浅谈优化营商环境的建议精选(九篇)

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第1篇：浅谈优化营商环境的建议范文

［关键词］ 便利店 营销政策

自20世纪90年代中期以来，我国社会消费品零售总额增长率就一直高于GDP增长率。2009年，零售总额增速为10.1%，高于GDP增速近3个百分点。随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的大型购物中心，超级市场。不可否认，他们的出现给我们的生活带来了很大的变化，因为这些新建的购物中心处在非常繁华的地段，而且购物环境以及停车场等相关配套设施非常齐全。我们有很多同事，包括我在内，喜欢在那里购买自己所需要的消费品，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分，大多数的人认为这些大型的仓储式的购物中心商品价格低且质量有保障。以往去菜场买菜，去食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。然而，生活节奏很快的当今社会，上班族们只能在周末或者节假日才能去采购一番，很多生活上的必需品或者突然需求的商品只能在距家较近的便利店购买。

我国的便利店和国外相比，起步要晚很多，而且发展也不是很健全，存在的问题有很多。因此在对一些城市中的便利店进行了实地考察和调研后，就我国现阶段的需求情况以及便利店在我国的发展现状，我对便利店的经营提出这样的几点建议：

一、建立物流平台，提高配送效率

中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商根据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现商品短缺的情况。国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。完善的物流配送能有效的提高存货周转率，从而提升资产收益率和利润率。所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间。也可以建立自己独立的共同配送中心，另外在一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，如果其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。

二、拓宽服务领域，增强服务创新

就我国目前情况而言，大部分的便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。同时，一些便利店还可以根据自身周围的情况增添一些个，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，根据周围顾客的实际需求，开设新的业务。

同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。如果一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，它就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以根据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。

三、合理规划便利店的网点布局

除了在消费者日常生活行动范围之内开设店铺外，我们还应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。

目前，我国拥有100万以上人口的城市约200余座，按平均每一家便利店服务3000人来计算，每100万人口的城市就需要便利店至少300家，而200余座城市容纳便利店就将近6万余家，这一数额相当庞大。因此，只要掌握便利店的经营方法，其发展空间将会是巨大的。要使得我国的便利店有更加宽阔的前进道路，除了上述提到的几点建议外，还应该在以下两方面下手抓：

1.建立独特的企业文化

作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利店经营，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。

2.注重人力资源的管理

搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功零售企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。

参考文献：

[1]顾春梅：中小零售企业选址决策

[2]孙佩红：国内便利店发展中存在的问题

第2篇：浅谈优化营商环境的建议范文

摘 要 近年，从集团到公司，全面开展“五商中交”战略，从“管理提升”到“转型升级”等主题活动接踵而至， 从生产、经营、科技创新到企业文化、人力资源管理等逐渐强调转型升级，更加适应现代施工企业快速发展。在这场快速转型的进程中，主力军和推动者是企业的职工，他们综合素质的高低、职业技能的多少直接影响了企业的发展；企业的进步也将对不符合要求的职工进行优胜略汰，同时也要找出培养综合人才的方法。本文针对国有建筑企业转型升级背景下的职工综合素质进行简要分析。

关键词 转型升级 综合素质 人才培养

“为了适应改革的步伐，进一步实现由计划经济向市场经济的转折，原有的国有企业向股份制企业转化，这就是企业转型升级。”――百度百科。对于国有建筑企业来说，转型升级意味着技术创新、营销管理、人员管理等方面的优化，要求工程项目部各级领导不仅要干好工程、创造效益、拓展经营，还要带好队伍、塑造品牌。随着经济社会的发展，施工企业从单一的生产型到生产管理型再到管理型，也就是从传统的施工理念和成建制工程队抽离出来，对项目进行大包管理，企业的人员数量面临精简、人员质量需进一步提高，他们应该能够同时从事施工现场管理和生产经营，甚至具有新领域拓展、海外市场战略思维的人才才是企业转型升级中最应该重视和培养的综合性人才。

笔者所在的企业属于国家特级施工企业，承建项目包括水工码头、路桥、轨道交通、海上风电等，近年来，在坚守传统领域的同时向房地产、项目投资、境外大型项目承包商、优质建筑商等方向转变，想要重新激发老牌国有企业的激情和热情，首先是从“人”开始，企业的发展归根到底是人才的竞争，形成现代人力资源管理的意识，提高全体职工的综合素质成为必须探讨的课题。

一、目前企业职工心理分析

职工因为年龄层次、知识结构、职位高低的不同，对企业转型会有较大差异的理解和想法，表现出的态度也不一样。进入单位10年以内的青年职工和超过50岁的老年职工占少数，在30-50岁之间的中年骨干人数最多，企业职工呈现橄榄球的形状分布。青年人有热情，往往有劲使不上，时间一长容易丧失信心；老职工凭着自己对企业前期的贡献，在现在的工作中倚老卖老，缺少创业的热情；中年职工缺乏对后备力量培养的意识，后劲不足。不同层次的职工思维模式、价值取向、利益诉求等方面都不同，笔者认为，如果将全体职工的思想统一到企业转型发展上来，增强职工对企业的归属感，最大程度地激发各年龄层次职工的工作热情和聪明才智，就能推动企业转型的顺利进行。因此在国有企业进入转型期后，重视职工综合素质包括思想道德、奉献精神、职业技能等培训，加上行政和激励政策的干预，培养职工大格局、全局意识，自觉服从和参与到企业转型升级中，才能够事半功倍，更好推动企业发展。

