房地产公司工期管理制度精选(九篇)

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第1篇：房地产公司工期管理制度范文

【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业

一、房地产企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。

（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。

全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于加强房地产企业内部控制。

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。

（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。

房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。

二、房地产企业实施全面预算管理的应用

（一）房地产公司预算的建立和编制

房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。经营预算在房地产企业也可以称作项目总体预算，是依据开发项目全过程编制的预算；财务预算反映企业预算期内财务状况和经营成果，以及现金收支指标的预计报表。

（1）项目整体预算的编制。

项目整体预算的内容包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。编制项目整体预算以编制项目进度预算为基础。

（2）财务预算：

财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。房地产预算的编制以项目为编制基础，在汇总每个项目的基础上，编制年度预算，根据年度预算分季度、分月度编制月度预算。财务预算和生产企业的模式相

（二）房地产公司预算的控制与执行

项目开发进度、动态成本控制以及现金流量管理是房地产公司预算控制和执行需要重点关注的问题。项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售全过程，所有工作事项的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间、规划编制出来，根据工程进度情况，编制成本费用预算。动态成本控制需要解决市场定价、项目目标成本，同时对目标成本加以分类进而形成预算指标。房地产企业是需要大量资金投入的企业，需要抓好现金的预算和执行，在执行过程中必须按照预算规定的项目和金额支出。

（三）房地产公司预算的分析和考核

在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析要全面掌握预算的执行情况，研究落实解决预算存在的问题，及时纠正预算的执行偏差；其次是将执行的结果参照考评制度，结合企业内部经济责任制考核进行，与执行预算的责任人奖惩挂钩。

三、房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题

许多房地产公司实施全面预算管理，完全按照制造企业的管理经验照搬，在实施过程中，出现了很多问题，并未显示其应有的作用。

（一）没有建立明确的全面预算管理体系

目前很多房地产企业的预算还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

（二）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想

现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

（三）套用生产企业的全面预算管理的模式，没有考虑房地产企业的特点

由于房地产企业全面预算管理没有成熟、规范的体系可参考，因而许多房地产企业还是套用工业企业预算管理的方法，在年度经营计划下，编制年度预算，通常还是单项预算，重视财务指标预算，轻视项目开发和管理，也没有考虑到项目开发周期及其他的不确定性因素，最终导致预算管理的失败。

四、房地产企业全面预算管理问题的优化对策

（一）树立正确的全面预算管理观念、强化制度建设

首先要强化预算的法律效率，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力，同时要强化制度建设，要建立健全预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（二）加强全面预算管理的基础工作管理

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化工作，信息工作、规章制度和员工培训等，这是是专业管理工作中最基础的部分。基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

（三）预算与公司的战略目标紧密结合，编制和执行考虑房地产行业的特色

房地产企业要根据所处的外部环境和自身内部条件制定适合企业发展的战略目标，预算的编制以企业的战略目标为基础，收入、成本、费用层层分解到责任部门的预算中，从企业内部自上而下，自下而上，上下结合形成最终预算；同时要考虑到房地产行业的特点，结合项目进度预算，编制财务预算。

参考文献：

第2篇：房地产公司工期管理制度范文

关键词：房地产；财务管理；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

一、财务管理在房地产企业中的作用

我国的房地产企业涉及资金面广、融资渠道单一等问题，而房地产恰恰是资本密集型企业；因其项目大、周期长等特点，从而使财务管理对于房地产企业的发展起着重要作用。比如恒大地产在财务管理方面就做的很好，在新形势下采取走紧密型集团化管理模式，在“恒大模式”创造无数辉煌的背后，财务管理在成功中是不可缺少的一部分。 “紧密型集团化管理模式”体现在公司财务和资金的管理模式上，使财务和资金由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度及资金计划。集团资金中心负责集团及各地公司所有地产项目的资金计划管理、资金筹措、融资管理及自己统筹管理等工作。在资金财务管理上，集团实行统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地公司资金使用严格把关，严格执行资金审批制度，并建立资金使用台账，保证各地公司资金使用的安全和收支平衡。恒大地产正式在“紧密型集团化管理模式”下，是企业的财务管理走在同行的前列，进而创造了被誉为地产界的奇迹。由此可见，财务管理对于我国房地产企业发展至关重要，需要高度的重视。

二、当前我国房地产企业财务管理的问题

1.财务管理制度方面。良好的规章制度对于企业起到规范作用，对于企业来讲必须经历从无到有的发展一个过程；企业应该根据自身的发展，制定出符合实际的规章制度。房地产企业在最初的发展都是凭借管理者的个人决断，很多工作都无据可循，尤其是财务管理相关工作杂乱无章，毫无章法可言，表现为财权分割、资金分散、私设小金库、账外循环等情况时有发生；缺乏对实际成本的严格控制，过多的户头，导致财务部门无法了解公司的具体财政情况，无法提供最新的财务信息。

2.财务员工的责任意识不强。在诸多房地产企业中，员工的流动性很大，加上企业在文化环境建设的滞后，导致员工无法找到归属感，往往缺乏的是集体意识，主动奉献精神；在业务能力上的欠缺，对规章制度不了解，和其他部门员工缺乏交流，导致公司缺乏活力；在具体承担责任的时候容易推卸，导致矛盾激化；这些都严重的制约着财务工作的开展，不利于公司管理层掌握第一手财务信息。

3.部门之间协调效率低下。公司是个部门的组合，其中财务部门是打交道最多的，往往涉及资金问题，按照一般的公司规定，每月需把个部门的开销逐一列出，报经理审批，一层层的上报。可是在具体部门不一样的，比如投资部门就无法预知资金的支出，每月的投资开发金额都是不等数，导致许多项目不能立马开工；反之比如设计部门，在设计新户型的同时，需要一定的周期，资金的使用就不是很急迫，往往占据了大量的闲置资金，使资金的使用率减低。同时各部门之间缺乏应有的交流，导致信息无法跟上公司的发展节奏，使得财政管理拖了公司的后退。

4.成本管理的不规范。在每期的项目开始之时，公司对于投标以后的成本估算缺乏有效的监督。是否的要求能否达到合同标准，及其工地上发生的意外情况都没有纳入后期成本管理之中；比如施工没有按照合同要求，进而出现材料浪费，工人工资的预算增加，工期的延长等现象，这些都与财务成本的管理有关。

