房地产公司管理体系精选(九篇)

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第1篇：房地产公司管理体系范文

关键词：房地产公司；财务管理；问题；对策

随着市场经济的不断改革发展和变化，我国的房地产企业不仅仅面临着一些来自于房地产企业内部的压力，而且也面临着来自于一些客户、竞争者和法律法规方面的压力，尤其是在财务风险方面更为严重。因此，在当前这样的经济环境下，我们有必要对房地产公司的财务管理体系做出优化，以便于其适应当前的社会发展。

一、房地产公司财务管理的特点

在当前环境下，房地产公司的财务管理特点主要体现在两个方面，一方面是房地产公司所面临的财务风险更大了，另一方面是房地产公司的财务管理难度增加了。

1.房地产公司所面临的财务风险加剧。近些年来，我国的国内经济在不断地发展着，这也使得我国的城市化水平有了显著的增加。因此，房地产行业获得了十分显著的发展优势，这促使房地产企业的资金投入增大，筹备物资的资金增多，造成财务管理的周期延长。在这样相对较长的开发经营周期当中，会使房地产的经营管理面对着诸多的不稳定和不确定因素，这也使得房地产企业的经济效益和投资项目都面临着多重的结果，也使得房地产的开发所面临的风险加剧。

2.房地产公司财务管理的难度加大。在当前环境下，关于房地产的开发主要涉及到了来自很多方面的问题，所以这就导致了房地产公司财务关系也面临着一些复杂性和多样性的选择。通常债权人、债务人、投资人、公司内部职员、被投资的单位和开发公司之间的关系都属于房地产公司财务关系范畴之内。除此之外，房地产公司内部的各个单位之间或者和上级单位以及各个管理部门之间的关系也属于房地产公司财务关系，具体来说表现在很多的方面，比如被拆迁单位或者居民住宅，勘察设计等，这些都和房地产企业的大量的、频繁的资金交往存在直接的关系。由此看来，在当前这种环境之下，房地产企业的财务管理难度是有所增加的。

二、房地产公司财务管理的基本现状分析

1.房地产企业管理制度存在漏洞，不够合理。房地产公司是资金密集型的一类公司，对资金的流动性要求比较高。但是在实际房地产公司中，基本的管理制度不够规范，在财务管理环节尚未形成有约束力的标准。这方面的原因主要如下：部分房地产公司规模较小，由于自身的实力较弱，在公司制度建设方面投入不足，公司缺乏明确清晰的管理制度；一些房地产公司制定的管理制度缺乏实际的灵活性，操作性很差，在涉及到资金管理时财务管理部门受公司高层领导影响较大，缺乏一定的独立性；公司的长期战略规划不清晰，在财务处理方面有时过于看重短期利益而忽视对长期公司战略发展的考量。

2.成本管理和财务预算的意识淡薄。一般来说，房地产公司在开发项目之前要对项目的营利性做一定的评估调查，要对整个项目的资金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面细致研究分析，这是做好预算资金安排的前提。但是现实中一些房地产公司，限于自己的资金实力较弱，在项目开发前期做得财务预算工作不到位，没有深人详细的可行性调查研究报告，缺乏一线的具体资料，导致预算资金与实际项目投资出现较大偏差，影响了公司的现金流。

3.房地产公司融资困难。房地产企业为资金密集型的、高风险性的行业，资金周转周期长，在遇到资金困难的情况时，必须要通过融资扶持企业发展。但是在实际融资中，很多公司的融资渠道相对来说比较单一，往往主要依靠银行贷款。在新形势下，公司的融资会面临困难，因为随着国家宏观调控房地产的政策的出台，银行融资监管进一步趋紧，尤其是对于中小企业而言，国家政策根本无法满足于企业融资需求。

4.财务管理人员的素质不高。一些中小型的房地产公司财务管理人员的专业水平不够高，在涉及复杂的财务处理方面略显经验不足。还有就是诸多的管理经营者如出纳、家族式管理、会计等都是用自己的亲戚来做，涉及到现金管理的工作都是交予自己的亲属去做，这样难免会出现管理的漏洞。财务管理水平不高，已经是影响房地产公司融资的主要障碍，投资者在投资时会根据公司的现金流情况、偿债能力、公司发展前景等考察公司的基本情况，而财务管理水平的高低直接影响相关财务指标的优劣。

三、房地产公司财务管理工作的优化措施

1.健全财务管理体系。房地产企业要建立完善的财务管理制度，具体可以从以下方面入手：一是要从企业自身实际出发，将企业的成本管理、预算管理、财务分析、资产管理等各个方面融入到财务制度中，确保财务数据的统一性；二是要设立相应的财务管理机构，规范财务管理制度：如建立相应的报销制度、采购制度、现金制度、稽核制度，充分实现财务管理的制度化和规范化；三是建立健全的考核制度，根据企业各岗位的需要，明确工作人员的责任和义务，强化监督机制，强化财务人员的责任心，规范财务行为和工作程序,提高会计质量。

2.提高决策者的财务管理意识。房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。企业领导要加强自身的管理技能学习，通过参加管理培训班来提高经营理念和管理水平，也可以通过和同行业人士的交流来学习和提高管理水平。

3.扩大房地产公司则务管理的资金筹集。如果想要在当前环境下促进房地产企业的更好发展，必须要结合当下房地产行业发展的现状对整个房地产行业做出分析，经过分析之后，我们可以得出，房地产企业必须要具备有足够的资金来作为维持房地产企业正常运转的基本保证。因此，对资金的筹备工作是应该摆在第一位需要解决的问题。具体来说，需要从四个方面进行：第一，依托银行贷款并将其作为资金筹备的主要方式，在此基础上拓展其他形式的金融业务，比如商业汇票和保函等；第二，要制定出一种合理有效的打入资本市场的途径，比如发行股票或者债券进行融资；第三，房地产公司需要对外筹集资金，以此方式来加大本企业的市场占有份额，扩大企业在市场上的竞争实力；第四，对融资左式进行创新，可采取多种方法进行。

4.提高财务人员的综合素质。房地产公司应该以不断夯实财务管理为基础，切实规范财务管理和财务基础，努力把财务管理水平提高到最佳。财务工作是一项专业性比较强的业务工作，因此在房地产企业进行财务管理人员的招聘时要选择既会财会知识的人员，又对各项会计法规较为熟悉的人员。同时还要考核员工的职业道德和专业胜任能力，要求员工不仅要具备优秀的专业胜任能力，而且还要有良好的职业道德修养。

5.加强风险控制。房地产公司财务管理中的风险控制主要从以下方面入手：一是要了解当下的法律环境，尤其是在现有的市场环境下，企业必须要以法律为依托，规范各项业务活动和经济活动，科学进行利润分配，强化企业理财职能；二是要了解企业所在的经济环境，要以我国国民经济为导向，深入公司体制改革，适应我国的市场经济体制，一切从实际出发，及时调整公司的经营方式，以此来提高自己的市场应变能力。

参考文献：

[1]田林永.房地产企业财务现状及管理建议[J].上海房地,2011(5).

[2]田林永.当前房地产企业财务现状及管理建议[J].中国住宅设施,2011(7).

