公司考核管理制度精选(九篇)

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第1篇：公司考核管理制度范文

［关键词］石油工程企业；内控制度；管理；融合

内控管理是石油工程企业经营管理的重要组成体系，也是完善企业治理结构、建立现代企业制度的基本要求，内控管理与经营管理存在目标趋同、路径融合的关系。全面推行内控制度，在日常经营管理活动中建立风险识别、风险防控机制，不断提高经营绩效是十分重要的。

1内控的定义与内涵

内部控制是由公司董事会、监事会、高管层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。推行内控制度的目标是经营管理合法合规、保障资产安全性和可靠性、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。企业是实施内部控制的主体。其他经济组织、政府机构也需要内控，但内控的概念和外延存在差异。企业性质的经济组织对内控的需要更为迫切和必要，本质上是由企业的性质决定的。企业尤其是公司制企业，是以营利为目的的、由投资人出资设立的、自主经营、自负盈亏的经济组织，企业担负的使命是实现价值的最大化，满足企业投资者的投资回报。要实现价值最大化，保障投资回报以及承担社会责任，必须规范管理、严格控制、防范风险、创造效益。公司制企业所有权与经营权的分离，造成企业所有者与经营者之间存在受托关系以及因所有者与经营者之间信息的不对称而存在道德风险，所有者希望经营者加强内部控制，防范风险，保障投资安全。对上市公司而言，除了股东要求控制风险外，证券监管机构以及政府也要求控制风险。内部控制首先是企业内部的管理行为，内控的边界首先在企业内部。企业在市场经济环境下生存和运营，必然存在内部与外部两个环境、两种条件，内部主要指企业占用的各种资源、企业组织架构、企业经营战略、企业文化建设等环境，外部主要指企业所处的经济、政治、法律、社会、文化等环境。外部环境难以改变，企业要主动适应外部环境的变化与冲击，外部环境的影响通过内部作为化解。内部控制一方面是强化内部管理的需要，另一方面也承担着沟通内外部环境的功能。企业管理中的“控制”跟生活中的“控制”内涵不一样，管理学中定义的管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五种因素，多数教材中将现代管理过程划分为计划、组织、领导、控制四种职能。无论是五种因素还是四种功能，控制都是其中必备的一个要素。概括起来，控制是企业管理的主要职能之一，现代企业的管理离不开控制职能。

2内控制度与管理活动的关系

2．1内控制度与管理制度的关系

内部控制是石油工程企业经营管理的一部分，与经营管理过程结合在一起，而不是脱离于企业的基本活动之外，它使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续进行。内控制度与管理制度的异同点比较如下。2．1．1相同点1）都以业务为管理线条，内控按业务类型设计管理流程，管理制度按业务类别制定或修订，如生产、经营、人力资源、财务管理等；2）内控中的控制点的设计多来源于管理制度的规定，是管理制度中重要风险点、重要管理节点的梳理和再造。2．1．2不同点1）内控以风险管控为出发点，内控侧重于管理与生产经营价值、风险、损失等密切相关的领域，而管理制度包容的内容较多，与企业管理有关的活动都可以制定管理制度，但不一定是内部控制重点关注的领域；2）内控侧重程序、权限和流程管理，要求程序合规、权限适度和关键节点控制，而管理制度更多侧重政策、标准管理，如绩效考核政策、费用开支标准等；3）内控侧重财务方面的控制，多数内控的业务流程都与财务相关，由财务参与或配合；管理制度中财务是重要的方面，但有些业务与财务联系不密切；4）内控侧重层级式管理，一本内控手册管到底，下级单位不需要再制定自己的内控制度，只需严格执行内控手册，只用回答“有效执行、未有效执行和未发生”三个问题，而管理制度下级单位可以根据自己的实际情况进行细化和补充，也可以制定自己的管理制度；5）内控评价重点在通过对内控五要素的检查、分析进行风险评估和缺陷认定，整体评估企业管理现状和控制能力，管理制度有考核体系，但没有评价体系，考核是对单个问题、单个事项的考核，没有整体的管理评价。

2．2内控制度与“三重一大”的关系

“三重一大”指由石油工程企业党委会、党政联席会、总经理办公会集体研究决定的重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作事项。内控制度与“三重一大”的异同点比较如下。2．2．1相同点1）内控中关于集体决策权限的范围与“三重一大”基本相同，尤其在重大决策、重大项目安排和大额度资金运作方面比较一致；2）在重大和重要问题上都强调集体研究和集体决定。2．2．2不同点1）内控业务范围要宽，非重大重要项目也是内控关注和规范的内容；2）内控中关于重大重要问题的规定，只规定由最高权力机构（如股东大会）批准或企业办公会审定或审议，即只规定了决策的形式，没有规定具体的决策程序。