5.财务管理中奖惩机制不完善。对于一般公司而言，在奖励这一块主要是根据业绩，随意性大，往往取决于老板的态度，公司缺乏应有的奖惩条例，完全不能适应公司的发展需要。在制度的落实上缺乏监督，主管起着重要的作用，许多公司实行的委派制，财务主管在同级管理中缺乏相应的监督，主要是靠道德的力量来约束，容易出新个人的主观偏差。在实践中公司的奖惩机制并没有被完全的有效利用起来，对于财政预算和奖惩机制几乎是纸上谈兵，并没有得到很好的实施。

6.销售收入脱离财政预算。对于房地产企业来讲，更多的是靠融资，可是销售也是不可或缺的一部分，当融资遇到困难的时候，更多的依靠自身的筹资来开展。随着房源的增加，投资环境的恶化，人们对于房子不再像以前疯狂，更多的倾向理性投资。对于房地产公司的销售将是严重影响，而更多的公司采取的是先投资后筹资，往往造成资金缺口很大，无法及时回笼资金，进而影响公司的正常经营，严重的甚至破产。

三、解决财务管理危机的措施

在面临国家新的一轮调控下，各大房地产企业都在打折出售房源，作为处于转型期的大量房地产企业，更应该知道财务管理在企业竞争中的重要性。对此我们需要建立完善的财务信息系统，健全财务管理组织体系，从制度上落实；进而其他组织要为财务机构提供及时的信息，保证各项政策能够落实到实处。应建立良好的上去沟通渠道，把民主的精髓注入公司的管理，从而有利于各方表达诉求，早点发现问题，解决问题。员工是公司发展壮大不可或缺的主要组成部分，公司不仅要提供广阔的发展空间，良好的工作环境，让员工找到家的感觉；员工更应该进一步的学习，提高业务水平，用技能武装自己，把自己当作企业的主人，全心全意为公司谋发展。正确处理各部门之间的关系，需要建立由公司统一领导，集中管理的模式，树立大局观念，从公司长远利益出发；打破各种为阵的小团体主义，把更多的精力投入到公司的可持续发展中来。对于公司财务成本管理不规范的问题，建立责任落实制度，落实到具体人身上，从投标到后期维修都要纳入预算之内，更多的要把边际成本纳入总预算；同时严格控制不必要的开销，从而压缩成本，提高盈利点。在公司的发展中，我们要做到稳扎稳打，按照公司制度的发展战略去实施；切记大冒险，应该根据公司的实际情况，制度相应的发展计划。

参考文献：

[1]张凡，孙艳平.我国房地产企业财务管理中的问题与对策[J].经济与合作， 2012年3月（总第436期）.

[2]袁斌.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J].现代商贸工业，2010（23）.

第3篇：房地产公司工期管理制度范文

满载着收获的2019年即将过去，充满希望的2020年信步向我们走来，在新的一年里，光荣和梦想同在，挑战与机遇并存，站在新的起点上，让我们团结起来，把握机遇，携手并肩，求真务实，锐意进取，大胆创新，迎难而上！小编为大家准备了2021房地产公司年会发言稿范文，希望对大家有所帮助！

2021房地产公司年会发言稿范文一

尊敬的各位领导，各位企业家，各位嘉宾：

今天，房地产协会全体成员齐聚一堂，共同回顾不平凡的20xx年，一起展望充满希望的20xx年。借此机会，我代表市委对大会的胜利召开和当选的新一届房协领导班子表示热烈的祝贺，对大家在过去一年为房地产业的加快发展所作出的积极努力表示崇高的敬意！

20xx年，面对复杂严峻的经济形势和楼市调控政策，房地产开发企业牢牢把握稳中求进、做大总量、提升质量的基调，沉着应对，顺应市场规律，大力推进项目建设，积极开展房产营销，有力促进房地产持续健康发展，取得了显著成绩。全县房地产开发投资、商品房供应和销售的增速达到历史新高。可以说，房地产行业在20xx年打了一个漂亮仗，交了一份令人振奋的答卷。

众所周知，在经济趋紧、政策加压的大背景下，要想保持已有成绩实属不易，要实现高速增长就更加艰难。但过去一年的实践证明，只要zf部门不断改善政务服务、优化投资软环境，及时为项目建设和销售协调处理实际困难和问题，开发企业守规矩、讲诚信，就能够在复杂严峻的形势下攻坚克难、创新突破。所以，20xx年很不平凡，既为我们今年的发展奠定了坚实基础，也为我们今年努力实现房地产持续健康发展积累了宝贵经验。

20xx年，房地产调控趋势延续，以缓慢调控为主。对房地产市场而言，房地产发展的良好态势仍将持续，区域城镇化将为房地产发展提供持久动力。目前，我们的城镇化率较低，相对全国平均水平差距很大。但是，这种差距也让我们看到了发展的前景。未来5到10年，我们的城镇化率必须每年提升2至3个百分点，每年要有10至15万农民转化为市民，未来几年将是我们城镇化的主升浪潮期。所以，房地产开发企业要顺应趋势，趁潮而上。

下一步，我将继续坚持生态城市建设目标，加快新型城镇化建设。随着多条高速公路的通车，区域通达性大大增强，今年将全力促成城际轻轨开工建设，为我们更好融入核心经济区和加快城镇化进程打牢基础。同时，重点城镇的发展、城市新区建设、“城中村”改造、大学城建设、古镇开发等，将有力扩大消费，增加刚性需求。

据初步统计，今年我们在建在售楼盘将达到126个，名义可售房源1000万平方米，再除去部分企业自持不售的房子，实际可售房源不足800万平方米。而今年的销售目标要确保700万平方米，如果不加大项目建设力度，保证足够的开工量和预售量，极有可能面临供应不足的尴尬。所以，20xx年房地产的发展必须要有各开发企业的全力投入。我们将真心实意为企业服好务，协调解决好具体问题，同时也将加大市场监管力度，全力维护良好的市场秩序。

希望房地产协会积极工作，充分发挥在行业自律、行业规范、行业发展等方面的积极作用，在联系会员、城市营销、信息服务等方面主动作为。让我们20xx年，合力共赢，再创佳绩，为金堂房地产持续健康发展做出新贡献！

最后，祝愿大家在20xx年：金蛇飞舞，事业进步，幸福安康！

2021房地产公司年会发言稿范文二

各位同事、各位朋友：

大家晚上好！

今天是我们xx房产20xx年度的年会之日，我本人十分荣幸地代表我们xx房产公司管理层上台发言。谢谢大家！

我是xx年中搭上我们xx的班车的，在这一年半载间，我们走了很多弯路，碰到了很多钉子，遇到了很多难题，我是一一看在心里的，我也相信在座的每一位朋友都是或多或少的了解和感受到的：这中间有苦也有甜，有愁也有喜；这中间，我们xx有过改旗换面的那一天；这中间，我们xx有过被外界恶性竞争，甚至诋毁打压的那一天，但是，我们相信，不经历风雨，是见不得彩虹的，任何风风雨雨都能促成我们越聚越大，今天我们五桌，明年就是五十桌！大家说，是不是?