二、目前企业职工素质表现如下

曾经有一起《中国青年报》做了关于“格力电器”的专题，主题围绕“人的敬业精神塑造企业性格，企业性格激发人的职业状态”，无私与责任心是企业家精神非常重要的方面。“员工是企业立足的根本，只有以心换心善待员工，员工才会和企业荣誉与共。我们要做的，是让员工有尊严感、有自豪感，那么他自然就会留下来，企业才能长盛不衰。”格力董事长董明珠如是说。

那么我们公司有没有做到呢？在实际工作中还有哪些突出的矛盾亟待解决呢？

（一）干部队伍不够优化。在好多国企人眼中，只要当上领导就可以无忧无虑了，导致思想僵化、进取心不足，干部队伍精神面貌有待进一步提高。责任和使命意识含在嘴上，没有落实到行动上，一方面是管理不作为现象大量存在，懒政、不思进取混日子，推诿、不敢担当绕道走，轮子管理、不深入基层喜欢搞形式。另一方面是管理意识缺失的现象大量存在，一种是不会管，有的机关部门和项目部不懂管理，不知道管什么？第二种是不想管，懂点管理但是整天牢骚满腹，认为干多干少、干好干坏一个样，不思进取，应付差事。第三种是胡乱管，把守一条线或把握一方就天高皇帝远，自以为是，什么都想说了算，不把制度和程序放在眼里，丧失管理立场，吃里扒外，把公司利益和职工利益放在一边，私欲膨胀。

（二）高素质人才缺乏，职工队伍整体素质有待提高。伴着公司青年人才培养和招聘制度的完善，近些年，公司引进了高学历、专业性强的管理人才，但是成长较慢，很多工作都是由经验丰富的老职工承担，往往老职工的精力却没有年轻人旺盛，年轻人有劲使不上，老职工心有余而力不足，青黄不接，工作效率不高，公司想要高速运转有困难。随着“五商中交”战略的进一步实施，企业原先只会干会，不懂经营的思想只会拖企业后腿。缺少业务水准、谈判能力、沟通能力不强，全方面经营理念不到位、开拓市场愿望不强烈，缺少认知的广度和深度的情况。海外市场亦是如此，缺少懂得海外发展趋势、了解境外文化、懂得外语的综合性人才。

（三）人事制度改革滞后，激励竞争机制不健全。在公司人力资源的系统中，人事任免长久不变，表面有利于公司各部门乃至项目部平稳运转，实则不利于激发职工生产积极性。公司和项目部关于绩效考核制度的执行并不严格，在国企的大环境中，不能避免大锅饭情况，容易导致有才能的人没有前进的动力，才能平庸或者原地踏步的人不能很好的发挥自己的岗位能力，时间一长职工们失去竞争意识，容易被公司的发展淘汰。竞争上岗的机制不健全，大部分人丧失了竞争意识，从而降低了对自我的要求，不思进取，不愿意学习提升自己，从长远角度看，不利于整个企业的发展。

（四）岗位分工不明确，相互推诿，工作效率低。工作效率低的原因大致有两个，一是外在的组织管理制度，工作流程，考核规范出了问题，组织内部形成了“低效环境”。二是员工个人内在的因素使然，工作习惯不好，计划不周详，临时、突况主导工作进度，团队成员沟通不畅、衔接不好。这点在区域化项目管理中尤为重要，一旦岗位分工不明确还会让职工不知所措，也会使部分职工任务繁重，工作失衡。岗位职责不明确，还会带来工资待遇不平等、休假制度执行不到位、培训不能闭合等问题。因为项目管理的主体不够明确，岗位分工不够明确，工资待遇不能很好的通过绩效考核体现出来，团队合作意识就会淡薄。

三、提高企业人员素质的几点建议

到底怎么样调动职工的生产积极性？怎么样让职工在企业中感受到幸福感？项目管理中怎样兼顾职工的发展，防止人才流失？成为项目管理中对于提升人员的素质综合考虑。

（一）制定干部考核制度并且严格执行。年中和年终进行干部考评，不仅涉及个人述职，还有职工打分。主要从领导的品行、业绩、对企业的贡献、对职工成长的帮助等方面作出评判。做到岗位能上能下、工资系数能高能低，而不是形式主义地谈话、批评，而是实质上的惩罚，奖罚分明，培养忧患意识。

（二）保证人才队伍素质跟得上项目发展脚步。除了导师带徒、总工课堂等人才培养方式，项目部领导要密切关注新进人才的思想动态、职业规划等，根据不同年龄层次职工特点制定不同培养方式；另一方面通过激励、考核办法带动老职工的工作积极性，在经理部内部形成紧迫感、紧张感，比学赶超的氛围。

（三）公司给下设基层单位更多自，能够有自发挥经济杠杆作用，来调动职工积极性。在工作中不分年龄、等级，职工能够自由发挥特长，只要是工作、建议、技能、管理办法等有利于企业发展的，都可以予以奖励、表扬。完善教育培训体系，实行推荐培训和自主报名参加培训，扩大培训范围，保留住对老职工的尊重和不打击青年人的积极性。