2．3内控与风险的关系

风险是指影响企业经营目标实现的潜在事项，按照风险造成的后果可分为纯粹风险（只带来损失）和机会风险（损失和盈利的可能性并存），按照管理对象可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。内控与风险的关系是：内部控制研究的是纯粹风险，即对可能带来的损失进行分析、评估、应对。内部控制主要是对能预见的潜在风险进行识别、评估以及制定防范措施，难以预见的风险具有突发性，内控不能全面覆盖。风险评估主要是在识别的基础上，采取定性或定量方法对风险发生的可能性和影响程度进行评定，是内部控制实施的前提。石油工程企业的内控制度中专门配有风险清单，内控业务流程中每个控制点都对应一个风险编号，风险编号来源于风险清单，在内控手册中，内控与风险是一一对应的，即控制点是针对潜在的、特定的风险而设置的，目的就是防范和控制风险。

2．4内控与预算的关系

预算是通过预算目标确定、预算编制、执行与控制、分析与考核等活动，合理分配企业资源、组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。内控与预算的异同点比较如下。2．4．1相同点1）目的都是实现石油工程企业发展战略和经营目标；2）预算控制是内部控制的重要措施，内控流程中的诸多控制点都要求进行预算编制、分解、执行、考核；3）预算组成内容与内控管理范畴存在重叠。2．4．2不同点1）预算是企业生产经营活动的价值管理，可以量化、可以比较、可以考核，而内部控制更多强调程序和权限、业务与流程，很难量化和比较，考核主要通过缺陷识别、检查和评估手段；2）预算更多体现为数量、价格和金额等数额式关系，是对企业生产经营活动价值运动的高度概括，预算表现载体主要是预算报表、预算分析报告和预算绩效考核报告等，而内控较少涉及数额式关系，表现载体是在日常业务处理过程中，载体相对分散，没有单独的集中报表、分析报告等进行反映。

3内控执行中常见的问题分析

3．1内控认识不到位

1）对内控的认识经常视为是日常管理活动之外的一项独立性的工作，内控与管理往往割裂开来，没有将内控融合到日常的生产经营管理活动中。2）对内控的重视不够，内控工作没有摆到日常管理工作的主界面上去，处理业务很少能想到去查查内控怎么规定的，内控是怎么流程，因为重视不够所以执行起来不主动。3）对内控存在抵触，认为内控是约束和限制管理行为的，不想被约束，核心问题是对内控片面理解为授权问题，内控除了授权控制，还有多种控制方式，授权不是内控的唯一内容。

3．2执行过程中存在有选择性地执行的问题

如对自己有利的积极执行，不利的被动执行；抱怨节点流程多，审批环节多，经常想变通或逾越流程；有的企业签字前不熟悉情况，不认真把关审核，权与责存在不匹配运行；事前不申报不审批，事后遇到问题时要求通融或相互让步解决；事前不请示不汇报，遇到节点“卡住”则埋怨业务部门或经办人员不作为，或者抱怨管理部门不替企业解决实际困难。

3．3存在突破内控管理的“分散”倾向

主要表现有：缺少大局和整体意识，总强调本单位的特殊性和重要性，不能正确理解公司各项决策和政策的改革调整意义，总以个别现象、个体样本、个人利益去挑企业政策的“毛病”，缺少自觉维护企业制度的主动性和严肃性；违背统一的费用政策、费用范围和费用标准，擅自扩大费用开支范围，擅自制定标准，造成诸多矛盾，影响队伍稳定和结构调整；市场管理制度执行不够，未批先施工、应招标而未招标、服务商质量监控、服务商退出机制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企业机关部门的内控程序意识较强，但所属单位普遍存在程序和权限意识不到位的情况，该请示的没请示，该汇报的没汇报，该提到企业层面审批的没审批，业务决定权应该在企业而实际所属单位自行决定。

3．4内控执行中审核环节力度不够

对石油工程企业所属单位的各级管理者而言，多数业务只有审核权，没有审批权，审核权在企业来说是最高权限，但往往审核环节执行不到位，应研究未研究，应过问未过问，应审核未审核，注意力放在签字上，没有重视业务的必要性、业务的真实性、费用的经济性、流程的合规性等问题，管理责任实际上在弱化。有些所属单位只强调签字权，不强调审核责任，没有认识到签字只是形式，审核和控制才是根本。审核签字环节存在认识模糊，在权利人没有转授权前，无权限人员不可以代为签字，实际工作中存在交叉签字、替代签字的现象。

4深化执行内控制度的思路与措施

4．1领导重视是关键

内控制度首先规范的是管理行为和管理权限，企业领导作为实施管理行为和拥有管理权限的管理者，既是内控制度的执行者，又是内控制度的带头人，可以说内控制度是企业管理层工程，内控制度能否贯彻落实，核心在企业领导的重视和遵从。石油工程企业的各级管理者可以不熟悉具体业务流程的程序、控制点、控制文件等，但需要熟悉内控的目标、原则、要求和标准，需要提高对内控的重视程度和尊重意识。具体业务处理过程中及时提醒经办人员按内控要求去做，遇到内控流程长、审批环节多的情况时坚持定力，稳住心神，支持经办人员积极执行内控规定，树立整体意识、遵从意识、受控意识、程序意识和权限意识。