当然，能一起走到今天，实属不易，这离不开我们在座的每一位朋友的付出和努力，我们有些人工作在电话营销一线，有些人工作在每一个项目现场，有些人马不停蹄地奔波在去开发商或分销商的路上，有些人又或办公室精心思考策划方方面面，但很明显，我们每一个工作都始终围绕着做大做强xx公司的核心，此时此刻，我看到每一位朋友的面孔，很亲切，我想说：难得有今天，难得有大家！谢谢你们！

20xx年是我们xx发展的突破年，公司战略目标很是高远，需要更多的朋友加入和支撑起来。为此，我们一方面将不断引进管理人才和行业精英，不断培养后起之秀，另一方面，将完善公司各项规章制度，确保公司经营规范、科学和人性化相结合，届时还请大家把各自的想法与我们管理人员多多沟通，只有集思广益，才能做得尽善尽美。

借此机会，我在再充两句，一方面，于公于私，我都真心希望xx公司能健康的、能顺利的长远性发展，同时，真心希望大家能以更客观的角度理解和支持我的工作，另一方面，我也衷心祝愿妹妹的事业能在20xx年度更上一层楼，祝愿大家能在xx这一事业上找到新动力，找到新方向，找到新未来！谢谢大家！

2021房地产公司年会发言稿范文三

各位股东、各位员工：

大家好！

在新的一年里，我们要抓住机遇，把握当前房地产发展的良好势头，利用项目所处的优势环境，挖掘资源，整合资源，集中精力打造公司的形象工程。我们要清楚认识到，只有以“品质”作为核心竞争力才能成为末来市场真正的赢家。面对激烈的市场竞争，能否在新的一年里继续保持强盛的发展势头，实现公司跨越式的发展，工作再上新台阶，将是对我们工作的严竣考验。为此，公司特提出20xx年工作计划如下：

一、加强公司内部管理，提高工作效率

要进一步改革和完善公司的管理体制和经营机制，切实提高员工的思想意识和业务技能水平，挖掘每个员工的潜力，加大企业各项规章制度的贯彻执行及监督检查的工作力度，加强内部管理及外部沟通协调，使公司日常工作更加有序，更加有效。公司是一个团队，在这个团队中，或负责人要承担好分工协调的任务，发挥各人的优势，使每个人都能心情愉悦、高效率地工作。而对于团队中的每一个人来讲，要认真对等自己的工作，明白自己在团队中的位置，清楚自己在工作中的环节作用，与团队中的人员多交流，多沟通，做好自己的工作，同时协助别人完成工作，营造良好的工作氛围，只有加强人员间精诚合作，才能提高整个团队的工作效率。

二、强化工作措施，强力推进项目建设

今年，我们公司要将祥宁项目作为公司的形象工程来打造，全力以赴抓好项目的建设。在加快推进工程进度的同时，要确保工程质和安全，加强项目施工过程各个环节的建设管理，保证项目高质、高效

按计划推进。一是加强组织协调，指派专人进驻工地，积极加强与设计、施工、监理等单位的协调和配合，及时解决施工过程中出现的问题和困难。二是实行每月调度制度，由工程建设工作领导小组每月开项目调度会，听取工地负责人汇报工程进度，安排部署下一月工作。三是加强工程建设管理，严格执行项目法人责任制、工程监理制、施工合同制、工程质量终身负责等建设管理制度，加强对工程组织、资金、投资、进度和质量管理。四是落实劳动安全防护措施，要求施工单位严格遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按安全标准组织施工，加强监督检查，采取必要的安全防护措施，严格操作规范，消除事故隐患，确保生产安全。五是实行全过程跟踪监督，由相关工作人员组成项目建设督查小组，对项目建设的监理、工程质量、工期进度、财务管理等每一个环节实行全过程监督和检查。六是完善工程建设资料，建设单位、施工单位、监理单位明确专人负责各项资料的收集整理工作，保证资料的真实性、安全性和完整性，并及时归档管理。

三、真诚服务，确保完成年度销售任务演讲稿

楼盘销售中心作为企业的门面，企业的窗口，员工的一言一行代表了一个企业的形象，所以要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上还要加强自己的专业知识和专业技能，广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。一是要针对当前昭平住房市场供求的实际，积极利用宣传单、宣传牌、电视台、报纸等多种形式进行宣传，开展各种促销活动，宣传小区优越的位置、良好的物业管理及优质的售后服务，提高知名度和美誉度。二是要加强和做好市场调研，制定切实可行的营销推广及市场招商方案，搭建好营销及招商队伍，加强营销及招商人员的业务培训，加大销售及招商工作力度，保证项目销售及招商计划的顺利实现。三是以诚信、热情、耐心、细致的服务理念展开工作，要对各个客户及商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，及时跟踪做好服务工作，扎实有效推进楼盘销售工作。

我相信，只要大家带着激情去工作，带着爱心去奉献，在不远的将来，所有与xx县xx房地产有限公司共同奋斗过的人，都会带着骄傲去回味每一个我们共同打拼的日子，自豪的说：我们经历了xx房地产有限公司从起步迈向腾飞的新航程。

各位股东，各位员工，满载着收获的20xx年即将过去，充满希望的20xx年信步向我们走来，在新的一年里，光荣和梦想同在，挑战与机遇并存，站在新的起点上，让我们团结起来，把握机遇、携手并肩，求真务实，锐意进取，大胆创新，迎难而上，力争尽快实现公司战略目标，共创20xx事业新的辉煌！

第4篇：房地产公司工期管理制度范文

在房地产开发项目总成本组成中，除了土地取得成本，工程建设成本在建设项目总成本中占据了最大的比例。我们现在对建设项目工程造价的控制更多的是集中在建设施工阶段，其表现形式是只注重施工预算和竣工结算，而忽视施工前的造价控制――即设计阶段的造价控制，只注重砍价和压价而忽视了科学合理的定价，结果造价控制效果并不理想。从而导致预算超概算，结算超预算的现象屡有发生，项目投资资金也在不断增加。因此，价格机制是造价管理的核心问题，也是投资宏观决策和提高项目投资效益的一个核心问题。

