企业采购方案精选(九篇)
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第1篇：企业采购方案范文
关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案
（一）研究背景
2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。
J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。
但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。
（二）研究目的
公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。
因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论
项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。
从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。
三、公司项目财务管控模式构建
（一）财务管控模式构建基础
J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。
1.组织架构转变
原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）
优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）
2.项目绩效激励方式转变
原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。
优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。
3.资源配给方式的转变
原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。
（二）项目成本管控方案
通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。
1.资源计划阶段
首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。
其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。
2.成本估算、成本策划阶段
根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。
3.成本控制阶段
公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。
（a）材料成本管理体系
材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）
（b）项目可控利润管控体系
项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）
项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。
4.项目评价与考核阶段
益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。
以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。
五、结语
综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]刘国靖，邓韬.21世纪新项目管理――理念、体系、流程、方法、实践[M].北京：清华大学出版社，2003.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
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[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.
[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.
[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.
[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.
（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）
项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。
项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。
四、项目财务管理经验总结
J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效
图4 项目系统成本管控流程图
注：
策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。
第2篇：企业采购方案范文
关键词:信息化背景;企业;采购管理
在当前市场经济不断发展和深化的今天，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要想在激烈的竞争中获得更多的经济利益，就要提高自身实力。对于企业而言，物品采购已经不仅仅是为企业提供生产原料，更是促进企业经济发展，提高企业经济效益的重要途径。针对目前我国企业物品采购过程中存在的采购渠道过于单一，采购效率较低的问题，企业要积极加强对物品采购的电子化管理建设，提高企业采购管理的质量。
一、信息化对企业采购管理的意义
信息化对企业采购管理有着重要的意义。第一，信息化是实现全面质量管理、细化管理监督的重要途径。企业应将信息化应用到企业物资管理的每个环节中，严格落实物资入库管理、验收管理以及合同管理等，从而实现物资管理的细化。第二，信息化能够实现管理的专业化和精细化，企业在进行信息化采购管理建设后，就不需要再投入大量的人工成本，用于对采购数据的重复记录和填写，将管理人员从繁琐的工作中解脱出来，从而大大降低管理人员的工作量，提高企业采购管理的工作效率。第三，信息化还能使采购管理工作更加专业化，使管理人员逐渐从传统的工作方式转向深层次的信息处理工作，促使企业采购管理工作更加专业化。
