，那么箱包档次提升和品牌战略建设就显得尤为重要。
（四）实施“走出去，引进来”战略
实施“走出去”战略，促进坐商变为行商，鼓励白沟人走出去，推动白沟市场走出去，鼓励白沟企业和品牌走出去。同时积极实施“引进来”战略，带动产业结构优化升级，积极引进外地知名企业或者外资，邀请知名学者定期到白沟进行管理培训，主动学习先进的管理经验和办法，引进先进生产技术，优化产业结构升级。
（五）“五统一”管理模式要创新，协调联动要加强
“五统一”的管理模式在特定的时期促进了白沟的发展，但随着白沟市场的升级，在新形势下“五统一”的管理模式需要进一步的调整完善。
有关部门实行派驻制，不利于白沟新城的工作和发展，应将分局改为直管局。注重多元化管理，以管理促市场，注重管理弹性，强调“刚柔并济”，“大市场，小政府”，管理人才的培养和吸纳，提升管理能力，为管理模式注入新鲜血液，增强管理的协调联动性。
参考文献：
[1]程长羽，刘秉龙.白沟新路[M].北京：中国经济出版社，2010.
[2]刘秉龙，杨桂华.白沟模式研究[M].保定：河北大学出版社，2010.11.