1 设计阶段的造价控制

工程造价控制的关键在于投资决策和设计阶段，一旦项目完成投资决策后，控制工程造价的关键转入设计阶段，众所周知设计费占建设工程全费用的1%~2%，但对工程造价的影响度占75%以上，由此可见，设计质量的好坏对整个工程建设的效益是至关重要的。

1.1 设计方案招投标制度。开发单位在委托设计时应大力引进竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因设计质量问题出现的工程洽商。

1.2 实行限额设计。推行限额设计，有效控制工程造价。各专业在保证功能及技术指标的前提下，要制定双赢策略，把技术和经济指标有机结合起来，严格控制设计变更。房地产公司的工程造价管理人员，应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程技术经济指标，能动地影响工程设计。

1.3 开展价值工程的应用。在确保产品寿命周期的条件下，力求以最低的成本实现产品必要功能的一种有组织的活动和管理方法，以获得最佳综合效益。在设计阶段进行多方案比选时，利用价值工程原理进行方案优化，综合各方面因素选定路径最短、工程量最少、技术先进及经济合理的最优设计方案，以达到合理、有效地控制工程造价的目的。

1.4 加强图纸会审工作。对设计单位图纸质量的外部管理与审查，要象工程质监站监督施工质量一样，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误所带来的经济损失。

2 招投标阶段的工程造价控制

新开工建设项目应进行招投标，工程招投标是有效控制工程造价的核心。通过招投标一是引进竞争机制，二是降低工程成本。

首先要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。并要详细分析各投标单位的投标书，特别要注意明显低于市场价、漏项或标书中不明确内容，在询标时要详细了解明显低于市场价项目的弥补方式或消化途径，在此基础上推荐真正合理低价的单位为中标单位。另外，工程招标应尽量采取公开招标或邀请招标的方式，招标文件条款应严谨、准确、全面。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口，要根据市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定确保双方按约履行，尽量减少因甲乙双方责任不清造成扯皮的现象。

同时，通过招投标选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工队伍。施工队伍的优劣直接关系到建设单位工程造价控制的成败。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。

3 施工阶段的造价控制

工程项目建设控制的目标是质量、进度和造价三大要素，他们既是统一的，又是矛盾的一个整体。在工程质量必须符合国家相关标准的前提下，开发商可以调整的只有造价和工期，必须做到将造价与工期挂起钩来，因为一味地追求工期，势必增加投资，而工期拖延，不仅会增加投资，更会影响开发商对业主的承诺，并带来延期交房的经济损失。

3.1 合理控制工程洽商。工严格控制设计变更，尽可能把变更控制在设计阶段的初期，对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐后变更。工程施工是一种有计划的连续行为，发生了工程变更，必然会迫使承包商改变既定的进度计划，重新安排劳动力、材料、设备等，同样，接二连三的变更联系单也会使开发商的现场管理人员丧失对施工问题的预见性，丧失对工期、造价控制的主动性，从而被承包商拖着鼻子走，疲于应付工期及费用的索赔此类问题的处理。所以，开发商在加强设计管理的同时，也应该严格工程变更的管理制度。

3.2 加强对于材料供应商及工程总承包商的管理。开发商应督促承包商及时反馈施工进度，及早作出设备、材料的采购计划。在开发商与供货商的合同中，必须考虑与工程总承包工序的衔接，避免总分包合同职责不清引起索赔。签订合同后又要随时掌握供应商的设备、材料质量和到货情况，以减少施工阶段承包商对工期和费用索赔的机会。

3.3 健全工程签证管理制度。针对做好材料的加工定货，开发商应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确，我们首先强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。

3.4 合同管理是施工阶段造价控制的关键。开发商的造价管理人员必须充分理解和熟悉合同条款，一方面要严格检查承包商的索赔要求，另一方面还要尽量做好自己工作，减少承包商的索赔机会。

4 竣工结算阶段的造价控制和事后造价分析评价

工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价的前提和保障。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。并且竣工结算应以工程量计算是否准确、预算单价套用是否正确、各项取费是否合理、施工索赔是否正确为审计重点。

事后造价分析评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对工程项目造价控制的总结。首先要对数据资料进行整理、分析和归类，分析影响工程造价的各项因素并建立相应的数据库，为下次项目的控制提供参考，特别是预算目标成本与实际成本的差异、原因等。同时总结出以后成本控制的措施及努力方向，通过建设项目后评价会使我们的造价管理水平不断得到提高，工作方法会不断创新，造价控制管理能力会不断加强。

工程造价管理是一项技术性、专业性都很强的管理工作，它贯穿于投资决策、项目设计、招投标、建设施工和项目竣工的各个阶段，是一个动态的过程，工程造价管理已经越来越受到人们的重视。对工程造价全过程全面地控制是确保房地产企业实现最大利润的保证，有关专业技术人员要积极发挥主观能动性，变被动控制为主动控制，变事后控制为事先控制，针对项目运行在各阶段的造价控制特点，采用不同方法和手段进行全过程、全方位的控制，才能确保造价控制目标的实现，才能为社会创造更优良的产品，才能创造更好的经济效益和社会效益。

第5篇：房地产公司工期管理制度范文

后指出要想成为一位合格的土建工程师必须达到的条件，以期为土建工程师们做好自己的工作提供方向。

【关键词】房地产；甲方土建工程师；职责

伴着房地产领域市场化进程的不断开展，地产市场日益被看做 是一种资金比较密集的行业或金融性质的行业，然而房产开发关系 到的建筑与相配套的技术专业人才的地位正逐步减弱。首先是因为 房地产市场相关的专业技术力量日趋饱和，地产市场分工越加细致， 每条生产价值链均通过专业的承包企业实施导致专业的技术人员在 该领域里的地位逐渐弱化；其次是因为政府部门对于房地产行业投 资资本的宏观调控揭示了资金对于本行业市场的重要程度。所以， 土建工程师要想不被社会淘汰，就必须明确自身的职责所在。