（四）实施人性化管理，确立管理就是服务的理念。经理部应该安排心理咨询室，给员工进行心理辅导或者开通电子咨询平台，充分利用起办公区意见箱，通过各种形式帮助职工树立正确的从业观和良好的工作心态。同时注重传统文化的教育和熏陶，目前公司已经通过集体学习《孝经》、《弟子规》，参与“孔子学院”学习等方式，帮助职工提高思想道德修养和境界，从而培养爱企业的能力。

四、企业生力军――青年职工的培养建议

青年人作为企业的新鲜血液和生力军，是不可忽略的群体。尤其在施工企业，80、90后的大学毕业生，不能够很好适应从象牙塔里出来的落差，本来以为是坐在办公室里吹着空调用着电脑办公，实际上是在工地风吹日晒的。企业唯有针对这一群人性格特点，因地制宜、因材施教的培养，才能够避免出现高跳槽率，否则将不利于企业的长远发展。

80、90后特点：他们有着独特的成长环境和发展历程，具有明显的时代特征。在经济社会快速发展的时代，被全球化、信息化的浪潮包围着，他们年轻有为，身兼数职，有热情、有激情，是企业的一只生力军。但是随着企业的转型和走出国门的现实，对他们的要求变高，因为实际经验缺乏、动手能力较差、操作技能相对较低，在施工现场他们的能力还不如熟练技能的农民工，很难立即发现问题和解决问题。再之，由于他们大多是独生子女，存在着以自我为中心，缺乏承受挫折的能力、缺乏社会实践经验和艰苦的磨练。

经过半年试点尝试，公司党委今年在全公司推行了“大学生下班组”轮岗实习活动。活动打破以往“下班组”走马观花式的流程培训，要求新入职大学生分别到钢筋、木工、混凝土三大班组轮岗，实际操作，自己动手绑钢筋、计算钢筋下料、搅拌混凝土，真正掌握施工技术，学习如何在今后的管理工作中做到合理有效分配人员、材料、排计划，从而提高工作效率，达到技能最优化。活动中贯穿着各类座谈和主题考试。历经半年的的轮岗，不仅磨练了大学生的意志，还提高了青年人本身的技能短板。活动成功后，立即在全公司推广。

五、结语

企业转型时期其实也是职工思想的过渡期、适应期和敏感期。职工会关心企业能否长远发展、企业的举措对自身的发展有无影响？企业能够给自己的发展带来怎样的优越氛围和良好环境。在思考出路的同时，公司也会观察职工的整体素质和对企业的贡献大小，从而决定其发展格局。这是一个项目选拔的过程，即使是在国有企业，随着经济社会的发展，这样的优胜劣汰也必不可少。因此企业要提供职工成长的环境和足够包容其成长的路径；职工要依靠自身的求知欲和积极心态迎接各类挑战。与企业并肩战斗。

参考文献：

第3篇：浅谈优化营商环境的建议范文

摘要由于受种种条件的制约，我国企业成本管理意识比较淡薄、观念比较守旧，管理方法和手段也比较落后。因此，必须在企业中建立战略成本管理思想。在阐述战略成本管理的基本概念的基础上进行分析，指出作为主要工具之一的价值链分析应当成为战略成本管理的核心，并针对我国企业现行管理模式所存在的缺陷提出了对策建议。

关键词战略成本管理价值链分析对策建议

1传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2价值链分析与战略成本管理思想

2．1价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2战略成本管理的基本概念

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3价值链分析

3．1行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。4价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

5.2我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

参考文献

1颜剩勇，佘志先.战略成本管理会计基本理论探讨[J].集团经济研究，2005（7）

2张雅静，唐薇，赵卓丽.浅谈价值链管理[J].经济师，2004（11）

3杜勇，杜军.价值链分析在战略成本管理中的运用[J].上海经济，2003（3）

4邢鑫，王建华.试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].中国经贸导刊，2005（13）

5陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[J].科技创业月刊，2004（8）

6曾良秀.价值链分析法企业战略成本管理[J].中南林学院学报，2004（12）

第4篇：浅谈优化营商环境的建议范文

关键词：EVA；央企；内控体系

一、经济增加值的基本涵义

经济增加值（EconomicValueAdded，简称为EVA）是在1982年由美国思腾思特公司（SternStewart&Co.）提出来的，1993年9月美国《财富》杂志对其进行了完整地表述，形成了较为完善的EVA管理思想。经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，也就是经济学家长期称的“剩余收入”或“经济利润”的概念。其基本公式为：EVA=税后净利润－资本×加权平均资本成本。

二、经济增加值体系在央企应用中面临的问题

国资委监管的129家中央企业将全面实行经济增加值考核，这一举措，无论对于央企本身还是对于我国企业整体发展都具有重要意义，但是，EVA体系在央企的应用中还面临着一些问题。这些问题的出现既有应用环境的原因，也有EVA指标本身体系的原因。

（一）EVA体系应用环境

1、EVA推行范围问题。在我国，目前仅限于国资委监管的129家央企推行EVA体系，其他企业并没有强制推行，不同的要求标准就造成了EVA体系的推行困难。由于我国的资本市场还不太完善，处于弱式状态，除一些机构投资者外，大多数投资者对经济增加值并不熟悉，没有真正的利用EVA指标来指导自己的投资行为，股价并没有充分反映经济增加值，这样会造成这些央企中的上市公司在推行EVA体系时出现困难，市值管理与EVA指标管理出现矛盾等。

