初创企业公司规章制度精选(九篇)

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第1篇：初创企业公司规章制度范文

企业文化是动态的，而非绝对静止一成不变，是处于不断发展变化中的。任何企业文化都是在一定的社会环境下制定。社会环境发生变化，企业文化当然需要适应变化的社会环境。企业文化应与企业目标相适应，处于不同的生命周期的企业，各自的目标不同，企业文化也应该不同。成功的企业保持了企业文化和内部控制与企业环境动态的一致。

二、不同生命周期阶段的企业文化及内部控制环境建设对策

以美国管理学家伊查克•爱迪思博士的企业生命周期理论为基础，结合我国企业发展的主要特点，本文将企业的生命周期简化为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。

（一）初创期

1、初创期企业特征。

初创期的企业一般规模小、人员少。企业的主要任务就是打开市场，保证资金流，在激烈的市场竞争中生存下来。企业的管理层级简单，没有明确的方针和制度；创建者个人作用突出，决策权高度集中；员工之间以及员工与领导之间关系密切，员工之间比较齐心，上下级间关系比较平等融洽，民主气氛浓厚；创新精神强，企业处于求生存阶段，必须采取灵活多变的经营战略，不断创新，开发新产品，以便迅速获得市场份额。

2、初创期企业文化及内部控制环境建设的重点。

初创期企业应建立与企业特征相适应的家庭式文化。这种文化强调人际关系，企业就是个大家庭，员工彼此帮助，忠心与传统成为重要的价值观。创建者作为家长，他的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、魄力、品德对家庭式文化的形成影响重大。初创期企业内部控制环境建设的重点是创建者的素质和管理哲学。由于初创期企业缺乏完善的管理制度和内部控制机制，企业由创建者掌控。如果企业创建者有良好的管理哲学和经营风格，在家庭式文化的作用下，企业全体成员对企业价值观形成共识，企业就会加快进入成长期。

（二）成长期

1、成长期企业特征。

发展速度快，新产品和新服务不断被推出，市场占有率持续攀升，销售收入及利润随之快速增长；部门、岗位设置逐渐细化，规章制度不断健全，专业管理人员陆续引入，各项管理日趋规范。管理方式逐步由集权制向分权制发展。注重长远利益，重视客户关系的维系，建立起了以客户为中心的服务意识。

2、成长期企业文化及内部控制环境建设的重点。

成长期的企业适合建立创新型企业文化。创新是企业发展的内在动力，处于成长期的企业，首先需要通过开发新产品、新服务来不断拓宽市场，满足多变的市场需求。因此，企业需要营造良好的创新氛围，鼓励各种创新。其次，建立创新型文化还体现在如何将创业团队的管理理念与后来引进的专业管理人才的经营风格和谐地融为一体，形成建立在企业长远发展的基础上被所有员工共同认同的企业价值取向。成长期企业内部控制环境建设的重点是重视人力资源政策及执行。良好的人力资源政策不仅能够留住人才，而且能够激励员工的工作热情和创造性，提高企业员工的综合素质。可采取的主要措施包括：坚持“以人为本”的文化策略做好管理者与员工的有效沟通；通过有效的聘用机制，留住企业中的有用人才；建立人才选拔机制从实践中发现培养未来的管理者；建立多样化的激励机制，增加员工培训的机会等。

（三）成熟期

1、成熟期企业特征。

成熟期是企业发展的黄金期，此时的企业组织结构和各项规章制度均较为完善，并能充分地发挥作用。内部的组织结构也相对稳定，部门及岗位设置得到固化，人员分工严密，工作程序较为规范。一方面以销售为导向，不断扩大销售量，确保市场份额；另一方面通过各种手段降低成本，以实现利润的最大化。但此时企业的创新精神减弱，思想日趋保守。

2、成熟期企业文化及内部控制环境建设的重点。

成熟期的企业适合建立市场式文化。市场式文化强调部门之间的合作，因此在内部必须打破部门间的“墙”，建立跨部门的团队，保持创新精神，杜绝出现骄傲自满情绪，倡导以顾客为中心，顾客需求和市场变化得到普遍重视，提高顾客满意度，促使客户保持对企业的忠诚度，维持及提高公司产品和服务的市场份额。成熟期企业内部控制环境建设的重点是调整组织结构使之与企业发展相匹配。因为企业在不断壮大的发展过程中会滋生人浮于事、效率低下的等症状。此时的企业为了提高组织的效率，充分调动员工积极性，第一位的问题就是调整组织结构，可采取的主要措施包括：对各部门的责任及权利进行科学的界定，以相互牵制、相互作用的原则，构建合理的组织授权和分派责任体系；从官僚的层级制向鼓励员工参与和权利下放的组织结构改变。

（四）衰退期

1、衰退期企业特征。

衰退期是任何一个企业最不愿步入的阶段，当企业处于成熟期时，若没有进行二次创新改革则会逐步进入这一尴尬的阶段。此时企业规模较大，管理层次多，决策和执行的效率低下，部门间矛盾增多，协调困难，员工安于现状，不思进取。利润最大化成为企业追求导向，为了达到利润最大化目标，企业开始削减广告、研究和开发等。企业缺乏市场调研以及与顾客的沟通，对市场需求的变化反应迟钝。企业丧失创新精神，思想僵化。

2、衰退期企业文化及内部控制环境建设的重点。

进入衰退期的企业，不是重生，就是灭亡。要想获得重生，需进行二次创业，因此需要变革型文化。这种文化强调企业内部各部门之间的相互联系，建立跨部门团队，以便快速灵活地对外部环境做出反应，强调实现组织目标是第一位的，从而克服部门利益以及个人目标最大化的短视行为。衰退期的企业内部控制环境虽已经处于低效率的状态，但是企业长期形成的核心价值观仍在。企业在长期的发展过程中，已经形成了较为稳定的核心价值观，但此阶段该价值观需要导入变革式的创新思想、创新理念，重新制定企业二次创业的战略方针，对员工进行激励，打破衰退期员工墨守成规、思想僵化的精神面貌，激发员工的能动性，活化员工的创造力，以适应企业二次创业的需求，才有望化解企业的危机。同时在企业组织管理结构上进行变革，打破僵硬的阶层式结构，适当减少组织层级，使组织扁平化，加强上下级沟通，使企业内的智慧能平均地分布在整个组织内。

三、结束语

第2篇：初创企业公司规章制度范文

【关键词】互联网 金融 波特五力模型 SWOT分析

1.案例背景

HB是一家2014年初创的互联网金融公司。公司提供一站式的金融投资服务，业务主要涉及移民和海外投资主要是美国的投资项目（基金，房地产，股票等）。注册资本共2000万，已经完成A轮融资。目前员工有40人左右，公司在纽约和北京都设有分部，纽约的员工主要负责产品设计和产品洽谈，北京的员工主要负责客户服务和市场营销。

合伙人由CEO，CBO和CTO组成。 CEO是一名美裔华人，初级教育是在中国，大学毕业后赴美深造后工作在美国，有五年的大额度基金和股权投资经验。目前在公司负责产品的制定，也会对整体业务，各个模块进行监督和指导。CBO是一位资深媒体人，曾经在很多国内著名财经媒体做过撰稿人，和各大媒体以及财经人士维护着良好的关系。

2.行业分析

2.1行业背景介绍

互联网金融的鼻祖应该是余额宝，在余额宝刚刚问世时，大家都对它持怀疑态度，是否安全可靠和与银行功能的差异是公众最关注的。互联网金融（ITFIN）是指以依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎、app等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融。

2.2互联网金融行业特点

2.2.1大数据主导。拥有了大数据的把握，互联网金融公司才能够分析整体行业状况和客户情况，推出适合市场的产品，把握市场的命脉，在激烈的竞争中存活下来。所以大数据对于金融而言，相比其他行业，无疑是有更巨大的影响力。而且互联网金融因为其互联网性，信用显得尤其重要。支付宝在刚推出之时就主打“信任”牌，这样才使其站稳了脚跟，赢得了用户。

2.2.2营销网络化。对于互联网金融来说，其主要依靠互联网，所以互联网对于互联网金融行业来说尤其重要。现如今由于网络的普及化，电脑和手机已经成为了人们接受信息的主要渠道。

3.波特五力分析

3.1进入壁垒。在国家鼓励“大众创业，万众创新”的社会背景和经济体制改革的契机下，互联网金融行业的进入壁垒非常低，而且作为热门行业已经成为人们择业的头条选择。

3.2替代品威胁。作为提供国外房地产和基金服务的互联网金融公司，其最大的替代品就是股票。尤其是目前中国A股十分火爆的情况下，对其产品销售有很大的影响。而且HB公司主要针对的是美国的海外投资，其他国家例如澳洲，英国的海外投资也会对其产生威胁。

