供应链战略规划方案精选(九篇)
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第1篇：供应链战略规划方案范文
0 引言
大量的会计信息的偏失导致了供应链上的资金流、物流、价值流等均遭受到了较大的不良影响，并且导致会计信息工作缺乏准确和多目标需求，此外还会造成不完整的工作流程，不能实现价值流的增值，不能计划性的管理企业资源的信息流，因此对供应链的会计信息系统重构展开研究就变成了会计界的研究热点。会计理论的新模式――价值管理为核心的新会计信息系统建立了，成为了新会计理论及方法体系的实践要求。
1 会计环境的改变
供应链管理指的是对现实经济生活进行覆盖，并显示了世界经济未来发展方向。现代化企业开始进入了供应链管理全新时期。供应链信息、价值多方面流量间的影响是相互的。上述各流是企业的内外决策者必须要获取和熟悉的会计信息，只有确保了会计核算信息的及时和准确，才可以确保企业物流、价值流、资金流等多方决策是正确有效的[2]。
但实际上多数的企业供应链管理运作绩效并没有得到人们的认同，主要是因为传统会计模式及供应链管理难以相互适应。目前的会计模式比较陈旧给了企业供应链管理难以突破的瓶颈。
随着会计环境的巨变，具体体现为：
①自创商誉及衍生金融工具出现，货币价值非回归变化以及企业的自身需求；
②企业利好关系的发展使得会计信息质量必须要更高才能满足其发展需求；
③此外行为科学、信息理论和计算机技术的持续发展同样使得当代企业的生产规模产生了极大的变化。
上述变化导致会计信息系统受到了大量的批判，根本上是由于会计信息系统存在局限性。
实际运行中，在会计账务系统中的大量数据可以反映出实际的运行情况，单纯的依靠一套账务系统计量货币，使用传统陈旧的记账规则，很难实现浓缩和取舍信息，并且容易导致大量有用信息遭到屏蔽。
当前的会计信息系统不能解决的问题主要是不能满足现代管理所要求的信息质量标准。信息流要同物流、资金流、工作流等环节紧扣，及时配合，但经济活动进入会计账务系统之前已经被简化为经济业务。很多的经济活动信息被大量的去掉，此外依据会计确认标准实现入账，将会使得很多的业务信息发生滞后，而且会计信息流和业务流两者严重不相符，致使会计信息决策的实用性不大[3]。
2 供应链的产生和发展
伴随着经济全球化以及经济时代的来临，企业经营逐渐趋向于无国界化。产品寿命周期更短，产品的品种以及数量在飞速增长，并且客户需求更加个性化和多样化，此外客户对交货期要求的及时性和产品出售及售后服务的期望值也变得更高，需求变得更加不确定。基于该严峻的竞争环境背景，人们逐渐意识到了单纯的优化企业内部资源配置是很难满足市场需求的。因此很多的企业开始寻求新的发展道路，为应对竞争和市场的不定量变化对自身的各方面能力开始进行提升，从而逐渐和上下游企业密切合作，逐步与供应商、销售商、客户等相互之间建立长期的合作战略关系，并且形成了适应时展的全新管理思想，供应链管理。
供应链是指企业和供应商以及供应商的上游供应商，销售商和其下游销售商，直到建立全面完整包含所有的用户关系网[4]。供应链管理使得市场渠道各个层次相互薪酬实行很好的连接，控制供应链内从原料至最终用户的管理思想与技术。
供应链管理属于全新管理策略，其集结了各个企业的目标，增加整个企业供应链的整体效率。供应链管理最初是为了利用对供应链上各成员关系的有效?f调，实现资源配置的高度优化，对供应链上的物流、价值流、资金流、信息流和工作流等实现有效控制，不但可以确保供求关系的灵活和稳定，同时还能在整体上加快产品营销。
3 基于供应链管理环境的会计信息系统改进
为满足参与供应链的各层次企业以及程度协作的需求，同时还要参考企业信息的基础结构差异，结合有关文献资料，将互联网、EDI电子商务等技术作为基础，建立、运作、重构会计系统，支持动态化的企业联盟新会计信息运作系统。
新会计信息系统的结构主要有：开发环境、工具、支撑、系统服务等。构建互联网和其支撑的电子商务平台，充分利用信息技术整合企业的经营资源帮助企业开展有效的经营。选择分布式对象技术Cobra作为多项信息和应用的集成，构建分布式应用平台。对环境开发、服务器和工具做出选择，对更多领域的数据服务、转换、数据储存等进行运用。系统利用对IP、TCP、EDI等标准协议的遵守，确保系统的开放型，用户接口使用浏览器方式，给优化以及实现人机界面的统一提供帮助，同时还要对移动化使用进行支撑[5]。
新会计信息主要的结构为：协同计划、供应链战略规划、全面预算等。战略规划是确保企业战略统一的有效实现，所以是非结构化模块。实际运行中，企业高管人员可以通过综合分析企业所处的竞争环境，同时对企业自身的优劣形势实施具体的分析，通过联盟制定企业的共同目标，并且制定统一的供应链战略计划。此外预算以及计划中心必须按照供应链战略来形成，结合企业实际情况，而协调决算主要功能是计划预算、反馈计划实施；调节计划运行，三者相互之间必须紧密协调。
3.1 供应链战略规划
为了有效整合战略控制和运营，必须先找出供应战略的成功实行产生影响的主要因素，并且要对供应战略实行监测。将战略目标转变成战略关键指标，通过供应链执行和监控；并且供应链的各个成员还要及时的调整自身的经营战略，促使自身的整体战略实现有效关联。通常人们都会将供应链绩效评价分别划分为供应链的客户、流程、财务、组织等多项指标，从而对供应链战略实施全面预算，实现对战略造成的价值增值充分展现[6]。
供应链预算在供应链全面预算中是具体的货币表现。主要是利用对跨企业预算编制实现会计和非会计信息的一体化，为战略决策和控制提供科学依据。随后评估并且计划供应链战略方案，根据其创造的价值贡献排列顺序，找出数量有限的关键战略因素，实现非财务及财务驱动因素的密切联系。
3.2 供应链协同计划结构
战略计划中必须展现出企业未来的所有全新发展机会，帮助企业对改善经营的机会实行积极的把握。为此必须区分战略行动本质，实施的跨度和资源不尽相同。因此要做好两方面计划，战略计划程序被划分为战略发展和运营计划。其中战略发展计划的程序被落实在突破性发展内。
发展行动计划主要是分析未来公司5年的最新收入来源。战略运营计划则要被落实在具体经营，实现对企业的经营活动有效改进。
运营计划的实行最终目的是要实现产品和渠道中的消耗成本最大程度压缩，从而提升销售业绩。运营计划的最终目的是在将来的1～2年提高企业业绩。按照两个阶段的计划思路，设计跨企业编制的优化方案。
借助各计划编制法，例如启发式算法、层级分解技术等初步形成大致的计划，随后观察其是否能满足客户需求，保证各项资源平衡，同时要生成一系列和订单交付有关的第一顺序订单子计划以及数据。
在协调计划、子计划、企业实际情况三者基础上，修改不符合实际情况的内容，最终回到修改计划，采用计划优化和协调修改计划，在供应链角度基础上实行排程。新计划和子计划的制定人员必须要保持一致，在满足计划时间以及工序要求的基础上，插入全新的计划，充分利用计划外的空闲资源和时间。但是必须要注意，在增加新计划时不能将其直接插入到当前正在执行的计划，以免造成两者的混乱局面出现。
对于企业提出的新计划可以先储存起来，利用企业整体计划内的时间间隔来运行新计划，确保公司可以正常运营并不断得到优化。
3.3 供应链全面预算
供应链预算是指供应链战略发展和运行计划的综合货币反应。在编制跨企业预算内，可以将供应链战略转变为可视的价值方式，这对战略预测以及控制都十分有利。预算在关键财务指标内和关键运营指标联系的结果，指的是先导指标及滞后指标转变为同一模式来表示，对企业财务事先的预测和计划能力进行提升[7]。
编制供应链预算前，先要对计划、预算、作业成本等相互间形成紧密联系，对于很关键的财务数据及非财务运营数据实行积极有效的整合，并且对作业成本相关数据实行包含。在作业成本和企业战略、运营、绩效管理等多方面的结合，预算会更准确。
供应链必须是要体现在各层次计划中，例如具体的供应链计划、成员计划、反应计划等，随后基于局部计划编制出新的全局预算。系统存储和传统预算三倍数量的多维数据保持相等，如作业驱动因素、收入、货币资金甚至以上数据重新组合后的数据等。基于对知识库和规则库的提供商，该种强大数据能力可以自动监控各个成本中心和成本中心的运行。
3.4 打破财务危机，构建会计主体、非持续经营、币值可变和多种计量单位的基本假设会计理论