2、观念更新不彻底。公司财富的大小是由税后净营业利润与投入的资本成本之间的差额决定的。长期以来，惟利润至上的观念深刻影响着经营者、投资者以及投资分析师等，而且大多数企业考核和评价经营者的指标也是利润额或者每股收益，因此全面改变这种观念，将EVA理念全面贯彻还需要时间和制度的保障。

3、央企双重使命。就央企的特殊性而言，央企在我国经济中处于主导地位，兼具经济性与社会责任于一身，国家的宏观调控在资源配置以及企业战略决策中起着不可忽视的作用，这就决定央企的薪酬激励制度等不如其他企业那么灵活，对经济增加值的推行造成影响。

（二）EVA体系本身存在的问题

1、经济增加值是建立在会计信息的基础之上的，然而会计信息失真的状况由于种种原因依然存在，这就极大影响了EVA作为绩效评价指标的真实性。

2、EVA的计算公式还有待于完善，计算过于复杂，同时国资委公布的计算公式中有些指标规定过硬，有些调整性项目界定不太清晰，不便于不同规模以及不同行业间进行比较。

三、在加强内部控制建设中完善EVA体系建设

建立健全完善的内部控制体系是提高企业管理水平、增强竞争实力的重要措施。国资委开始对中央企业全面实行经济增加值（EVA）考核指标，因此增强在EVA考核中的实力，成为各个中央企业不断努力的目标。央企经营者要增加EVA值，必须带领全体员工，利用EVA这个指挥棒，参照COSO框架的要求，完善内部控制各要素的制度建设，在内部控制的建设中完善EVA体系的建设。以下浅谈了央企在内部控制的建设中落实EVA体系的几点建议：

（一）重视内部控制环境建设

控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识。

1、转变经营理念，由利润创造为价值创造，树立做大做强主业意识。EVA作为一种新的考核指标，纠正了传统考核指标的缺陷，走出“权益资本免费”的误区，实现了会计利润向经济利润的转变。

2、央企经营者在全企业范围内进行EVA指标学习培训，增强每个员工对该指标的深刻理解，只有增强每位员工对新的绩效评价指标的理解，才能将EVA的理念贯穿于企业经营的方方面面和各个流程。

3、建设以EVA为基础的上不封顶、下不保底的奖金库制度。确立这一新的薪酬激励制度，将股东、经营者以及员工的利益很好地结合在一起，缓解“问题”，也可以提高员工离职成本，有效降低离职率。

（二）建立健全风险评估体系

通过风险评估，及时发现经营以及财务上的风险，以便采取措施，保证目标的实现。

1、央企必须强化风险意识。在筹资环节，要确定合理的资本结构，降低筹资风险；在投资环节，要立足主业，避免进入高风险行业和领域；在日常经营活动中，充分发挥EVA的预警机制，及时发挥问题并采取有效措施。

2、树立可持续发展的理念，关注长期经营，无论是战略制定还是企业组织以及日常管理，经营者都必须识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好内管理风险，建立动态的风险体系。

（三）开展良好的控制活动

控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序。如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效等。内部控制活动在实务中的应用，重点是要加强企业业务程序的内部控制。

1、央企高层领导要加强从预算、经营、核算等各个方面落实EVA的理念，也要发挥直接部门管理的作用，即负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告。建立科学合理的授权制度，完善内部分工，为内控的加强和推行提供组织保证，将目标细化到各个部门，实现EVA“动态执行体系”。

2、央企要加强对实体资产的控制。如保护设备、存货等的安全，以降低意外支出；健全应收账款催款制度，提高资产周转率，缩短资金周转链条，减少资金沉淀；积极处理不良资产，不属于企业核心主业、长期投资回报过低的业务，坚持予以压缩，以提高EVA值。

（四）优化信息与沟通体系

面对EVA这一新的考核指标，企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并与外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。

1、加快内部现代信息网络建设步伐，推进数字化管理。EVA的推行增加了对会计信息的质量要求，这就要求央企优化信息与沟通体系，上层及时向员工及外界了解企业所面临的重大风险及其管理情况，下层及时了解公司的风险管理战略和政策、措施，并有顺畅地向上反映的渠道，实现内部信息纵向畅通。

2、提高系统的整体性和信息共享，增强价值链管理，加强内部各部门的合作交流，为内控的完善提供科学、高效的手段和途径，特别完善财会信息系统，财会信息系统有利于实现“过程的控制”，推进集成化，方便信息使用者全面、快速了解企业的财务经营成果，实现信息横向畅通。

（五）充分发挥监督的作用

再完善的制度，也需要被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的条件下，评估控制的设计和运作情况的过程，可以确保企业内部控制能持续有效的运作。

1、加强内部审计建设制度建设，提高审计部门的独立性，审计部门直接对董事会负责，内部审计人员应秉承客观公正的态度，不能。

2、形成持续监督、个别评估的监督体系。持续的监督活动在营运过程中发生，主要包括把信息系统所记录的资料同实际资产核对等。个别评估指的是对特定事项的评估监督。通过持续监督和个别评估的结合，多环节、有重点地加强监督，为企业内控提供坚实保障，为提高EVA指标值提供保证。

四、结束语

经济增加值体系是一个系统工程，目前其在央企的使用还不太成熟，但是，随着我国市场经济的发展和市场经济制度的不断完善，以及EVA理论本身的不断成熟，EVA在企业的应用中将会越来越完善，在绩效评价、战略规划、财务决策等方面都将会有很大作用。

参考文献：

1、刘镝,高洁琼.企业内控面临的问题及完善建议[J].集体经济,2010(8).