二、企业信息化采购管理存在的问题
目前，企业信息化采购管理中出现了一些问题：首先，目前我国多数企业的采购管理部门还没有建立较为完整统一的物资管理系统，许多物资的采购数据与仓库的库存数据不完全匹配，一些数据不能得到及时反馈，导致企业的仓库数据无法实现共享，库房信息管理中存在较为严重的信息重复现象。长此以往，会给企业的数据管理带来了较大的困难。其次，企业当前的采购计划、供应商联络和合同管理还都处于传统的手工管理阶段，对采购管理计划的控制有较大的随意性，这在一定程度上加大了企业的采购风险。最后，企业的采购流程缺乏必要的信息化管理，企业在采购物资时无法做到对流程的及时公开，因此无法及时采取各项监督措施。
三、企业采购管理信息化的完善策略
(一)询价书管理信息化
企业在进行采购管理信息化建设时，可以根据询价方案制作出询价书，其包括报价截止时间、交货地点以及相关的采购措施等内容。采购员在编制完毕询价书后，可以根据实际采购情况和形势的变化对询价书进行适当的录入、修改和删除，最后将其发送给供应商，以便于供应商根据询价书对报价方案进行一定的调整。
(二)采购方案管理信息化
企业还要进行采购方案的信息化建设，企业的每次采购都是对采购方案的落实。在一般情况下，采购方案的内容主要受供应商及价格的影响，采购员在对采购方案进行科学的评价后，要提交给相关部门审批。然后，企业采购部门才能进行方案实施。在管理采购方案的过程中，企业要加大对物资采购计划的执行力度，并根据合同规定时间对货物进行验收，从而提高企业采购方案操作的效率，大大降低企业管理成本。
(三)采购合同管理信息化
在企业中，采购合同的管理包括对采购订单的审核与变更，以及订单的初始化和退回等工作内容。采购部门不仅要做到对采购方案的信息化管理，还要做到对采购合同的信息化管理。采购合同应该包含供应商和企业的名称、交货时间与地点以及采购数额、资金等基本信息，采购员要及时修改和删除采购合同。企业必须及时解决签订采购合同的过程中存在的问题，建立完善的合同管理制度，使合同执行的各个环节都能够被有效监督，提高采购合同的管理水平。
(四)财务结算管理信息化
企业要将信息化应用到企业的财务结算管理中去。企业财务结算管理主要包括出入库汇总、统计收发单据及申请付款等内容。企业应加强财务结算管理信息化建设，除了对采购过程中所有的出入库清单、合同以及货款发票等进行审核和统计，并办理相应的凭证外，还要统一物资采购中的资金管理，定期审核采购资金的使用情况和来源趋向，做好对资金流向的管理工作，对企业财务结算工作进行有效监督。
(五)企业计划管理信息化
企业可以利用信息技术，在互联网上对物资采购计划进行接收，也可以充分利用书面物资需求清单，对采购计划进行录入，从而实现企业对物资库存情况等信息的汇总，进而制定详细的物资采购计划，更好地开展企业下一阶段的生产工作和销售工作，提高企业的经济效益。
四、结束语
在信息化背景下，将信息化应用到企业的采购管理中，对提升企业采购管理水平、提高企业经济效益有着重要的意义。企业需要认识到信息化对企业采购管理工作的现实意义，从而积极利用信息化，提高采购管理的质量，最终实现企业经济效益的提升。
作者:赵赟莉 单位:尚美世家（北京）贸易有限公司
参考文献:
[1]李高雯.基于信息化的企业采购管理模式探析[J].企业导报,2016(05)
[2]国燕萍.基于会计信息化视角的中小企业存货采购管理新探[J].财会月刊,2015(11)
第3篇：企业采购方案范文
又到招标采购时！今年的药品集中招标采购格外引人注目。因为，新医改方案的出台，六部门规范药品集中采购意见的出台，使医药企业对规范的药品集中采购充满了期待。然而，随着各省药品集中采购方案和讨论稿陆续揭开面纱，失望的抱怨声又开始出现。当然，改革本不是一蹴而就的，完美的制度是在实践中不断修正而形成的。我们希望文中点出的“怪相”也能在不断修正中尽早消失，使政府推行新医改、规范药品集中采购的初衷顺利实现。
地方政策未能与时俱进
相关政策内容不衔接
近来，各省市为贯彻新医改和药品集中采购新规，正在积极酝酿新一轮的药品集中采购，新疆、内蒙古、浙江、陕西、广东、山东、北京、江苏、辽宁、重庆、新疆、广西12省（自治区、直辖市）药品集中采购方案和讨论稿陆续面世。分析目前各省的讨论稿，笔者发现差异巨大，虽然讨论稿不能完全代表今后药品集中采购的方向，但是至少代表2009年药品招标的趋势。在对现有讨论稿进行了横向、纵向比较之后，笔者发现各省方案在招标目录、适用范围、价格规则、评价标准、配送体系构建、配送费用、监管等方面大相径庭，甚至有违反新医改精神之处。
2005~2008年，国家实施“以政府为主导，以省为单位的网上药品集中采购”试点政策以来，各地先后出现了30余种招标模式，令医药企业眼花缭乱，无所适从。今年年初，卫生部等六部门出台的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（以下简称集采新规）无疑给了医药行业巨大的鼓舞，药品生产和经营企业都企盼着其中7个方面的规范可以形成全国相对统一的招标形式，但是目前来看，药品集中采购依然会呈现“百花齐放”之势。
地方政策未能与时俱进
各地省级2009年药品集中采购方案是新医改中实施最早、影响面最大的第一把火，代表了医改的方向和政府推行新医改的态度。笔者认为，在新医改各项配套政策还没有完全出台的当下，各省应该本着“平稳衔接、前后呼应、逐渐完善、创新发展、兼顾未来”的原则进行方案设计。这不仅是医药行业相关主管部门管理水平的体现，更是国家、省市两级政府执政能力的表现。
从上述12个省（自治区、直辖市）的方案或讨论稿中，笔者发现，多数方案对上述精神理解不到位，把政策的执行当成“可为也可不为”之事。如多数方案“只对配送商的数量和资格”做了限定，并没有对配送商的质量进行要求，或延续现有的体系进行配送选择，或根本没有任何措施，这些做法多半属于被动的行为，而政策要求“推动药品生产、流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营”，省级政府应该成为新医改的推手，否则药品流通体制改革的成功将成为天方夜谭；又如，价格是各地招标的主要考评要素，前些年“惟价是取”的做法，出现了严重的问题，新医改重申“质量优先、价格合理”、综合评议的指导原则，可是各省的方案依然采用的是“竞价入围”的方式，并提出“医疗机构在价格合理前提下，以质量优先为原则进行选购”，不同的表述方式，质量和价格的次序却不同。
上述问题，各省的方案中还有很多，看来要规范目前各省药品集中采购方式不是靠文件就可以解决的，必须从国家层面对各省的方向进行宏观引导和把控、监督，才能使新医改真正落到实处。
相关政策内容不衔接