供应链管理理论下会计主体是多变的，难以把握的，但是会计工作要对其工作空间范围实行明确。只是，这时的会计工作包含了整个供应链上的全部独立企业的经营活动，虚拟企业存续时间相对而言比较短，因此不用在运用持续经营假定以及??计分期的假定，笔者建议要使用非持续经营的假定实行规范的会计处理方法。
供应链管理下货币风险及会计信息使用者在非货币会计信息方面会增加自己的需求，虚拟企业能在电子处理手段的基础上，对多种计量单位进行运用，分别提供货币化的信息以及非货币化的信息，同时适当的对货币风险的变动进行反映。
3.5 体现出会计核算的及时性、真实性、相关性，可比性、配比原则、权责发生制等原则
虽然会计原则遭受了供应链管理理论的冲击，其中的一部分原则还需要进一步的修正，但是会计信息使用者的根本需求并未改变[8]。
因此建议对传统财务会计信息系统的及时性、谨慎性等原则进行保留，继续完善其真实性、重要性、相关性乃至配比原则，并且还要在其中纳入可变现价值和收付实现制等，对财务会计信息的决策有用性进行维持。
供应链管理下的财务会计信息仍旧存在主体不确定，经营周期易改变等特点，基于供应链管理理论建立的财务会计信息系统必须对上述特点实行充分的考虑。但是会计目标是一致的，主要是会计政策是相同的，在供应链管理理论的基础上财务会计信息系统还会受到传统财务会计信息系统的大量影响。
第2篇：供应链战略规划方案范文
已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQM）源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础1。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。（一）供应商的选择与评价Curkovic和Handfield（1996）较早分析了ISO9000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，ISO9000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006）开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统）、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。（二）供应商行为对质量与绩效的影响随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan（2004）发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005）认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan（2007）则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
高效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，已经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006）通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough（2007）借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009）基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010）基于质量风险和利润最大化双重考虑，引入了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung（2011）结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011）运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012）基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li（2012）提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深入，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引入时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深入探究。
（一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
（二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深入剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
第3篇：供应链战略规划方案范文
[关键词]供应链战略 多元化战略 场景规划 弹性供应链
一、引言
2008年1月10日起，中国南方出现近百年罕见的大范围低温、雨雪、冰冻灾害，造成直接经济损失537.9亿元。死亡60人；失踪2人。尽管危害的直接导火索是异常的天气，然而，导致损失扩大到如此出乎意料的地步，则不得不归咎于电力中断和运输（尤其是铁路）受阻等进一步地后序事件的影响，更深入地探究其原由，是相关企业对其供应链风险的重视不足。
我国用电以煤炭发电为主。目前国内通行标准是，电厂要储备15天的煤。按照往年惯例，春节前是煤价较高的一段时期，许多电厂不愿意负担这个成本，又考虑到南方冬季气温平均在零度左右，地面难以积雪，即使暂时燃料供应紧张，也比较容易通过临时调配等手段解决。所以，发电厂的储备煤多数都不够规定储备量。然而，今年降雪出乎意料的量大、时长、范围广，所有的电厂都同时面临了燃料紧缺的问题。雪上加霜的是，输电线塔的倒塌致使电力供应部分中断，电力供应的不足进一步导致铁路运输的主要工具电力机车不能正常运转，致使运输受阻，甚至中断。作为最不易受到天气影响的运输工具，铁路的瘫痪意味着物流的全线滞塞。
尽管天气原因是企业不可控的外部因素，而燃料供应、成品输送、服务履行则属于企业典型的供应链过程，它们的延迟和中断与企业供应链的设计有着直接的关系。并且近些年来，威胁供应链的风险因素，表现出了一些新型的特征。通过对新型威胁与传统风险因素的比较分析，本文提出要从战略的高度给予供应链足够的重视，以及应对此类新型威胁的几种战略措施。
二、影响企业供应链的新型威胁
区别这些新型威胁与传统的风险因素，认清它们的成因，解释其对企业经营及社会效益的影响，对于企业的供应链设计具有重要的提示意义。这些不同主要集中在三个方面：
1.带来新型威胁的事件不但是突发性的，而且几乎没有什么预先的征兆。如：2008年春节期间的雪灾、“911”、非典等。
2.它们处在不断的进化过程之中，每次的发生都呈现出一些不同与以往的新形式，使得在事件的处理方面，难以参照历史的类似案例。如：禽流感“人传人”传染方式的出现。
3.这些事件具有区域性的特征。
对新型威胁与传统风险因素的比较分析，请参看表。
这些威胁发生的概率极小，产生的破坏性又极其巨大（几乎威胁到企业的生存），同时兼具不可统计的特性，使它成为保险的一个盲点。从风险管理的基本认识出发，经营者更关注预期利润的取得而非高额利润的回报。所以，此类威胁日益受到企业经营者的重视。此外，这些威胁还在不断的进化和变异，使得企业难以识别和控制，并且，给企业造成损失的主要原因还不是事件本身，而是由此事件为诱因，其后的一系列相关事件，给企业应对此类威胁增加了更多的困难。如，在全球反恐过程中，新的安全法规导致企业的供应链物流延迟，相关费用大幅提高。
一体化战略是传统的供应链风险管理的战略手段之一，它通过整合企业上下游资源获得较强的应对风险的能力，而在新型威胁之下，将招致更大的风险；通过撤消或延迟投资获得期权以及采取低风险市场定位方式实施回避的战略，除了可能丧失投资机会之外，对应对新型威胁的帮助甚微；通过借助政府力量或提高自身市场支配力得以运作的控制战略对于大多数新型威胁事件没有效果。