2、高亭亭,苏宁.EVA在国有企业业绩评价中的应用初探[J].中国总会计师,2010(8).

3、张永葵.对经济增加值的思考和应用[J].时代金融,2010(8).

第5篇：浅谈优化营商环境的建议范文

关键词 战略成本管理 价值链分析 对策建议

1 传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2 价值链分析与战略成本管理思想

2．1 价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2 战略成本管理的基本概念

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3 价值链分析

3．1 行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2 企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3 竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。

4 价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5 我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1 我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

5.2 提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

参考文献

1 陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[j].科技创业月刊，2004（8）

2 陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[j].中国乡镇企业会计，2003（10）

3 杜勇，杜军.价值链分析在战略成本管理中的运用[j].上海经济，2003（3）

4 邢鑫，王建华.试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[j].中国经贸导刊，2005（13）

5 颜剩勇，佘志先.战略成本管理会计基本理论探讨[j].集团经济研究，2005（7）

6 曾良秀.价值链分析法企业战略成本管理[j].中南林学院学报，2004（12）

第6篇：浅谈优化营商环境的建议范文

摘要： 2014年，国家发改委、财政部、商务部等八部委，批准莆田市等30个城市创建国家电子商务示范城市，莆田市政府办公室也印发了推进国家电子商务示范城市建设工作实施方案，在打造电商服务平台、改善电商发展环境、促进电商创新服务、推进新兴领域电商发展、电商人才培养等各方面给予大力的支持，但是莆田电商在发展规模和水平、品牌意识、协作意识、物流设施等各方面还存在很大的差距和问题，本研究结合莆田经济发展的现状、莆田电商发展中遇到的问题，提出相应的措施，具有很强的实际意义。

关键词 ： 莆田市； 电商发展； 问题；对策

1、电子商务的概述

电子商务(Electronic Commerce)是一种以电子数据交换EDI(Electronic DataInterchange)和Internet网上交易为主要内容的全新商务模式。以Intemet为平台进行网上的促销、产品交易、货款的结算、客户的售前和售后服务等，同时还可以进行销售市场的调查与分析、财务核算以及产品生产计划等。电子商务活动具有不受时间、地点、场地的约束，以及经营成本低，效率高等优势，已经超出了其作为一种新的贸易形式本身所具有的价值，符合现代商业的内在要求。电子商务的出现是对现有的经济结构的变革，必将对我国贸易产生深远的影响，对传统的贸易方式带来冲击。

2、莆田电商发展的现状

近年来，福建莆田的电商发展势头迅猛，年交易金额在1亿元以上的电商企业有近100家，年交易金额1000万元以上的有1000多家，直接或间接从事电商领域的人员超过20万人。从莆田经贸委获悉，莆田市电子商务2013年的交易金额已经达到700多亿元，较2012年增长了55.6%。2014年，国家发改委、财政部、商务部等八部委，批准莆田市等30个城市创建国家电子商务示范城市，莆田市政府办公室也印发了推进国家电子商务示范城市建设工作实施方案，在打造电商服务平台、改善电商发展环境、促进电商创新服务、推进新兴领域电商发展、电商人才培养等各方面给予大力的支持，但是莆田电商在发展规模和水平、品牌意识、协作意识、物流设施等各方面还存在很大的差距和问题。去年“双十一”，“双十二”期间，电商企业网上销售异常火爆，但我市有的电商企业基本上没赚到钱，部分电商企业不仅没有挣到钱，有的还出现了亏本，主要原因就是仓储不足，很多订单无法按时兑现，只能赔钱退单，有的是因为发货速度慢被投诉，遭到交易平台处罚。

2.1 缺乏标杆企业、存在小而散状况

莆田市电子商务企业基本上以小微企业为主，更多的仍然以C店为主要模式在淘宝、天猫、百度等第三方电子商务平台上从事网上产品的销售，门槛较低、容易复制、产品同质化等问题在我市传统鞋服业存在已久，缺乏集采购、仓储、配送、客服、培训、融资、技术支持为一体的综合性有竞争力的大企业。同时我市电商企业热衷短期效益，偏爱赚快钱，缺乏长远的发展目标和规划，产业的凝聚力和资源分散，不能形成规模效益。虽然我市的电商产业起步较早，但一直无法诞生全国顶尖的电商企业，缺乏领军和标杆企业，无法形成龙头效应。

2.2 电商快速发展的支撑体系和支付平台不完善

支撑我市电商快速发展的支撑体系，如网络基础设施、投融资服务体系、物流配送等还亟待完善。比如，现有电子商务企业的仓库大多比较分散且租金较高，难以支撑大规模的配送，尤其在“双11”等节日期间，大量的订单常常造成电商和物流企业仓库积压和堵塞，导致部分商品延迟发货而造成退货，而且物流快递企业对我市电商企业收费较周边地区偏高，加重了电商企业的负担。同时，我市在电子商务平台设计、网站美化优化、产品营销策划等方面面临很多问题，难以提升我市电商行业的档次。我市虽然也建立了一些第三方交易支付的平台，但覆盖面较窄、使用不太便利、用户偏少，多是采用“财付通”、“支付宝”等第三方支付平台进行在线支付。