3.3买方议价能力。在卖方议价能力方面，HB公司的形势也不容乐观。因为互联网金融的火爆和低进入门槛使得，从事互联网金融的公司很多，客户可以从很多其他竞争对手那里买到同类型产品。

3.4卖方议价能力。HB的产品主要是从美国市场引进，在引进这些产品时需要和各大证券和基金公司进行谈判，又是因为同行业竞争对手的数量很大使得其议价能力也不高。

3.5现存竞争者之间的竞争。在这个热门和新兴的行业中，HB公司的现存竞争者很多，作为一个进入行业时间不长的新公司，要面对着行业内业已形成的有一定势力的对手，还要面对后来的发展十分迅速的对手。

4.SWOT分析

4.1优势（strengths）。HB公司的优势首先是人力资源的优势，在公司中有金融领域，媒体领域，技术领域的各领域权威人士，正好对应互联网金融行业最重要的三个方面，这些是HB公司的显著优势。第二个优势公司员工年轻化的优势，HB公司员工平均年龄是28岁。

4.2劣势（weaknesses）。HB公司的劣势首先是公司三个合伙人中，没有人具有管理和财务经验。作为一个新兴企业，各方面初创的状态需要有人去有序管理，但是合伙人这方面知识的缺乏会使得公司事务陷入混乱以及不科学，财务经验的缺乏更是导致急需这方面的人才。

4.3机会（opportunities）。HB公司的机会就是形势的优势，在互联网+的风口下，互联网金融行业可谓炙手可热。而且人民生活水平提高，收入增高，将目光放到了投资领域。

4.4威胁（threats）。HB面对的威胁非常多。中国股票市场的替代品威胁，已将目光投到中国的卖方市场的威胁，选择很多议价能力很强的买方威胁，以及虎视眈眈同样窥伺互联网+风口的同行业竞争对手和想要进入行业的未来竞争对手的威胁，这些威胁使得HB的形势危如累卵。

5.公司内部存在的问题

5.1规章制度不健全。作为新兴创业公司，除了产品以外还有很多日常业务需要处理，这时规章制度的不完善威胁着公司的工作效率。例如绩效考核系统不完善，上下级沟通渠道不通畅，部门界限不清，工作目标不统一。这些都会导致方向的偏离和影响工作的效果，公司急需解决这一系列的问题，制定适合的规章制度，从而使整个公司步入正轨，形成合力，提高效率。

5.2技术骨干缺乏。作为互联网金融公司，互联网和金融的分配应该是1：1的，但是现在公司已经有些明显的偏离，金融北京的员工已经占到基本一半，但是从事技术的员工只有四五个，还有些是兼职。

6.未来前景展望

从行业发展来说，互联网金融行业的前景非常好，社会关注度高以及激烈的竞争有利于行业的快速发展。就HB公司来讲，整体框架和模式没有大的弊病，现在最大的问题就是技术员工的缺乏，在技术人员补充上来后，凭借敏锐的商业嗅觉和积极创新，勇于开拓的企业文化，进一步发展壮大是没有问题的。

第3篇：初创企业公司规章制度范文

关键词：组织惯性 组织惯性强度 企业生命周期

随着经济全球化到来，企业所面临的外部竞争环境在不断地发生变化，企业生存问题成为企业关注的焦点。爱迪思博士从企业生命周期角度来研究延长企业生命的办法，可简化为四个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期。有些学者从组织惯性的角度来分析组织惯性与组织变革和组织绩效之间的关系，在结构惯性与企业绩效关系的研究中存在资源观和惰性观两种对立的观点，在管理惯性与企业绩效关系的研究中，战略管理学派和组织生态学派持有相互矛盾的观点。从动态的角度来看，当组织惯性不利于企业的发展时，企业应想办法消除惯性，反之，则维持惯性。但组织惯性是隐藏在组织内部的，只有通过研究组织惯性的来源才能让我们对它有更深刻的认识。新制度理论、组织行为理论和生态演化理论等对产生组织惯性的因素进行了研究，也有学者通过归纳以上因素得到影响组织惯性的因素，本文通过总结前人的结论提出影响组织惯性的主要因素。

组织惯性的相关研究

（一）组织惯性的含义

组织惯性是指一种组织系统运行一段期间后，除去外部力量的作用，而偏好沿着原有路径继续运作的属性。在组织背景下，组织惯性是对现有战略承诺的水平，反映了组织对于特定的运行方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。组织惯性描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制。而企业相对于竞争对手对环境变化所做出的相对反应速度就反映了组织惯性的强弱程度，用组织惯性度来衡量。组织惯性一般分为组织内部惯性和竞争惯性，组织内部惯性指组织在结构、政策和管理理念中的惯性；竞争惯性指企业在改变其竞争态势中所表现出来的活动层次，它反映了一个企业在试图吸引顾客和超越竞争对手时所做的市场导向的变化的大小，当相对于具有相似规模的竞争者，企业在实践中做的变化较少时，就认为惯性较高，这些行为集中起来构成了企业全部的竞争行为。Miller和Chen所定义的竞争惯性包括战略性行动和战术性行动，战略行动可能包括主要的设施扩张、兼并与收购、战略联盟以及重要的新产品或服务，战术行动可能包括价格变化、广告促销以及渐进的产品与服务调整。

（二）相关研究

Hannan 和 Freeman（1984）研究了结构惯性和组织变革之间的关系，认为结构惯性的强度水平是选择过程的结果而不是选择的前提条件，并认为惯性压力的大小与组织年龄、规模和复杂性有关。Kelly和Amburgey（1991）认为组织惯性和组织年龄与组织规模有关，通过数据分析表明美国航空公司在环境发生变化后不愿意改变战略目标，组织变革倾向随年龄增加而减少，但规模的增大并没有导致变革可能性的明显减少，并认为间断的环境变化与组织变革可能性的增加没有联系，以及组织变化与组织生存机会没有太大联系。Nickerson和Zenger（2009）的研究以非正式组织所形成的结构惯性为主，他们的研究表明结构惯性属于一种“双刃剑”，同时非正式组织的结构惯性保证了变革的成功以及组织模式转换的平稳过渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen（1994）认为竞争惯性的来源是管理者的行动动机、管理者行为选择的意识和活动资金的限制，并把竞争惯性分为战略行动惯性和战术行动惯性。简兆权等（2001）从经济学的角度分析了战略转换中组织惯性形成的原因，有委托问题与理性抵制和有限理性与对变化的抵制，并提出克服组织惯性的三点措施。王龙伟等（2004）从企业员工认知的有限理性和组织变化过程中的转换成本角度来探讨了组织惯性出现的根本原因，并从组织资源、组织结构、企业员工和企业文化四方面来分析了组织惯性产生的机理。丁德明等（2007）认为组织惯性是企业的各利益群体之间的形成并维系一组关系合约集合，反映组织内部群体认知，并作为非正式的激励机制影响着新型公司的治理实践，企业应保持正式激励机制与非正式激励机制之间的匹配与协同演化。赵杨等（2009）对组织变革中的组织惯性问题的研究得出组织惯性对组织变革的作用效果是两面的，关键在于组织所处环境的变化程度，应用辩证态度来对待组织惯性对组织变革的影响。刘海建等（2009）对组织结构惯性与企业绩效关系的实证研究表明随着企业生命周期的延伸，组织结构惯性与企业绩效将逐渐呈现倒U型曲线关系，企业组织结构惯性最初对企业绩效是有利的，但惯性大到一定程度，则对绩效有负面影响。

从以上内容可知：有些学者研究与组织惯性有关的因素，有些学者研究组织惯性对变革的影响，有些学者研究组织惯性对企业绩效的影响。一些学者认为应该用辩证的态度来看待组织惯性对企业的影响，只有刘海建将组织惯性与企业生命周期联系起来，但他只从动态角度研究了组织惯性与企业绩效的关系，没有分析在企业生命周期的不同时期影响组织惯性的主要因素。

组织惯性的影响因素

新制度理论认为沉没成本、不确定性及政治冲突是导致组织惯性最主要的作用力；组织行为理论指出，认知是有限理性的，企业决策者无法保证组织变化的决策是否正确，除非是企业的绩效太差，否则企业往往会保持原有的组织结构；生态演化理论认为，结构惯性是组织进化的结果，自然选择往往倾向于稳定的企业，也就是结构很难发生变化的企业；组织进化理论指出，惯例是造成组织惯性的重要原因之一；另外，一些学者研究发现企业外部作用力（如法律保护、行业特征等）也会导致组织惯性的出现。还有学者综合以上各要素来研究组织惯性的起源，如王龙伟等（2009）认为组织惯性具体源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化；汪克夷等（2009）认为组织惯性来源于战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力。