新型威胁表现出的风险特征是系统性的。应对这种不确定性因素必须从企业运营的整体商业环境出发，突破常规的风险预测思路，同时在设计供应链方面，关注供应链过程对突发事件的响应能力，以及响应过程中，政府及多家企业的集合作用效果。
三、应对新型威胁的供应链战略
传统的风险管理包括保险、风险管理过程等策略以及笔者在本文第二部分提到的若干战略措施。然而，它们在面对新型威胁时的不足已经显现出来。一方面，这些威胁的不可预知性，使得企业难以采用常规的风险识别方法去发现它们，更无法谈及评估；另一方面，它们造成的危害又是如此之大，直接关系到企业的生存。如果对其进行有效的利用（并不是要求企业逆市增盈，而是只要能比竞争对手做的更好），就可以加强自己的竞争优势[ ]。所以，应对这类的风险，仅仅是简单的策略回应是不够的，应该把它提高到企业的战略高度，从企业资源规划过程入手，确定供应链战略。在经济全球化迫使供应链全球扩张的今天，供应链对于一个国家和地区的经济影响日趋重要，甚至于，在“911”事件以后，不少国家把供应链安全列为国家战略的一部分。
1.多元化战略
多元化战略可以体现为产品、市场或投资的多元化。它可以使企业回避由单一威胁因素导致的风险。尤其是，新型威胁的区域性特性使得多元化成为一种合适的战略形式。如：为应对恐怖袭击可能导致的输送中断，俄罗斯采用了油气出口的多元化战略，多样化了出口路线以及开拓了新的市场。
然而，采用多元化战略往往以降低资产回报率作为代价，当多元化程度加剧时，这种状况表现的更加明显。研究证明，适当的多元化对于企业的绩效贡献是积极的，但同时会增加企业暴露于更多的政治、文化风险威胁的机会，提高风险评估的难度，也给企业对复杂供应链的整合能力提出了更高的要求。供应链战略联盟通过有效的资源整合，来实现风险共担、知识共享、合作研发等目的,是实施多元化战略的有效途径，不过，它会提高企业间的互相依赖性。
2.场景规划
场景规划（cenario planning）是一种战略规划方法，它通过设计和勾画出几个未来可能发生的场景、故事，促使企业管理者思考未来可能面对的各种情况,以便这些情景真实发生时,他们在思想上能有充分的准备。
应对新型威胁，必须基于对当前商业环境的认识，并能够突破常规思维，假想可能遭遇的不确定性威胁。在2008年春节雪灾事件之前，如果我国的电力企业或铁路运输部门能够利用情景规划，开发出交通中断的场景，由此实行“头脑风暴”式的分析，发现在燃料供应方面可能存在的短缺问题，提前做好储备工作，或者，铁路运输部门在已经实现电力化运输的基础上，情景规划出，如果电力供应不足可能导致运输中断的情景，从而提前补充在牵引动力方面的不足，如准备适当的内燃机车头等，那么，就可以在灾害真实发生之时，将损失降低到较小和水平。
同时，常被用来考虑和计划的未来情景还包括压力团体的抗议(如罢工)、产品安全、雇员健康、行业制裁、供货商破产、IT系统故障等天灾人祸。情景规划的同时，它还是一种鼓励学习型的组织文化的有效机制，在帮助所有的参与者共享对此情景的理解过程中，使大家明确，组织未来的发展必须与其投资与能力相适应，由此，强调学习和适应环境。
当然，情景规划也是有弱点的，产生的情景可能会误导组织。一方面，它可能只是来自于对个别直接影响的突出因素的分析之下。另外，在一些实际情况下，情景建立过于简单，如：只是分为乐观情况与悲观状况，影响分析结果对企业决策的提示作用。
3.弹性供应链
弹性是指一个系统在发生故障后回到原始(或新的更理想)状态的能力。如果理想状态不同于初始状态,那么,弹性还应包含“适应性”。作为供应链的核心要素之一，弹性不只意味着管理风险的能力,更意味着比竞争对手处于更好的态势,甚至从中断中获得竞争优势。
在新经济环境下,企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略,使得现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响。传统上,企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务,很少以弹性优化为目标函数。选择“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”冗余是弹性供应链设计的一个重要原则。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。“关键路线”则是可能占用供应链时间最长或者引发供应链波动的可能性最大的路径。表现为：提前期长,单一供应源,节点间的可视性差,可确认的风险水平高等特征。所以，对组织过程的理解是实现弹性供应链的基本要求。
如在2008年春节雪灾事件中，电力中断是引发大面积灾害的主要原因。我国的输电线路设计上采用双回路设计思想，已经考虑了通过冗余防止单个输电线路中断引起的全线中断问题，但在雪灾中，线塔在不堪重负倒塌之后，“双路”都成了“断路”。铁路部门在牵引动力上的弹性不足也是运输受阻的原因之一。
一个组织成功应对不可预见事件的能力一直是它取得成功的核心要素。由于现代供应链是一种复杂的网络组织,可能遭遇风险的数量与种类比以往任何时候都要多,所以弹性在供应链风险管理中就显得更为重要。
四、结束语
市场的发展，竞争的加剧，导致企业为追求低成本和高效率，不断地扩张其供应链的覆盖范围，供应链的脆弱性随之增强。
近年来，出现的一些导致供应链中断、延迟等风险的新型威胁，呈现出一些区别于传统风险因素的特征，并且它们发生的频率越来越高，造成的危害也十分巨大。笔者通过对它们的比较分析，提出应从供应链战略的角度加以应对，它们包括多元化战略，场景规划，弹性供应链，并且讨论了以往的供应链风险战略（如一体化战略、回避战略、控制战略等）在应对此类威胁方面的不足。
参考文献：
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[4]Enderwick P. Managing the New Global Threats[J]. University of Auckland Business Review, 2006, 8(2): 63～72
第4篇：供应链战略规划方案范文
[关键词]物流；管理咨询；现状
Abstract:ThispaperdiscussesthestatusofChinaLogisticsManagementConsulting,andforecastthefutureoflogisticsmanagementconsultingindustryinChina.
Keywords:logistics;managementconsultingindustry;report
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1引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，
物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的
物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、
物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的
物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土
物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期
2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期
第5篇：供应链战略规划方案范文
[关键词]物流；管理咨询；现状
Abstract:ThispaperdiscussesthestatusofChinaLogisticsManagementConsulting,andforecastthefutureoflogisticsmanagementconsultingindustryinChina.