制定药品集中招标采购政策是一个系统工程，各地不仅要从实际出发，参考已公布的新医改方案和集采新规，还要关注即将出台的基本药物政策、GSP新规、物价形成机制等配套文件精神，避免出现政策修修补补、文件前后不一致的状况。解决此问题，方法很简单，一是药品集中采购管理部门要认真学习、领悟文件精神；二是积极关注即将出台的配套政策，并参与讨论，领会精神实质，并将其体现到新制定的药品集中采购方案中。
国家层面在进行配套政策的时，要充分考虑相互之间的联系，不能对同一问题出现不同的描述，或对于以前没有出现过的政策概念不做解释，或只管自己部门文件的颁布，而不顾及相应部门相关政策的出台，这样难免会使各地在政策的执行中出现混乱。
比如国家基本药物制度和目录，是医保目录、社区和“新农合”目录、各地招标目录的基础，在基本药物制度和目录难产的前提下，其他各项工作的开展都会不同程度地受到影响。有些工作可以等到基本药物政策出台后进行，可有些工作，像药品集中采购，必须向前推进，这就会使各省在制定招标适用范围时面临选择。
由于各地药品集中采购管理部门的要求、对政策的理解、对未来工作的考虑不同，致使制定出来的政策差异很大。
第4篇：企业采购方案范文
关键字：物资设备；集中设备；优点与缺点；措施
物资设备，在施工项目制造成本占有绝对份额，因此，物资设备的采购价格和采购渠道成为施工企业面临的头等重要问题，物资设备有效供应，最大程度上使物资设备的采购成本得到降低，成为施工企业追求的重要目标。目前，我国企业采购主要形式分为分散自购和集中采购两种，各有优劣，那么物资设备集中采购应该注意些什么问题呢？
1 物资设备集中采购的缺点
物资设备集中采购存在以下几点缺点：第一，采购时间相对稍慢，通常情况下，企业的采购队伍不会很庞大，受到人数的限制，不可能在短时间内完成企业所有物资设备的集中采购，采购时间相对而言稍长，除此之外，部分企业存在不及时确定采购清单以及多次更换设备型号的现象，同样延长了物资设备的采购时间；第二，可能会出现严重的经济问题，如果物资设备采购人员存在较重的私心，将物资设备的采购过程作为自己谋取私利的手段，将会造成严重的经济问题；第三，物资设备完成采购之后，发现买回仪器、设备等物资的型号、规格与要求不符，将会造成严重的浪费。
2 物资设备集中采购的优点
尽管，物资设备集中采购存在部分缺点，但是随着市场经济的不断发展，和监督机制的不断完善，上述缺点已经得到初步的克服。相对而言，物资设备集中采购存在更多的优点：
2.1 降低物资设备的采购成本
集中采购，可以使企业购买的优势得到充分的发挥，降低物资设备采购成本。企业整体物资设备采购数量庞大，实施物资设备集中采购，可以减少采购批次，降低供应商的运输成本，可以实行以量压价、比价采购，充分发挥规模性价格优势，提高企业整体经济效益。通常情况下，企业采取集中采购的采购方式会对经销商产生极大的吸引力，经销商通常采取薄利多销的促销方法达到争取更多的合作机会，以及更长久的合作的目的，物资设备集中采购数量较大的情况下，企业还有可能以批发价购买物资设备。
2.2 仪器设备得到更好的保修服务
集中采购，可以使仪器设备得到更好的保修服务，仪器设备性能再好，也难免出现故障，故障一经发现就需要找经销商进行维修服务。但是，部分企业通过分散自购的采购方式买来的仪器设备通常会发生经销商马虎应对的现象，严重的甚至是采取不理睬的售后服务。而采取集中采购的购买方式，经销商为了争取更多的订单，只能做好维修售后服务。可见，采取集中采购可以保证设备得到更好的保修服务。
2.3 利于企业财务管理工作
假如企业采取分散自购的购买方式，财务部门就不得以将之前的一个经费卡分为若干个，每当完成一台设备的购入，就需要从某一个卡中报销，增加了报销手续的复杂性，最后还有可能出现部分户头漏报、错报的情况。而企业采取物资设备集中采购，可以集中报销，账单简单明了，大大降低费用报销过程出现的失误。物资设备在有效的监督机制下进行集中采购，可以有效控制物资设备的采购过程，促进企业财务管理工作正常、顺利的开展。
2.4 提高物资设备的供应质量
企业实行物资设备集中采购的采购方式，可以多方面、多范围的选择供应商，再由专业的工作人员对供应商进行考察评审，建立稳定的物资设备供应渠道，挑选信誉好、实力强、质量过硬、价格合理以及供货及时的供应商，与该供应商保持长久的、稳定的合作关系。施工产品的质量、施工工程的质量与物资设备质量息息相关，只有物资设备质量过关，施工产品的质量、施工工程的质量才有可能合格。对于物资设备供应商而言，企业是大客户，唯有主动、积极的提高产品质量和服务质量。假如企业项目部分采取分散的采购方式，项目部门在目前我国项目承包管理体制下，为了节省成本，提高收益，在物资设备采购过程中通常重视价格，忽视质量，导致许多劣质材料流入施工工地，影响了施工工程的质量，严重的甚至会发生工程质量安全事故，使企业的社会形象遭受严重的损害，大大降低企业的信誉。
3 物资设备集中采购过程需要注意的问题
企业物资采购是一个比较复杂的系统工程，为了使集中采购的优势得到充分的发挥，保证企业物资设备采购运作的规范化、制度化，企业物资设备在集中采购过程中需要注意以下问题：
第一，建立、完善资源信息系统。企业应当有一个成熟的价格咨询网，企业内部建立供应商信息库，对外搭建信息资源平台，通过信息化网络管理加强与项目部的沟通，形成完整的系统网络体系，形成现实招标和网络招标相结合的采购招标模式。
第二，物资设备库存合理。为了保持科学合理的物资设备库存，建议实施“超市配比”的模式，尽可能减少物资设备库存积压的风险，尽可能减少资金占用风险，最大程度上提升企业管理的经济效益。
第三，制定科学合理的物资设备采购方案。物资设备集中采购过程中要严格遵循：质量合格的前提下，采购费用最低；采购费用相同的情况下，质量最高的采购原则。同时将物资设备供应时间、调整以及采购等因素纳入采购方案中，利用采购成本比较法，这一方法得出最佳的采购方案。
第四，完善采购管理制度。集中采购必须坚持“公开透明、公平竞争、公正择优”的原则，使每一个环境的监督责任制得到完善，制定严格的集中采购制度，保证采购材料质量的安全性、可靠性，同时还要注意合理分工，将具体责任具体到个人，保证集中采购规范有序的进行，杜绝个别人在利益驱使下，利用采购职权，让家庭成员或者是亲信担任材料采购工作人员，克服物资设备采购过程中的暗箱操作和商业贿赂行为，真正做到阳光采购。
除此之外，企业还需要加强物资设备渠道管理，在集中采购之前，严格审查供应商的资格，供应商评审合格之后录入合格供应商名录库，对合格供应商名录库进行动态调整，及时淘汰消极的供应商，及时引进积极的供应商。
参考文献：
[1]刘冬霓.大型建筑施工企业设备物资集团化采购的研究与对策[J].工程机械ISTIC，2013，44（9）.