综合学者王龙伟和汪克夷的观点，本文认为组织惯性的影响因素为组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化的强式程度和组织惯例的稳定程度。

组织资源的柔性程度：资源是企业进行生产和经营活动必不可少生产要素；资源观认为企业通过其拥有的某些稀缺的和难以被竞争对手模仿的资源来创造价值并培养持续的竞争优势；资源对于实施组织变革是必不可少的，资源柔性程度的大小决定了资源在组织变化当中所发挥的作用。格兰特将企业拥有或控制的资源分为三类：有形资源（如生产设备、流动资金、辅助生产设施等）、无形资源（如技术、品牌、关系等）、人力资源。石盛林等对组织资源影响企业竞争战略的研究中表明在竞争战略演化中，有形资源对竞争战略演化影响不显著，无形资源对差异化战略演化有显著影响，人力资源对低成本战略演化有显著影响。

组织成员与组织的利益冲突程度：对于管理者而言，委托关系和认知的有限理性是导致其惯性的主要原因，委托理论认为当实施有利于企业而有害于人的行为时，人抵制该行为是理性的。当企业实施变革或者改制时，企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权利等个人利益，从而使经理人做出抵制；经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。因此，经理人为了私人利益，会抵制组织变革，从而产生组织惯性。由于有限理性和决策陷阱，经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革，他们在企业变革并决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。对于普通员工，他们往往意识不到变革的必要性和潜在的收益，适应新环境的能力比较弱，变化后的不确定性在一定程度上使员工对变化充满不安的感觉，因此他们为了自己的利益也会阻碍变革。

组织结构的稳定程度：正式组织结构相对于其他组织而言具有两个重要优势：可以稳定的运行和理性的解释其行为。组织的稳定性和可说明性要求组织结构是可重复的，或者是一直比较稳定的，这种稳定性和重复性主要通过企业的制度化和标准化得以实现，制度化和标准化会严重阻碍变化的发生，从而使企业表现出极大的惯性。以及纵向层级结构和横向组织部门之间的耦合关系所导致的惯性。

组织文化的强式程度：组织文化是组织群体的共同愿望，它一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。组织理论认为，组织文化如果想要发挥作用，必须具备“强式”的特点，并且这种强式文化必须是稳定的、浓厚的和广泛被接受的、连贯的、统一的和明确的。当环境发生变化时，认知和行为的一致性会阻碍组织变化的实施。

组织惯例的稳定程度：组织惯例是受组织情景约束的、组织内可识别的、重复的、多层级之间相互依赖的行为模式，它根植于具有规则化与持续化特征的社会学的官僚组织，且是组织惯性的源泉。组织惯例对组织的影响主要有协调与休战、有效利用认知资源、减少不确定性、保持稳定性和储存知识。

由物理对惯性的定义以及相关研究可得：组织惯性是当组织面临变革时所表现出来的阻碍变革的程度，组织惯性越强越难实施变革，它是组织的固有属性，与组织的基本特征有关，本文用组织惯性强度来衡量组织惯性的强弱程度。由于影响组织惯性的主要因素是组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化强式程度和组织惯例的稳定程度，所有组织惯性强度可以示成以上这五种因素的函数，即为，其中，Foi表示组织惯性强度，x1表示组织资源的柔性程度，x2表示组织成员与组织之间的利益冲突程度，x3表示组织结构的稳定程度，x4表示组织文化的强式程度，x5表示组织惯例的稳定程度，ε表示随机变量。通过对有关组织惯性的文献的查阅可得 （组织资源的柔性程度越大，组织惯性强度越小）、 （组织成员与组织之间的利益冲突程度越大，组织惯性强度越大）、（组织结构越稳定，组织惯性强度越大）、 （组织文化的强式程度越大，组织惯性强度越大）、 （组织惯例越稳定，组织惯性强度越大）。

企业生命周期各时期中影响组织惯性的主要因素

初期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。刚创立不久，企业所拥有的资源中最突出的是有形资源，规模的局限性使有限资源很有限；企业在此阶段的主要努力方向是开拓市场，提高产品的知名度，创立品牌；企业资金不足，市场空间不大，盈利水平低下，引进的优秀人力资源有限。高层管理者把握企业的全局，制定企业的发展目标与远期规划，做出的决策直接影响着企业的发展，且高管团队的凝聚力非常强，他们的愿望影响着组织成员的努力方向，此时企业文化能有效地保持组织内部的一致性，并协调组织成员的行为。企业缺乏规范化的管理，往往没有明确的规章制度，强调“船小好掉头”，经营机制非常灵活，企业的管理处于不稳定状态，经营方针的不明确性导致资源的利用方式不确定，也不能确定某些成功背后的决策和规则，企业的小规模使企业的纵向层级结构比较少，信息的上下交流和传递能够很好地进行，高管可以直接给一线员工传递信息。这一时期的不断摸索性使企业没有可识别的重复的行为模式，高管层没有以往成功的、被强化的行为模式可以使用，较强的创新性使高管制定决策和实施计划都是不断尝试的过程。由以上可以看出：初创期阶段组织资源的柔性比较弱，组织文化具有强式的特点，这两个因素是此期产生组织惯性的主要因素。

企业在初创期能存活下来就会很快转入快速发展的成长期，企业的年龄和规模都在增长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟。随着规模的增大，企业的资源越来越丰富，企业的成功使创业者感到志得意满，不愿意看着机会从身边悄悄溜走，从而不断地购买固定资产用以企业的发展，以达到收入和利润双重增长，市场份额的逐步提高使企业拥有了顾客认可的产品，研究开发投资的增加使企业逐渐培养起一支业务素质较高的研究开发人员，企业的技术资产不断提高，核心能力逐渐形成，规模的扩大使企业不断地注入新的人力资源，但创业者渐渐地无法与每位员工进行交流，他的理想不能有效地传递给大部分新人员，由于此时的管理水平低下，新进人员缺乏对企业发展的理解，自己的观念不能融入高层，与高管层不能保持一致，导致企业原来的文化发生变化，使它不能保持稳定的状态，员工也不能准确把握企业文化的真谛。随着权力的分配，高管层逐步控制着战略和决策的制定，理性让他们只做对自己有利的事，而不管对企业有利与否，有限理性让他们不能以最有利于企业的理性方式行事；而普通员工因不明了企业目标而不能意识到组织变化的必要性，他们也不愿意承担变化带来的不确定性，而是更注重眼前的稳定。这时期的企业把注意力放在收入和利润的双重增长上，没有足够的精力来完善企业内部管理，没能建立起相应的管理制度和流程，但已经意识到加强组织建设、系统化和制度化管理系统的迫切性、必要性。成长期的快速发展使企业的行为模式不固定，依然处于探索阶段。由此可知组织成员与组织的利益冲突程度是此时期产生组织惯性的主要原因，组织资源的柔性程度次之。

企业进入成熟期后，技术装备精良，资金雄厚，人才济济，市场占有率和收益率达到最大化，企业声誉很高。从资源来看，经营活动相对稳定，有限资源的增长幅度不大；随着战略目标及竞争优势的凸显，企业和各种社会关系编织成一张经济关系网，品牌已经成立，行业地位基本稳定；企业资金充足，已有能力为企业引进优秀人才来提高人力资源的利用率。从成员来看，创业者几乎把权力授予高管层，使他们在决策方面有更多的自，坚决反对有利于企业而有害于自己的决策，认知的有限理性让管理者的大部分决策受限于成长期的成功，无法预测环境变化中的企业的发展方向，从而为了自己的利益，管理者很可能避免实施可以改变企业绩效的组织变化；普通员工与成长期相比，依然注重眼前的稳定。从结构来看，由于企业在成长期后期意识到制度化管理的重要性，企业加强了各项管理制度的建设，首先建立起正式的组织结构，使其具有稳定性和可说明性，组织纵向层级的增加使组织内部出现官僚化现象，随着各职能部门间的频繁联系以及复杂度的提高，横向部门间的耦合性也逐渐增强，组织结构逐渐趋于稳定。从文化来看，由于组织内部只是被动地遵守规章制度、行为规范和道德准则等，而不是主动认同，离达成共识还有一段距离，没有真正形成内层的精神文化，组织文化不具有“强式”的特点。从惯例来看，虽然前期积累了一些可以识别的重复的行为模式，但企业具有一定的创新性，成功的行为模式对企业员工的行为只有一定的影响。由上分析可得组织成员与组织的利益冲突程度和组织结构的稳定程度是这一阶段导致组织惯性的主要原因。