4．2部门推动是基础

内控流程都划定了企业的职能部门，业务流程的每项控制点都界定了责任部门、经办人员，责任部门负有推行内控的主体责任。实际工作中责任部门首先要学习和熟悉内控的具体规定，结合实际工作需要制定配套的操作性强的实施办法，在业务范围内统一流程、模板、文件格式等，指导所属单位在日常工作中做好程序衔接与工作履行。其次，要带头执行内控制度，责任部门职责范围内的业务严格按照内控规定执行，带好头，起到引领示范作用。再次，对执行中出现的问题，责任部门要及时发现，尽快纠正，告知所属单位规范准确的操作办法、程序及如何申请或报批。通过责任部门的推动、监督，保障内控制度的贯彻实施。

4．3日常融合是途径

内控不是独立于日常管理活动之外的，而是体现在具体的管理活动和业务处理中的，内控的执行过程实际是具体业务处理的过程。日常业务处理过程中，理解内控规定，按照内控控制点的规范去做，基本上可以保证执行了内控。要将内控的执行贯穿和融化于日常业务处理过程中，在业务处理过程和管理活动中直接体现和反映内控执行情况，避免内控与管理两条腿走路，避免为迎接检查而突击整改。做好日常融合，一是扎实做好内控培训，面向企业管理层和员工开展持续有效的内控培训，宣贯内控理念和内控流程，将内控制度以形象化、节点化的语言展现出来，形成工作流程和工作习惯，培育内控文化。二是企业业务人员要做好细致的基础工作，设计符合内控规定的模板、报表、报告或表单，作为日常工作运行的基本规范，所有业务处理均按规范运行，保证业务执行内控的实时性和属地化。三是加强信息化系统建设，将内控流程整合进企业的各类管理信息系统中，按照内控制度设计节点、权限及流程关系，以固定的不可逆的信息系统推动内控制度的自觉执行。

4．4经常检查是保障

企业除常规的内控穿行测试外，责任部门要加强日常工作中的检查和监督，通过检查发现问题，改正问题，树立内控的保障作用，推动内控执行。内控检查可以与企业的其他检查合并进行，也可单独进行，必要的检查和考核是十分需要的。企业内部开展内控自查是必备动作，同时为增强内控管理的科学性，企业还可以聘请中介机构对内控流程设计、贯彻、运行情况进行专题识别和诊断，通过第三方协助检查，进一步发现内控管理存在的缺陷或问题，加强整改规范，实现内控制度高水平运行。

4．5有效奖惩是手段

第2篇：公司考核管理制度范文

考勤是为维护企业的正常工作秩序的，公司的考勤制度公司会发出通告，告知员工考勤详情。下面小编给大家带来公司考勤的通告范文，供大家参考！

 

 

公司考勤的通告一

我公司xx-x部门xx-x员工在上班，利用公司电话无故拨打私人电话。如此个人占用公司资源行为，违反了公司的员工规定第xx-x条，在公司内部造成了一定的不良影响。根据相应规定，为此公司决定对xx-x处以 警告（或元罚款），以此告示，望以戒之。

xx-x（签署人签名、盖章）

年xx月xx日

公司考勤的通告二

各部门：

经行政部查看考勤机记录：截止到20xx年3月13日，员工考勤异常数据较多（无打卡记录、迟到，早退），其中考勤异常较多的部门为工程部，对此进行通报批评。 就上述考勤异常情况，现将《20xx年1月份指纹考勤缺失统计表》、《20xx年2月份指纹考勤缺失统计表》进行公示，请各部门引起重视，希望各部门负责人加�咳嗽笨记诩喽剑细褡袷毓�规章制度，正规工作秩序，提高工作效率，保证公司各项工作正常开展。 从20xx年3月xx日起公司将严格按照《考勤管理办法》执行，请各部门引以为戒。

附件：《指纹考勤管理办法》

行政部

年3月14日

公司考勤的通告三

各科室：

为严肃上下班工作纪律，局机关实行上班“照相打卡“考勤，现将有关事宜通知如下，请遵照执行。

一、严格实行职工上下班“照相打卡”考勤制度。按照市政府规定的上、下班时间进行“照相打卡”，作为是否到岗的实况记录。上午上班时间为8:00-12:00，下午上班时间为14:00-17:30。本篇文章来自资料管理下载。实行上班打卡考勤，上午上班打卡时间为8:30以前，下午上班打卡时间为12:30-14:00。

二、因公外出或其它特殊情况不能按时打卡考勤的，应提前与办公室联系并填写《未打卡考勤登记表》； 遇紧急情况不能及时打卡考勤的，需电话告知局办公室考勤人员，在事后1日内补填《未打卡考勤登记表》。《未打卡考勤登记表》经科室负责人签字，交局办公室留存备查。

三、上班时间，应集中精力做好工作，严禁玩纸牌、玩电脑游戏等与工作无关的行为，由分管领导带队或由局办公室组织相关人员不定期对职工在岗情况进行抽查。

四、迟到或早退1次的，科室提出批评，3次以上提交书面检查，并扣除按1个工作日折算的年度目标考核奖，在年终奖金中扣除。旷工1个工作日的，扣除1个工作日的工资；本篇文章来自资料管理下载。旷工3个工作日的，扣除3个工作日工资外再扣除按3个工作日折算的年度目标考核奖；旷工3个工作日以上的按相关规定办理。所扣金额在年终奖金中一并扣除。