[3]钱剑.我国房地产企业财务管理存在的问题与完善对策[J].中国总会计师,2010(2).

第2篇：房地产公司管理体系范文

关键词：房地产 财务管理 问题 对策

随着我国现代化建设的不断推进，房地产建设的热潮不断涌动，房地产企业也逐渐成为我国的支柱企业，但是很多房地产企业在发展过程中都出现了问题，影响了企业经营的安全性，其中一个重要问题就是财务管理上的问题。作为资金密集型的企业，房地产开发公司的财务管理工作对企业来说极其重要，因此识别并解决财务管理中存在的问题，对房地产企业来说极其重要。

一、房地产开发公司加强财务管理必要性

房地产开发公司作为资本密集型企业，资金链是一个决定企业生死的要素。资金的流动存在于企业的投资、筹资、生产经营的各个环节，任一环节资金链的断裂都有可能导致企业的生存危机。而且，企业的资金又不是越多越好，这会降低企业资金的使用效率。尤其是房地产开发公司，其开发周期长，资金的投入和回收是不断交叉的，因此需要开发公司了解开发整个项目的每个环节，以便对资金进行有效管理。另外，成本和质量的制衡是房地产公司的另一主题，如何在保证质量的基础上进行成本控制，对房地产公司及其重要。因此，做好企业的成本控制和成本管理，对房地产企业有很大的重要性和必要性。

二、房地产开发公司财务管理中存在的问题

当前我国房地产开发公司、尤其是中小型开发公司，财务管理都存在着一些问题。

（一）对财务管理的重视性不高

我国房地产开发公司将管理工作的重点集中在经济效益上，对财务管理的重视性不够，尤其是忽视了财务管理工作在长期规划中的作用。一些房地产开发公司仅仅将财务管理定位为记账等会计类工作，对财务管理认识不够。另外，一些公司对开发项目的可行性研究重视度不够，有的甚至不进行可行性研究，项目安排随意性大，没有对资金投入、资金回收、期限等进行详细安排，导致整个财务管理过程的混乱。

（二）财务管理的制度缺乏规范性

我国房地产开发公司没有建立清晰的财务目标，制定的制度也缺乏实际操作性，没有起到有效的指导作用。有的公司的制度形同虚设，没有得到有效的实施。

（三）财务管理人员的素质不高，财务管理水平低

当前我国一些房地产公司的财务管理人员财务管理意识淡薄，对财务管理的认识不够，且文化程度不高，因此，业务技能也不高，他们缺乏系统财务管理知识，在实际工作中只是凭经验和直觉进行管理，这一问题会影响房地产企业财务运行的安全性和效率。

（四）财务风险大，融资渠道单一

房地产企业作为资金密集型企业，资金链的保证对其及其重要，资金流动的周期很长，且前后期的资金流量很不平衡，所以保持资金的安全流通是很重要的工作。但是，随着我国对房地产企业的管控越来越严格，加上其本来的风险，房地产企业融资也越来越困难。

三、应对房地产开发公司财务管理问题的对策

（一）加强对财务管理的重视程度

房地产公司的领导者需要转变经营管理理念，加强对财务管理的重视程度，并将这种重视落到实处，同时将重视程度传递给财务管理人员，严格财务管理人员的招聘，加强对财务管理人员的培训，为财务管理工作的顺利进行打下坚实的基础，营造良好的氛围。另外，保证在项目开发前期做好可行性分析，运用财务管理中项目投资分析的知识，对项目开发的周期、投入、收益等进行详细分析，以保证后期开发过程中资金的可控性。

（二）制定科学规范的财务管理制度，并严格落到实处

房地产企业管理者要充分了解本企业项目运行和管理程序，参照本行业的标杆企业，建立一套科学规范且适用的财务管理制度。在建立规范的财务管理制度的基础上，加强财务人员对管理制度的学习和应用，并在实际应用过程中加强监督，保证财务管理制度的顺利实施，起到应有的作用。同时，在运行的过程中不断进行反馈，以及时解决出现的问题，不断完善这一制度。

（三）加强对财务管理人员的培训，提高企业的财务管理水平

房地产企业既要严格财务管理人员的招聘，又要注重后期对财务管理人员的培训，无论是认识上还是技能上。财务管理人员技能的提高，有助于企业财务管理水平的提高，进而可以顺利推进企业的财务管理工作，这对整个工程项目的顺利进行都很重要。

（四）加强对资金的管理，多元化融资渠道，以降低企业的财务风险

房地产企业的财务人员要加强对资金管理的重视，整体上把握资金的流入和流出，对项目不同时期资金的流动有整体上的认识，并提前做好准备，防止出现资金流断裂的问题。有关现金流管理的具体措施有：编制现金预算，加强对应收账款的管理、加快资金回收期，合理利用现金浮游量、充分利用商业信用，加强对投融资的管理等。对于融资问题，企业要优化融资方式，进行多元化融资。企业集团还可以在整个企业建立资金池，将各个项目的资金进行统一管理，对各个项目的资金进行调剂使用，从而保证整体的稳定。

四、结束语

总之，房地产企业的财务管理非常重要，认识并解决这些问题，对房地产企业的持续发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]赵雪梅，赵美华.房地产公司财务管理中存在的问题及对策分析[J].现代经济信息，2012

第3篇：房地产公司管理体系范文

一、房地产企业集团财务管理的必要性

房地产公司具有资本密集型、风险大的特点，房地产公司要实现稳定的、高效的、可持续发展，必须建立完善的财务管理。完善的企业财务管理体系包括完善的财务核算体系、以会计控制为核心的内部控制制度、资金管理体系、全面预算管理体系等等。公司的财务管理理念单一，远远落后于当前经济的迅速发展，因而，公司要树立可持续发展的理念，提高核心竞争力，就必须创立完善的财务核算体系、全面预算管理体系等等。

（一）更加优化企业的理财

公司必须在理财上短期内集中所需的财力、物力，为房地产集团公司的运转提供必需的物质基础，把握住机遇；建立房地产集团公司对所属子公司的财务考评机制。房地产集团公司在具体财务操作过程中，必须遵循整个集团的经营战略，集团财务管理的职能主要为集团公司决策服务方面提供科学的管理。

（二）提高管理的专业性

在管理上，房地产集团公司主要实行“两重”管理思路的财务管理，一方面子公司或分公司财务管理人员主要由集团公司决策层集中委派并管理。另一方面，子公司财务人员应该定期参加培训，参与下属公司的经营管理。这样可以防止下属公司单方面管理造成的损失，加强财务方面的监督，使集团公司财务管理效率增高。

（三）统一机制管理

为了不断加强财务管理的质量和水平，房地产集团公司必须下大力气摸索修改财务管理模式，建立完善的内部控制制度等。同时，进行包括会计学习的交流、财务人员的借调等工作，以便加强各下属公司或财务核算公司的财务交流学习，这样就能增加财务管理的科学性。