2.3 电商专业人才缺乏

我市大部分电商企业是从事网上销售的小微企业，虽然号称有20万网军，但由于近年来国内外环境交互影响，现多数企业正面临升级转型，高级技术人才与运营人才匮乏的问题开始逐渐显现。目前莆田电子商务最匮乏的人才有网店运营人才、网络技术员、网页设计师、产品摄影师和产品文案专员等。对于我市企业自主研发建设平台项目，也常常缺少高端人才与运营团队，导致平台的运作和效益难以突破。另外由于城市魅力、子女就学等原因，企业人才流失问题也比较突出。

2.4 行业规范有待提高

电子商务在我市的兴起比较早，由于初期缺乏行业规范和有效的监督，导致莆田电商产品仿冒一度泛滥。对很多电商企业和消费者来说，“高仿鞋”应该并不陌生，莆田安福小区就曾经因为销售冒牌运动鞋而出名，“莆田阿冒”的称呼由此而来。莆田近几年加大了对制假售假的打击和处罚力度，但安福小区及周边附近的小区仍存在售假现象，这些分散在城区的“游记作战队伍”在很大程度上影响着网销示范区的创建进度。

2.5 新产品研发投入不足、研发能力薄弱，产业链存在较大缺陷?电子商务只是借助新的媒介手段，但本质还是一种商务活动，产品还是决定电子商务成功与否的先决条件，是电子商务的基础。由于本地企业在新产品开发数量和速度上、在整个产业生产环节的产业链完整性和饱和度上与其他电商发达的地区相比还存在着巨大的差距，使得我市电商企业在网络推广技术上的优势无法充分体现和放大，企业的发展空间受到很大的约束。

3、加快莆田电商发展的对策

3.1 发挥政府和行业协会的作用，监管力度要加大，促进电商行业规范发展

要在监管部门和所有的电商企业中树立“打”是促进电商发展的理念。对制假售假及伪劣产品的经销人员要加大处罚力度，对侵犯产品知识产权的违法行为要坚决打击，引导电商企业和个人规范经营、诚信经营。

首先要建立行之有效的监管平台。

政府要整合各职能部门构建高效的网上监管和服务平台，网络经营主体线上交易的日常网络巡查和交易数据的采集要加强，对群众的申诉和举报及时的受理并及时作出反馈。

其次要构建电商经营者的信用评价体系。指导和监督电子商务市场建立和完善电商企业的信用体系，对电商经营者信用情况进行网上公示，严格进行信用评价监督，并逐渐构建起电商企业信用预警和相应的奖励惩罚机制，以此促进电商经营者的诚信意识和诚信水平的提高。

三是对电商经营者违法乱纪的打击力度要加大。对部分电商企业扰乱网上交易秩序的违法乱纪行为，政府要出重拳予以打击，净化网上交易环境。

四是继续推进电商网站标识的认证工作。其做法是：凡是在莆田注册或从事电商经营的企业网站，只要向莆田市工商部门递交电商标识网站认证的申请后，在工商部门审核通过以后就会发给电商企业相应的链接，会在电商企业经营网站的右下角生成“福建工商网监”红盾标识，消费者只要登录电商企业的网站，点击右下角红盾的标识，便可以直接到达福建省工商局网络市场监管系统平台。这个平台列示了电商企业的工商营业信息、地址、法定代表人、营业期限等相关信息，便于消费者进行查询和有效的监督。

3.2 加快莆田电商转型升级

转型升级是加快莆田电商发展，提升电商整体竞争力的必然要求。莆田市早在2012年就提出了“创品牌、搭平台、畅渠道、优服务、建网军”的转型发展思路，把产品品牌的效益排在了首要位置。

对电商企业规划和实施品牌战略在政策上给予大力的鼓励和支持，提升我市电商竞争力。首先要重视品牌的带动效应。政府出台相应的政策支持“安福电商城”在品牌创建上投入更多的人力、物力、财力，着力扶持一批知名淘品牌，帮助电商企业实现自身的升级转型。重点扶持产品具有自主品牌和比较强的技术创新能力的鞋服企业发展，比如洛驰、才子、双驰、沃特等规模较大的企业，带动其他电商企业全面转型升级，促进莆田鞋服产业实现从“莆田仿造”到“莆田制造”，再到“莆田创造”的良性发展。其次是简化电商企业网上交易市场准入的手续，让更多的企业在产品传统销售模式上增加电子商务销售渠道，提升企业的竞争力。在企业依托传统销售渠道同时要拓宽网上交易的，直接凭借其原市场名称的登记证即可销售；如有电商企业要对其线上交易市场名称进行保护，也可以到工商部门单独申请市场名称登记，同时简化办理手续，及时处理。三是要充分利用莆田传统优势产品，创新电商模式。推动安福电商城单一鞋服网销模式转型为上塘珠宝城、仙游古典家具城等多基地多产业模式，引导建立中国药械交易网、中国红木家具交易网、中国油画交易网、中国金银珠宝交易网等莆田传统优势产品的销售。

3.3 加快电商人才引进和培育

鼓励电商企业引进急需的电子商务高技能人才，政府可以制定电子商务高技能人才的认定标准，同时出台相应的政策，对高技能人才进行奖励，对引进高技能人才的企业在税收政策上给予倾斜。