当企业不能摆脱成熟期后期出现的增长钝化、收益下降和成本上升等致命的问题时，企业将不可避免地走向衰退期。这一时期，企业的现金越来越多地用于控制系统、福利设施及一般设备上，企业的发展能力减弱，市场占有率变低。企业纵向层级不断增多使组织内部的官僚化程度很严重，并且制度繁多，人们做事都拘泥于传统，注意形式，组织变得保守而无生机，对外界环境的变化视而不见，组织结构显得非常稳定。管理者趋向于维持现状，不愿意在行业中选择有风险的方案，普通员工则信奉“别兴风作浪，少惹麻烦”。企业进入衰退期以后，由于规章制度的建立，创新精神的泯灭，企业成员都只顾自己，只要别把事做错就行了，从而导致企业文化逐渐消亡，但成员做事却参照以前的行为模式，使惯例对企业维持现状的作用显得非常重要。由此可知组织结构的稳定程度和组织惯例的稳定程度是衰退期导致组织惯性的主要因素（见图1）。

管理组织惯性的措施

由爱迪思博士的观点可得在初创期和成长期，组织灵活性大于可控性，在成熟期和衰退期，组织灵活性小于可控性，并且企业在灵活性与可控性之间保持平衡时才有利于企业的发展。

在初创期时，组织惯性强度较小，并且组织结构不稳定，企业可以通过设计企业的组织结构和明确经营方针来来加强组织惯性。首先创业者应充分意识到组织结构的重要性，其次根据已定的经营方针来明确职能管理部门以及人员配备的数量界限和编写职位说明书，最后制定各项规章制度，使管理趋于系统化和制度化。在成长期，管理者开始构建组织结构，但随着规模扩大，企业引进一些新员工，此时应让员工认可企业的价值观，增加企业文化的强式程度。一是建立良好的沟通和培训机制，并与激励措施相结合，通过沟通和培训可以让员工了解企业的经营目标，同化他们的价值观念，并在此基础上通过一定的激励措施来鼓励积极参与者；二是通过树立榜样人物和成功案例来强化组织认可的行为，并激励员工向企业认可的方向发展。在成熟期时，可控性大于灵活性，应采取措施降低组织惯性强度。建立创新型的组织文化，鼓励员工参与创新，并与适当的激励机制结合起来，在创新型文化中，员工会自觉自愿地对组织当前的组织结构、规章制度和行为模式等提出质疑和挑战，并积极主动地提出相应的改善意见。为鼓励创新，企业会建立相应的创新激励措施，降低员工的创新风险，这样员工的创新性和主动性将会被调动起来，由组织结构的稳定性和员工与组织的利益冲突引起的惯性就降低了。在衰退期时，除了组织文化以外，其余因素对组织惯性都有影响，可以通过建立创新型文化并与适当的激励机制相结合和人为制造危机，激发组织积极地思考来降低组织惯性强度。

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第4篇：初创企业公司规章制度范文

内容摘要：本文以人力资源开发为背景，基于全球创业观察模型（GEM）框架，对长三角和珠三角地区的创业环境进行了整体评述与深入比较。文章分别从金融支持、政府政策和项目、教育培训、研究开发转移、商务环境和基础设施建设、市场开放程度、文化和社会规范等方面，对比分析了长三角和珠三角地区的区域创业环境，并对两个区域的创业环境进行评述。

关键词：长三角 珠三角 人力资源开发 创业环境 GEM

创业活动本质上是一种识别机会暨开发机会，并通过管理行为有效地实现所识别的市场机会的过程。创业行为过程包括三个关键要素：创业机会、创业技能和创业意愿。而三者的良好配合关键在于对企业人力资源的开发。在人力资源开发背景下，我国的区域创业环境对人才的吸引程度和人才对区域环境的利用程度各不相同。因此，本文旨在对我国的长三角地区和珠三角地区的创业环境进行比较，以评价各个区域对于吸引创业人才的优势及劣势。

GEM模型的含义

GEM（Globe Entrepreneurship Monitor），即全球创业观察，它是由英国伦敦商学院和美国百森学院共同发起成立的一个旨在研究全球创业活动态势和变化、发掘国家创业活动的驱动力、创业与经济增长之间的作用机制和评估国家创业政策的研究项目。在GEM的概念模型（见图1）中，创业环境条件被用于反映对创业部门产生显著影响的主要经济和社会特性，由9个方面组成：金融支持、政府政策、政府项目、教育和培训、研究开发转移、商业环境和专业基础设施、国内市场开放程度、实体基础设施的可得性、文化及社会规范。

GEM的理论模型对于评价一个地区的经济增长条件是比较全面合理的，因此本文将利用GEM的模型框架来评价并比较长三角地区和珠三角地区的创业环境条件。

长三角和珠三角区域创业环境的比较

（一）金融支持的比较

金融支持指的是创业企业所能获得金融支持和资源的程度。一般而言，创业者能获得的资金支持主要有三种来源：第一种来源是包括自有资金、私人借贷资金和引入私人股权筹备资金等的私人的权益资本；第二种来源是创业资本融资；第三种来源是通过企业上市来获得融资支持。根据以往的调查结果表明，通过IPO融资上市以获得资金支持已经成为初创企业的主要资金来源。

根据调查显示，上海的创业投资已经成为了新成立和成长型公司的重要私人权益资本来源。对上海而言，风险资本已经从早期的个人、家庭来源，逐渐地转向寻求风险投资公司的支持，并开始吸引大量的海外资本进入长三角资本市场。随着长三角地区创业资本的迅速发展，上海的风险资本市场格局发生了较大的变化，从最初的国有资本占主导地位的格局，开始转变为国有资本为引导、民间资本唱主角、海外资本成为新锐的新资本市场格局。

改革开放以来，珠三角地区银行业、证券业和保险业都得到了迅猛发展。但其资本市场发展仍然不理想，表现为：企业上市的积极性没有完全得到调动；银行信贷条件门槛较高，依靠银行融资的能力较弱，银行信贷政策对拉动企业发展的能力较弱；证券市场的发展未能有力地推动企业的融资活动，因而与珠三角地区经济的发展尚未形成良性的互动。

（二）政府政策与项目的比较

政府政策是指政府是否鼓励创业，是否有支持初创企业的各项优惠政策；对于创业企业，政府所规定的各项税收和规章制度等方面，能在多大程度上支持其生存与发展；以及这些优惠政策在该地区实施和执行的情况是否到位。而政府项目则是各级政府为初创企业、创业者以及成长型企业所提供的直接项目支持。

长三角地区的各级政府都比较支持创业活动。它们积极地鼓励大学生创业，支持初创型企业的发展。在法律法规方面，政府给予高度的支持，确保各项政策制度有法可依，并得到最终的贯彻实施。在技术方面，政府积极支持技术创新，促进产学研的联合开发，以加强科技成果转化成现实产品和服务。在对大学生创业活动的优惠政策上，上海政府也积极给予支持，制定了多项优惠政策对创业活动进行引导，逐渐形成了一个较为成熟的创业政策体系。

珠三角地区政府对创业的鼓励程度各有侧重。例如，广州政府为鼓励大学生创业，建立了专门的科技创业孵化基地和大学生创业见习基地，为广州生源的高校毕业生提供部分免费服务和社会保险资助。但是这项政策带有明显的歧视性质，对外地生源的大学生创业支持力度不及本地生源。而深圳市的鼓励政策则主要包括：建立针对特殊人才的专门创业园，并向高新技术产业倾斜；成立大学生创业园，并可以进行虚拟交易；成立专门的创业辅导员队伍，包括专职辅导员和志愿辅导员；深圳市创业政策的一个鲜明特点是其对于创业后续服务工作的保障，对于创业失败者，政府提供一年的补贴。

（三）教育和培训的比较

教育和培训层面是指初创企业和创业中企业及其创业人员，在创业过程中所能接受的各个层次的职业教育或培训。它涉及到教育与培训的质量、实用性和可操作性等维度。

第5篇：初创企业公司规章制度范文

跨入新世纪，党的十七届六中全会做出“关于深化文化体制改革，推进社会主义文化大繁荣若干重大问题决定”，一时间，在全国各行各业企业文化建设方兴未艾。2011年国家电网公司提出建设和弘扬统一企业文化（即统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）要求，面对建立“五统一”企业文化形势任务，公司工会在企业文化建设中如何做好传播工程、落地工程和评价工程做出一些思考与探索。经过两年来的实践，建立企业文化载体现场职工书屋3个、流动职工书屋6个、图书角2个以及劳模创新工作室2个，其中，创建省总、全总职工书屋示范点各一个；创建省总、国网劳模创新工作室各一个。