Keywords:logistics;managementconsultingindustry;report
1引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期
2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期
第6篇：供应链战略规划方案范文
关键词：突发事件 经营风险 协调供应链
1 企业突发事件
什么是突发事件？有学者是从其突发性进行界定的，特别强调其负面影响。如有学者这样认为，突发事件是指突然发生的危及到生命财产的重大事件，诸如飞机失事、火车脱轨、轮船沉没、毒气泄露、火灾、爆炸坍塌、漏水、漏油等恶性事故；有学者从系统论角度分析其发生原因和过程，如有学者就认为，突发事件是在特殊情况下，由于系统的内部条件和外部环境发生急剧变化，系统的稳定性和可控性遭到破坏，系统的行为出现异常情况而发生质变的一类无秩序的意外事件，这类事件是超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。本文中采用后一种观点。
2 供应链协调机制
供应链是由物流、信息流和资金流联结起来的多个实体构成的供应网络。从供应链管理的发展过程来看，针对供应链中成员关系的处理大致有三种模式：集中控制、协作控制和协调控制。实践和研究的进一步深入，要考虑更为复杂的产品供应、需求方面的不确定性等情况，所以人们把供应链柔性理念融入供应链管理当中。
2.1 供应链组织柔性协调机制
2.1.1 供应链成员变动机制 供应链构成是动态的，其成员不断更替。供应链成员的变动机制即成员的进入与退出机制，其实质即为对参与供应链的企业表现进行不间断的追踪考核，按考核结果对不适应供应链整体运行的企业进行淘汰并重新吸收新的合作伙伴的一系列规则、指标和程序的总和。
2.1.2 信任机制 对于一条供应链来说，成员的相互信任是良好合作的基础与前提。成员企业必须意识到没有信任只有猜疑的供应链不会有任何竞争力。只有当供应链各企业之间做到相互信任，才能充分共享市场信息甚至部分商业机密，促进组织间知识流动。并且只有在信任的基础上，因机会丧失而带来的利益损失才会得到宽容和谅解，整个链条才能在企业关系融洽的基础上良性运转。
2.1.3 界面融合机制 供应链界面融合机制，指供应链各成员在信息、物质、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能和供应链绩效的最优化。界面融合机制致力于实现企业之间的有效沟通和协作，沟通各项价值活动，改进各价值活动之间的联系，保持供应链整体运营的协调性，提升供应链整体绩效。
2.2 产品柔性协调机制 供应链的产品柔性与供应链组织柔性的不同在于产品柔性描述供应链对市场需求变化的动态应变能力，并且产品柔性更直接的决定了供应链的市场竞争力。
2.2.1 信息共享机制 信息是供应链的灵魂。要使信息在供应链企业间的共享与传递得以准确、完整、及时，除良好的信息系统界面外，仍需在供应链中构建关于信息内容共享与传递的机制。供应链运转需要传递的数据包括：销售历史记录和需求预测、存货水平、生产进度、生产能力、促销、运输计划。这些数据必须是实时的，通过因特网或私人专用网络以在线形式提供给需要的组织或个人。
2.2.2 柔性制造机制 为应对消费者多样化、定制化的需求，制造商需要具备多品种、小批量柔性生产能力。但是这将影响生产的规模效益，产品成本上升，降低供应链竞争力。为解决这一矛盾，我们可利用投机延迟生产原理。
2.2.3 柔性库存机制 库存是平衡供需时空差异的缓冲器。由于供应链缓冲库存的建立涉及到多个利益主体，所以各节点企业必须在缓冲库存的建立及成本的分担上进行协调。
3 协调供应链应对企业突发事件策略分析
为了给企业在今后发生的突发事件时能有所参考，以下将用协调供应链的理论提出一些解决方法和策略。
3.1 建立良性的供应链成员合作关系 在供应链管理中，合作是其管理的核心。但由于供应链中各企业自身内部的业务调整变化或外部环境的变动，供应链成员之间的合作是不稳定的，经过一定的时间就要及时作出调整，重新进行选择和优化，所以供应链不是一成不变的，而是动态的。建立供应链合作伙伴关系，要通过供应链管理获取竞争优势，就需建立上下游企业之间的合作关系，并使其保持异质的特征。进一步讲，实施供应链管理所必需的前提条件，就是树立合作竞争的经营理念，并确立面向合作的企业文化。
3.2 构建供应链的界面融合机制，获得协同效应 协同是供应链的生命。构成供应链的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效的信任机制，也未必能获得供应链的协同效应优势，因此，必须构建相应的整合机制以获得协同效应。要求企业除了在构建供应链时选择与自己的文化内容相近的企业作为合作伙伴外，还必须考虑与其他企业进行文化和战略的协调与整合，打造供应链的统一文化或使各家文化互相融合，增强供应链的凝聚力和竞争力。对于企业文化和战略的整合，往往需要企业进行“面对面”的交流与磋商。
3.3 建立供应链柔性库存管理制度 库存控制和管理是供应链管理的重要内容，实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决供应链企业存在的库存问题开始的，所以解决企业的库存管理问题迫在眉睫。这时候需要建立一种以系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行的库存管理制度，即vmi系统。在这种库存控制策略下，允许供应方对需求方的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平。随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境，这是vmi系统的目的。
3.4 建立合理的供应链利益分配原则 供应链成员企业，无论规模大小，实力强弱，在合作中的地位和对利益追求的权力是平等的。供应链企业利益分配方案的群体决策过程充分体现了决策的民主性，使得最后制定的利益分配方案更容易让成员企业接受，对成员企业更具有鼓励性。①供应链各企业分别建立对外协调部门；②各协调部门共同确定合作利益分配的原则。利益分割之前，应该共同制定一个利益分配原则，以免以后引起纠纷无章可循；③选择一个科学合理的利益分配方案；④利益分配方案的有效合理实施；⑤修正利益分配方案经过初次的利益分配后，由于模型本身的不足或实际情况的复杂性，或由于其它的原因，可能造成利益分配的结果不太令人满意，这时就需要供应链各企业去协商解决，尽量使各成员企业都认为利益分配的公平性、合理性。
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥，《供应链管理》.机械工业出版社，2002.
[2]中国知网.威廉姆森交易费用理论评述.经济经纬，2004.
[3]袁辉.突发事件及其应急决策研究.安全，1996.
[4]任德生等.危机处理手册.新世界出版社，2003.
[5]刘安国，孔祥雨.供应链协调管理中存在的障碍分析.情报杂志，2007.