甲方土建工程师的概念及职能 所谓甲方土建工程师，指的是房地产开发企业为了配合开发项

目进行配备的工程师，即甲方代表委派的用以指导施工现场工作的 工作人员。

大致来说，甲方土建工程师主要的关键职能有以下方面： 1、了解掌握施工图表，参加技术交底以及图纸审查，审核会议

概要然后实施； 2、管理控制所属区域的施工工作，确保文明、安全地进行；

3、管理控制好所属区域的项目质量工作；

4、组织或者参与制定项目施工进度方案然后管辖进度管理，并 把整个的进度方案细分执行；

5、配合好设计企业、施工企业以及监理企业技术层面的沟通交 流，组织或者参加设计变更、技术变更以及工程变更的洽谈商议； 6、负责好总包和分包或者每个专业分包商中间工序、工作面及

场地的移交任务、组织配合好各种施工工艺及程序事项； 7、核查施工企业交付的分项项目验收申请表，组织或参加落实

项目完工验收、分项分部项目、隐蔽项目； 8、编制甲供资源进场方案，协调材料进场的审查工作，组织验

收纪要与编制收料账目，组织退库以及处理问题等工作； 9、协调专业技术资料的汇总及备案交付。 上述土建工程师的关键职能往往当成甲方施工场地的土建工程

师，即所说的甲方代表的职责任务。参照每家房地产公司的组织构 架不同，甲方土建工程师可能还有下面几种职责内容：

1、核查项目施工计划和优化。一部分规模比较大的房地产公司 把纯粹的方案审查、技术审定的任务从土建工程师岗位职责里区分 出来，建立项目技术部门，所以该项工作交给项目技术部门负责实 施；

2、组织项目的精装修控制。一部分大规模房地产公司为了精装 修产品或者产品定位比较高，所以这些工作单独从土建工程师职责 里分离出来，在项目部或者工程部独立配套精装修方面的工程师， 单独负责精装修的施工以及管理；

3、进行成本管理控制，核查进度款项的支付，参加竣工核算。 规模比较大的房产企业往往把细化成本的计算从项目部或者工程部 分立出来组成一个单独的部门，就是所说的成本部门，所以这些工 作内容属于造价工程师的职能；

4、参加土建工程的招投标工作，核查招标资料，拟定有关合同 款项。一部分房地产单位把招投标的工作从往常的项目部或者工程 部中分立出来组成招投标部门，因此这些工作内容交给招投标的工 程师的负责实施。

如何成为一名合格的甲方土建工程师

（一）要懂得协调管理 协调管理贯穿于工程建设的始终。组织与协调好工程建设各个

方面的关系，使参与各方能够最大程度地发挥其能力，是建筑工程 师的综合素质体现。甲方工程师作为管理的重要岗位，协调好项目 之间的关系是关键，例如，缓解监理及施工单位之间矛盾、分包单 位与总包单位之间的利益冲突等，正确地去梳理，保证工程最终结

果顺利进行下去。

（二）质量以及安全管理 质量管理在管理的过程中扮演重要角色，其目的是确保工程验

收环节的合格，工程的质量是建筑工程的核心，只有满足工程质量 的条件下，工程项目的进度管理才具有意义。质量管理最为重要的 方面是拥有完善的质量保证体系及管理制度，并且注重过程控制， 履行样本先行的原则，改善样本检验制度，正确指导样本中存在的 问题，检验合格的条件下，才能做后续工作。完善现场验收制度， 每周进行一次综合检查，另外，每月还要进行综合评定，对施工过 程中质量隐患要采取书面形式发放到施工和监理单位，由监理单位 去监督整改的落实，并且反馈整改的结果，对于整改不完全的或拒 不整改的单位应该根据合同约定条款采取局部停工甚至是全部停工 来整改，在工程管理的整个过程中，要始终秉承"质量第一、过程 控制"的管理原则，对一切问题做到事前以及事中控制，而不是事 后去改变，与此同时，应提高对监理质量的监督检查力度，对于施 工单位勾结监理单位擅自降低质量标准的，一经发现，要严肃处理， 一切必须以施工质量做为前提条件。

（三）负责好进度控制工作 进度管理属于管理进程，虽然时间是金钱，但效率也是生命，

提升项目进度，降低项目工期。针对某个房地产企业来说，意味着 公司的生命，怎样高效的在确保工程质量的基础上将进度提高上去， 尽早完成企业的预售方案，回收资金。

（四）了解把握项目 首先了解相关的项目建设层面的标准、法规、法律；其次了解

以及把握跟本项目建设相关的文件资料。房地产企业的土建管理控 制，对应的变动很大，大致表现在我国政策等层面，了解以及把握有 关的政策方向，进一步高效地引导房地产项目施工场地的所有管理 内容。合同资料是施工现场控制最为关键的管理根据，是土建工程师 对所有管理工程高效进行管控的根据，在进行施工管理时，合同被视 为把控成本、安全、质量以及过程进度等方面的关键参照；图纸设 计是引导施工的根据，是整体施工过程的主体，把握以及熟悉设计 动机，及时合理的反馈设计缺点，能够保证项目顺利往下开展。身 为一位称职的管理者，不仅要完成图纸设计以及合同管理等问题， 同时也要执行好协调以及管理的工作。

结束语 总之，土建工程师的岗位职责参照各种大规模房地产公司的真

实情况差别比较大，但是往常的土建工程师差不多完全负责和项目 所有相关的技术任务，然而伴着社会经济下分工日益明细以及现代 管理体制的持续优化，土建工程师的关键职能日益被房地产公司认 可及接纳，逐渐变得同质化。和其它的房产配套工程师比较，甲方土 建工程师通常与主体承包企业对接，即总承包单位，其他专门分包 的合同关系以及重要程度通常参照总承包合同。所以土建工程师在 地产开发单位当中的晋升空间及机会是很多的。

参考文献：

[1] 崔邯龙，孟文清，张荣富，韦洪生. 建筑工程甲方代表管理

职能的探讨[J]. 河北建筑科技学院学报. 2004（02）

[2] 司惠芳.房地产开发企业代收费用的税务处理[J]. 现代 经济（现代物业下半月刊）. 2009（10）

[3] 张明权，张伟，李宏.甲方代表控制工程造价的有效途径

探讨[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2010（04）

[4] 吴晓.地方高校土木工程专业工程实践能力培养的探索

第6篇：房地产公司工期管理制度范文

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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第7篇：房地产公司工期管理制度范文

关键词 房地产 项目成本 控制策略

一、引言

随着我国的经济得到了迅速增长以及生活水平的提升，房地产行业已经成了升温最快的一个行业，这也使得在这一行业的竞争力愈来愈激烈。房地产的项目要想得到健康长久的发展，以及在激烈的市场上占据发展的优势，就必须要能够对其成本进行控制。在这一背景下加强对房地产项目成本控制的理论研究就有着实质性意义。