五、考勤记录每周公布1次，并记入个人考勤登记表。考勤结果在年终工作目标考核奖中予以体现，累计扣款超出年终工作目标考核奖的，在次年元月工资中予以扣抵。累计迟到、早退超过20次或旷工超过3天的，年终不得评为优秀。

六、考勤记录由局办公室具体负责，局分管领导定期对职工考勤情况进行抽查。各科（室）负责人要督促本部门职工遵守考勤制度和工作纪律。

特此通知。

201x年x月x日

公司考勤的通告四

公司各部门：

因近期公司员工正常上下班做息时间存在纪律松散现象，对公司正常的工作秩序产生了一定的影响。为了确保正常的工作秩序，增强员工组织纪律观念，提高工作效率，树立企业良好形像，根据公司《考勤管理制度》，现将有关规定重申如下：

一、 工作时间

1、每周实行五天工作制，即周一至周五，周六、日为正常休息。

2、夏季工作时间（5月1日—本年9月31日）

上午：08：30—12：00

下午：13：30—18：00

3、冬季工作时间（10月1日—次年4月30日）

上午：08：30—12：00

下午：13：00—17：30

4、如有特殊情况的部门可自行调整作息时间，经人力资源部审核，总经理批准后方可执行；

二、 考勤执行范围

公司各部门按照实际情况记录员工考勤。

三、 监督与管理

各部门员工必须严格执行《考勤管理制度》，员工上、下班必须打卡，行政部将依据员工打卡情况及《请假单》计算员工出勤。若因故不能打卡的需填写未打卡说明并由部门经理签字确认后送行政部备查。如因外出办事不能打卡的，需事先将情况告知部门经理及行政部考勤负责人，并回公司后填写外出登记表。

2、员工上、下班执行打卡制度，每天打卡两次，上班时间前30分钟内、下班后打卡为有效打卡；无效打卡必须执行签卡程序，否则视为旷工。

3、有下列情形者，分别给以警告、记过和辞退。

（1）在规定的上、下班时间内，迟到或早退10分钟以内，每次乐捐10元，迟到或早退10分钟以上30分钟以内，每次乐捐20元；迟到或早退半小时以上的，按旷工处理（乐捐当天工资）。一周之内迟到、早退三次以上或者一个月内迟到、早退合计五次的给予扣除当月全勤奖，七次以上的，予以辞退。（特殊情况除外）

（2）无故缺勤30分钟以上，返回公司上班后当日内未补请假手续或补办手续未获批准的，视为旷工处理。

（3）代替他人打卡的，每发现一次，双方当事人乐捐50元/次，并给与通报处理。

4、请（休）假。员工请（休）假须履行请（休）假手续，实行逐级申请、复核、审批手续（所在部

门—-行政部---总经理室）（三天以上的请（休）假须提前2天报总经理室审批）。

（1）请假:

a） 员工到行政部领取《请假单》，注明休假日期及原因；

b） 部门经理根据员工需要给予审批意见；管理层人员由上一级领导签署意见；

c） 不论请假是否批准，员工均需将《请假单》于休假日期前行政部；

d）《请假单》由行政部统一管理，经理随时可以抽查员工在岗情况；

e） 请病假必须于上班时间前2小时内，致电所在部门负责人及行政部，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的有效证明。病假期间扣除当日福利补贴。

（2） 批假权限：

a） 员工请假1天以内由部门负责人审批；

b） 员工请假2天以内（含2天）由部门负责人审批，行政部审核；

c） 员工请假3天以上（含3天）由总经理室审批；

5、加班

（1）公司原则上要求员工必须在正常的工作时间内完成上级交办的工作，不提倡员工加班。员工若因工作需要，确须加班，则由本人提出加班申请，填制《加班申请单》，经部门经理批准后，报一联交行政部备案，以便人事专员查岗。 如不能提前提交加班申请，则视为无效加班。

（2）员工加班，参照公司《考勤管理制度》执行，加班时应实行打卡制度，打卡时间按照公司规定或依照加班申请单注明的加班起止时间为准。

（3）员工平时加班及节、假日上班，其工资核算方法参照《薪酬管理制度》。

（4）因参加社会活动请假，需经领导批准给予公休，薪金照发。

（5）如赴外地出差，应填写出差单交行政部备案。

注：1.以上内容，特殊情况除外。

2.员工乐捐款项不计于公司财政收入，月底经由行政部统计，组织安排活动，作为活动经费，超出部分将由公司承担（金额视情况而定）。

四、本通知自20xx年9月9日起执行，请各部门相互转告，严格执行。

特此通知。

有限公司 行政部

第3篇：公司考核管理制度范文

 第一章     总  则

第一条  为进一步实现公司战略目标，优化资源配置，对条件成熟、有良好发展空间的地区市场可设立分公司，不断提高公司的知名度和社会认知度。为加强对各地分公司的经营管理，规范分公司的经营活动，根据《公司法》等法律法规和公司的规章制度，特制定本办法。