【关键词】

企业文化；文化载体；探索

1 企业文化载体职工书屋过去与现在对比（公司机关职工书屋）（如表1）

2 科学优化企业文化载体，打造特色文化品牌

2.1 结合工会职能任务，选定企业文化优秀载体

工会工作主要有劳动生产、民主管理、宣教文体、班组建设、自身建设等几方面重大工作，其中，最能够直接面向职工群众、最具有文化工作性质、最能展示先进文化特征且能常年持续开展活动的项目，无疑是职工书屋和劳模创新工作室，这是我们选择把它们作为企业文化载体的主要原因。

2.2 结合工会资产优势，选取具有实力的企业文化载体

在公司工会评选企业文化载体之前，公司在职工文化建设中就初创了图书馆和技协办，虽然存在办公设施条件差、资金投入少等不利因素，但最主要的是占有一块得以发展的场地以及一大批劳模先进群体人员。通过不断充实完善，我们把他们打造成了职工书屋和劳模创新工作室文化阵地，并取得多项具有创新精神文化工作业绩。

2.3 结合受众文化和创新性选择企业文化先进载体

职工普遍接受过初中及以上国民素质教育，具有读写能力和走进图书室接受文化熏陶基本条件；其次职工兴趣爱好千差万别，没有哪一项活动载体能尽兴满足他们的要求，而职工书屋藏书上万，种类丰富，能最大限度满足不同职工的兴趣爱好，满足他们的精神需求；第三，作为职工群众的先进代表劳模及其工作室，是以技术创新活动为支撑的活动项目，它的创造性能极大满足职工探索需求，创新性的理论产生最能代表新的文化，从而引领企业文化新方向。

3 着力创建形式多样的职工书屋、完善企业文化落地工程

3.1 结合企业组织体系，进行职工书屋布局选点，深入推进职工书屋建设工作

公司现有5个分公司、13个项目部，按照公司职工书屋三年规划全部覆盖总体要求，我们依据工会组织单位的设置，参照送电、变电、土建专业特色，计划每年建设5个职工书屋。2012年建成现场职工书屋3个、图书角1个、流动职工书屋2个、劳模创新工作室2个；2013年建成现场职工书屋2个、图书角2个、流动职工书屋1个。职工书屋阵地遍布省内外工地，基本满足了基层单位构建职工学习场所需要。

3.2 上下共建，完善设施，为职工建设良好的阅读学习环境

按照基层单位提供硬件设施，工会提供软件的原则，近两年我们选取了8家条件成熟的单位，建立了现场职工书屋和图书角，购置了书柜、阅读桌椅、空调扇、进行了墙体美化等工作，为职工提供了一个整洁、舒适的学习环境。

3.3 认真调研，精选良书，最大限度满足职工不同需求

发放订书问卷调查表，广泛征求职工意见，形成采购指南，同时邀请基层兼职图书管理员一并到书店或图书城进行选购，并按配送比例安排人员、车辆将各类图书、音像等资料送到工地现场，满足了职工图书资料学习所需。

3.4 积极开展形式多样的读书活动，提高职工阅读兴趣

近两年来，我们每年组织开展一次职工读书心得作文比评、职工赠购书（与书商合作，进厂销售）和假期职工子女阅读等活动。不同类型的读书活动，既调动了职工群众的读书积极性，又提高了职工群众文化修养水平，为企业潜移默化培养了人才队伍。

4 严格评价工程，打造优秀文化品牌

4.1 作为企业文化的载体职工书屋和劳模创新工作室的实施者

工会领导高度重视，实施了坚强领导。除成立领导组外，将职工书屋、劳模创新工作室工作纳入了工会年度全局性或重点工作计划中，有关责任部门按月度分解任务具体实施，并制定年度考核细则考评。实现工作有布置、有实施、有考核完整闭环管理。

4.2 依规行事，建立健全了一套完整规章制度

主要有《国网山西送变电工程公司职工书屋管理制度》、《国网山西送变电工程公司图书管理员工作职责》、《国网山西送变电工程公司图书借阅管理办法》、《国网山西送变电工程公司职工书屋考核办法》、《国网山西送变电工程公司职工书屋阅读竞赛活动细则》、《国网山西送变电工程公司职工书屋图书配送制度》以及劳模创新工作室各项规章制度10余项，做到了职工书屋、劳模创新工作室建设管理依规行事、有据可查，且档案清晰、资料齐全、记录完整。

4.3 开展职工书屋、劳模创新工作室建设评选工作，跨入了行业排头兵

第6篇：初创企业公司规章制度范文

关键词：企业集团 资金管理 策略

资金是集团生存和发展的命脉，资金管理的效率高低直接影响集团的经营和绩效。集团经营活动是资金运作的过程，资金分配使用的效率以及筹集资金成本高低，直接影响集团的经济效益和未来的发展，甚至具有保护集团生存的作用。但是在当前，我国的企业集团内部资金管理仍然存在这样或那样的管理漏洞，威胁着企业集团的稳定发展，不稳定因素较多，需要研究人士投入精力具体分析。

一、企业集团的资金管理模式

（一）初创阶段资金管理模式

一般而言，企业集团在创建的初始阶段，面临较大的风险，在进行贷款以及上市等活动方面，会面临较大阻力。同时，由于各项经营业务刚刚起步，通常会投入大量的资金，这个阶段的资金产出的效率较低，资金链条紧张，在财务费用上应尽量降低成本。另外，处于初始阶段的企业集团，发展上尚未成熟，在各个方面存在许多不足之处，如各项规章制度尚不完成、高素质人才缺乏、信息化处理系统尚未实施等。因此，企业集团在初创阶段的资金管理模式上通常采用拨付备用金模式以及统收统支模式。

（二）成长阶段资金管理模式

在企业集团的成长阶段，企业集团的各项事业都蒸蒸日上，迅速发展，在发展壮大的过程当中也需要大量的资金。因此在这个时期，企业集团通常会想办法获得现金流，而采取的途径一般是债券融资以及股票融资等。除此之外，企业集团为了弥补资金漏洞，可以选择向一些商业银行进行贷款。在这个阶段，企业集团能够通过多种方式进行融资，但是财务的风险也比较多。所以，这个阶段的企业集团需要进行合理的融资决策，加强财务风险防范措施，尽量降低资金的使用成本。资金的管理模式方面，采取结算中心模式较好。

（三）成熟阶段资金管理模式

在企业集团的成熟阶段，企业的各项发展已经基本趋向成熟和稳定，市场已经呈现基本饱和状态，企业与企业的竞争也不断趋于平衡。在这种情况下，企业集团已经进入较为稳定的资金入账时期，资金比较充足，可以获得更多的资金融入。而且，成熟的企业集团会利用财务杠杆以及经营杠杆加强自有资本的投资了。因此，这个阶段的企业集团在资金管理方面通常可以相对激进，分设一个财务公司，以专门进行企业集团的资金和投资管理。

（四）调整阶段资金管理模式

调整阶段是指集团企业需要通过新项目的开发，来获得新的利润增长点，从而进入一个新的发展时期，在这时期内集团内部企业及其组织架构需根据集团的新的发展策略进行调整，在这时期内集团企业需要集中相关资源，投入已确定新项目中，因此对各集团成员企业要进行适当的收权，从而集中集团资源，促使新项目的成功，在这一时期内，集团企业为了汇集财务资源，适宜采用集权化的资金管理模式，如资金集中管理下的财务公司、内部银行等。

二、企业集团资金管理现状

（一）资金利用效率较低

在当前，一些企业集团还存在闲置资金较多，造成资金的浪费，或者营运的资金没有达到预期效率等问题。造成这种现象的原因主要是企业集团的资金管理问题。在资金的管理上通常较为分散，缺乏统一的、集中的管理。在银行开户问题上，集团的下属企业开户分散，没有集中的开户管理，也造成企业集团的资金监控遭到削弱，无法对资金的具有流向有一个及时统一的掌握。造成了一些资金的流向不明，或者资金流通信息失真，资金体外循环等等问题的出现。

（二）资金管理制度不完善

企业集团存在的资金管理问题，很大程度上来源于集团资金管理制度的缺失。在我国来说，许多企业集团并没有建立起完善的资金管理和利用制度。一些企业集团内部虽然有一些资金管理办法，但这大多只存在于企业集团的总部，办法和规定较少，缺乏完善性。特别是在企业集团的子公司当中，总部对于子公司的管理和控制不能满足资金整体运营的需求。比如在企业集团的下属公司中，其财政部门的资金投资制度、调控制度、监督管理制度以及必要的奖惩制度基本缺乏统一规定，通常只是以法律法规为依据，将其照搬到公司当中，不仅存在不相匹配的现象，同时存在诸多的资金管理漏洞，致使一些不良现象频现。