第7篇：供应链战略规划方案范文
谈到企业的竞争力，周少雄说出了自己的观点：“我想现在这两年大家都在考虑和提高自己整体的效率，我们在成本控制方面，应该说绝对成本一直在上升，那么唯一能够使我们提高竞争力肯定是相对成本的下降，那么所谓相对成本就是说在整体的效率上面、在整体协作的效率的提升上要作出一个新的调整。这个调整，应该说需要我们从内部跟外部去考虑我们整个产业链供应链协作的问题，我觉得这是下一步竞争力的重要观点。”
在全球化的世界中，通过有效的资源整合，一切企业的行为，都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这种情况下，如何借助供应链的整合管理和优化，所面临的一个重大的问题课题。周少雄谈道：“第一，服装行业是一个最讲求实效性的行业，前端的领先设计，高品质的制造，如果丧失了时机，产品价值就很难实现。特别是在跨过贸易，定单生产越来越普遍个性化、小批量的碎片化，生产成为了常态现状下高效的供应链，代表了现在经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。
第二，供应是将链条上从分销商零售商直到最终用户，形成了供应网链模式。它不仅是一条连接供应商到用户的信息链，更为重要的是它是一条价值增殖链，物料在包装运输等环节增加了它的价值，给这条链上的相关企业带来收益。在供应链体系中，实现价值的增殖，首先来源于对供应链科学有效的整合及建立，即建立协调有序的贸易合作伙伴关系。
第三，现在已经有越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司间或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链的竞争。因为现在我们的竞争当中的话，我们都在考量不可能所有的事情都由自己来干，所以我们在整合整个的社会上面的一个供应商之间的关系，确实是我们最重要的一个课题。
第四点，供应链的内部整合，供应链整合是一种，供应链伙伴之间为了给顾客提高更大价值更高水平合作的管理方式，是企业和其供应链伙伴之间的合作，组织之间的业务流程，对若干个流进行高效管理。包括物流、信息流、资金流和业务流，实现以低成本和高速度给客户提供最大的价值，根据现阶段的研究，供应链的整合分为几种类型，首先是一体化管理，物流实时跟踪，生产运输销售，跟内部功能内部之间的整合，将在企业内部不同功能的连接形成一个紧密无缝的流程，即逐步改进最佳实践方法的流程。
第五点，是外部整合。公司和他的主要供应链成员建立伙伴关系，为满足客户的需要将企业之间的实践及程序和行为组织同步的管理。外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型，客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对主要客户跟进，以主要客户共享市场信息，销售信息，需求信息，库存信息和生产计划信息等。供应商整合主要包括：企业以主要供应商的战略合作伙伴关系、企业帮助主要供应商改善流程、参与选择及供应商管理供应商、主要供应商参与企业的采购和生产、参与产品设计的程度、企业与主要供应商之间共同需求和预测信息，、生产计划信息，生产能力信息和库存信息等。比如联想集团和海关协同运作，通过供应商协同管理库存，将按单生产时的库存从14天缩短到5天。
第六就是供应链整合的基础。无论何种类型必须明确的一点是供应整合是建立在供应链节点上的企业和部门互相信任互相协作。在利益共享和风险共担的基础上，要通过整合管理供应链的优势，企业必须依照此原则建立一套整合机制。这套机制的构建是供应链条上尤其是企业利益驱动以及求生存求发展的条件，在相互信任相互协作，利益共享，共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会，因此，核心企业必须考虑提高供应链的整体竞争力，同时协同是供应链整合的又一个重要方面，构成供应链的各企业可能存在文化工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的或合作伙伴，建立了有效机制，也未必能获得供应链的协同优势，这是整合供应链的前提，也是现阶段我们的行业在整合供应链上，应该作为重视的问题。“
第8篇：供应链战略规划方案范文
【关键词】战略管理；经营决策；ERP沙盘；模拟
一、ERP沙盘简介
ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划的简写，是基于网络经济时代的新一代信息系统。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
企业ERP模拟的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘，使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。
二、淘金者的故事
古时候，一群贫穷的人听说远处某个地方有金子，于是这群人就呼啦呼啦的拖家带口去淘金，最后的结果的是，真正的淘金者赚钱的少，而发财的是在那里卖粥的老板。
当所有人都在想着从金子身上发财的时候，只有卖粥的老板想到了从淘金的人身上赚钱，所以他成功了。这便是战略管理与经营决策的智慧，这种管理思想在企业ERP沙盘模拟中同样十分重要。
三、战略管理在企业ERP沙盘模拟中的任务
企业战略管理的过程实际上是一个决策执行过程，它具有多因素性、全局性、长远性和预见性。企业ERP沙盘模拟是在当今企业在经济全球化、顾客需求不断变化、技术创新发展日新月异、竞争日趋激烈的客观环境下应运而生的。
战略管理中的核心任务是“战略规划”和“战略执行”，即：对未来如何设想，如何组织企业中的各类资源实现上述设想。
“战略规划”包含“确定战略目标”和“设计实施方案”两部分。在战略规划中，各组成员需要通过ERP沙盘模拟提供的基于对市场总体情况和竞争对手的分析平台，结合ERP沙盘对企业自身能力和资源的诊断，建构条理清晰、结构完整、数据充分的战略目标体系。在战略执行中，各组成员需要借助实施方案设计的目标和具体步骤，规范的经营行为，真正作到了以战略目标统畴企业全部生产要素。
“战略执行”关系到如何将“战略规划”转化成企业日常的经营活动，在进行ERP沙盘模拟中，各组成员需要明确“做哪些事”、“做事的成本应是多少”、“完成与否的后果是什么”等等，使经营行为更加规范化。
四、战略管理在企业ERP沙盘模拟中的应用
战略管理，是对一个企业未来发展方向制定决策和实施决策的动态管理过程。管理学的一般理论认为，一个规范的、全面的战略管理过程应包括：战略分析与制定、战略实施、战略评价与控制三个阶段。本文将具体阐述如何将战略管理的思想理论应用于企业ERP沙盘模拟之中。
第一阶段：战略分析与制定阶段
在企业ERP沙盘模拟实践过程中，各小组成员需要对战略分析过程中的给类基础数据进行深入、细致、系统的分析。具体应包括：
（1）固定资产反映了生产规模的信息；
（2）日成本反映了企业每天产品成本的信息；
（3）销售成本中的广告投入反映了产品差异优势的大小；
（4）销售渠道的模式反映了加入者打开市场的难易程度；
（5）财务分析提供资产负债表、损益表、现金流量表评估企业的业绩及预测未来趋势；
（6）客户服务管理模块反映了顾客对本企业产品的评价情况；
（7）销售分析反映了本企业市场占有率的情况；
（8）产品市场竞争力分析反映了市场营销能力情况；
（9）人力资源管理模块提供管理人员数量和素质信息等等。
第二阶段：战略实施阶段
本文观点认为，通常情况下可从下述三个方面来推进一个战略管理的实施：其一，是制定职能战略；其二，是对企业的组织机构进行设计，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三，是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在企业ERP沙盘模拟实践过程中，需要借助ERP沙盘模拟的平台更好的支持企业职能战略。以财务战略管理为例，具体表现为：
1.实行集中的财务管理模式
借助ERP沙盘的财务管理系统整合各小组所有的财务资源，推进财务信息集中管理，实现会计核算规范统一、信息存放统一、纵横向财务报表统一，保障基础财务信息的准确性；在应用上解决了各小组原本上财务系统分散部署、生产产品不一致的落后状况，增强各小组对公司财务状况的监控力和掌控力，完善了财务“决策层―管理控制层―核算操作层”自上而下的监控信息网络。
2.建立全面有效的预算管理体系
在进行企业ERP沙盘模拟实践过程中，各小组通过ERP沙盘预算管理建立起了全面有效的预算管理体系，科学合理地编制预算，并对各小组的成本费用的发生进行严格控制，做到事前控制，保证目标成本。同时对预算执行情况进行汇总分析，从而改进过程，持续提升公司的竞争力。
3.逐步实现资金集中管理
在企业ERP沙盘模拟实践过程中，发现，通过ERP沙盘资金管理系统实现对各小组的资金运作进行有效监督和控制；调节内部闲置与短缺资金，消除成员企业资金沉淀严重、占用不尽合理、周转缓慢的现状，提高集团企业信用和盈利能力，提高资金使用效率，降低资金风险。
第三阶段：战略评价与控制阶段
战略评价与控制过程的主要活动包括：确定评价标准、评价工作成绩、反馈分析。在企业ERP沙盘模拟实践过程中，ERP沙盘对这些工作的支持表现在：财务系统中的全面预算和弹性预算；面向信息披露的财务分析（如，各种财务比率分析等）、面向内部考核的各种责任中心（如，成本中心、利润中心、投资中心等）的业绩考核与业绩报告、关键绩效指标等。
企业ERP沙盘模拟，以生产型企业为背景，让参加实践的每一位成员置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大激发成员的热情，锻炼全局观念以及规划能力。
参考文献
[1]李湘露,李宗民主编.ERP沙盘模拟实战教程[M].中国电力出版社,2009.