第二条  公司对分公司的人、财、事、物的决策、经营、管理等活动实施指导、监督、检查。分公司的重大事项，应当按照公司各种管理规定的要求，经公司经理办公会审议通过，进一步规范分公司经营活动，减少经营风险。

第三条  公司委派到分公司的负责人、高级管理人员、财务负责人，代表公司行使授权活动，严格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表职责，并向公司负责。

 

第二章  人事管理

第四条  公司任命一位副总经理作为分公司分管领导，协调、指导、支持和监管分公司整体运营（兼职不兼薪）。

第五条  公司根据公司章程向分公司委派负责人、高级管理人员、财务负责人，并履行相关程序。分公司经营层的聘用和考核参照《公司市场化聘用管理办法》执行。分公司其他岗位人员，由分公司自行聘用。

第六条  分公司薪酬制度参照《薪酬管理办法》并结合当地实际行情执行。根据市场化用人原则，所有人员薪酬、保险费用由分公司统一承担。

第七条 分公司应积极组织和参加公司组织的相关技术、管理培训，确保持续提高员工的整体素质和专业水平。

 

第三章  业务管理

第八条  为加强区域内整合联动发展，公司可委托当地的子公司对分公司进行经营管理。

第九条  分公司积极拓展地区的市场，用公司名义对外承揽业务的，公司提取管理费。

第十条  分公司与公司事业部开展深度合作。分公司如将生产任务委托给公司事业部，按照《公司考核办法》规定的各业务板块成本费用包干率，支付事业部成本；该部分收入考核指标算入公司事业部。

第十一条  分公司与公司事业部共同经营开拓和生产的项目，考核经济指标分配方案报分管领导，一事一议。

第十二条  分公司在业务开拓过程中，自主编制投标文件，在完善内部审查的基础上，提交至公司经营管理部审核，相关审核流程及考核按照公司投标评审规定执行。

第十三条  分公司严格执行公司各项生产管理制度，并接受公司职能部门的监督管理。

 

第七章  财务管理

第十四条  分公司可单独设置财务管理机构及人员，会计核算纳入公司会计核算体系。

第十五条  分公司应遵守《会计法》，并遵照《企业会计准则》和公司有关财务管理制度及要求，统一执行会计政策目录和财务核算。

第十六条  分公司不得随意开设银行账户，确需开设的应按公司相关要求，履行审批手续后方能开设并按公司财考部相关要求统一管理。

第十七条  分公司应接受公司财务管理的相关业务指导和监督，定期或不定期向公司报送财务报表或相关财务资料，汇报财务运行情况；如遇重大经济事项、大额资金支出、重大渉税事项、违反国家或公司有关管理规定的事项应及时上报。

第十八条  分公司未经公司批准不得对外融资、拆借资金及提供担保。

 

第八章  考核管理

第十九条  公司对分公司实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期，经营目标考核责任人为公司委派到分公司的负责人、高级管理人员和财务负责人。

第二十条  公司每年根据经营计划与分公司签订经营目标责任书，主要从新签合同额、收费额、营业收入、利润总额、应收账款余额等方面对分公司下达目标，次年一月根据完成情况兑现考核。

第二十一条  公司委派的高级管理人员连续两年未完成经营目标，应重新委派高级管理人员。

第二十二条  公司委派到分公司的员工的薪酬标准由公司和分公司共同商定，薪酬结构中基本工资、岗位工作资源保障费两部分按公司标准执行，考核部分参照公司相关管理办法。

第二十三条  分公司结合自身情况，制定适合中层及以下员工的考核和奖惩方案，并送公司人力资源部、财务与考核分配部备案，由分公司自行组织考核与分配。

 

第九章  附则

第二十四条  分公司的负责人、高级管理人员和财务负责人，每月参加公司总经理办公会或专题会以及季度、半年、年终总结会。

第4篇：公司考核管理制度范文

什么是财务预算管理呢?简单说就是为实现公司既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、业绩考核所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于公司财务预算编制和执行的全过程，通过财年、季度、月度财务预算的编制、执行和考核，逐步完成公司总体目标。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用，又有助于对经营者业绩的考核，促进公司各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。

从公司的财务管理来看，合资前与合资经营后的现行财务管理制度和各项财务制度比较相差甚远，之前有些基层管理人员财务管理观念淡薄，对财务预算管理不精，致使财务管理显得有些软弱无力，力不从心，失去了财务的有效监控及管理。

为使公司内部管理适应中外合资企业的发展步伐，新公司在挂牌后即率先修订了财务管理制度，吸取了中国燃气控股集团的经营理念；在原有年度预算基础上重新制定了2007财年度的经营目标。我们根据中燃总部项目公司预算模型主要采取以下几个步骤：