（三）缺乏现金预算管理能力

企业集团的现金流动量是巨额的，涉及金额大，涉及笔数多，因此，在企业的现金流动中，如果不加以管理控制，可能会给企业造成很大的财务风险。而现金的管理主要是现金的预算管理。在当前，我国的企业集团在现金预算管理上尚且存在欠缺，在各个节点上的现金需求量没有进行具体的清晰化，多数企业集团采取的现金管理仍然以总需求量为基准，而且对现金的预算没有加强管理。有的企业集团虽然有执行预算管理，但是由于管理经验的欠缺，没有正确认识到预算管理的重要价值，预算管理逐渐在企业集团当中流于形式了，由此呈现有制度、无行动的状态。

（四）集中管理能力差

随着子公司越来越多，企业集团的集中管理能力不足的问题也随之体现。由于集中管理经验不足，或者企业集团管理能力无法跟上业务扩张的步伐，集中管理成效不佳。在资金管理问题上，各子公司的资金管理同企业集团资金管理存在一定的矛盾，这些矛盾往往不易解决。一方面，各子公司在业务项目方面存在差异性，资金的投入与使用情况不尽相同，很难形成统一的资金管理；另外一方面，各子公司为了自己利益最大化，难以与总公司资金管理规定形成一致，没有将资金融入到一起进行管理与利用，甚至会出现一些多头开户以及账目作假的情况。

三、加强企业集团资金管理的策略

（一）完善资金管理制度

在企业集团发展的各个阶段，都要注重企业资金管理制度的完善。一个严谨细密的现金及现金等价物的管理方法的制定可以最大限度的降低接触到资产的人数；分离不相容的职责岗位，并制定管理办法使其相互监督和牵制。要配置专职人员或设立专职部门对实物资产进行管理，要定期或不定期地清查财产和盘点实物，盘点和清查结果要与财务部门登记的相关账目进行一一核对，如果出现了财产盈亏，应及时查明原因并立即补救，进行相应处理。

为做好集团资金管理，集团公司应制定相应集团资金管理制度，详细规定了资金网络运营系统建设、资金管理体制、资金预算管理、现金管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金管理的监督及考核等内容。将资金管理制度作为集团资金管理工作的基本制度，明确了集团资金运营系统。除此之外，要结合实际对所属企业的的账户管理、融资管理、投资管理、担保管理、捐赠管理等重大资金管理事项加强管控。加强资金控制，实行岗位分离控制、实物隔离控制、账实盘点控制、发票收据控制、银行对账单控制等。

（二）优化资金预算管理

在企业集团的初创阶段和成长阶段，财务方面的风险较多，对企业集团的发展存在巨大隐患，因此，要注重资金预算的优化管理。企业集团要将全面预算管理作为目标，做好资金预算的编制、审批以及执行。将各项资金预算细化，具体计划现金流量。企业集团资金的预算编制问题，应当与集团的生产、销售、投资等相关部门的业务收支结合起来进行预算，且预算形式要多样化，年度预算和详细月度预算相结合。在现金流量方面，应当加强控制与规划，对各项生产活动当中产生的现金流量进行全面的规划，以科学的管理方法，优化现金流量。包括在原材料的采购当中、生产和销售、资金回笼等各个经营环节对现金流量的流入与流出都要进行严格的控制。

（三）加强资金集中化管理，提高资金使用效率

当企业集团发展到一定程度，进入发展成熟期之后，在拥有成熟条件之下，可以努力实现企业资金的集中化管理。资金管理分散是造成资金使用效率低下的主要原因，为了提高资金使用效率，应加强集团资金集中化管理，发挥出集团企业资金的规模优势。可通过财务公司和结算中心并行的方式，集团的整体资金优势可以充分发挥出来，把多种资源整合起来，进行统一管理，方便了集中调配。采用审批、计划、电子预算、分析和监控等方式，对资金进行合理分配，注重调配资金的时效性，有效提升资金的使用效率，加快周转速度，降低成本。通过对集团资金的统一管理，使各成员企业的资金存量、流量和流向能被集团完全控制，集团能够全面地管理其对外的付款和进款；通过建立收支二条线制度强化资金管理，设定付款审批的审核程序，可以确保成员企业拥有能满足其经营需求的资金控制权，又可以有效限制成员企业对资金的支付权，防止浪费资金，减少运营成本。此外，通过对整个集团的资金进行全程控制，可以合理地计划管理整个集团的资金，把整个集团的战略谋划和资金的使用方案较好地协调起来，迅速有效地控制企业集团的全部资金，降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置。另外，为了加强对账户余额与资金的统一管理，集团可以把总部的一个核心开户行作为集中银行，然后在几个回款额相对集中的地区开设收款中心，在集团的要求下，分支机构可以把货款及时存进距离最近的收款中心，在把补偿性余额扣掉后，收款中心再把剩余的资金转到由集团认定的集中银行，这样既能降低集团在外部举债上面的需要，减少借款成本，有效提升余额资金的收益，又能建立一套完整的操控集团资金风险的规章制度。同时对集团企业沉淀资金可利用多种金融工具，如长短期理财组合、基金、股权投资等，盘活沉淀资金，最大程度上提高资金利用效率。

（四）构建资金管理一体化信息平台

当企业集团进入发展成熟期之后，还需要进行内部的优化管理调整，强化信息化管理。构建起统一先进的、高效的信息化系统，有利于完善集团企业资金管理流程，提高资金管理的自动化水平和运行速度；有利于集团收集和共享内外部资金信息，提高资金预算管理的科学性，以及投资融资管理合理性；有利于控制集团内的财务风险，提高集团企业资金管理工作的效率。集团企业要加强和重视资金管理的信息化建设，全面整合核算、预算、投资、筹资等信息系统，并将银企直联关系、风险监控等，纳入信息一体化平台建设之中，构建信息一体化的资金管理平台，实现集团企业内部财务资源信息共享，及时能够掌握财务信息方便高层管理者做出财务决策。

集团企业资金管理信息一体化平台建设主要是以下几方面入手：一是集团企业资金集中管理的信息系统与财务其他管理信息系统统一结合起来，例如核算系统、预算管理系统、费用管理系统、投融资管理等系统等集成起来；二是集团企业的资金管理系统和财务核算系统、与其他非财务系统，例如计划预算系统，合同管理系统、风险管理系统、物资采购管理系统、人事关系报酬系统等结合起来；三是集团企业的资金管理系统与外部金融机构系统相互衔接，特别是银行资金网络管理系统，实现银企相互衔接起来。各系统信息一体化建设好，集团与下属单位能充分共享财务信息，信息的传递效率较高，这样能随时注意各单位的资金周转使用情况，便于监督和调配资金，提高资金周转使用效率。

四、结束语

综上所述，我国企业集团在近些年来实现了快速发展，项目和业务扩张迅速，取得极大的发展成就，为促进我国经济发展和人民就业作出了巨大贡献。但是于此同时，要清醒地认识到企业集团内部资金管理方面存在的问题，具体问题具体分析，并寻找具体有效地解决措施，加强资金管理，，实现企业集团健康稳定发展。

参考文献：

[1]白玮，唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯，2013

第7篇：初创企业公司规章制度范文

（神华宁夏煤业集团有限责任公司，宁夏 银川 750011）

【摘　要】在企业的整个存在发展的期间内，成本问题一直都存在于企业的生命周期内，影响着企业的生存发展状况。因此，根据所分析的企业成本控制所存在的问题及产生的原因，在企业的初创期、成长期和成熟期三个阶段内，对成长期企业的特点进行了剖析，并提出成本的控制方法。这样有助于企业能够更好地发展壮大，使管理者有效地控制成本。

关键词 经济管理；成本控制；制度建设；企业文化；制度创新；企业效益；现代企业制度

作者简介：刘永梅（1967—），女，汉族，陕西横山人，2006年毕业于中央广播电视大学会计学专业，经济师，主要从事财务管理方面的工作。

0　引言

对于一个企业来说，利润是一个企业发展的根本。没有获得充足的利润，企业就难以发展壮大。因此，如何提高企业的利润空间就成为一个企业的重要议题。企业的利润获得多少的影响因素有很多，但成本因素却一直是企业所关注的重点，也是难点。在现代经济中，企业产品相似程度大，质量趋于相同。虽然产品趋于同化，然而各企业的利润所得却不尽相同。而企业利润不同的关键所在，往往是企业的成本高低。