[2]史巍,周文芳.ERP企业沙盘模拟对抗课程在教学中的应用探讨[J].商场现代化,2008(20).
作者简介：
张怡（1990―），女，江苏苏州人，大学本科，现就读于宿迁学院。
第9篇：供应链战略规划方案范文
关键词：港口；物流规划；发展对策
一、引言
现代物流包含物流服务和物流管理两个层面内容。物流的本意是连接供给和消费，克服时空差异，实现物的价值的经济活动，一般包括运输、仓储、包装、装卸、流通加工、配送以及与之相关的信息、商务、资金服务等经济活动。物流管理以电子商务为核心，包括企业资源计划、供应链管理、客户关系管理。因此现代物流是物流服务与电子商务为核心的物流管理的融合，实现了物流、信息流、资金流和商务流的史为有效的管理。现代物流实质就是通过现代化的信息技术和现代化的管理实现物流的最低成本、最大效益。
1.我国物流业的发展现状
近年来，我国物流已经有了一定的发展，尤其是在1999年11月，国家经贸委会同世界银行召开了现代物流国际研讨会后，现代物流发展迅速。但是由于我国物流刚刚摆脱计划经济体制的束缚，目前还没有形成一个比较完整的体系，从总体来说，我国的物流发展仍处于起步阶段。总的来说，我国物流业的发展现状可以总结为以下几个方面：
物流业的发展逐步得到重视。近几年来，我国部分省市政府已开始认识到物流对于推动经济发展、改善投资环境和提高地区经济和工商企业在国内外市场竞争能力的重要性，把发展现代物流作为一项涉及经济全局的战略性问题来抓。以天津、上海、深圳、山东三市一省为例，为了使地区经济持续高速发展，“三市一省”都从战略高度出发把发展物流作为经济腾飞的重要措施和支撑点之一。
企业开始重视物流管理工作。我国一些工商企业已开始认识到物流是企业降低物资消耗、提高劳动生产率之外，能够使企业增加效益和增强竞争能力的“第三利润源”，如海尔集团，把物流能力摆在企业核心竞争力的位置，实施企业流程管理再造工程，将集团的采购、仓储、配送和运输等物流活动统一集中管理，成立了物流推进部门，下设采购事业部、配送事业部和储运事业部，对物流业务和物流资源优化重组，从而获得了巨大的经济效益。
一批运输、仓储及货代企业逐步向物流企业发展。随着我国社会物流需求的增加，以及对物流认识的深化，我国在计划机制下形成的一大批运输、仓储及货代企业，为适应新形势下竞争的需要，正努力改变原有单一的仓储或运输服务方向，积极扩展经营范围，延伸物流服务项目。逐渐向多功能的现代物流方向发展。
国外物流企业开始进入中国。由于我国物流企业的经营规模、管理技术和管理水平相对落后，其服务质量还很难满足一些企业，特别是跨国公司对高质量物流服务的需求。因此，近年来国际上一些著名物流企业普遍看好我国物流市场，陆续进入我国，在我国许多地方开始建立物流网络及物流联盟。他们运用国际成功的物流服务经验，为客户提供完整的综合物流服务。
物流服务质量管理开始得到重视。我国的一些物流企业开始把提高服务质量作为与国际接轨、进入国际物流领域的入门证。
信息技术和通讯技术逐步在物流业务中运用。目前我国己出现了为电子商务服务的以高科技信息技术为基础的第三方物流企业，它们充分利用互联网、无线通信、条形码等现代信息技术，以的形式，对物流服务实行
统一管理，建立了全国性的、快速的、以信息技术为基础的专门服务于电子商务的物流服务系统。
2．世界港口物流发展趋势
“大物流”趋势：全球经济一体化的趋势，促使港口物流必须向国际化、规模化、系统化发展，港口物流产业内部的整合，与路域、航空物流的全方位的合作都是势在必行，通过联合规划与作业，形成高度整合的供应链通道关系，进一步降低物流成本，提高物流效率，为客户提供更为满意的服务。
“一体化”趋势：港口物流的服务功能将进一步拓展。充分依托港口附近的物流园区开展“一体化”的物流服务，开展如腹地运输、拆装箱、报关、报验、包装、质量控制、库存管理、订货处理和开具发票等增值服务，提供金融、保险等方面的服务，提供货物在港口、海运及其他运输过程中的最佳物流解决方案。
“职能港”趋势：高科技在港口物流中的应用力度加大，各种先进的技术，如条形码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术、自动仓库、集装箱电子识别技术、物流仿真技术、辅助决策技术等在港口物流领域广泛应用，使港口物流从传统的劳动密集型向技术密集型转变，逐步实现“传统港”向“智能港”的转变，实现物流运作方式的现代化，物流工艺合理化，物流设备自动化、电气化，全面提升港口物流的竞争力。
“虚拟链”趋势：港口是“虚拟物流链”的控制中心。港口物流必须建立在港口物流信息平台的基础上，形成四通八达的高速“虚拟供应链”，提高物流信息的搜集、处理和服务能力，缩短物流信息交换与作业时间；大力发展电子商务，提供电子定舱、网上报关、报检、许可证申请、结算、缴（退）税、虚拟银行等网上服务；依托“虚拟链”建设服务涵盖全球的“虚拟港’，加大港口的腹地范围；通过“虚拟链”，使港口物流的供应链上任何一环都能达到资源、信息共享，从而实现总体功能最优化的物流服务目标。
二、港口发展物流的优势分析
港口和物流是相辅相成、相互促进的关系。可以说港口是物流链上的一个十分重要的组成部分，物流的开展离不开港口的服务，而物流的兴起和发展又为港口的进一步发展创造了新的机会，提出了新的要求。港口为了能在新的环境中更好的生存和发展，就会进一步扩展它的服务功能，增加其服务附加值，逐渐发展成为现代化的物流中心。总的来说，港口发展物流的优势表现在以下几个方面：
港口在整个物流链具有独特地位。港口是整个水陆运输的枢纽，在整个运输系统中起着重要的作用。国际贸易货运量90%以上经海运完成。因而港口在整个运输链中，总是最大量货物的集结点，地位十分重要。若在港口地区建设分拨中心、配送中心、流通加工中心等，提供仓储、装卸、包装、运输、加工、配送、拆装箱和信息处理等系列增值服务，能促使国际物流顺利进行，使港口成为联系陆向腹地和海向腹地的中枢。
港口具有良好的硬件设施。港口企业都拥有比较先进的装卸设备，拥有码头岸线资源和相当规模的码头、后方陆域面积较大的堆场或仓库以及良好的集疏运系统。这些硬件设施为港口从事物流服务奠定了良好的基础。
港口具有整合生产要素的功能。港口作为国内与国际市场的接轨点、国内经济与国际经济的交汇点，是人流、货流、商流、资金流、技术流、信息流的聚集点，具有发展成为物流生产要素整合平台的资源优势。港口通过发挥经济的聚集效应，整合各种生产要素，能够发挥1+1>2的效果。因此，港口是现代物流网络链中最有可能发展成为整合生产要素功能的大平台。