第5篇：企业采购方案范文
关键词：物资采购策划；实施与分析；目标采购成本
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。
如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。
二、物资采购管理机制
按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。
公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。
项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。
三、物资采购策划
工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。
四、物资采购的目标成本
工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。
项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。
五、物资采购的实施
（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。
（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。
物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。
（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。
（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。
公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。
（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。
（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。
（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。
（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。
六、结语
第6篇：企业采购方案范文
1全生命周期视角下物资采购管理概述
1.1生命周期成本法的概念研究分析
针对生命周期成本法进行研究，可以发现其最早是在美国被提出相关的概念，在当时主要应用于军工行业，主要用途是计算军工产品的成本。之后，伴随着社会的发展和进步，生命周期成本法被赋予了多种内容，其应用范围大大增加了。而且，企业将生命周期成本法应用到企业的生产管理活动中，对企业的生产活动、产品采购与生产以及其他的管理活动起着非常重要和良好的作品，便于企业顺利开展有效的管理活动，一定程度上减少了企业的成本消耗，提高了企业的竞争力和生产效益。以企业生产为例，其生命周期成本法可以被解释为：企业所生产的产品或设备等内容从开始投入生产到最后淘汰于市场的整个过程中的成本计算，顾名思义，其贯穿于产品、设备的整个生命周期。对于生产者和消费者来讲，产品或设备的生命周期各有不同的解释，生产者方面产品和设备的生命周期包括开发、设计、投入生产以及停产，消费者角度的产品和设备生命周期指的是产品购买、使用与报废的整个阶段。
1.2计算物资生命周期成本的方法
根据调查显示，物资生命周期成本包括生产者和消费者两方面的成本，计算物资生命周期成本必须将上述二者成本计算清楚，缺一不可。一旦缺少一个细节成本，那么所计算出来的物质生命周期成本就不具备准确性和真实性。而具体来讲，物资生命周期成本可以分为：产品设备开发、设计、生产、市场推广成本以及后期产品设备使用、处置以及售后维护成本，科学合理的物资生命周期成本计算方法需要将上述几个环节的成本核算清楚，在此基础上利用所得出的数据相加求和，即为准确的物资生命周期成本。
2全生命周期视角下物资采购管理存在的问题——以制造业为例
制造业的物资采购主要集中在设备采购，生产设备是制造业企业生产活动开展的前提，属于制造业企业资产的重要组成部分。而且设备采购占据制造业企业生产成本投资的较大比例，但是基于我国的制造业企业物资采购的基本情况调查，可以发现在实际的物资采购过程中，存在着很严重的问题和不合理的地方，一定程度上造成了制造业企业利益的损失。
2.1物资采购偏好侧重于价格考虑，较为片面
传统的物资采购思想指导下，部分制造业企业在物资采购时仅单一的注重产品和设备的价格，缺乏全面科学的采购观念。以A、B两物资的采购为例，二者具有同样的功效，前期的采购价格，A低于B，但是后期的成本相比较，B要远远高于A，在面临此种情况下，传统的物资采购偏好于A产品，而忽视后期维护、保养所需要花费的费用，不够全面，甚至后期会造成企业的损失，影响产品的生产周期和质量。
2.2物资采购过程中对和供应商的关系缺乏有效的管理
制造业企业物资的采购没有正确的处理和供应商之间的关系，而且多为一次性购买，对于物资的质量把控程度不高。另外，虽然全生命周期的物资采购理念逐渐的深入到制造业企业物资采购管理模式中，对物资的成本把控较之以往更为严格，但是和上文所陈述的内容存在一些类似之处，现今制造业企业的物资采购管理并没有完全的认知和了解到每个周期每个阶段内物资的所需要耗费的成本(采购、维护、保养、运行等阶段的成本)，因此，制造业企业物资采购管理模式还存在很多不完善和不科学的地方。
3全生命周期视角下物资采购管理的具体应用分析——以石化企业设备采购为例