二、房地产公司财务管理存在的不足

（一）财务系统不完善

由于房地产集团公司的所有权归政府，经营权归企业，客观上是缩减了成本，企业经营者自负盈亏，但很多领导层根本不熟悉基本的会计知识，财务管理一直是沿用计划经济体制的传统财务观念，在企业发展中也缺乏相应的系统的财务学习。财务部门完全按照总经理的意志行事，事前预测、控制事中、分析事后无法形成，忽视了市场的联系。财务管理人员遵循着按月提供报表及核算清除各个账目、保管好银行存款和现金等惯性模式，财务人员不得参与银行业务、对外经营、成本费用等，完全执行董事长或总经理的命令。公司领导层管理机构等对国际市场的认识不足，财务风险意识、货币资金的现金流动意识淡薄，远远被形势抛弃。

（二）资金管理体系尚未形成

房地产企业经营的一大特点是资金投入量大，资金链正常循环与否往往关系到企业成败，因此资金管理是房地产企业财务管理的重点。但是，很多房地产企业，一是没有有效分解年度建设投资计划目标，编制出月度、季度计划加以管理控制。二是公司内部资金余缺不匀、配置不平衡，存在某些公司紧缺的资金，而另一些却是闲置资金的情况，无法集中资金管理，使用资金效率低下。

（三）财务管理制度流于形式

财务管理人员没有授权制度，权限不明确，经济业务办理审批手续混乱等现象。二是费用开支标准混乱，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理。三是财务管理基本处于“事后反映”的水平，没有“事前控制”其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

三、提高房地产企业集团财务管理水平的方式

（一）推行集中化的核算模式

集中核算模式是适应全球化大企业发展的需求，与企业集团内部扁平化的组织结构及网络化的信息结构相配套，在集权基础上适当分权，集中与分散相结合的财务管理系统模式。财务管理归根结底是对财务信息流的管理，使之能够满足企业集团的高效运作。而大企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。而集中核算模式能满足企业集团对财务信息传递的要求。

（二）选择合适的财务内部控制模式

在房地产企业集团内部，母公司处于主导地位，针对不同的子公司，应制定不同的财务控制手段。当然对不同的子公司的财务控制模式也应有所不同。子公司在整个企业集团中的重要程度不同，母公司应对其采用不同的财务控制模式。为保证集团战略总目标的实现，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司应选择相对集权的财务控制；对那些不具重要性的子公司，应提高管理效率，充分发挥其积极性，增强其在市场竞争中的独立性考虑，应实行相对分权的财务管理。房地产行业是高投入、高风险的行业，内部控制体系的建立与完善是房地产企业一项重要的企业文化建设。应根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素方面加以完，重点是建立统一明确的业务授权制度，明确规定各项业务的执行程序。如在资产处置、资金调度、销售结算、工程签证变更等环节。明确决策者和执行者的职责权限和工作程序，建立事前控制的风险防范体系，以提高管理的规范化与科学性。

（三）有效监督财务运行

由于集团企业各子公司拥有相对的独立性，可以根据企业的外部环境和自身的实际情况自主经营、自负盈亏，母公司对各子公司的领导可以通过事前的预算控制体系来实现。如果一个企业既没有事前的预算管理，事中控制又很薄弱，事后监督等于无效，这样的模式使整个财务监督缺乏整体性和有效性。因此，要加强科学管理观念，创建事前、事中的财务监督体系。

（四）完善信息披露制度

财务信息披露制度包括重大财务情况内部授权制度、通报制度、财务报告制度等。要充分发挥财务信息的控制功能与决策价值，总部必须以制度的形式从报告标准、信息质量标准、组织程序以及内容结构等方面确立一整套可操作性的、明晰的信息报告规范，只有财务信息披露和监控制度建立起来后，才能使企业集团总部提高决策的科学性，而且也能够监控各成员企业受托责任的履行情况。也就是要建立规范的财务报告制度。具体而言包括财务信息报告标准、财务信息质量标准、报告程序、财务信息报告内容结构等。

（五）建立全面预算管理体系

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。房地产企业应建立以资金预算为核心，以项目预算为重点的全面预算管理体系。其基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的分析与考核。（1）以资金预算为重点的全面预算管理模式。资金预算是对企业资产、负债及其相互关系进行的预算。项目预算是房地产企业以具体项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。（2）预算的编制与实行。房地产企业全面预算的编制需要反复研讨，对预期的经营状况作全面的估价、量化指标并分解至各责任中心。执行时，以各个责任中心作为预算控制工作主体，预算内业务要严格按照预算控制，预算外业务要按规定程序经审批后控制。

参考文献：

[1]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2007，（2）

第4篇：房地产公司管理体系范文

关键词：房地产公司；业财融合模式；成本管理

近年来，我国财税改革工作不断深化开展企业在实际发展过程中，也在不断强化会计管理的应用，对于成本管理工作的要求也在不断提升。国家以及地方各级政府于2020年开始房地产调控措施，落实房住不炒的政策，随着新规的落实，房地产公司面临越来越严格的金融监管，继而导致房地产公司承受着越来越大的资金压力。在这种大环境影响下，房地产公司的拿地热情逐渐降低，土地市场也逐渐回归到理性状态。但随着国际形势的变化，房地产企业的资金压力不断增加，因此，在房地产企业的发展过程中，提高成本控制水平具有十分重要的意义。除此之外，随着云计算以及人工智能等技术的不断发展，在企业管理中业财融合成为了新的发展方向。企业如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企业价值值得深入探讨。

1现代企业业财融合下的成本管理概述

业财融合又可称为业财一体化，这一概念是近几年来研究热度较高的一种新概念，同时更是企业在实际发展过程中进行企业管理的新方向。业财融合主要是指企业中的业务活动与财务活动进行融合的模式，主要是指企业财务人员在利用企业现有资源为基础，充分了解公司内部状况并进行分析，从而为相关部门提供更加优质的服务，做好财务核算以及监督等工作。业财融合在一定程度上弥补了传统企业分工协作理论的不足之处，确保房地产企业能够更好地进行财务数据分析，促进企业良性发展。

1.1业财融合概述

顾名思义，业财融合主要是指将企业中的业务与财务进行融合，在企业财务管理工作过程中，通过利用现代化信息技术，将财务管理理念以及财务管理方式渗透到各个业务环节当中，从而达到以企业现金流与信息流为基础，合理指导财务管理工作的开展，从而提高企业的整体管理水平[1]。

1.2现代企业成本管理的含义及特点

从狭义方面出发，成本管理并不仅仅是指企业在生产经营过程中所耗费的显性成本，同时也包括了一些非显性成本，非显性成本主要指企业失去市场委托的成本。对于显性成本而言，成本管理更加侧重于采用合理的方式促使企业价值能够最大化。从广义角度出发，成本管理主要是指企业管理人员通过利用专门的方法为企业提供自身以及竞争对手的相关分析资料，帮助管理者制定评估正确的企业发展战略，为企业制造市场竞争优势，从而确保企业能够适应外部持续变化的市场环境。现代企业的成本管理主要有三个特点，分别是长期性、全局性以及外延性[2]。长期性主要是指企业成本管理的实施，主要是为了帮助企业获取长期且持久的竞争优势，便于企业在市场竞争中长久生存与发展，其出发点是长远的企业发展战略目标，而传统的成本管理是将短期成本管理作为出发点，并没有考虑到企业长远持续性降低成本。例如，企业在进行人工成本管理时，可以利用成本优势的标准进行衡量，从长远角度出发，雇佣相对较为年轻且文化程度较高的原因，通过利用学习曲线的方式，达到长期成本优势的目的。全局性主要是指企业的成本管理对象是企业全局。结合企业的总体发展战略制定企业成本管理计划。企业成本管理通过结合企业内部结构与企业外部环境，帮助企业创造更大的价值。外延性主要是指将企业的成本管理外延至采购环节甚至包括后期研究、设计、服务环节。不仅要重视企业与上游供应商的联系，同时，还应关注企业与客户和经销商的联系。总而言之，企业应当将成本管理工作融入整个市场内进行全面考察，只有正确分析企业在现阶段的竞争市场中所处的环境，才能够准确预判企业发展过程中的风险，并做出有效控制措施。结合企业自身的特点，制定符合自身发展的管理战略，从而实现企业发展战略目标。