支持电子商务企业招收名校优生，每年度安排专项资金用于培训电商人才以及相应支撑体系人才。政府要鼓励当地高等院校或中等职业院校加强电子商务专业学科建设，举办为电商量身定做的培训班。依托莆田电商协会和安福网销联合会促进行业间的交流学习，鼓励优秀电商企业和当地院校合作，建立大学生电商创业孵化基地，为莆田打造一支高素质的网络大军。

3.4 加大政府扶持力度、支持莆田电商做强做大

在电商支付平台、仓储物流等电子商务支撑体系的完善上要投入更多的资金，培育出更多优秀的电商企业。在金融支持上，要建立风险补偿基金，促进各大银行加大对电商企业的授信额度，缓解电商企业融资困难的现状；在仓储物流配送上，完善布点，强化功能，推动黄石网贸仓储基地、莆田电商创业园等网贸物流配送基地的建设和完善，加强对快递行业的监管，引导全市物流快递企业统一布局，鼓励快递企业整合资源，加大科技创新，建立“仓储配送一体化”基地，降低电商物流仓储成本；在平台打造上，可授权设立一批电子商务招商和单位，出台优惠政策，扶持壮大我市自主创建的优质的第三方电商平台。

3.5 加强电子商务创新能力建设，优化电子商务公共服务体系

1、优化网上创业服务环境，鼓励大众网上创业。加大对电商营销理念的宣传，开展面向广大市民的电商创业技能培训，积极鼓励和引导电商平台运营商提供更多的网上创业岗位，拓宽大众创业渠道。

2、建立完善电子商务纠纷解决机制。要充分发挥电商行业协会的作用，切实加强电商行业自我约束，把诚实守信、公平交易作为电商行业规范。要通过各种形式加强电子商务活动中知识产权保护的宣传和研究，提升知识产权保护的意识，并提供相关的法律服务。逐步建立电子商务纠纷解决机制，如电子商务投诉服务、法律援助、争议调解、失信惩戒等，营造电商投诉便捷、处理高效的服务环境；

3、建立健全电商专业化咨询服务体系。政府要扶持电商专业咨询服务机构的发展，在电商企业仓储选址、产品经营、投资评估、技术选型等各个方面提供优质的服务，同时鼓励电商企业结合自身所在行业的特点，积极采取专业化咨询服务，增强电子商务应用的科学性，提高项目实施的成功率。

参考文献：

[1] Melville N，Kraemer K，GurbaxaniV. Information technology andorganizational perspective：Anintegrativemodel of IT business value[J]．MIS Quarterly，2004，28(2)：283－322．

[2] 李冰洁. 浅谈电商商务在国际贸易中的应用及影响[J]. 商场现代化，2011(4).

[3] 赵博. 中国电子商务信用法律体系的完善[J]. 学习与探索，2014(3).

[4] 范福军，陈畅足，陈方明. 中小服装企业的电子商务转型模式[J]. 纺织学报，2014(3).

[5] 夏守慧. 温州地区农业电子商务发展现状与对策建议[J]. 上海农业学报2012，28(4).

第7篇：浅谈优化营商环境的建议范文

关键词: 食品绿色供应链管理对策

供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一物流贯穿供应链的全过程物流,连接供应链的各个企业,是企业间相互合作的纽带。那么,物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。目前,在供应链物流管理中还缺乏绿色的理念,没有综合考虑物流对环境的影响和资源效率,对顾客退回物品以及产品使用后废弃物品的处理一直排除在企业经营战略之外。随着人们对食品安全度关注,保护环境、节约资源意识的增强,以及政府对环保法规约束力度,加大绿色物流管理的理论与实践,逐渐受到国内外供应链管理与物流管理理论界和企业界的重

视。

一、绿色供应链管理的定义

供应链是指由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、用户组成的链状结构、通道或网络。在供应链的各个环节,从原材料获取到产品的制造、运输、使用过程都会产生废弃物,对环境造成严重的污染,威胁人类的健康和生态平衡。

绿色供应链管理又称环境意识供应链管理,它考虑了供应链中各个环节的环境问题,注重对于环境的保护,促进经济与环境的协调发展。

二、食品供应链的组成及问题

长期以来,中国的食品行业一直存在着一系列问题:对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足、批号老化、全国范围工厂间调货、客户要货批量减少、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想、责任难以划分、横向协调较难,配送陷入被动操作等。可以说,都属于供应链运作或与供应链密切相关。

食品供应链属于典型的功能性产品供应链,供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化,以推动策略、预测囤货型生产为主,通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。强调规模经济,以产能利用率、库存周转率等物质效率指标。

食品供应链有关专家认为,食品供应链属于典型的功能性产品供应链。供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化,以推动策略、预测囤货型生产为主,通过采购、生产和配送的平稳运作来降低成本。随着时展,顾客对食品呈现出越来越高的要求和个性化、方便化的趋势。对于食品企业而言,一方面要满足顾客对食品样式种类的需求,另一方面要满足顾客现有购买能力的要求。无论农村农民,还是生产食品企业都追求成本最小化、利润最大化,而对于物流企业来说,在考虑顾客和食品本身对物流提出的特殊要求的同时,还要尽量控制物流成本。这样,我国食品安全性很难得到保障。当今,我国食品工业正面临严峻的挑战,食品的配送也越来越受到社会的普遍关注,因此,尽快实现食品安全配送,建立起一个全新的“食品绿色供应链”已成为食品物流发展的当务之急。