全生命周期视角下，石化企业设备采购理念更具有科学和理性购买的偏向，石化企业采购总成本在物资全生命周期的采购管理模式下，将物资的能耗、产出以及后续物资所需要耗费的成本归纳结合在一起，是石化企业经过长久的实践检验，证实其有利于石化企业生产成本的降低。通常情况下，石化企业采购的物资设备大小、规格以及型号等各有区别，如中大型压缩机、冷冻机空调机组这类中大型的物资设备，需要理性分析其能耗、产出以及后续所可能或需要的耗费的成本费用(如维修、保养等)之后，根据所得出的数据来建立较为科学合理的采购方案和计划，这种方式有利于避免石化企业在物资设备采购时单一考虑一次采购成本现象的出现。而且，石化企业物资设备的采购仅依靠采购部门是不科学的，石化企业所购买的物资设备专业性较强，对于企业生产的作用非常重要，对于其使用者以及维修者的水平要求也较高，一旦物资设备采购出现问题，那么后续必然会导致石化企业工作出现问题，影响石化企业的经济效益和生产效率。因此，石化设备的购买必须要综合企业内部多个部门(设计、采购、技术以及生产等)的专业人员的意见，来具体了解对于所采购物资设备的详细要求，然后做好相关的数据、资料的记录，保证此次和后续的物资设备购买方案的设计和计划能够有真实的数据作为支撑和参考。物资的全生命周期的采购管理不仅包括前期的物资采购成本管理，还包括产品或设备购买之后的管理活动，包括产品投入使用后的管理活动以及产品未被投入使用，暂时列为库存后的管理活动。对于石化企业来讲，如果其所采购的物资为危险品的话，那么相应的管理需要更为严格和仔细，需要花费更多的精力和资金把控其安全性和稳定性，因此相应的成本也会增加。另外，石化设备(中大型压缩机、冷冻机空调机组)后续的保养、维护成本相对较高，一旦出现故障需立即解决，总体上其成本属于较高层次，因此，石化企业的物资采购管理，需要改变传统的成本计算方法，需要按照物资全生命周期的新型视角来计算产品、设备的成本，从而计算出其采购成本，进行科学合理的采购管理，只有站在全生命周期视角下的物资管理，才能保证买卖双方共赢以及友好合作。总而言之，石化设备这类物资的采购管理必须站在设备全生命周期的角度来分析，然后从企业的生产效益方面来考虑，才能建立最为适合企业生产主的采购方案。
4全生命周期视角下物资采购管理优化改进的策略与方法
4.1最大程度的优化采购步骤和流程
全生命周期视角下，为了响应高效率的工作要求，物资采购管理活动必须更为高效、集中和节约。具体来讲，企业需要将物资采购的流程标准化，那么首先需要企业相关采购人员有丰富的采购经验，对市面上所需要购买的物资在价格、材料、质量等方面有全面系统的掌控，即集合多种物资价格进行综合比较分析，对物资的价格加大监督把控的力度。其次在风险控制的基础上，综合市面物资的价格研究，作为制定物资采购方案和计划的数据依据。而且，物资采购的方案和计划必须详尽，务必要保证价格、内容以及标准等内容的详细记载，最后根据已有的采购制度来分配执行物资采购，实现物资采购的利益最大化。
4.2建立高效完善的招投标管理机制
完善的、科学的、合理的招投标管理机制，是保证物资采购管理利益最大化的有力支撑，是企业物资管理发挥高效作用的有效措施，是有利于保证企业之间的良性竞争和进步。实际上，全生命周期视角下的物资采购管理，是对物资全面和系统的管理过程，具体来讲，物资管理包括物资价格、质量以及其各个阶段所需要的成本管理活动。而且，市场是处于不断变化的过程中，企业内部对于物资的需求变化时有发生，一定程度上其属于不可控因素。但是，全生命周期视角下，物资采购所需要的供需消息要更加的准确和合理，对于采购方案和计划的制定具有非常巨大的参考意义，一定程度上有利于企业物资管理和内部管理水平的整体提升。同样，当企业处于全生命周期视角下，保证物资或设备所出现的问题能够及时地发现并解决，保证企业管理活动的及时性和高效率，保证企业生产活动的顺利开展，保证企业的经济效益。以某电力企业的物资采购管理为例，其站在全生命周期视角下，对企业内部的相关设备和产品进行了详细严格的清查，并且根据调查的结论建立了相关的数据，以便后续能够继续清查，及时发现有问题的产品或设备，并且能够及时的做出相应的处理(维修、报废等)。
4.3建立全生命周期的物资采购成本模型
建立全生命周期视角下的物资采购成本模型，能够通过科学的计算方式和评价标准来衡量最具性价比的物资(设备和产品等)。最具性价比的物资衡量标准受到各方面因素的制约，(1)设备的前期价格、后期维护成本；(2)设备操作者的技术、技能要求；(3)设备的功能等因素综合起来共同影响设备物资的价值。企业在具体的采购过程中，需要对各个要素进行较为客观的排序，针对各因素的影响力来衡量和选择最佳的供货商。另外，物资购买之后，企业需要定期开展测试管理活动，分析其制约因素的影响力等，然后根据所得出的数据和结论来分析物资的特征，以此作为依据来建立下期物资采购方案，通过长期的实践检测和经验积累，建立最为科学和系统的全生命周期视角的物资采购模型。
4.4与物资供货商建立良好的合作关系
基于全面的因素考虑，物资采购管理是一项全面、系统的管理工作，区别于传统的物资采购模式，全生命周期视角下的物资采购更为注重和物资供货商之间的稳定、和谐、长期的合作关系。通过信息、数据共享，对物资供货商进行分类管理，建立较为完善的物资供货商管理机制，包括建立激励制度和评估体系，对供货商进行严格的管理和把控，推进相互之间的良性竞争，客观上激励供货商自身资质的提升和物资质量的提升，保证企业物资的优质，从而保证物资能够顺利投入生产，提供企业生产效率。
4.5建立完善的全生命周期物资信息管理系统
首先，企业完成物资的采购之后，后续的物资管理工作也需要立即开展，而且需要根据具体的情况来分析制定合理有效的管理行为。完善的全生命周期物资信息管理系统需要包含以下几方面的内容：利用计算机将物资的整个生命周期所涉及到的活动进行全面的管理，如物资的采购计划、选择、购买(签约、付款)、后续的使用(安装调试以及投入使用)过程、维护和报废等各个环节的管理。所以，全生命周期视角下物资信息管理系统需要涉及物资方案、采购以及后续运行状态等多个板块，其利用更为科学和合理的方式进行物资相关数据的分析、归纳和整理，将此作为下期物资采购的有力依据，并且根据不同阶段的物资数据来分析其具体的使用情况，以更好的开展物资管理活动。另外，全生命周期视角下的物资管理活动需要建立完善的监督责任体系，针对各自的成本进行有效的管理和控制，是物资采购管理的基本内容。完善的监督责任体系有利于约束相关人员的行为，保证每一环节的物资工作内容都能够处于有效的监督和把控下，避免出现不必要成本资源的浪费，能够最大程度的保护企业主的利益，能够使企业所购买的物资最为适合企业生产活动，保障企业内部管理活动的有序开展，从而提升企业的经济效益。
5结语
综上所述，我国引进全生命周期采购理念至今将近40年，在几十年的实践过程中，我国企业的全生命周期视角物资采购管理活动取得了一些进步，但同时也存在一些问题和不足，这些缺陷的存在一定程度上影响了企业竞争力的提升以及生产活动的运营。因此，笔者经过长时间的实践和理论研究，针对全生命周期视角下物资采购管理进行较为深入的研究，提出了全生命周期物资采购成本的概念和计算方法，针对其具体的应用进行了简要的分析和探索，并针对其存在的缺陷提出相应的改进策略和方法。当然，这些理论和方法的提出是需要经过长久的实践证明其可行性，同样我们也需要不断的对采购管理活动进行优化，最大化的降低企业物资采购成本，制定最具有性价比的采购方案和计划，争取提高企业的经济效益，为企业的长久发展奠定基础。
作者:孙振魁 单位:中国石油化工股份有限公司巴陵分公司
参考文献
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[4]李春桃.关注全生命周期采购管理[N].中国石化报,2015-04-02(005).