1.3现代企业业财融合下成本管理的意义

1.3.1 优化传统财务模式下的成本管理工作在传统财务模式下，企业财务工作更加重视符合财务报表需求的财务核算口径，通过对事后业务的成本信息数据进行选择、加工、处理，最终得到财务成本信息数据。这些成本信息数据虽然能够达到会计信息体系管控目标的实际需求，但实际上由于上述数据均为结果信息，并未关注到成本的事前管控以及事中管控，无法对成本做到动态化监督控制。然而业财融合的模式则是将企业的业务与财务进行结合，确保企业业务成本信息数据能够与财务成本信息数据核算达到高效衔接的效果，以此来实现财务动态化监管成本的目标。1.3.2 将成本管理延伸至前端业务在成本管理过程中，财务会计人员应当对成本执行结果，进行对比分析并找出成本管控中存在的问题结合公司实际情况，制定相关的管控措施。但由于财务人员在实际的成本管控过程中缺乏动态化的监管，对于业务运作流程信息不清楚，因此，难以在成本管控中快速发展存在的问题，无法及时有效的为企业成本管控制定相应的干预措施[3]。但在业财融合背景下，业务数据与财务数据共享，企业财务人员能够及时对业务成本数据进行汇集整理分析，将成本管理工作覆盖到业务开展的各个环节中，从而有效提升了成本管理的有效性。

2房地产公司业财融合模式下的成本管理问题

2.1成本管理体系不完善

大部分房地产公司并未在公司发展过程中建立完善的成本管理体系，而这不仅对企业成本核算的准确度造成负面影响，同时也在一定程度上降低了企业成本控制的有效性，对于房地产企业的可持续发展没有积极意义。房地产企业在项目开发初期阶段及成本风险相对较小，因此，通常会采用粗放式的成本管理模式，在实际成本管理中具有较强的盲目性以及随意性，大多更加重视事后弥补，忽视了事前防控工作。

2.2成本管理人员的水平良莠不齐

在房地产企业中，成本管理工作的开展，对相关工作人员具有较高的要求，成本管理工作人员不仅需要具备与财务管理相关的专业知识，同时，还应当明确税收管理，项目管理以及信息管理等专业知识。但实际上，现阶段房地产企业的成本，管理工作人员普遍存在能力低下以及综合素质不高的现象。成本核算工作的准确度取决于核算水平的提升。但在房地产公司成本管理工作中，工作人员极易混淆相关概念，并且部分成本管理工作人员不能结合不同项目合理选择费用分摊方式，对于相关成本信息不能及时进行归纳总结，继而导致企业实际成本投入与账面成本信息核对不符，对成本核算结果的准确性造成不良影响。

2.3成本核算的对象不明确，技术较落后

在房地产企业的成本管理工作中，其核心问题是成本核算。现阶段部分房地产企业在成本核算工作中依然采用传统的成本核算技术，但这些传统技术已然无法满足现阶段的成本核算需求。在成本核算中，数据传输的及时性具有十分重要的作用。但由于部分房地产企业未能建立完善的互联网工作平台，导致基础数据不能及时传输，继而无法确保成本核算结果的准确性，从而影响后续成本控制工作的开展。

2.4成本控制的监督考核机制存在缺陷

现阶段依然存在部分房地产企业未能建立相应的成本控制制度，部分企业虽然制定了相关制度，但在具体落实方面存在一定的问题，例如执行不到位等，这些问题均会导致成本控制制度流于形式，无法有效发挥制度的价值。除此之外，部分房地产公司未能完善相关监督制度导致成本控制工作不能得到落实，不完善的奖罚机制在一定程度上降低了工作人员的工作积极性[4]。部分房地产公司管理工作人员未能正确认知成本管理的重要性，在公司发展过程中重销售轻财务的现象，导致部分财务工作人员在工作过程中仅仅掌握了相关的会计工作，并没有对业财融合所需的专业知识进行学习，这对于企业实施成本控制是十分不利的。

3房地产公司业财融合模式下的成本管理相关建议

3.1完善成本管理体系，加强成本管理意识

房地产企业在成本管控过程中，必须要不断完善成本管理系统，从企业战略发展层面出发，对成本核算以及成本控制工作提高重视，同时，在企业文化建设中应当加大成本管理思想的宣传力度，通过在企业内部营造成本管理的氛围实现工作人员对成本管理工作提高重视的目的。除此之外，房地产企业管理人员也应当对成本管理工作提高重视，并在公司内部建立相应的管理组织，赋予该组织一定的权利，如有条件，可在企业内部组建成本管理委员会。3.2提升成本管理人员的专业水平在信息技术高速发展的时代背景下，房地产企业想要获得可持续发展，其关键因素是人才、信息以及技术[5]。基于这一现状，房地产企业不仅要从制度以及企业文化方面强化成本管理工作，同时还应当组建高素质的队伍，确保成本管理工作能够顺利实施。房地产企业可以在公司内定期对成本管理工作人员进行培训考核，从而达到提升工作人员成本管理专业水平的目的。

3.3引进新技术，提升成本核算水平

在房地产企业的成本管理工作中，可通过利用先进技术，科学设计业财融合系统，从而达到财务端口与业务端口数据相融合的效果，确保财务端口能够对各种业务活动相关数据实时收集，并对相关数据进行准确分析，从而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本监督和考核机制房地产企业必须要对企业成本，管理目标进行明确，结合实际的成本管理流程体系不断完善相关制度，重视成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基础上也应当建立完善的成本监督机制以及考核机制。在考核机制中明确奖惩制度，鼓励企业全体员工参与到成本管理工作中。在企业日常工作中必须高效落实成本管理监督工作，及时发现业务活动开展过程中存在的成本管理问题，规避相应风险，为企业的项目决策提供依据。

3.5强化成本管控理念，创建成本费用管控机制

房地产企业在成本管理工作中为了确保成本管理工作能够高效开展，企业可以在业财融合系统的基础上，不断完善优化系统相关功能模块，例如，设置成本费用报销审核端口以及收支预警机制等。财务工作人员以业财融合系统为基础，针对业务活动的具体情况制定相关的全过程管控方案，包括对业务活动的事前预估、事中控制以及事后评价，从而确保业务活动能够更好的开展。成本管理工作人员必须要对业务活动中各个环节的成本进行控制，从而达到业务与财务融合的目的。