1、将预算计划及执行情况的表格下达公司各部室、各生产单位；

2、各部室、各单位根据生产、销售预测，结合下达的预算表格要求和本部门、本单位的需求填报各项预算数上报财务部门；

3、财务部门根据各部室、各单位上报的资料进行分析、汇总，并对需修改的数据与该部室、单位进行协调，将最终预算结果上报公司经理办公会议审议，通过后报中燃总部批准，然后分解下达。

在编制预算过程中本着以收定支、留有余地的原则，对在燃气供应、焦化生产经营中突发不可预计的开支也应临时追补报计划。

其实财务预算的编制仅是预算管理的第一步，财务预算的执行、调控、考核则是预算管理的重头戏，说到底就是有效控制经营的全过程，这就需要各职能部门的密切配合，利用财务核算和统计核算，对各供气、生产单位预算与实际发生的数据进行分析，及时发现问题，及时采取解决办法，发挥预算的指导和约束作用。在一个月、一个季度期间预算结束后，需对预算执行情况和预算目标之间所存在的差异进行预算考评，通过分析评价，掌握预算运行状况、存在问题，查明问题产生的原因，从而为堵塞漏洞、降低成本、纠正偏差提供有效途径，也是在对责任人进行评价和业绩考核，并为下一财年确定预算目标提供重要依据和经验。

加强财务预算管理，关键是管理者思想观念的更新和基础工作的落实，对公司各项管理工作提出更高的要求和规范。所以公司加强对全体财务人员和中层以上管理人员的培训，使他们思想观念首先得到更新，又组织上述人员参加公司召开的财务工作专题会议，会上总经理、财务总监、财务经理等对修订的公司财务管理制度进行宣讲，通过培训、宣讲，使制度中要求的各项财务基础工作逐一得到落实；

紧接着公司对总部批准的财务预算、成本费用以目标责任书的形式逐级分解到部室、车间、班组；加大了考核力度，分管副总与总经理签有责任书，部门经理再与分管副总签责任书，车间、站、所、中心又与部门经理签责任书；层层分解逐一落实，做到每个岗位有指标，每个员工有责任，这样的管理有效的控制了经营的全过程，使财年经营收入、成本费用都能按照财年预算运行。

公司在签订责任书的基础上，加大考核力度，每月、每季、年度公司考核小组都要深入到各部室、车间、站、所对照目标责任书进行考核，其结果与职工岗位工资挂钩，奖罚明确，取到了较好效果。

第5篇：公司考核管理制度范文

 

关键词:战略性薪酬管理　薪酬体系　绩效管理

一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

    薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

    （一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

    (三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

    (四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

    (一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

    (二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

    1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

    2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

    3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

    4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

    三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

    (一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

    1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

    2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

    3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

第6篇：公司考核管理制度范文

【关键词】　工程项目；管理问题；设计管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程项目设计管理的必要性及其内涵

由于工程项目设计活动是一种群体行为, 在这一活动中要最大程度地发挥每一位参与者的聪明才智, 使设计达到最大的功效, 就必须对设计进行有效的管理。从设计管理的基本内容上看, 设计管理涵盖的内容很宽, 它是一门多层次、多学科的新兴交叉科学。英国著名设计管理专家 Oakley 把设计管理的内容分为“公司设计政策管理”和“工程设计管理”两个高低层次, 其中工程设计管理内容如下: ①招聘或组合设计师及其它专家; ②管理设计小组;③ 制定设计计划;④设计成本核算及工程维持; ⑤设计专利保护; ⑥评估设计工程。设计是联系业主需求和现场施工的桥梁, 对整个工程的质量、进度、造价和业主功能需求的满足存在重大的影响和作用, 因此设计管理是进行项目管理、决定项目成败的关键因素之一。

二、若干种具有很强可行性的工程项目设计管理措施

（一）正确划分岗位职责

工程项目管理部门在明确业主管理委托之后,应该立即根据合约要求进行全面分析，在掌握业主管理目的及设计管理范围基础上，充分协调各项因素，迅速组建科学合理的设计管理组织,正确划分每个管理岗位的职责、权利、义务范围。落实建筑师、结构师、设计管理负责人、机电工程师等相关岗位人员及工作内容后，还要制订并持续完善对外沟通协调准则,充分挖掘设计管理人员潜在的工作热情，使其更积极主动的投入到设计管理工作中。

（二）组建设计管理标准操作程序与体系

有效的设计管理标准操作程序与体系不仅要满足实际工作环境的潜在需求，而且还要具有很强的可操作性。一般情况下，设计管理标准操作程序与体系主要应包括设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、设计单位选择制度和流程、设计进度管理制度和流程、工程造价管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过组建设计管理标准操作程序与体系，能够从本质上消除不规范设计管理行为，迅速提升工作效率。

（三）施行严格的设计管理人员考核机制

在工程项目设计管理工作中,为了切实提高相关人员对设计管理工作的积极性与责任心, 也为肯定设计管理人员的业绩,激发其潜在能动性，应该施行严格的设计管理人员考核机制。基本的设计管理人员考核机制一般包括以下内容：项目管理部考核机制、公司考核机制、用户反馈考核机制、项目利益相关者考核机制等。通过定期开展考核工作,不仅能够及时发现存在设计管理问题或遗漏环节,而且可以在实践基础上持续改进完善设计管理程序与机制，还能在满足项目运行要求的同时及时协调设计管理工作各项因素，为设计管理工作的顺利开展提供强有力支持。