第7篇：企业采购方案范文
本文研究了政府采购决策风险识别的过程,按照政府采购决策的程序指出了政府采购决策过程中存在的风险因素,对其诱因进行了全面分析,并给出了政府采购决策风险的防控策略。
一、政府采购决策的风险识别
政府采购决策风险是指在政府采购决策过程中,由于决策方法和程序的缺乏科学性,导致某些风险因素的发生,从而导致决策结果相对预期效果的不利变化。风险识别是确定可能发生的风险的类型,目的是为风险分析提供素材和框架。政府采购决策风险识别重点考察政府采购决策过程可能存在的各种风险因素,特别要找出决定政府采购成败的关键风险因素,为政府采购的正确决策提供坚实的基础。为了便于对政府采购决策风险实施有针对性的风险管理,我们可以依据政府采购决策过程来对决策风险分类。
1.审批阶段风险因素(1)违反国家或地方的法律法规:政府采购的程序违背国家或地方法律法规。(2)决策目标选取不当:政府采购的决策目标选取不当,甚至是错误的,不符合国家相关法律和政策的要求。(3)项目多目标处理不当:政府采购是多目标的,多目标不能全面兼顾,或遗漏重大决策。(4)超出采购单位权限:含有不属于采购单位权限内的采购项目。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:主要是政府采购的工程项目,市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞。
2.方案拟订阶段风险因素(1)市场信息不全或重大信息遗漏:在政府采购的决策前和决策过程中市场信息收集不全面或重大信息被遗漏或忽略。(2)智力缺乏:进行政府采购决策的技术人员、专业人员缺乏,不能进行方案设计。(3)采购模式选择错误:对集中采购和分散采购的选择不当。(4)采购方式选择不当:对五种采购方式的选择错误,不能根据实际情况选择合适的采购方式,发挥各种采购方式的优点。(5)供应商选择不当:选择的供应商缺乏实力或者不符合要求。(6)重大方案遗漏:在拟订方案的过程中可选方案设计过少。(7)研究分析的方法选取不当:方案可行性分析方法选择错误。(8)应变措施不力:环境发生变化后的应变措施缺乏或者处理不了。(9)合同条款制定不当:合同条款制定不当,包括不平等条款或是对己方不利的条款。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准本论文由整理提供和方法错误:政府采购方案评价标准选择错误或遗漏,评估方法不适用。(2)评估计算错误:评估计算由于人为因素发生错误。(3)风险排序错误:由于方案优选的标准和方法不当,造成方案排序错误。(4)决策信息可靠程度低:政府采购方案设计过程中的信息来源、质量可靠度比较低。(5)决策环境发生变化:政府采购决策环境发生改变造成风险。(6)以往被忽略因素的影响:在方案设计过程中被忽略的信息变得重要。(7)优选方案中应变措施不可行:应变措施根据不足。(8)权重选择不当:评价标准权重分配不合理。
4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:进度延缓、资金超预算、资金不能及时到位等。(2)项目管理不到位:采购中的管理不到位,采购人员责任心不强,尤其是工程采购。(3)其他以外风险:自然灾害等。
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:政府采购决策机构组织混乱。(2)专家顾问组成结构不合理:政府采购决策团体组成人员智力不能互补等。(3)环境急剧变化:包括自然、经济、政治等环境的变化。(4)法律风险:政府采购行为违反国家法律,如本应该采购国内货物而采购国外货物等。
二、政府采购决策风险的诱因分析
本文对政府采购决策风险的诱因分析如下:
1.审批阶段风险因素
(1)违反国家或地方的法律法规:受时间限制或是其他原因,在审批报批程序上存在错误,出现采购先行,审批滞后;或者采购本身存在违反国家或地方法律法规。(2)决策目标选取不当:采购决策人员无视国家法律对政府采购宗旨的规定,或者对政府采购的宗旨理解不够深刻。(3)项目多目标处理不当:如何处理多目标之间的关系,他们之间的权重如何分配,首位目标如何确定等都关系到政府采购项目决策的质量。(4)超出采购单位权限:有些采购超出了采购申报单位的权限,或者是无须采购,或者不在国家或地方颁布的采购目录之内。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:缺乏调查研究或者研究方法的错误都可能导致这种风险。
2.方案拟订阶段风险因素
(1)市场信息不全或重大信息遗漏:了解市场信息不够全面,包括各潜在供应商提品的型号、质量、价格和服务等各方面的情况。(2)智力缺乏:政府采购决策人员的素质、能力和专业人才缺乏的限制,所拟定的方案过少,不能实现方案的优选。(3)采购模式选择错误:决策主体为了私利,避免集中采购而将采购项目化整为零。(4)采购方式选择不当:对各种采购方式的优劣分析不合理,对项目的情况分析不全面,导致采购方式选择错误。(5)供应商选择不当:决策主体对供应商资格审查不严格,未能认真评估供应商可能的履约能力和诚意。(6)重大方案遗漏:信息不全,或者激励因素不到位,导致人员积极性缺乏。(7)研究分析的方法选取不当:方法选择错误,或者选取方法单一。(8)应变措施不力:政府采购的方案拟定主要是基于环境的特定假设,如果环境发生重大变化后,却没有应变措施或应变措施考虑不全面,则无法应对和处理环境变化。(9)合同条款制定不当:合同条款不明确,考虑问题不全面,存在不公平的条款。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准和方法错误:对各种方法的适用条件理解不正确,评估标准制定不当。(2)评估计算错误:人员责任心不强,计算过程过于复杂,或者所需要的计算技术是决策主体单位所不能胜任的。(3)风险排序错误:政府采购方案选优的标准不同,或者相关计算人员的失误造成。决策主体单位对影响决策结果的关注点面不同,管理者的心理状态也直接影响排序结果,乐观者和悲观者对决策的排序也可能会有所不同。(4)决策信息可靠程度低:决策单位没有对决策信息的可靠性进行甄别。(5)决策环境发生变化:政府采购决策中的每种设计方案都是在特定环境下,为实现决策目标而设计出来的。一旦决策环境发生改变,则方案制定的依据不复存在。(6)以往被忽略因素的影响:在拟定方案过程中某个信息因素对决策目标的结果影响不大,往往被忽略不计,随着环境变化,该因素的重要性可能会变得举足轻重,直接影响方案的选择。(7)优选方案中应变措施不可行:应变措施只是针对环境可能发生变化才发挥作用。在实际中,决策单位只是提出一个应变措施的框架,没有具体的实施细则。一旦环境真的发生了改变,这种粗框架的应变措施可能会因为缺乏具体步骤和方法而导致采购失败。(8)权重选择不当:目标的权重分配不当,方案的评价方法上不当;采取专家意见法来评估方案是,对每个专家意见给予的权重不