3.6各部门协同合作，加强员工成本意识

房地产企业必须要落实业财融合模式，积极为成本管理工作人员融入业务活动创造条件，例如，在业务活动开展过程中，安排成本管理人员进行项目流程跟踪，对业务活动中的风险点进行梳理，并对各个环节的业务成本进行测定，对业务活动中的非固定的部分成本进行控制，从而达到降低成本的效果。强化财务部门与业务部门之间的沟通交流，财务部门相关制度应当结合业务部门的实际需求制定。

4结语

随着社会经济的快速发展，企业想要在竞争越来越激烈的市场环境中获得一席之地，就必须要提高自身的业财融合水平，在业务活动开展的同时不断创新工作方式，弥补自身的不足之处。房地产企业在现阶段的发展背景下，想要获得可持续发展最重要的一步是建立完善的成本管理体系，不断完善相关制度，从企业文化、规章制度以及组织结构方面出发，鼓励企业全体员工积极参与到成本管理工作的各个环节中，落实业财融合模式，不断提高企业的成本管理水平，从而促使企业得到健康有序的发展。

参考文献

[1]赵业群,欧金洲,谢洁,章振东.业财融合下加强企业财务成本精细化管理策略研究[J].财会研究,2020(7):4-4.

[2]谢伊恬,袁媛,刘帆."互联网+"背景下医药流通企业业财融合问题研究——以九州通医药集团为例[J].财会通讯,2020(4):8-8.

[3]阳秋林,刘逸敏,聂集洁.业财融合视角下A公司全面预算管理存在的问题及改进建议[J].财务与会计,2019(23):2-2.

[4]刘颖,肖泽磊,於流芳.基于业财融合的管理会计体系实践研究——以D乘用车公司为例[J].会计之友,2019(22):4-4.

第5篇：房地产公司管理体系范文

关键字： 成本管理；现状；问题；对策

1、我国房地产企业成本管理现状

1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低

长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域， 而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。

2）没有形成一套有效的成本控制体系

现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系， 没有与房地产企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。

3）没有充分应用先进的信息技术

随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统房地产企业制造成本管理模式中， 运用先进的信息技术方面存在明显不足， 阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。

2、上海宝华房地产公司成本管理中存在的问题

1）在建项目忽视成本的管理

成立项目公司，推行法人制度，也会经常出现这样的问题，企业集团虽重视成本但有时也鞭长莫及。项目公司往往注重项目销售，及时完工交房，而忽视主体建设工程成本、配套工程成本等，诚然，当前房价高启，建安成本仅是房价销售的一小部份，但也不应偏面只看重效益，而不顾成本，至少应效益成本兼顾，达到成本效益最优化。

2）成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，设计功能过剩，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好生产成本管理。

3）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。

3、上海宝华房地产公司成本管理的对策

1）树立成本意识，加强全面成本控制

人员素质、技能是房地产企业发展的核心因素。打造以人为本的房地产企业文化，培养员工成本意识，是形成房地产企业内部员工自主参与管理的关键。加强成本管理，首先房地产企业领导必须强化成本管理意识，高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，调动全体员工的积极性和主动性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合房地产企业的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，通过项目后评估等，不断发现自身问题，并加强完善成本控制。从财务部门、总师室、商务部、项目公司、配套部、销售公司、物业部门、建筑装饰公司根据每个项目的特点，编制组织方案，实施方案，并由此制定相应的成本预算。每位职工应根据部门相应的目标成本，从身边的小事做起减少不必要的浪费，精益求精，只有这样才能抓出成效来。

2）建立有效的成本管理体制

房地产企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。房地产企业要搞好项目成本管理工作和提高项目成本管理水平，要做好项目成本预测工作，设立项目成本目标，对已完项目的后评估，及与同行业项目的比较，通过科学的方法加以归纳总结，对予好的方法和成本加以推广。根据已有项目的经验，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高房地产企业整体成本管理水平。

3）实施战略采购控制成本

采购作为房地产企业生产经营的第一道工序，是房地产企业成功进行成本控制的第一道关口。目前在房地产企业采购管理中存在很多问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低房地产企业成本，使房地产企业有效适应外部持续变化的环境，应做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解房地产企业自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据房地产企业的情况采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制项目成本。

4）优化营销成本

营销在任何一个房地产企业都占有重要地位，一个房地产企业要使生产的产品转化为价值，就必须把自己的东西卖出去，从而获取利润。房地产企业为了多销售产品，心然要在营销上大花功夫，例如广告宣传，为树立房地产企业良好的公众形象对外进行捐赠等等，这些都是无法避免的。但是营销成本高低同销售收入并不一定成正比，房地产企业可以对营销成本进行良好的优化，使得在营销成本降低的同时，销售收入却增长。房地产企业营销中的成本优化控制是多方面的，如广告方式控制，样板房规模控制，服务设施控制和产品设备寿命周期控制等。

5）降低营造成本

降低运营成本可以从以下几个方面考虑：（1）通过员工的培训，提高员工的素质和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通过提高销售预测能力及市场定位，提高产品适应市场，及时销售，降低库存，节约营销成本。（3）通过优化业务流程达到房地产企业内部业务优化，从而降低整体的运营管理费用。（4）通过采用生产外包、电子商务、信息化系统、战略合作等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。

6）先进技术及工艺的运用和创新降低成本

房地产企业成本管理与工艺技术相匹配，追求成本管理的现代化和工艺技术的先进性。房地产企业制造成本管理要与技术管理统一，降低成本不仅需要用经济方法来管理，更需要先进的科学技术来推动和保证。这是因为技术与经济之间存在着相互制约、相互依存和相互促进的辨证关系。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的项目成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以，如果房地产企业能不断的进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，必能大大降低产品成本。

4、结束语

综上所述，我认为基本建立起了系统的成本管理体系，基本形成了最基础的成本控制管理流程与成本控制制度。形成了目标成本预警机制、事前控制、事中控制、事后反馈以及责任与激励方面管理机制。其次通过全面预算成本管理控制，形成了清晰的成本结构，并从集团公司的战略高度对成本结构进行价值工程、成本效益、全寿命费用分析等，剔除过剩功能，优化成本结构，使成本更趋合理，且形成成本控制的良性循环。最后，企业通过高效的管理，有效的成本控制，成为企业核心的竞争力。在房产企业林立，市场竞争激烈的今天，使企业更在竞争中发展壮大。

参考文献：

[1].曾汉文，“浅析房地产企业集团预算管理的实施方案”，《中国总会计师》，2009年05期，P51

第6篇：房地产公司管理体系范文

[关键词]房地产；供应商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。

由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。

2供应商管理现状

2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP

房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。

2.2供应商的原始资料的收集及入库

房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。

2.3供应商的评测管理

对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。

2.4供应商的绩效考核

供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。

3供应商管理存在的问题分析

3.1供应商指标体系、选择方法不够完善

从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。

3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性

房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。

另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。

3.3供应商的关系管理不够完善

房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。

3.4电子信息系统不够完善

房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。

一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。

4协同下的供应商管理策略

4.1树立与供应商“协同”的理念

面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。

4.2建立协同中的适度竞争策略

虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。

4.3加强供应商绩效管理力度

双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。

第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。

4.4加强采购流程的协同电子化

房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。

房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。

参考文献：

[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.