二、我国房地产项目成本的构成及控制影响因素分析

（一）我国房地产项目成本的构成分析

房地产项目成本的构成要素是多方面的，其中的土地费用及前期工程费用、管理费用、房屋开发费用、销售费用、税费、财务费用等，都是其成本的构成要素。所以在这些方面要能够得到充分重视，如其中的管理费用主要涵盖着管理人员的工资及办公费和劳动保险费等诸多方面，在这些成本的构成要素上都有着较为细化的具体成本，成本的主要内容如下图。[1]

房地产项目成本内容

（二）影响房地产成本控制的因素分析

影响房地产成本控制的因素也是多方面的，其中在投资决策阶段的成本控制因素主要是项目所处的位置选择和项目建设的规模大小。而在设计阶段的成本控制影响因素主要就是建筑设计因素和结构设计因素，而在结构设计因素上又有建筑物平面布置及建筑物基础设计和建筑物层数。而在招投标的成本控制影响因素方面主要是标底的影响和房地产公司内部的因素影响，投标人的影响等。最后就是施工阶段成本控制的影响因素方面，这一环节的影响因素主要就是天气因素和施工方案的不合理，合同执行中存在的缺陷问题等。

三、房地产项目成本控制问题及优化策略探究

（一）房地产项目成本控制问题分析

从实际情况来看，房地产项目成本控制过程中还有着诸多问题有待进一步解决，其中成本控制和管理制度的不完善体现的较为明显，在成本控制的意识上还不是很强。对房地产项目质量及外观控制比较重视，而对成本的控制给忽略了，控制没有全面，成本估算的精确度相对较低，没有科学有效的成本控制手段。

另外，在成本控制的过程中对市场观念没有重视，将高效率和高效益常常发生混淆。在房地产的开发前策划及设计环节的成本控制管理意识相对比较薄弱，对成本的决策及预测比较缺乏制度性和规范性，事后成本管理存在着盲目性。[2]而在成本控制的范围上相对比较狭窄，动态成本的控制意识不强。

（二）房地产项目成本控制优化策略探究

针对房地产项目成本控制策略的实施要从多方面进行，首先就要对房地产的发展战略明确化，充分利用经济优势专注于专业化发展道路，进而来构建房地产项目成本控制指标体系。在这一过程中要遵循科学化及可比性、适应性、全面性、连续性等相关原则。房地产的开发前期成本的控制主要就是对土地成本的管理，这是综合的成本管理内容，在决策阶段定位目标及目标成本测算。主要从市场及房屋建造能力预测上进行，进行市场需求的预测，然后确定市场策略规划销售收入等。[3]

还要能够考察项目投资的客观环境及工程项目类型及模型，企业的策划人员对消费者需求及市场销售预期等因素要进行调查和分析，从而辅助企业制定有利投资方案。另外，在房地产的项目筹划中，相关的数据分析人员可在科学数据基础上对资料进行分析，对房地产投资规模加以合理化的估算。在项目的设计阶段是成本控制的关键环节，在这一阶段加强成本控制能够将项目经济效益最大化地体现出来。

再者就是对房地产的项目施工阶段的成本控制，这是产品的形成阶段，也是最为复杂的一个环节。在这一过程中主要就是控制好质量，对工程造价成本进行约束，在工期管理及合同等较为关键的环节要加强控制。主要就是对物资的采购比价上要得到有效加强，审计中要对资金的用度进行公开公平地披露。另外，要在工程变更阶段进行严格管理，加强对合同的管理，对房地产的项目施工质量及施工进度都要和合同的制定内容相契合。

然后就是对房地产项目的工程收尾环节的成本控制，主要是在工程条款审核层面进行加强。要紧密结合合同规定，和成本的预算金额相结合。与此同时，要加强对相关人员的管理，对管理的模式进行转变，从而推动管理模式向着精细化的方向迈进，将绩效管理模式在整个成本控制中实施并深化，把职工的能力和自身的薪酬相挂钩。

还要建立成本信息统计系统，成本数据的采集是切实反映真实情况的基础工作，在这一基础上才能够确保数据的真实性、及时性。针对新来的项目市场开发部要向财务部进行项目可行性的报告，然后报送总经理办公室审批。内部管理是一项重要的成本控制内容，管理费用的高低主要是取决于企业的管理水平，这是房地产项目成本控制的重要环节，加强管理的同时，要建立高效精干的管理机构，对管理的费用相应地降低。再者就是要能够对房地产项目开发的规模进行扩大化，缩短开发的周期，只有从多个角度和途径进行分析考虑才能够达到成本控制的目标。[4]

四、结语

房地产项目的成本控制是促进房地产企业繁荣发展的重要手段，只有将项目成本得到了有效控制才能够使我国房地产项目得到健康长久的发展。对房地产项目成本有效控制也是可持续发展的要求使然，由于本文的篇幅限制不能进一步的深入研究，希望此次研究能够起到抛砖引玉的作用以待后来者居上。

（作者单位为苏州大学东吴商学院MBA2013春季班）

参考文献

[1] 曹红.房地产开发资金支付管控关键点及业务建议[J].新经济，2014（Z2）.

[2] 张建红，张建国.房地产开发企业成本管理分析[J].商业会计，2014（08）.

第8篇：房地产公司工期管理制度范文

关键词：房地产企业；成本费用管理；问题

中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：

引言

房地产企业作为国民经济的重要组成部分，其良好发展可带动很多经济链，包括设备及原材料的租赁和采购，人员就业等。房地产企业只有在保证质量的同时，也对房地产开发进行成本费用控制，才能实现通过减少成本支出来获得企业的最大利润。

成本费用管理的重要性

2008年至今，我国房地产业迅速发展，市场供不应求及利润率高于其他行业，房地产商不断加大开发规模及以最快速度推销出房产到市场，没有重视项目开发成本的控制问题。现随着市场需求降低、竞争加剧及行业不断规范下，如何提高开发成本管理的科学性，如何以最低成本在规定时间内开发能够满足市场需求的房产，是房地产企业关乎生存及发展的重要问题。房地产开发成本控制不单是建设实施阶段成本控制，而应从项目开发的全过程、全方位的角度出发，最大限度利用有效资源从整体上降低开发成本，进而提高房地产项目的经济效益。