（四）选择最佳设计单位

设计单位是对工程项目设计质量的水平的关键性因素，因此在设计管理工作中，应该多方进行分析探讨选择最佳设计单位，保证工程进度及造价能够同时处于可控状态。在选择设计单位的时候，一般按照以下步骤开展工作：首先设计管理人员必须明确业主需求, 结合工程项目实际情况进行合理筛选，特别是在选择技术复杂、规模庞大、专业性高、设计难度大等工程项目设计单位的过程中，更应该给予设计单位整体设计能力及综合素质评估判定工作足够的重视力度。然后拟定适当的设计发包策略，正确评审所有设计招标项目,确保满足业主工程项目管理合同及我国现行相关法律法规的要求。

（五）严格管理控制设计品质。

每一个设计管理阶段所使用的措施及方案都应该得到相关专家的讨论和论证,所有设计管理人员应该充分掌握业主相关基础资料及功能需求。阶段设计管理工作完成之后,要立即开展组织审查确保各项设计管理成果满足有关工程项目建设法律法规,审查的内容还包括是否契合我国相关工程项目建设技术要求,是否能够从根本上体现业主对功能及使用价值的潜在需求。结合工程项目总体投资数值来正确估算造价管理控制目标,将经济措施、技术措施、合同措施有机结合起来, 选择价值及可行性最高的工程管理方案来严格管理控制造价。如果工程项目设计管理中存在特殊专业设计合同,应该考虑选择工艺专业配合条款来达到工程项目施工招投标要求。除此之外，还应该落实明确的造价控制机制,及时调整设计管理变更费用额度限制条件。

第7篇：公司考核管理制度范文

一、问题的提出（案例）

西北某家集团公司成立于1993年，经过多年的发展，集团涉足制药业、房地产业、化工业三个不同的领域，集团在这三个行业发展时间不尽相同，重视程度也不一样；集团发展化工行业多年，有多年的管理经验，而制药业与房地产业对集团而言属于新兴产业，集团管理经验不足。由于资产形态各异，集团总部对资产的熟悉程度不同，这给公司的管理控制带来了较大的困难。因此，如何建立一套适合该集团公司的内部管理体系，从而减少内部交易成本，成为解决这个困难的关键。

二、问题分析

从集团公司管理的角度而言。首先，集团总部可以通过对下属企业施加横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应；其次，集团总部的生产、营销、研究开发设施等资源，以及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，可以帮助下属企业创造价值；最后，在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属企业实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟的优势。但集团管理存在以下几个方面的问题：

1、决策失误。总部对价值最严重的破坏莫过于此。由于集团总部通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。

2、管理失控。集团组织结构不规范，内部连贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，这是集团管理存在的主要问题。

3、对下属企业的管理能力不足。包括总部对下属企业的支持与控制二方面问题。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，但由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而出现对下属企业支持能力不足，同时业务控制水平较低的情况。

三、解决思路

（一）集团管理模式：集团管理主要解决如何平衡总部与下属企业的问题，即在经营与管理上集团总部与下属企业的集分权关系，如何根据下属企业的特点及集团总部的管理能力明确相应的权利与责任，在生产销售经营管理上，总部和下属企业分别处于什么位置，在职能管理上，总部和下属企业各自的权限是什么。这需要首先明确集团管理模式，并在明确战略管理模式的基础上，通过组织结构予以明确，并通过制度与流程保证相互之间的关系。

企业集团的管理模式主要有三种形式：一是财务管理模式。从组织结构形式而言，也可称为控股公司结构，总部重点对下属企业财务表现进行控制，而很少对下属企业进行经营及职能管理；二是战略管理模式。总部对下属企业大部分采取，即公司负责制定下属企业的战略发展，对其财务、人力资源及经营决策干涉比较少；从组织结构形式而言，很多事业部结构属于这一类型；三是操作管理模式。即总部无论是职能管理还是经营管理，对下属企业干涉较多，这种情况下集团总部与下属企业基本是一套人马，有一些事业部结构属于这一类型。这三类模式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。需要强调的是，对于一家集团公司而言，总部可能针对下属企业不同特点各自采取不同的管理模式。就上述案例来说，可能对化工行业需要采取战略管理模式，对制药业与房地产业采取操作型管理模式；当然，具体的操作模式还需要考虑行业成熟程度、总部对下属企业管理能力高低、集团战略发展方向等因素。

（二）集团职能管理体系：当集团发展到一定的规模时，老板会发现对形形的下属企业进行管理是一件很困难的事。这时，在明确适合集团的管理模式的基础上，建立支持这个模式的组织结构与职能管理体系是关键，管理模式最直接的表现就是组织结构，它是明确总部与下属企业之间集分权关系的基础，集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。同时，组织结构需要内部管理制度与流程进行支持，任何一种集团管理模式都是通过在财务管理、人力资源管理、经营管理、审计监察管理（内控管理）等方面的权利与责任的划分更细化明确，并通过管理制度与流程进行具体管理的。