[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.

第7篇：房地产公司管理体系范文

关键词：房地产企业；资金；财务管理

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年3月20日

房地产行业具有资金使用量大、回报率高、风险大、产业关联性强、建设周期长、受国家政策干预和市场供求关系变化的影响大等特点；其销售价格和投资收益也会受到其所在地理位置、国家政治、法律及社会环境等因素的影响；其开发成本会受到当下通货膨胀、贷款利率、土地价格和地方费用等因素的影响。由此可以看出，房地产企业的收益具有很大的不确定性，因此建立一个科学合理的财务管理体系对房地产企业的发展非常重要。

一、房地产企业财务管理概述

房地产企业财务管理的内容就是对财务活动进行管理，它是基于房地产企业经营过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是利用价值形式对企业开发经营房地产的过程进行的管理，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项综合性管理工作。我国房地产企业财务管理的内容主要包括运作资金的取得、使用资金的过程以及收入、利润和分配管理，即以价值形式反映企业对生产资料的取得和占用、人力和物力的消耗、生产成果的实现和分配。房地产企业财务管理主要包含：房地产企业自身的资金筹集管理、房地产企业投资运用的管理、企业对房地产项目开发成本及费用的管理，还包括企业税务筹划及企业利润分配的管理。

二、房地产企业财务管理存在的问题

（一）忽视全面成本及费用管理。成本及费用管理是指对房地产企业在开发经营过程中各项费用的发生及开发产品成本的形成所进行的预算、计划、控制、分析和评价等一系列科学管理工作，其目的是挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低开发产品的成本和其他耗费，提高企业竞争力。房地产开发企业的成本、费用管理是房地产开发企业财务管理的重要内容，全面成本管理要求房地产公司实行全员、全过程和全方位成本管理，涉及房地产开发企业的开发、生产、经营活动的全过程和各个方面。

（二）资金管理存在间歇及风险。由于房地产企业在发展过程中资金渠道狭窄，制约了房地产企业投资规模的扩大；同时，由于房地产企业的经营目标更倾向于追逐高额的投资回报，往往将投资集中于居民收入水平较高的中心城市。而随着行业内竞争日益激烈，资金投资风险就会更加大。间歇性的资金使用与同行业的竞争激烈使得房地产企业对财务管理的加强显得更加重要。

（三）房地产企业投资回收期长，资金占用成本高。在市场经济条件下，企业不能无偿使用资金，必须向资金提供者支付一定数量的费用作为补偿，房地产企业项目的建设周期就是资金的占用过程，就必须要有一定的利息支出，由于房地产企业资金投入量大，单纯依靠自有资金无法满足需要，还需要从外部筹入大量的资金，这样就需要房地产企业按期支付高额的利息费用，且项目建设周期越长，资金占用的时间也就越久，利息支出也就相应的会增多，这样就会增加房地产企业产品的实际成本，而且还会使房地产公司面临较大的按期偿债风险，利率波动风险等。

（四）融资渠道比较单一，主要依靠银行贷款。资金是房地产企业进行生产经营活动的必要条件，筹集资金是房地产企业资金运动的起点，也是决定资金运动规模和生产经营发展程度的重要环节。由于房地产企业项目的投资大、周期长、风险高等特点，因此房地产企业具有很大的融资压力，房地产开发企业的资金渠道主要包括内部筹资和外部筹资两部分，但是仅依靠内部筹资不能满足房地产企业所需的全部资金，还需要借入大量的外部资金。随着国家陆续出台房地产市场调控措施、连续上调存款准备金率等政策，银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高，而且有相当多的房地产企业由于自身的原因，达不到银行贷款的标准，从而导致取得贷款相对困难，导致资金不足，影响企业的发展。

三、加强房地产企业财务管理的措施

（一）实行全面的成本及费用管理。成本、费用管理贯穿房地产商品寿命周期的全过程，房地产开发企业成本管理工作主要包括成本、费用的预测、计划、控制、核算、检查和分析，要把房地产企业的成本、费用管理搞好就必须加强各项成本费用的管理工作，还必须充分发挥本企业各方面的积极性，广泛动员职工参与成本、费用管理工作，要求人人、事事、处处讲求经济效益，做到严格执行国家规定的房地产开发企业成本、费用开支范围和标准；努力提高房地产开发企业开发、生产、经营活动的经济效益；实行全面的成本、费用管理。

（二）加强资金管理，提高资金使用效益。资金管理是财务管理的中心环节，房地产公司应加强内部资金融通，充分利用间歇性闲散资金，财务部门对内部存款和借款设置专项账户并进行核算管理，需用的资金要上报资金使用计划然后做统一调剂融通，通过合理的调度，充分发挥货币的时间价值，降低资金成本，提高资金的使用价值。

（三）优化企业资金结构，加强项目建设中的成本控制。房地产企业建设周期长，资金投入量大，资金成本相对就会高于其他行业，不同的资金结构会给企业带来不同的风险和成本费用，确定最佳的资金结构来降低资金成本对房地产企业来说是非常重要的。资金成本也是房地产企业在评价投资项目的可行性、选择投资方案时要重点考虑的，要对项目进行动态的评价和决策，然后确定企业最优的资金结构，从而最大的降低资金的使用成本。

（四）构建多元化的筹资渠道。我国的房地产企业需要巨额资金的投入，向银行借款又有种种条件规定和限制，所以经常会面临筹资难的问题，因此构建多元化的渠道会有利于房地产企业更快更好地融资，缓解资金困难，增强企业的竞争实力，因此房地产企业要积极发展银行借款之外的其他的融资方式，例如银行承兑汇票、信用证、商业汇票等结算方式，利用发行股票、债券等融资方式来寻找进入资本市场的最佳途径，可以充分利用非银行金融机构资金，其他企业单位资金、民间资金、企业内部形成的资金等，还可以通过并购和重组等方式逐步扩大市场份额，增强企业的实力和竞争力，还要注意强化资金的管理。

四、总结

综上所述，房地产企业财务管理是房地产企业的一个重要方面，其对房地产经营和管理有着重要的意义，房地产企业的发展离不开一个科学合理的财务管理体系，科学合理的财务管理体系可以使房地产企业更好地进行筹资、投资、用资等过程，因此房地产企业要积极地建立一个科学合理的财务管理来体系。

主要参考文献：

[1]赵玉霞.房地产财务管理[M].人民交通出版社，2007.