二、成本费用管理遇到的问题

房地产成本由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费、管理费用、贷款利息、水电费、以及其他费用构成。因国家和行业的宏观调控政策等不易控制，通常企业主要讨论影响工程成本的是建筑安装工程费。

目前一些房地产公司工程成本管理工作存在如下问题：

成本预算的变动性

房地产开发成本涉及领域较广，它不仅涵盖有地皮升值价值，还包括建筑物及附着物的不同质量及建筑要求等。在房地产设计中，各种各样的要求限制着房地产的成本构成，使得成本预算变动性控制难度大。

比如土地费用。房地产企业要进行占地兴建房地产在购买地皮时，要进行税务核算，向政府交纳土地增值税等相关税费，并且向原土地使用者、拥有者支付一定的经济补偿。房地产企业征占的农村土地多半属于农村人民，其多数居住在“祖宅”里，不肯轻易地让出自己的房屋。房地产企业需于当地政府进行协商补偿，这又是一项计划外的成本。

比如说建筑安装工程费用。建筑安装周期长，投资大，设计的不完整等会造成工程实际变更，导致原预算外成本增加。另因建筑工程现场的员工安全意识不强、现场管理疏忽等容易发生安全事故，此也会给建筑工程带来一笔不小的计划外支出费用。2、设计及施工阶段存在的问题

房地产建筑在很多细节设计上为了追求新颖，在一定程度上留下了安全隐患，并且加大了工程的成本。比如常见的楼板设计问题。楼板是建筑物中的重要承重构件，是板将楼面及屋面的荷载传送到主要承重构件上，是荷载的第一接触点，因此楼板的设计如果出现问题将影响到梁墙柱的结构性能，从而影响建筑物的整体结构性能。有些设计人员直接将隔墙的总荷载附以板的总面积，这是错误的。双向板的有效高度值的取值偏大。常识可知双向板在两个方向都能产生弯矩，由此双向板的抗弯矩钢筋是从横叠放，所以短跨方向的钢筋应该放在下面，长跨方向的钢筋置于短筋的上面，有的设计者计算时取两个方向的有效高度一致进行，使得有效高度偏大，配筋减小，导致构件存在着严重不足，存在着质量隐患，严重时直接出现开缝。这时，工程就要进行返工再加工，这不但加长了工程的工期，还浪费了材料，并且设计时的设计费用也一并浪费了。

因此，在设计时要周全的考虑，把质量问题及安全隐患尽可能消除，以免发生返工浪费的现象。整个建筑投资的70%成本已在设计阶段确定，让施工及成本管理人员参加设计阶段，才会更好的完善设计。只有更好的做好限额设计，认真做好施工图审查，施工组织设计及方案审查、严格把控过程质量等措施，才会最大限度的减少变更及额外成本，在保证质量同时获得做大经济效益3、在数据上缺乏对成本费用的管理现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多建筑企业的会计记账步骤不够完善，材料的入库出库只记流水账不记明细账，导致工程结算盘点的时候帐实对不上。并且对购进或者租来的建筑设备不提折旧或者多提折旧，以此来影响工程造价。很多公司在项目建立时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗糙，没有进行最佳资金周转运算，进购的材料大量的占用资金，导致资金周转率降低，导致数据对于工程无法起到参考作用。并且以前的工程没有系统的数据资料，导致新的工程没有资料可以参考，进行设计时，有些盲目。

对于现场的施工领料没有严格的进行管理，没有计算最佳的在场材料数量，少领料以及多领料的情况时有发生。大量的材料堆积在施工现场，这对于施工安全以及施工人员的效率都造成了一定影响。并且，由于施工现场多半为露天现场，因此，材料的保存并不容易，这在一定程度上影响了工程成本。

成本费用管理遇到问题的解决措施

1.房地产企业进行成本费用预算房地产行业的成本造价通常经历投资估算、初步设计概算、施工图预算和施工决算几个步骤，不断地趋向准确。项目决策是在企业发展中心作出可行性研究报告、出具投资估算并获审批通过时就已作出，如果在预算时才能将目标成本明确，往往是亡羊补牢，为时晚矣。所以应将估算作为目标成本的雏形，要求概算及预算只能在估算的正常范围内变动，这样才能作出正确的经营决策。 2.进行成本分工，培养成本意识贯彻责任成本负责制，培养全员参与成本控制的观念和企业文化。应把目标成本考核同经济责任制结合起来，做到责任分明。为此要做到：

第一，以目标成本为准绳，指标面前人人平等;

第二，实行成本否决，目标成本完不成的，其他工作干得再好也不能评选先进，并给予相应的经济处罚;

第三，各部门的考核中应加入可量化的成本费用指标，增强全员成本控制的意识。

其次，还应该注意费用的产生，增强建筑工人的安全意识，杜绝安全隐患；合理的管理建筑材料，做到最优的资源配置，减少存货成本，减少间接费用的产生。

同时，还应该注意基础设施的建设，基础设施费用通常包含有道路、供电、供水、供热、排污、通讯、照明等，企业进行建设之前，一定要根据自身的实际情况制定项目预算，采取招标方式，确定各基础设施施工单位。

3、建立明确的奖惩制度

房地产成本的构成对于各个部门都有影响，其中，最主要的虽然是施工部门，但是管理部门对于成本的管理也有不可推卸的责任。因此，房地产有关管理部门应该建立良好的管理制度，对于各个部门建立奖惩制度，对于成本浪费的人员追究其责任，进行罚款处罚。对于提出节约成本意见的施工人员进行奖励。以奖惩制度加强施工人员的成本节约意识。

结束语

综上所述，随着个人财产所有权的发展，购买房地产是一种重要的投资方式也成为商业交易的重要组成部分。房产企业作为这一项投资的始提供者，在质量管理上与成本控制上都有着不容忽视的责任；只有在保证建筑质量的前提下，对房地产开发做到成本费用全过程的管理，这样才能实现房地产企业利润的最大化。

参考文献

[1] 张绍球.房地产开发设计阶段的成本控制初探.住宅产业[J].2007

[2] 张岳红.试论房地产开发项目的成本控制.科技创新导报[J].2007

第9篇：房地产公司工期管理制度范文

一、供应链管理与房地产供应链成本

(一)供应链管理的概念。供应链管理(简称SCM)是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本最小而把上下游企业(组织)有效地组织在一起来进行的产品研发、制造、销售及服务的管理方法。从供应链管理的概念中不难发现，出于对成本的考量，无疑是供应链管理的出发点和实质。