财务控制是集团控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。财务控制最重要的内容有三点：一是预算管理，预算是总部控制集团收支的基础，也是集团日常资金支出审批、财务风险控制、下属企业经营业绩管理的前提；二是集团内部资金的统筹调配，如何最大程度地利用各下属企业的资金，提高资金使用效率是集团公司考虑的重点，它需要建立完善的财务制度，很多集团建立内部银行就是出于这个考虑；三是资金审批流程，集团内部不同层级岗位的资金审批权限不同，有建议权、审核权、审批权三项，同时分预算内资金与预算外资金两类，只有合理地分配资金审批权利才能确保资金正确使用。

人力资源管理是集团管理的重点，一般集团公司分为三层，第一层为集团总部，第二层为事业部层，第三层为产业公司层。总部对不同层次员工的管理权限不同，只有这样才能保证即做到有效地控制，又给予下属企业一定的灵活性。集团人力资源管理体系重点包括二点，重点一是员工薪酬管理，员工薪酬分为两个层次，对于集团中高层管理岗位，包括下属企业的高层岗位，集团应采取年薪制，从而将这些核心岗位的薪酬控制在总部手中，对于一般性岗位，集团可以实行岗位工资制，总部人力资源部负责总部岗位薪酬，并对下属企业的薪酬制定进行监督与指导；重点二是员工绩效考核管理，对于实行年薪酬的岗位，总部应亲自制定相应的考核指标，对于一般性岗位，由集团各层人力资源部分别考核，总部统一指导监督。总部对下属企业具体的管理深度与权限，需要根据集团管理模式及组织结构确定。

审计监察管理是集团重要的内控手段，审计包括财务审计和经营审计，尽管集团总部会派会计人员到下属控股企业任职，但为了最大程度地防范财务风险，总部建立审计部门定期不定期对下属企业进行财务审计是十分必要的，从而发现财务数据的真实性与可能存在的财务风险；制度是企业高效执行的保证，经营审计的主要职责是确保集团内部的工作按照既定的规章制度执行，从而保证各项职能工作按时保质完成。

经营管理体系是总部管理下属企业业绩的主要手段，集团公司难以管理的一个主要问题就是集团规模比较大，信息数据比较多，行业经营又比较分散，这就需要经营管理体系起到上传下达的职能。经营管理体系发挥对集团业务经营的协调控制职能，包括建立绩效考核委员会机制，组织定期子公司考核会议；制定下属公司业务方面出现的错误行动；根据子公司的需要，调整业务领导方式；促进总部和下属公司间保持持续的沟通，为集团监控体系的高效提供保障等。所有职能中有两个职能最为重要。一是下达经营计划并监督业务的执行情况，二是分析经营数据，为老总作经营决策打基础。对于前者而言，经营计划是预算重要组成部分，经营计划下达后，经营管理部需要及时收集并处理相关信息，根据集团管理模式确定参与下属企业经营决策的深度，经营数据也是对下属企业老总进行业绩考评的基础。其次，经营管理部也具备数据分析职能，对于与经营计划不相符的情况需要分析原因并提出解决方案，老总据此做出经营决策。

技术管理部门与质量控制部门在明确集团管理模式中处于相对次要的地位，这里需要处理的关键是总部对下属企业管理的深度问题，具体需要考虑下属企业技术管理水平、技术对于下属企业重要程度、总部技术控制能力等因素，这里不作详细描述。

第8篇：公司考核管理制度范文

关键词：财务，管控问题，应对措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。

一、管控模式存在的主要问题

1.财务管控观念落后且缺乏科学性

集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。

2.内部控制管理意识薄弱

集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。

3.财务监控力度不足

集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。

4.财务预算执行力度差且缺乏执行性

全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。

5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性

装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。

二、优化管控模式的应对措施

要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。

1.重视财务风险管理

集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。

2.设置管理组织构架

组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位

3.集中资金管理模式

实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。

4.增强财务监督权

在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。

5.加强财务信息共享

网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。

6.科学培育会计人才队伍

对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。

7.实行总审计师制度

审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。

8.构建财务公司管理模式

在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。

9.开展绩效考核评价

绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。

第9篇：公司考核管理制度范文

第一条目的

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条权责

1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条扣除项目

1、工资收入所得税；

2、社会保险等相关福利个人支付项目；

3、其它必要扣款；

第六条下列情况工资不予扣除

1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉调参加培训；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情况；

第二章业务类人员考核

第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章管理类人员考核

第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章晋升与降职

第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章月度绩效奖金

第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条关于考核的规定

1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、考核方式：

销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。

4、计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条职务奖金系数明细（略）

第十四条以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条作业流程:

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章年度绩效考评奖金

第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周；

第十七条奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条作业流程:

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章薪资保密规定

第二十条目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章附则

第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条本制度相关文件

1、《人事管理制度》

2、《事业部薪资管理制度》