港口能够集结大量的信息。港口企业是以装卸搬运、仓储运输为主要业务的，拥有长期建立起来的、遍布全国的客、货运网络。港口作为信息流的交汇点，在信息管理和信息传递上也有一定的基础。
对临港工商业有着集聚作用。临港工业是港口吞吐量持续增长和效益增加的重要支撑，也为港口发展相关分拨配送等综合服务产业发展提供了现实的可能。加快临港工商业集聚，发展物流分拨业，将成为弥补不利区位的战略举措。
拥有大量的管理经验和管理人才。港口企业在长期发展过程中，已经形成了应用于运输组织、管理、技术、经济的一整套方法，拥有一大批从事运输服务的人才，积累了丰富的管理、经营经验，这些经验在现代物流中仍可以发挥作用。
此外，对城市和地区持续发展及乡镇城市化发展具有牵动作用。
综上所述，港口从事物流服务，构筑物流中心节点，将有利于物流生产要素的整合，具有投资省，起步快，易上规模等优点。
充分发挥港口开展物流服务的优势，就要对港口的物流系统进行合理规划，只有把握好港口物流系统规划的原则，才能港口物流系统为客户提供更好的服务，并提高物流企业的效益。
三、港口物流系统发展的原则和规划步骤
1．港口物流系统发展的原则
随着社会经济的不断发展，各行各业也必须不断调整自己的理念。港口物流体系也必须做出调整，在满足货主的服务需求的同时使得各种运输方式的运输网络有序化、协调化、积极化的发展。具体原则有：
综合运输网络协调发展的原则。铁路、公路、水路、航空等运输方式，均有其各自的技术经济特点和合理的使用范围，在综合运输体系中都占有相应的地位。因此，在港口运输网络规划中，应围绕水路运输服务为中心，根据本地的自然、经济特点和货物流量与流向，发挥各自运输方式的优势，使得各种运输方式在整个体系中能统筹兼顾、协调发展，形成合理、优化的物流服务体系。
交通运输基础设施与运输工具协调发展的原则。进行港口物流中心规划时，应考虑地区的实际情况，重视交通运输基础设施与运输工具的协调发展。
网络的点、线能力协调发展的原则。运输网络主要是由点、线组成的。同样，以交通运输为基础的物流体系也应该考虑到运输站点、运输线路、服务结点等的综合配套。
经济合理和系统优化的原则。建立港口物流网络的根本目的是以最少的运输成本，取得最大的经济效益，满足货主对运输的需要。
运输资源优化配置原则。依赖信息技术手段、契约合作关系、小企业大操作的动态资源组合可以达到全球运输资源的最优配置。对单一的水运运输而言，它自身的优势是有限的，但是，通过多种运输方式的组合，可以调动最充分的优势和实力，从而能够最优良地满足客户需求。
可持续发展原则。鉴于目前国内交通运输业面临的形势，运输能力短缺的矛后十分突出，而运输需求将长时期持续增长，交通环境问题日趋明显。因此，运输网络的规划决策中，应重视对生态环境的保护和资源的合理开发利用，降低对环境的不良影响。
切合实际循序渐进原则。国内港口企业在基础设施、技术水平、信息化程度、资金实力方面与国外发达国家港口企业相比差距很大，所以国内港口企业在进行港口物流中心规划时不能好高鹜远，在能力允许的基础上要贯彻切合实际循序渐进的原则，根据未来经济腹地的物流服务需求和本企业的资源和能力，做出适当的规划。
2．港口物流系统规划的步骤
进行港口物流系统规划，首先必须对运输现状有客观、深入的了解，这是网络规划和设计的基础。其次，必须确定规划和设计的目标以及可选择的方案。必须结合物流体系的实质，从社会、经济、技术、环境以及货主行为诸方面对运输物流规划的目标进行详细的论证。方案选择过程就是优化的过程，具体方法应定性与定量相结合。最后，必须从社会、经济、技术、环境等多方面对规划方案的效果进行综合评价，选择最优方案，从而达到规划预期的目标。整个步骤如下图所示：
四、港口物流系统的发展战略阶段和对策
1． 港口物流系统的发展战略阶段
港口物流系统的发展战略分为调查分析、需求及服务水平预测和物流规划三个阶段。
调查分析阶段：对港口物流规划所需的各项资料进行调查分析是物流规划的基础工作。调查资料是否全面、准确，将直接影响到物流发展预测及现状物流系统评价的准确性，进而影响到物流系统规划的合理性。因此调查是一项细致且繁重的工作，资料的获取涉及到物流的源和流、物流设施以及与物流有关的社会、经济、自然、土地利用等方面。在此阶段，调查的内容主要包括：港口城市及其腹地的经济社会发展情况、港口的发展状况及其物流基础设施现状、物流的流动情况等。
需求及服务水平预测阶段：物流需求预测试是港口物流系统规划的主要部分，对港口的货源、进出货物数量、腹地经济的支柱产业、以及产业的发展趋势、世界经济对资源的而求动态及其相关竞争港口的吞吐量进行合理的预测，才能为确定港口物流园区的规模提供可靠的依据。
规划阶段：港口物流系统规划的内容主要有发展战略规划、布局规划和工程规划三方面，具体包括港口物流发展战略规划、港口物流用地和基础设施布局、物流链的设计和物流信息系统规划。港口物流系统要进行港口物流发展战略规划，必须根据调查分析和物流需求分析所得出的结果，来确定港口物流未来的发展战略目标、速度和规模。其次，根据物流的整体发展规划确定港口物流园区的建设用地，包括分布模式和数量；同时布置相应的物流基础设施建设，包括生产性泊位、深水泊位、靠船泊位、进港航道、库场、作业区等面积、容量、位置的设计。再次是物流链的设计，确定与港口联系密切的物流企业和其他部门、决定物流链的各个环节、选择物流链各个环节的主体企业、确定物流链的主导企业与参与企业横向纵向的联合协议、计划和确认物流链的运作模式与管理模式。最后是港口物流信息系统的规划。建立有效的物流信息平台能使物流供应链和需求链保持同步、等量、及时的流动，提高港口经营运作的效率。
2．港口物流系统发展战略所遵循的原理
物流系统的发展战略是一个涉及许多方面的系统工程，所以在制定港口物流系统发展战略时要遵循一定的原理，才能使战略具有科学性和可行性。具体可以归结为以下几个方面：
物流供需平衡原理。物流的需求与供应的平衡是一个基本的指导思想。港口物流的供应包括交通运输的供应和物流节点的供应。交通运输的供应是指码头、生产性泊位、深水泊位、靠船泊位、进港航道、仓库、作业区等的面积、容量和通货能力。物流节点的供应是指港口物流活动中所进行的包装、装卸、保管和流通加工等设施设备的容量及服务水平。港口物流的需求包括货物的位移及其相关服务（含信息）的需要，它是受港口本身通货能力、服务能力、腹地经济发展水平、产品进出口能力和其他港口的竞争状态所影响。