1　企业成长期的特点

企业艰难的渡过初创期后，将会进入成长期。成长期的企业在资金、企业规模等方面都将有很大的改善，制度的制定也将逐渐完善并且细致化，各项成本比重也将增加。在成长期，企业的最主要的目标就是扩大再生产，以企业发展壮大为首要任务。企业在初创期时已经积攒了一部分资金，并且生产的产品已经在市场中有了一席之地，企业也因此获得了利润。通过不断地资本积累，企业有了充足的发展资金。企业的领导者便会在此时购买厂房和机器设备，加大原材料和人工成本的投入。企业由于在市场中有了一定的名声，所以领导者会加大广告费的支出来加深企业在民众中的印象，提升企业自身的知名度。而且此时的企业融资会比以前容易，所以领导者会继续进行大规模融资，获得充足的资金确保企业在成长期内壮大企业，也因此企业的债务融资比重提高。

在成长期里，企业的管理者会有很多的想法。领导者看到盈利增长，会想让企业走多元化的路线。看到企业的销售规模的扩大和产品在市场中的所占份额的提升，领导者会制定更长远的发展目标，进行一系列规划，使产品线加宽，产品不断改进。这些想法实施后除了会使企业发展壮大外，企业的管理费用、财务费用等各项费用比初创期时将会有明显的提升，企业自身也将迎来沉重的成本负担。

企业在成长期内，人员、资源和费用等方面都会随着企业发展而提高。初创期的制度已无法满足此时的企业发展需要，制度的约束力在减小，对成本控制的作用逐渐减弱。因此，在这个时期的管理者会完善企业的各项制度，保障企业经营管理秩序化，增强对各项成本的控制力度。在这个时期内，企业的管理者的决策会比较的程序化，管理决策所需要的依据增多，但成本核算渐渐复杂化，核算项目的数量会随着企业的业务量加大而增多。

2　完善企业制度和战略目标，适应企业发展需要

在成长期的企业，企业中的人力、物力和财力都将随着企业的发展而加快增长。初创期时企业人员比较少，当时制定的规章制度可以满足其需要。但进入成长期之后将会发现以前的制度中有很大的漏洞，已经不能满足此时的发展要求了，而制度上的缺失必将会导致成本费用的增长。还有，企业如果要发展就要建立一个明确的战略目标，没有正确的目标企业就像是没有车头的火车一样没有了动力和方向。战略目标将会对成本的控制产生很大的影响，错误的战略目标将会企业走上弯路，浪费企业的资源，企业将会承担的更多的成本负担。

企业发展导致生产规模扩大，原材料、燃料等成本投入将会随之调高。因此，企业管理者应该制定更合理的成本控制制度。对材料的采购应该制定严格的采购制度，杜绝采购人员乱用职权获取回扣。对材料的储存也应该制定更加规范的材料库存管理条例，防止材料人为地损失，减少材料在储存期间发生不必要的消耗。对生产产品所消耗的燃料、动力等费用应该制定相应的目标成本制度，使材料、燃料等资源更加合理利用。

成长期的企业会招聘更多的生产者进行生产，职工薪酬、补贴和福利问题逐渐突显出来，此时直接人工制度的完善将会有利于解决这些问题，有效控制成本。制度的建立和完善，需要兼顾效率与公平原则。对于非核心的生产岗位，企业可以雇用一些兼职人员，签署法律合同保证企业和员工的利益，并且实施临时工的工资、补贴和福利等相关制度。对于企业长期性的员工，在原有的制度中增加条款，明确每个员工的岗位职责，使企业的员工奖罚制度更加清晰明确。建立岗位责任制和职工培训制度，保证每个员工能够胜任自己的工作，激发员工的生产积极性，提高劳动生产率，降低企业成本。

企业的发展壮大必然会导致企业中各项费用的增加，管理者应该根据具体的状况完善企业制造费用和非生产成本的管理制度。管理者可以采用成本避免战略和成本拓展战略，以战略性眼光看待成本费用问题，对各项成本费用进行成本管理，构造企业内部价值链，尽可能的剔除不必要的环节，努力控制企业的制造费用和非生产成本。从企业整体出发，认真分析能降低营业费用和管理费用的因素，将生产前与生产后各阶段的管理要素作动态分析，以战略性视野对企业生产经营全过程实行全面成本管理。

3　科学使用企业资源和资金，保证企业健康发展

在成长期的企业发展迅速，人力资源竞争激烈，资源、机器设备投入较大。在这个时候，企业的管理者往往对资源和资金如何科学有效的使用的问题认识不足。一些管理者往往盲目的投入资本，购入大量的机器和厂房为其发展。但一段时间下来之后发现，生产效率却并没有提高多少。所以，有效地规划资源的使用，合理的分配资金，有助于企业效益的提高，降低企业成本。

经营规模扩大，企业需要加大资源的投入。有效使用资源，不但使提高产量，还可以节省企业成本。对生产产品使用的原材料应该制定目标成本计划，防止材料过多的损耗。对生产产品所需的各种材料、能源等进行仔细分析研究，制定合理的材料使用计划，对生产方面所要消耗的材料进行评估，加强定额管理，制定一定的奖罚措施。对材料消耗过多的情况，将会按一定的比例进行惩罚。使资源能够科学合理的应用于生产当中，降低直接材料成本损耗。

4　加强绿色成本投入，建设健康企业

成长期的企业一心想要扩大自己的规模，投入大量的人力、物力和财力，只求在经济效益上有所发展，但企业往往对环境认识不够。虽然表面上在环境治理和环境保护等方面的支出不多，但由于环境恶化、环境质量等问题，将会给企业带来很多的麻烦。所以，环境治理要在经济发展过程中并肩前行，加强企业管理者和员工的环保意识。

5　结束语

总之，企业的良好发展离不开企业合理的成本控制，正确的成本控制为企业的生存提供有力保障。而在现在社会的经济环境中，通货膨胀的压力、原材料价格偏高、人工成本过大等问题让企业对成本控制更加注重。如果成本控制不得到妥善解决，企业的生存就会受到威胁。总之，成本控制对于企业的生存发展来说是至关重要的。

参考文献

［1］贾英.企业成本控制及其特点[J].产业与科技论坛,2010(3):242-243.

［2］赵志英.工业企业成本控制问题探讨[J].现代商业,2011(24):219-220.

［3］陈良华.成本管理[M].北京:中信出版社,2006.

［4］胡元木,杨公遂,曹庆华.成本会计学[M].天津:南开大学出版社,2003.

［5］崔利卿.关于企业成本控制管理的探讨[J].经营管理者,2011(3):105.

第8篇：初创企业公司规章制度范文

关键词：中国家族企业；发展优势；发展瓶颈；发展前景

家族企业作为一种企业组织形式，它在国际和国内经济舞台上都扮演着极其重要的角色。在中国，以家族企业为主要形式的私营企业已经成为当前国民经济中最具活力的部分之一，然而，在其飞速发展的道路上，它们不但有着自身的优势，还日益凸显出很多问题。本文就以“论中国家族企业发展瓶颈及前景”为话题来进行浅谈，企在为中国家族经济发展问题进行研究和分析，并做出一份贡献之力。

一、中国家族企业发展的优势

第一，中国家族企业发展具有管理成本和监督成本较低的优势。我国的家族式企业管理往往都是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成并共同从事生产活动的组织形式，因而其权责统一，具有运作灵活和效率较高的特点，使得它们在管理和督促方面的成本相对来说较低，这就使得企业管理中具有合理性和有效性，对于其初创期具有很大的推动力作用。

第二，中国家族企业发展具有决策效率高的优势。在家族企业中，家族利益往往具有一致性，这就使得它们在决策过程中的时间消耗较少，从而提高了其决策的效率。再者，由于我国家族企业的管理体制多以家长制居多，这种机制就使得企业决策速度较快。此外，在我国的家族企业中具有所有者与决策者合一的特点，这就使得企业的决策中不会受到其它外界因素的干扰，因而决策效率也就会很高。

第三，中国家族企业发展具有凝聚力强和信任度高的优势。在我国传统文化中，家庭及家族利益是具有较高地位的，因此，以家族关系为主的企业会在凝聚力和信任度方面具有优势。这种优势使得我国家族企业发展中可以解决不信任一般人的问题，使得家族成员能凝聚到一起为共同的家族利益而打拼，在其初创期具有极大的促进力和积极作用。

二、中国家族企业发展瓶颈

中国的家族企业发展在拥有其特有的优势的同时，也在日益凸显出发展过程中的问题，这些问题及导致了中国家族企业发展瓶颈的产生。具体来说如下：

第一，中国家族企业中的财务管理水平较低。如前所述，中国的家族企业在管理和监督中趋向于使用本家族内部人员，而这些人员的财务管理素质参差不齐，所以就会不能准确把握诸如财务报表中的各项指标等问题，使得公司中的财务管理出现混乱。我们知道，财务管理是一个企业管理的核心部分，如果这方面把握不好救护严重影响该公司的前景，从而造成企业发展瓶颈。