第8篇：房地产公司管理体系范文

关键词： 房地产建设项目；质量问题；控制措施

前言

房地产开发企业的目的是实现开发项目的最大经济效益，以更好地满足市场需求。这就要求开发企业向市场提供优质的房地产开发商品，而优质的房地产商品来自于开发企业对项目进行有效的质量管理。怎样才能管理好项目的质量？对于每一个开发企业来说，应首先考虑项目的质量，质量又是质量管理的对象，它的原则是全面的质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。作为房地产企业的工程师，我们要不断进取，寻求更多更好的方法对工程质量进行管理。

1、房地产项目质量管理的特点

房地产项目质量具有广义性、时效性和相对性。广义性指在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求，而产品、过程和体系又都必须具有其固有特性。时效性：由于组织工作的顾客群体和其他相关方对组织工作及其产品、过程和体系的需求和期望是不断出现变化的，例如，原先被顾客认可认为质量好的产品会因为顾客满意度的提高而不再受到顾客的认可。因此，组织应定期对质量进行评定，不断地调整对质量的要求，相应地改进产品、体系或过程的质量，才能确保持续地满足顾客和其他相关方的要求。相对性：组织工作的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出来不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同观

点的需求。需求不同，功能也就不同，只有满足不同功能要求的产品才会被认为是质量好的产品。

2、 房地产开发项目现场施工质量的控制和质量问题原因分析

2.1 影响房地产开发项目质量的外部因素

1）监理公司未实施有效监管。2）施工单位质保体系的不健全。3）设计施工图纸质量不完善。4）总包单位不履行管理配合职责，劳务的工艺质量能力不足。

2.2 影响工程质量的内部因素

1）工程管理人员过程质量管控能力不足。2）设计工期过短。3）合同工序穿插，技术间歇无法保障，设计变更过多。4）招标文件、合同文件中技术管理部分约定不清，对新技术、新材料规范、标准及工艺控制要求掌握有待提高。

2.3 房地产公司工程管理人员质量管理工作定位

房地产公司的现场工程师不是施工单位的质量员，要求甲方工程师监督每个分项工程质量，监督每一个检验批质量不现实。针对上述诸多因素，房地产公司作为甲方应采取以下措施管控施工质量：1）要求监理公司配备足够的监理工程师入驻现场，监督监理单位人员是否到位，监理行为是否规范，监理服务是否到位。对不称职的监理公司和人员及时更换。2）要求施工单位健全质量保证体系，包括体系内质量人员组成。3）监督施工前技术交底是否进行，工程流程是否正确。4）定期组织质量检查和验收，进行质量评定和奖罚。如施工单位质保体系不健全，则要采取措施强制其建立和完善。根据检查结果，依据相关规范、规定，奖优罚劣。采取经济措施，提高工程质量。5）对照合同约定的要求，检查工程质量是否符合合同约定，不符合约定的质量，通过监理单位下发工程整改令、停工令，促使施工单位进行工程质量问题、质量缺陷的返工处理。

3 、优化分户验收管理程序，持续跟踪解决质量问题，降低业主投诉

房地产开发项目产品最终要交到业主手里，在移交前需进行分户验收。分户验收的目的不是为了取得竣工备案手续，是工程质量控制的最终环节，应由房地产公司工程管理部门组织。当前，我国每年因工程质量问题引起业主投诉的事件屡屡发生，业主投诉的重点如下。

3.1 安全性质量问题

1）桩基工程质量问题。2）钢筋混凝土结构性质量问题。3）外墙（构件）装饰面空鼓、开裂、脱落质量问题。4）栏杆、护栏的防护方式、防锈的问题。5）楼梯公共通道防滑质量问题。6）电梯质量问题。

在这些问题中，常见的是钢筋混凝土结构性质量问题，如梁、柱、墙几何尺寸不规矩，墙体偏轴移位，外墙渗漏、开裂。想要规避这些质量问题的发生，必须加强过程控制。

3.2 功能性质量问题

1）窗户开启不灵活、渗漏。2）厨房、卫生间渗漏、屋面渗漏、外墙渗漏。3）设备专业匹配冲突质量问题。

功能性质量问题经返工处理一般都可以解决。

3.3 观感性质量问题

1）内墙空鼓开裂。2）房间净高、方正。3）墙地面平整度、垂直度。4）门窗设备成品保护。5）外墙面砖、涂料观感。

3.4 适应性质量问题

1）居住使用功能的合理性问题。2）居住使用功能的舒适性问题。3）居住使用功能的协调性问题。4）客户居住使用功能的经济学问题。

房地产开发项目的质量控制着眼于首先在设计上减少质量缺陷，其次就是对施工质量管理采取灵活的策略。对于分户验收，传统的办法就是工程达到竣工验收条件后，由房地产公司组织设计、监理、勘察、施工单位，在政府质量监督部门的监督下，对工程进行竣工验收。然而，该验收和业主接房验收，由于对质量标准要求不同，所以，等到业主分户验收时，依然会提出很多质量问题，从而引起质量投诉。如何来优化分户验收，降低业主投诉，把工程质量问题提前解决，避免业主接房后，工程再维修。当前，一些房地产公司探索出了一条途径，经过应用，效果很好。就是在业主分户验收之前，房地产公司内部部门之间先沟通，请业主预验收，提前挑毛病，然后再修补质量问题，最终进行分户验收。仅此一项措施，可以降低60%的业主投诉率，给分户验收交房工作创造了很好的条件。

4、 实例分析质量管理与控制的重要性

4.1 由设计缺陷引起的工程质量问题案例

某别墅项目将层层退台的露台设置为种植庭院，以增加销售卖点。图纸设计审查未发现问题，施工单位按规范要求进行闭水试验复检合格，项目交付后不足一个月就出现大量的漏水投诉及索赔。（另本人业绩中并无管理过别墅项目，以别墅为例合适吗？）

该案例是典型的由设计缺陷引起的质量问题。防水与露台防水不封闭，花池台顶部与花池外壁处无防水层保护，雨水长期侵袭或浇花时溅起的水等极易产生渗漏。花池壁端头处无防水收头处理要求，易导致卷材开边，从不防水的抹灰保护层渗进防水层，产生渗漏。花池根部、交角处属于防水薄弱环节，设计未考虑设置附加防水层强化防水措施的要求，未考虑花池排水设计，花池长期积水会导致防水层失效，产生渗漏及种植植物烂根死亡。国家目前没有关于种植屋面的相关设计规范及标准图集，设计质量完全依靠设计人员的经验。不配节点详图或简单依据屋面防水要求考虑种植屋面节点要求，往往留下严重的设计隐患。屋顶、露台种植花池常规上借鉴屋面的检验要求，一般均做闭水试验验收。

4.2 工程合同包划分不合理引起的质量问题案例

某住宅楼工程18层，业主把土建工程总包给一家施工单位，门窗、室内楼梯栏杆、外墙保温、电梯工程分别发包给专业单位，甲方对总包、分包单位的管理都是平行关系，各施工单位独立施工，总包单位对分包不进行管理。在工程实施过程中，交叉施工，各单位自行安排工作时间，导致工作面拥挤，成品保护工作失控，工序颠倒无序。门窗安装质量差，分包单位提出原因是总包施工的主体洞口不规范，而总包推诿门窗质量与己无关。工程完工交验时，全楼共72镗门，有40镗门遭到损毁，甲方又再出资更换，多投入费用10万元。所以，先期工程合同制定、工程发包不合理，会给后期工程管理带来很大难度，同时质量又容易失控。合理的做法是甲方指定分包单位，交由总包统一管理，同时，甲方需付总包单位一定的总包管理费。在总包的统一管理下，工序安排、工序穿插更合理，发生质量问题，甲方追究总包责任、总包追究分包责任。这样，工程管理有序，工程质量责任明确。质量问题、质量缺陷的发生概率会大大降低。