物流成本效益分析原理。港口物流在一定意义上可以看成是一个物流园区，在这个物流园区内部，依托港口的特色，为消费企业提供从原材料的购买、经过生产过程的产品的存放、搬运、装卸、海运及其报关、金融保险服务等。在诸多业务开展的同时，合理控制物流成本，找到投入产出的最佳方案是提高港口物流效益的重要手段，而物流成本效益分析就是运用经济学原理及技术经济的原理与方法来研究物流的成本、效益的方法。港口物流成本是指由于货物实体的位移而引起的有关运输、包装、装卸等成本。长期以来物流成本被认为是企业第三利润源，但是诸多企业难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，更谈不上对效益的评预测和核算了。所以必须通过物流成本管理对物流经营中所发生的成本进行单独地计划、分析、核算、控制，以达到降低成本，提高港口经济效益的目的。
供应链管理原理。供应链管理事一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
利用供应链原理能够使得港口物流的运作模式发生深刻的变化。首先，使得港口从单纯的运输装卸服务扩大到对全程服务。其次，供应链的无缝连接使得港口物流服务的时间性更强，效率更高。再次，供应链管理对港口物流信息化程度产生了较高的要求，客观上推动了物流信息平台的建设。最后，物流供应链的管理加快了港口物流设施的改进，因为只有现代化的物流设施和设备才能提供符合供应链一体化要求的服务。
3．港口物流系统发展的对策
物流需求量决定着物流规模的大小，正确进行物流需求量的预测是合理进行规划的基础和前提。
（1）港口需求量的准确预测
港口物流规划的前提是对港口基础设施、港口城市经济和腹地经济的发展水平以及港口的通货量进行调查，然后进行港口物流需求的预测。目前采用的方法主要分为弹性系数法、时间序列法和货运强度法三种预测方法进行港口需求量分析。
弹性系数法：港口物流业与港口本身的通货量以及港口城市和腹地城市经济发展水平有着密切联系，港口城市以及腹地经济的发展会带动港口通货量的增加，引发港口物流的需求。而港口物流需求的增长也会拉动港口城市和腹地城市的经济发展，弹性系数法就是在充分研究港区经济发展水平和发展规划的基础上，分析港区经济发展趋势，确定港口城市和腹地城市的目标年GDP增长率，运用物流与GDP建立回归模型求出相应的弹性系数，然后根据目标年GDP的增长率与相应的弹性系数来预测港口年物流量。
时间序列法：港口物流量的历史数据也反映了自身的发展规律，用物流量与时间变量做线线性回归，采用趋势外推的方法预测末来年的物流量，即为时间序列法。
货运强度法：货运强度是指单位国内生产总值产生的货运量。通过腹地经济和港口城市中，水运占整个货运量的比值来推算港口的货运量，然后通过货运量与物流量之间的关系，推算出港口的物流需求量。
（2）港口物流需求量的确定
弹性系数法比较复杂，时间序列法中物流量的数据得到难度较大，所以，采用货运强度法对港口物流需求量进行预测，具体过程如下：
首先要对港口货运量进行预测，然后再根据物流量与货运量的比例推导出物流需求量。物流需求量，具体公式如下：
（3）业务流程再造，优化资源配置
业务流程再造是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它将为企业重新构建价值链和核心业务流程，从本质上提高企业的竞争力。
（4）建立相应的人才配套机制
人才是发展的源泉，港口现代物流的发展离不开对人才机制的规划。目前港口物流人力资源基础相对薄弱，总量规模小，平均学历与职称水平低，知识和技能结构体现浓重的传统生产特色，难以适应港口物流产业跨越式发展的需要；中高级人才比例太小，而其中又以工程技术人员居多，具备现代物流理念，熟悉现代物流运作，通晓本领域和相关领域业务的复合型物流高级管理人才非常缺乏。因此，应该及时采取措施对人才的引进机制和储备机制做出规划以满足对人才的迫切需求。结合港口人才结构特点，目前人才的引进工要是指中高级物流经营管理人才的引进，中长期要建立人才资源信息库，不间断跟踪，适时引进需要的人才。
四、结论
随着全球经济一体化和国内经济的持续发展，物流业也会随之有更迅速的发展并将为港口企业发展带来更多的机遇与挑战。港口物流是动态开放的系统，发展港口物流需要基础设施、信息系统、政策体制等因素支持，同时也需要港口企业自身的观念转变、不断的创新、积极的协作精神、良好信誉及合理的人才政策等。通过发展港口物流带动区域经济协同发展，实现港口企业的可持续发展，进而推进区域经济一体化进程。
作者单位：长春市委党校
The Study on the development countermeasure into the modern physical distribution system of port
Abstract: Industry of modern logistics increasingly grows up with the swift development of global economics and information technology. Port is known as a crucial juncture in the all-around transportation net, both be faced with new accident and challenge. It’s necessary to widening serve function, advance serve efficiency and to provide the omni-directional services in order to satisfaction client on the increase serve demand and to base the port upon the market. The paper made a study on the predominance of modern physical distribution development about the port, summarize theactual state of theport physical distribution system, indicate the development countermeasure of the port physical distribution, It has definite reference to the development of the port modern physical distribution.
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