第二，中国家族企业往往大量起用亲属会不利于人才引进，这也是其发展瓶颈之所在。我国的家族企业内部往往会有很多亲属，这是由于其在创业初期的特点多决定的，但是，到了企业发展中后期就会产生很多问题，例如，很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，这是非常不利于引进优秀人才的，严重影响企业员工的工作效率。 根据企业发展学和规律，如果家族企业要进一步发展，就需要在不同时期制定不同的发展策略，而要占据更大市场甚至开拓海外市场，那么，就一定会遇到一个巨大障碍，即：企业管理层是否能够进行非家族化发展，否则这就难以逾越中国家族企业发展的瓶颈。

第三，中国家族企业在企业决策中的风险较高，这也是其发展中遇到的瓶颈之一。在家族企业发展初创期，决策的独断性和高效性是其成功的重要保证，因为这种独断性和高效性会使得它们抓住很多发展机会。但是，随着企业的不断发展和壮大，企业规模会变得越来越大，其所从事的经济活动量也越来越大，这就导致了其在发展中的投资风险也越来越大。那么，如果此时还是沿用以往的独断高效的决策方式就可能会导致企业失败甚至是破产，所以，如果家族企业想要进一步发展就需要对解决这个瓶颈性问题。

第四，中国家族企业缺乏完善的公司治理机制，这是造成其发展的瓶颈性问题之一。如前所述，家族企业在发展到一定规模时势必与其之前初创时期的发展策略有所不同，那么，企业中的家长制领导者就不可能事必躬亲，而所有权与经营权相互分离是突破其发展瓶颈的关键。而公司治理机制可以使得之前企业中由于家族成员出错而无法合理处置的问题得到解决，这就可以使得其他企业成员体会到公平性，构是也可以使得利益相关者之间形成较好的制约关系，将企业利益置于个人利益至上，实现企业发展的最优化。

第五，中国家族企业在受国家法律法规保护方面还不够完善，这也是其发展瓶颈性问题之一。在我国，家族企业受到国家政策上的支持和鼓励，其市场准入条件也在不断放宽，但是，它们还面临着更多的行政问题，例如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位，这就使得我国的家族企业在发展中还是不够顺畅，其中，我国家族企业的所有权经营权社会化程度也受到限制，这也是不利于其突破瓶颈发展的保障性问题。

三、中国家族企业发展前景

根据以上对于中国家族企业发展优势和发展瓶颈的分析，我们可以看出，中国家族企业经营模式在创业初期确实具有很强的竞争优势，但是，之后的发展期，这些优势有可能就会成为其企业发展中的难以逾越的瓶颈性问题。中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。所以，如何扬长避短，这是我国家族企业未来发展前景的关键性问题，只有建立符合现代企业可持续发展的需求，才能使得我国家族企业成功面对今后的不断挑战。

第一，中国家族企业在财务管理制度上要严格规范化，提高企业中财务管理人员的综合性素质，建立科学严谨而又高效实用的财务管理机制，使得企业经济效益不断提高。当然，为了保证企业的良性发展，我们必须要在家族企业中进行合理而又有效的管理和监督工作，使得各项工作可以顺畅进行，那么，任人唯贤和科学的控制方法是保证企业顺利发展的必要措施。

第二，中国家族企业要积极引进相关人才并委以重任，打破传统家族企业中的任人唯亲的局面，使得企业中的人才竞争机制积极发挥作用，将企业中的重要职权适当分配，使得有能力的人才可以发挥其最大作用，将企业发展壮大下去。

第三，中国家族企业要在企业经营管理中以国际企业管理为模板，实现“两权分离”，使家族企业的发展更加合理化和规范化，可以引进专业经理制，使专门的人才去运营和管理，实现企业的健康可持续发展。而决策问题上，家族企业也要做到管理层次的细化及岗位职责的明细化，这是保障企业高效运营和发展的基础和必经之路。

第四，中国家族企业在其未来发展中一定要将员工激励机制引入到企业发展中，这是鼓励员工尽职尽责、发挥最大效能的最为有效的手段之一。我们知道，中国的家族企业在运营和发展中要制定严格的规章制度以及适当的奖罚激励机制，这是实现全体人员共同奋进的动力和保障。此外，家族企业要根据自身不同阶段来制定出适合自身发展的策略。

第五，中国家族企业还在争取法律法规制度上的支持。一些诸如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位的问题解决必须要通过国家和政府来立法和规定，这样才可以使得我国家族企业能够安心发展，也使得我国家族企业发展有着一个更好的发展性环境并从制度上予以保障。

总之，中国家族企业经营和管理模式有着其历史原因和时代特点，其中的家长式权威是企业经营管理的主要形式，这就是来源于中国古代“君权”和“父权”的思想，这些企业初创期具有无可比拟的优越性，但是，现代的企业管理背景在发生变化，从管理科学的角度来看，这种家族式管理日益凸显出其弊端和不足。因此，如果想要使得中国家族企业不断进步和发展，那么，企业家族式管理必须要逐渐向着非家族式管理模式过渡，这是历史的必然和发展的趋势。然而，中国家族企业在相当长的一个时期内还不能实现其管理模式的完全转变，也不可能在短时间内过渡到诸如像欧美国家那种经理制的现代化家族企业模式。因此，中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。

参考文献：

[1]刘禹君.社会责任与中国家族企业可持续发展[J].经济视角（上），2013（2）.

[2]黄肇伟。中国家族企业发展过程中存在的问题及对策研究[J].经营管理者，2011（16）.

[3]王文京.家族企业对中国经济社会发展的贡献和作用——《中国家族企业发展报告》综述[J].中央社会主义学院学报，2012（2）.

第9篇：初创企业公司规章制度范文

大家好!

首先，感谢管委会、软件园、物管中心和同志们给予我这次展示自我的机会和舞台。我叫×××，1962年出生。1983年毕业于浙江××，××工程专业，工程师;1983至1996年在××厂工作，历任专业教师、技术员、设备分厂副厂长;1996年招入原发展物业公司工作，现为发展物业中心副经理。今天竞聘的岗位是发展物业管理中心工程部经理。

我今天演讲的主要内容分二个部分：一是我竞聘工程部经理的优势;二是谈谈做好工程部经理的工作思路。回顾本人近年来的工作情况，可以总结为三个方面。

第一、 尽职尽责为发展物业的初期建设鞠躬尽瘁。

1996年发展物业公司物业部组建初期百业待兴，针对建筑设计及施工中的大量缺陷，我配合主管副总构建了物业管理部的基本架构，并力排众议，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，工程部重点做了二项工作，一是自主编制了一套计算机物业管理软件，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道;二是改造及改正了大量大厦设计、安装中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。

第二、 尽心尽力为发展物业的发展做出了应有的贡献。

众所周知，发展物业经历了多次变革，但我始终一如既往地尊重、支持各任领导的工作，维护领导的威信，愿当配角、甘作绿叶。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。在保证自己所管辖的工程部工作符合公司要求外，还为公司主编了一套“发展大厦物业管理制度汇编”及以后辅助编制了一系列管理制度，为发展物业管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟，贡献了自己的光和热。

第三、 全心全意为发展物业的突破发挥自己的聪明才智。

为了发展物业有一个更好的未来，我已积累了各种资料约10多万字，计有《物业管理招投标方案》、《住户手册》、《员工手册》、《质量手册》、《安保手册》、《企业ci手册》、《管理表格汇编》、《管理制度汇编》、《合同协议汇编》、《设备操作规程汇编》、《应急处理程序汇编》等。

我没有辉煌的过去，只求把握好现在和未来。今天，我参加工程部经理职位的竞争，主要基于以下几个方面的考虑：

一是我有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。在物业初创时期，我事必躬亲，到过大厦的每个地方，摸过大厦的每个部件，工作上踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，充分体现出 “特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的爱岗敬业的良好品质。

二是我有虚心好学、开拓进取的创新意识。我从学校毕业后，从没间断过学习提高。84年参加××省首批汉语言文学专业自学考试，连续二年合格，后因参加新厂筹建设计及以后的安装、调试、运行等繁重的工作而中断;为了进口设备筹建、安装工作的需要，我又参加了英语言专业学习;在担任设备分厂副厂长后，又针对所管工种需要，参加了电工、司炉、空调、管道等操作培训;随着进入发展物业公司工作，我又应工作需要，学习了电信、消防设备维护、安装和保养知识;根据现代化物业管理和公司实际需要，我又自学了计算机操作和编程，掌握了计算机辅助制图、设计;当国际软件园入住我大厦后，我又很快掌握了网络设计、施工和调试知识。现在为适应公司发展和自身学历的需要，我正在读物业管理专业大专。