同。
4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:政府采购人员的管理能力较差,没有建立良好的规章制度和流程安排,或者没有足够的动力激励各部门和人员。(2)项目管理不到位:管理人员缺乏经验、或责任心不强。(3)其他以外风险:事前没有估计到或估计不充分的风险。
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:政府采购决策组织机制存在严重缺陷,投资决策背离了科学化、民丰化、合理化的原则,存在着严重的随意性、主观性、盲目性、独断性的弊端。(2)专家顾问组成结构不合理:专家顾问的组成在经验、能力、专业、年龄上不能互补。(3)环境急剧变化:环境的急剧变化可能发生在政府采购的任何阶段,对采购的成功自始至终起着决定性影响。(4)法律风险:采购人用不当的方式阻挠或限制供应商自由进入本地区本行业;采购人的招标文件中约定强制易条款;采购人本应该采购本国货物或服务而采购国外的货物或服务;采购人应回避而不回避;采购人采购信息选择媒体不当。
三、政府采购决策风险的防控策略
政府采购决策风险防控是指在识别和评估的基础上,针对风险发生的概率和风险损失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,来防止风险的发生或将风险损失控制在一定的范围之内,使之对决策不造成重大影响,保证决策顺利实施的过程。可以从以下几个方面来进行政府采购决策风险的防控:
1.树立正确的风险意识和风险态度。决策主体在进行政府采购决策时要充分认识到风险对决策的重大影响,提高风险防范的意识和警惕性;同时,还不能惧怕风险而不敢决策,应当既敢于正视风险又不盲目冒险。
2.建立科学的政府采购决策程序,并严格按照程序进行政府采购决策工作,不允许人为地随意破坏和删改决策程序。
3.建立政府采购决策听证、决策评估和决策责任制度,保障决策的正确性和有效性,从而避免较大的风险发生。
4.建立政府采购风险管理机构,强化政府采购决策风险管理的职能,对决策风险问题进行系统的、科学的统一管理。
5.加强政府采购信息管理。政府采购的信息管理包括信息的获取、处理、辨伪、存储和推断等。加强信息管理对于风险预警防控极为重要。
6.加强政府采购决策风险评估工作,并根据风险评估的结果来指导和确定决策风险防控的对策和措施。
具体的政府采购决策风险的防控策略措施如下:
1.审批阶段风险因素(1)违反国家或地方的法律法规:收集与项目相关的法律法规,聘请法律顾问或专门进行法律咨询,加强相关人员的法律教育。(2)决策目标选取不当:建立听证制度,听取专家和利益相关者的意见。(3)项目多目标处理不当:加强政策学习,通过专家论证、复查复议等方式解决。(4)超出采购单位权限:加强教育,建立监管制度和惩罚措施。(5)市场可行性分析与项目建议存在重大错误或漏洞:听取专家论证意见和相关部门的建议,实事求是,认真分析。
2.方案拟订阶段风险因素(1)市场信息不全或重大信息遗漏:组织决策风险管理人员复查,检查项目决策信息的准确性,必要时进行实地调查。(2)智力缺乏:聘请外专家,引入外部智力,或委托其他单位帮助提供方案。(3)采购模式选择错误:严格审批制度,加强采购人员教育。(4)采购方式选择不当:聘请专家和专业人员咨询,加强调研工作。(5)供应商选择不当:严格审查供应商资格、能力,加强招投标的管理。(6)重大方案遗漏:集思广益,对方案进行广泛讨论,制定多种方案。(7)研究分析的方法选取不当:聘请专家或专业人员利用多种方法进行验证。(8)应变措施不力:建立应变措施计划或备选方案。(9)合同条款制定不当:聘请法律顾问或专门进行法律咨询,加强教育。
3.评估与优选阶段风险因素(1)评估标准和方法错误:建立专家听证制度和复查制度。(2)评估计算错误:多次反复验证计算过程。(3)风险排序错误:加强风险管理人员责任心,设立复查验证环节。(4)决策信息可靠程度低:验证信息的真实性,去伪存真,加强信息管理。(5)决策环境发生变化:建立和加强风险检测预警工作,快速反应环境变化。(6)以往被忽略因素的影响:进行决策方案复查和例外管理。(7)优选方案中应变措施不可行:通过专家听证制度和复查制度来及时发现和处理。(8)权重选择不当:聘请外部专家,采用德尔菲法确定权重,多听取专业人员意见。4.实施阶段风险因素(1)决策执行与决策计划存在较大差距:制定风险防控计划,建立风险核对表,及时发现,及时调整,制定良好的激励措施。(2)项目管理不到位:建立规章制度,加强对管理人员的技能培训等。(3)其他以外风险:例外管理或启用应变措施。超级秘书网
5.全程性决策风险(1)决策主体结构不合理:制定决策主体结构的最低标准和规章。(2)专家顾问组成结构不合理:通过聘请所需专业的专家,并根据专业和权威专家意见附加权重来弥补。(3)环境急剧变化:启用备用方案或终止项目决策。(4)法律风险:加强教育和监督,聘请法律顾问或专业咨询人员。
四、结束语
政府采购作为政府投资和维持日常政务的手段,是公共财政管理的重要组成部分,也是实现公共资源优化配置的一种机制,所以倍受社会各界的普遍关注,有着深远的社会意义和经济意义。将风险管理的科学分析方法应用于政府采购决策过程,有了科学的研究方法,可以让政府采购工作者对采购决策过程的风险有一个客观全面的认识,对于各种实际风险因素的影响有理性的分析,得出科学结论,辅助政府采购的组织者和管理者进行正确决策,可以最大限度地防止和控制风险发生。本文对政府采购人员进行决策风险的管理有一定的作用。
参考文献:
[1]中华人民共和国政府采购法.本论文由整理提供
[2]苏明主.政府采购[M].北京:中国财政经济出版社,2003:28.
[3]2005年全国政府采购信息统计分析.