(二)房地产供应链成本。广大房地产企业实务中，房地产开发企业的成本项目主要包括项目开发成本和期间费用两大类。项目开发成本包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用。房地产企业的期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用。

在供应链思想下，房地产企业上述所有成本费用在由上下游所组成的业务链条中则以供应链成本的形态存在，并可以运用供应链管理的思想来加以管理和控制。房地产开发过程中的各个环节是相互联系、相互影响的，供应链成本的构成和形态取决于具体房地产开发企业供应链的具体结构。

二、X房地产开发公司成本控制存在的问题

(一)土地征用环节。X房地产开发公司在做征地方案可行性论证时，仅仅从静态上基于对各项成本及预计商品房售价来测算整个项目的经济可行性，而缺乏对项目后续各环节实际运作的全面考量。比如该公司早在一年前就缴纳了M市一块土地的转让金，但由于土地手续迟迟办理不到位，导致项目计划严重拖延，仅占用的土地转让金资金利息一年就400多万元，这无形中增加了该项目的整体成本。

(二)设计环节。X房地产开发公司在设计环节成本控制中存在的主要问题有：

1、设计人员由于专业素质及经济意识的欠缺，产品设计缺陷及后续设计变更较多，造成后期窝工、返工和工期延误等。

2、设计手段较落后，工程造价和设计方案缺乏有效结合，导致工程造价控制不力。

(三)政府报建环节。X房地产开发公司在该环节成本控制存在的主要问题是：各项政府报建手续进展缓慢，从而严重延误后续各环节，尤其是导致项目预售时间推迟，这样一方面大额土地款占用资金，另一方面预售款回笼时间推后又变相地增加了资金的机会成本。

(四)施工、材料设备采购环节

1、在进行设计招标时过分依赖绝对低价选择中标单位，结果日后经常导致索赔、变更及质量问题。

2、没有确定一批具有战略合作关系的供应商，导致在施工及材料的质量和价格方面控制力不强。

3、在施工过程中，对工程变更及现场签证的管理较盲目，比如变更程序及决策机制不完善。

(五)销售环节。X房地产开发公司物业的销售由本公司成立的营销团队来进行，该环节成本控制中存在的问题有：

1、销售与工程施工节奏不一致，导致存货过大，造成大量资金占用成本。

2、各项销售政策的制定和执行较随意，销售礼品等管理较混乱。

(六)物业管理环节。X房地产开发公司的物业管理由其下属物业公司来管理，该环节常常由于前期物业质量存在设计、施工等质量问题，从而导致业主索赔、拖欠物业费，物业与开发商扯皮现象以及其他后续成本的追加，更重要的一点在于公司的品牌形象受到了损坏。

三、X房地产开发公司供应链成本控制体系构建

(一)X房地产开发公司供应链结构。X房地产开发公司的供应链成本划分为上游成本、房地产公司内部成本和下游成本。具体结构见图1：X房地产开发公司供应链结构模型。(图1)结合X房地产开发公司的项目组织结构，其供应链中的上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费，政府综合报建费用、规划设计费等;开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等;下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。

(二)X房地产开发公司供应链成本控制体系构建。针对上述X房地产开发公司在成本控制方面存在的问题，引入供应链的思想，建立从前期土地取得，到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。

1、土地征用环节成本控制。经分析，X房地产开发公司土地成本占项目开发成本比例约为15%左右，可见土地征用环节的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是招拍挂形式，地价的可控性较差。因此，该环节的土地控制重点应放在控制土地闲置资金占用成本上面，具体要考虑：

(1)在做土地征用可行性方案论证时，系统论证从土地取得到最终物业实现销售整个供应链的时间，减少土地款占用的资金利息成本。

(2)运用价值工程等技术手段，提高土地使用效益，降低单位建筑面积分摊的土地成本。

(3)规避土地闲置费的缴纳。

2、设计环节成本控制。根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度为65%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%~35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%~12%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。加强设计阶成本控制要做到如下几点：

(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以对同一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程最优方案。

(3)引入目标成本理论，推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

(4)运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。在此特别说明的是，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

(6)推行产品标准化，以此减少开发新产品的研发等投入成本。

3、政府报建环节成本控制。该环节的成本控制要点是加紧办理项目五证，及早进入项目预售回笼资金，降低资金使用成本。

4、融资活动成本控制。不同的融资渠道，其利率水平差异较大，分析X房地产开发公司现有的几种不同的融资渠道，利率水平由低到高分别是银行项目开发贷款、个人委托贷款、第三方公司拆借、集团公司内部拆借款、股权合作等。这样，公司在安排融资方案时，就可以优先考虑利率水平较低的融资模式。另外，在此基础上，还要权衡不同融资模式的风险水平高低，对成本和风险加以平衡，设计公司最佳融资结构。

5、施工、材料设备采购环节成本控制

(1)招标阶段坚持合理低价原则。推行工程量清单计价报价与合理低价中标，做好资格预审，选择有实力、有信誉的企业参与投标，在此基础上采取合理低价中标，以避免投标方以低于成本价进行恶意竞争。同设计阶段一样，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

(2)严格控制工程变更。建立工程变更的相关流程和制度，工程设计和合同签订阶段要尽可能考虑周全，防止人为疏漏造成的后期变更，做到事前预防。在发生工程变更时，严格审核工程变更，从对总投资的影响、使用功能和经济美观等多角度确定变更的必要性。

(3)加强现场签证的审查，减少现场签证的盲目性。现场签证是施工过程中一项不可避免的工作，是甲、乙双方认可的工程实际变更记录，是办理工程竣工决算的重要依据之一。为保证洽商签证的严肃性，必须严格现场签证管理制度。

(4)推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。

(5)组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间;其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。

6、销售环节成本控制

(1)引入资金成本概念，合理设计各项销售方案，在销售价格及销售回款上做一平衡，寻求综合成本最低方案。

(2)严控各项销售费用，做好各种促销礼品的采购、发放管理，合理选取广告宣传媒介，提高广告宣传的投放效果，使各项销售费用产生实效。

7、物业管理环节成本控制

(1)物业管理前置到设计阶段及招标环节，参与项目设计方案论证及关键物资的招标等活动。由于物业管理是直接面向业主的末端环节，对业主在物业实际使用中反馈的各类产品缺陷最具发言权，此项安排可以减少由于设计缺陷、绝对低价招标等而导致的后期质量成本的发生。

(2)做好备品备件的采购、保管、领用管理，提高实物使用率，减少物料浪费。