4.3 房地产公司应进行工程全面质量管理

由此可见，房地产公司对工程质量的管理绝不能仅仅停留在现场施工质量的监督管理上，而首先应加强设计预控和合同管理工作。不仅要考虑设计本身的合理性，还应考虑施工的易建性、工序交叉的可靠性，手工化操作的偏差性等问题。

国内多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺，合约由法务专业人员编写，其合约条款设计无法指导实际的工程管理。对实际工程管理过程中缺乏指导性、可考核性和可操作性，无法形成有效的合约监管机制，不利于甲方工程人员依据合约对施工方进行有效的管理，甚至导致突破合约施工成本的现象。

5 、结束语

总之，房产开发项目的质量不仅关系到国民经济的发展，还与人民群众息息相关。作为房地产开发单位，必须重视工程质量管理与控制工作，重视房屋的质量问题，在问题处理上开发单位应态度端正、处理积极，这样才能为房地产市场的健康稳定发展及开发单位质量管理与控制工作的进步有所帮助。

参考文献

[1]闫冬梅.浅谈建筑工程施工质量控制[J].中国房地产业，2012（10）

[2]张志宇.房地产工程项目成本管理存在的主要问题及对策[J].中国建设信息，2009（06）

[3]徐阳.房地产项目施工阶段质量控制研究[D].西南大学，2008

第9篇：房地产公司管理体系范文

关键词：房地产企业；财务管理；建议

随着我国市场经济改革的不断深化，房地产业在创造税收、增加就业、推动相关产业发展等方面做出了巨大贡献，但在发展中只有少数房地产企业发展成为规模化，管理规范化，竞争力强的优质地产企业。那些优质地产企业共同的特点就是财务管理规范。房地产开发企业由于开发周期长，资金投资大，投资回收期长势必面临较高的财务风险，如何加强财务管理，财务向精细化管理发展日益重要。笔者就房地产企业财务管理的现状进行分析，提出几点值得思考的建议。

1房地产企业财务管理普遍存在的问题

1．1财务管理意识淡薄，财务制度流于形式

大多数房地产企业是由包工头，施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理基本定位于记账算账报表的原始会计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全忽视了财务管理应有的预算，指导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，基本上都是领导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有真正思考过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营成本增加和后期的财务风险。

1．2财务人员自身职业能力不强，会计核算粗枝大叶，没有形成一套科学的行之有效的财务核算和管理体系

很多财务人员盲目追求房地产企业的高薪资，自身没有努力钻研房地产行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在取得土地后急于进行开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进行科学的财务测算，往往是边开发边摸索，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路。这样一种摸着石头过河的财务管理模式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。

1．3财务的过程控制极其薄弱

1．3．1资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常资金使用没有相应的控制和资金使用计划，领导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预售房款后资金稍有闲置，就急于进行再投资，一个项目没有开发完，盲目购置新地块，财务人员也没有提出项目投资的建设性指导意见，造成旧项目后期资金不够用，新地块占用资金无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止项目开发的案例时有发生。

1．3．2预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要有目标利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财务预算，经营者把预算简单地理解为工程部的项目造价预算，社会常流行的“开发企业赚不赚钱，关键靠预算”，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预算执行过程中没有进行有效的预算控制，直接后果就是成本费用没有合理控制或控制不够细化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有定期进行科学深入的预算分析，形成完整的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，基本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的真正原因没有深入挖掘。这样的后果其实使预算陷入恶性循环，上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。

1．3．3不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个项目建设过程中十分重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部基本处于事后被动执行合同的处境，财务部由于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险提前规避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是根据既定合同条款进行往来结算，而无法在合同履行完毕前提前对后期可能存在的风险损失做出制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作为备查账簿，只局限于财务账面数据简单反映经济业务的发生情况，这势必导致财务无法清晰地掌握每项合同的来龙去脉。

1．4没有建立有效的财务分析考核体系

大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务报表的编制及简单的财务收支统计，没有完备细致的财务内部分析报表，为领导层提供建设性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和不足。业绩考核也只局限于简单的指标完成与否。

2建设有效的房地产企业财务管理体系的建议

2．1加强房地产开发项目前期的财务规划

房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在项目开发前建立完备的财务管理体系，进行详细的财务预测能够避免很多后期的财务风险。

2．1．1项目开发前进行开发项目的成本、费用、收益等测算。在项目开发前期财务部会同营销部根据项目开发计划及产品类型测算出销售总价；财务部会同工程部、合约部对开发成本进行测算，并将开发成本的构成进行分解，按照土地成本、前期费用、建安成本、基础配套设备、开发间接费等项目一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。财务部按照国家相关法规政策进行费用和税金以及目标利润的测算，最后形成预计资产负债表、预计利润表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销计划和回款计划测算出各时点的资金盈余和缺口，以便日后能够在合适的时机进行投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既保证项目建设资金需要又不形成资金闲置。

2．1．2建立完备的财务管控体系。在项目开发前就应根据项目的实际情况及相关政策法规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审批流程和权限规范、制订各项资本性支出及费用开支的规范、制订预算管理制度、制订合同管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不同于其他行业，有其特殊的核算规范，财务部应该依据财经法规的规范要求，并结合工程合约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后能够进行合同的成本控制，又便于进行往来对账，还有助于进行土地增值税的税务筹划。

2．2加强房地产开发企业的合同管理

合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇签中，从专业角度提出可能存在的财务隐患；在合同执行过程中尤其是工程进度款的支付，一方面要严格按合同条款执行付款义务，另一方面要建立工程部、合约部、监理等相关工程负责人对工程执行情况的书面意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的基础资料、首付款、尾款、贷款等情况，定期与销售部核对销控情况和回款情况。

2．3实行房地产企业的全面预算管理，加强财务控制

“凡事欲则立，不预则废”，房地产企业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全面预算管理尤为重要。房地产企业不仅要在前期制订整个开发项目的项目预算，还要将日常各项经营活动纳入到全面预算管理体系，把开发项目预算按年度、季度、月度进行指标分解，落实到每个单位，每个部门。日常经营管理活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目标，对整个企业的业务流、资金流等按年度、季度、月度进行有效的预算控制。要定期对预算执行情况进行深入分析找出管理中的优点和不足，把预算执行的偏差率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完整的预算管理体系。

2．4加强融资业务的学习，拓宽融资渠道

融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛高，造成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价影响融资的各种因素，力求在企业能力所及的范围内拓宽融资渠道，达到最好的综合经济效益。初期可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段，例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款；对于一些政府扶持的改造项目尽量争取到政府补贴贷款；通过出售产权商铺或售后回租回笼资金；对于一些管理规范、规模较大、前景较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上市，通过担保公司发行集合债等方式进行融资，甚至通过众筹这种新型互联网金融方式对传统融资模式进行资金补充。

3结束语

在现代企业制度下，财务管理的内容将日益丰富，提高企业内部财务管理水平，建设适应现代企业管理要求的企业财务管理体系是房地产企业发展的迫切需要。

［参考文献］

［1］薛桂琼．浅谈房地产企业融资过程中存在的问题［J］．经济论坛，2009．

［2］赵晖．房地产公司如何开展预算控制［N］．中国会计报，2013－05－10．