第8篇：企业采购方案范文
关键词：钢材 战略采购 集中定价 锁定价格
1.引言
在当前市场经济环境下，国内外钢材市场价格波动较大；然而大中型工程钢材的采购具有采购和制造周期长、工程用量大、质量要求高和产品多样化等特点。如何应对复杂多变的钢材市场，并且在保质保量的前提下，准时向工程项目供应所需钢材，成为亟待解决的问题。
2.钢材采购现状
2.1供货保证
传统的钢材采购方式是根据工程项目所提供的订货计划向供应商订货，采用一项目一寻源的方式。由于钢材的材质和规格等均有不同，并非单一的标准化产品，因此在寻找合适的钢厂进行供货存在一定的困难。具体而言，一般大中型工程通常钢材的采购量较大，在选择钢厂及供应商时需跟多家供应商沟通，确认他们是否有充足的板坯库存，是否有充足的铁矿石等原材料储备，其生产能力能否保证按时交货等问题。同时，还需考察钢厂是否有生产相应规格及材质的钢材设备和技术能力。此外，部分钢材（如桥梁钢板等）在钢厂生产后，还需加工商加工后才可供给工程项目，并且一般由钢厂与加工商合作，最终直接向采购方供应加工成成品。这种采购方式往往变数过大，使得钢厂向加工商交货的时间和数量不确定，可能会给工程进度带来潜在的隐患。
2.2产品质量
钢材的规格，材质的不同，对于钢厂所生产的产品有不同的技术标准要求，因此，无论是在采购前选择供应商的阶段，还是在采购过程中乃至交货验收时，确认所采购的钢材是否符合产品质量要求，都具有一定的复杂性和难度。此外，由于钢材的采购量较大，由于如上文所提到在采购寻源上的困难性，为确保能按时按量保质的向工程项目供应钢材，往往需要向一家以上的钢厂及供应商订货。由于各个钢厂的生产能力、技术能力和配套设备存在一定的差异，所以需要提供专业，详细的技术条件和标准，确保所采购的钢材的质量。
2.3价格波动
传统意义上的钢材采购采取一项目一寻源，在价格上也是采用一项目一定价和浮动价格（采取季度或月度定价）的方式。国内外钢材市场价格波动较大，采用浮动价格的钢材采购方式受其影响较大。
2.3.1与供应商所定的采购价受市场价格波动影响，在市场价格上涨时，采购成本也相应提高，增加了采购成本。
2.3.2钢材的规格材质多样化，使其很难像标准化产品一样，可以在市场价格低时提前采购储备以应对价格上涨的情况，因而必须按采购清单按批次采购，受限于采购当时的市场价格。
2.3.3一项目一定价的方式，相对而言每种规格材质的钢材需求量不大，钢厂可能在生产时无法达到规模化生产，对钢厂的吸引力较低，因此在与钢厂或供应商定价时，较难占有主动性。
3.改进方案
针对以上钢材采购现状分析，结合以下方式来改进采购方式：一是减少采购中间环节，缩短供应链长度；二是采用多项目集中定价以替代原来的一项目一锁价；三是采用锁价加浮动价格的定价方式，。
3.1减少采购中间环节，可以更好的保证货源质量，减少了这些中间环节所产生的费用及沟通障碍，有利于降低采购成本及保供。
3.2多项目集中采购将几个工程项目所需的钢材集中到一起采购，根据工程项目工期长的特点，为了确保钢材采购有长期的稳定供应，通过集中采购多个项目的钢材，在采购总量和各种材质规格钢材的采购量上，均有大幅度的提高。这样，对于钢厂而言，大批量的生产同一材质规格和技术标准的钢材，有利于他们安排资源和生产计划，实现规模化生产，降低生产成本，最终实现采购方与供应商双赢。此外，钢厂大批量生产同一材质的钢材，有效的保证了钢材的质量，也便于采购方在收货时的验收检验。
由于工程项目在施工过程中，可能受天气及其他因素影响，实际施工进度与施工计划存在一定的差异。然而钢材的订货计划是预先根据施工计划制定，因此，在钢厂交货时，单个工程项目可能出现库存不足或者库存富余的情况。多项目集中采购时，由于同种材质钢材是由同一钢厂或供应商供应，可以通过调剂的方式，弥补库存不足的问题，避免紧急订货导致的成本增加或者工期延误造成的损失，并且降低库存富余的工程项目不必要的库存成本和资金占用。
3.3多项目集中采购，提供了与钢厂进行年度锁价的锁定价格方式的基础，锁定价格方式对于钢材采购有明显的优势。
3.3.1锁定价格方式可以降低乃至规避市场价格波动的风险，在与钢厂议价时需要充分了解市场情况，详细分析国内外钢材市场价格变化趋势，制定合适的锁定价格。在锁价协议签订后的供货期间中，钢材价格变化并无实际意义和影响，则无需太过关注。
3.3.2采用年度锁价的锁定价格方式，在一年内的采购量和采购单价已经基本确定，有利于公司合理安排资金的使用。
3.3.3锁定价格有助于多元化经营。比如，在使用的大型项目中有许多产品，制造单位为保证制作工期，可能会外包给其它其他制造单位加工，而加工的原材主要也是钢材板组成。如果能通过锁定价格，在钢材市场上涨的趋势下，更加有效的利用低价格资源，联合有实力的加工单位，拓宽经营范围，不仅向工程项目供应钢材，并且参与部分深加工产品的经营，也能创造更多的效益和成果。
3.4钢材采购与加工分开的方式，有利于保障交货期。
3.4.1钢材采购在供应过程中，进行交货期的严格控制。通过确定钢材交送加工商的时间和数量，明确钢材生产和加工开始和完成的时间点，可以有效避免钢厂或者加工商可能以资金紧张为由延迟交货，从而避开市场波动带来的影响，等待原材料降价后在进行采购工作，影响钢材生产和加工工期。
3.4.2约束加工商的制作计划，满足项目的技术要求。由于国内知名的重点钢材加工商不是很多，采购方直接与加工商的合作，有助于与加工商建立长期的战略合作关系，防范各种因素的影响，及时对钢材的进行调整，保障交货期。首先第三方钢贸公司可以通过长期以来服务项目的经验，发挥自己与各设计单位的良好关系。其次依靠各大钢厂长期以来的大力支持，锁定钢厂订货价格及产能，按计划保质保量完成供应任务。
小结
面对当前国内外钢材市场价格波动较大和工程钢材具有产品多样化等特点的情况，组合采用直接向钢厂订货、多项目集中定价和根据项目情况进行年度锁价的锁定价格方式，有助于解决在钢材采购中保质保量按时交货和应对价格波动等方面的问题。
参考文献：
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[3] 陶敏，彭磊.采购战略与策略分析 ――从采购角色的转变谈起[J]. 现代管理科学， 2003（2）.
[4] 马斌. 供应链管理视角下的采购模式探析[J]. 商业时代， 2010（24）.
[5] 庄红舞. 供应链管理下的采购研究[D]. 东华大学， 2004.
[6] 杨晓晨.现代采购发展趋势[J]. 商场现代化， 2005（27）.
第9篇：企业采购方案范文
关键词：物质集中采购；内控制度
中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。
一、当前物质集中采购面临的问题
物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。
1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。
2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。
3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。
二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略
面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。
1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。
2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。
3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。
4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。
三、结束语
物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。
参考文献：
[1]杨帮文：浅议内部控制制度设计[J].公用事业财会，2006（3）：29-31.