三、绿色供应链运作参考模型

供应链运作参考模型(SCOR)是目前影响最大、应用最广的参考模型。它能测评和改善企业内、外部业务流程,使战略性地进行企业管理成为可能。该模型将供应链分解为五个环节:计划、采购、制造、交付和逆向物流。

绿色供应链运作模型从总体上把整个供应链分为制定绿色供应链的计划环节、采购环节、制造环节、交付环节和逆向物流环节,在每个环节都应遵循绿色制造的要求,把整个供应链作为一个绿色系统进行管理。

1.制定绿色供应链的计划环节。

绿色供应链是以传统的供应链为基础,并结合制造技术、控制技术和网络技术等新的应用技术,其目标是对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染。为了实现上述目标,需要从产品设计、制造、装配、包装、运输、使用到报废后回收处理,供应链的每个环节均充分考虑资源和环境问题,以实现最大限度地优化利用资源和减少环境污染。

作为首要环节的绿色供应链计划环节,主要是要考虑企业生产的产品,无论是本企业内部还是相关联的企业和使用者,都要考虑资源利用和对环境的影响。核心企业,作为链条中最重要的企业,需要设计一种全新的供应链运作模式,从设计的源头,到采购、生产、销售和回收,以及废弃物的处理,引入绿色的概念,从而全面计划、杜绝任何形式的污染和浪费。

2.绿色供应链的采购环节。

绿色采购,就是在原有质量控制的标准、价格可比较的标准的基础上,加入绿色标准,即要求供应商在市场时采用绿色原料、绿色工艺,实现材料、能源的节约,来达到源头控制,满足公众对环保产品的需求,提高产品的竞争力。

供应商的选择和评价原来是通过包括技术水平、产品质量、生产能力、价格、地理位置、可靠性、售后服务、供货期和柔性等指标加以考核和管理,而现在应该加入绿色评估要素,确定绿色供应商优先采购的机制。在此阶段,需要考虑到供应商提供的材料是否具有污染性、生产制造过程是否是清洁的、运输过程是否能够节省能源等因素。对绿色供应商的管理要充分体现根据最终产品的要求,结合供应商的实际困难,帮助部分供货商制订生产环境改善计划,以确保供货厂商的生产环境条件达到绿色标准,尽可能减少产品给环境带来的损害,以实现制造方、顾客和整个环境的“三赢”。

3.绿色供应链的制造环节。

绿色供应链的制造环节不仅指制造、加工过程,它是一个包括了产品设计、材料选择、产品加工、物流设计、包装设计及产品拆卸等过程的大制造概念。

绿色设计也称为生态设计、环境设计等。其基本思想是:在设计阶段就将环境因素和预防污染的措施纳入产品设计之中,将环境性能作为产品的设计目标和出发点,力求使产品对环境的影响为最小。对工业设计而言,绿色设计的核心是“3R”,即减少原料、重新利用、物品回收,不仅要减少物质和能源的消耗,减少有害物质的排放,而且要使产品及零部件能够方便地分类回收并再生循环或重新利用。

清洁生产的定义包含了两个全过程控制:生产全过程和产品整个生命周期全过程。对生产过程而言,清洁生产包括节约原材料和能源,淘汰有毒有害的原材料,并在全部排放物和废物离开生产过程以前,尽最大可能减少它们的排放量和毒性;对产品而言,清洁生产旨在减少产品整个生命周期过程中从原料的提取到产品的最终处置对人类和环境的影响。

4.绿色供应链的交付环节。

绿色供应链的交付环节实际上是一个交付的过程。它包括两部分的内容:一是从核心企业(制造商)到分销商或零售商的过程;二是从分销商或零售商到消费者的过程。

5.绿色供应链的逆向物流环节。

逆向物流,指物资从产品消费点(包括最终用户和供应链上上客户)到产品来源点的物理性流动过程的计划、实施和控制。逆向物流涵盖了有关再利用材料与物品的所有活动即收集、拆卸和处理用过的产品、零件或者原材料,以使它们有效地再利用。按成因、途径和处置方式的不同,根据不同产业形态,逆向物流被分为投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副品及包装六大类别。该物流过程主要包括产品回收、检验与分类、检修、分拆和再加工、报废处理等步骤。

四、实现绿色供应链管理的对策

面对当前国内、外市场状况,我们必须从根本上认识到绿色供应链管理对中国制造业的迫切性,只有这样,才能真正为企业发展提供良好的建议。因此,实现绿色供应链管理可以从以下几方面加以思考和行动:

1.加强企业内部管理。

加强企业内部管理,一方面重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制,有效地建立跨越职能部门的业务流程,从而减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。另一方面要强化企业领导和员工的环境意识,积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰当地同供应链联系在一起考虑,实施绿色采购,尽可能减少产品给环境带来的损害。

2.从食物源头开始,加强供应商的环境管理。

绿色供应过程对供应商提出了更高的要求。首先,要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整,设置的指标要能充分反映制造商的战略意图;其次,强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同,这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础;最后,在供应商之间具有可比性,这样有利于在多个潜在的供应商之间择优比较。

(1)树立绿色物流观念,增强现代物流意识。食品生产企业和农民要树立绿色物流的观念,在物流过程中不断搜集、整理、储存各种绿色信息,并及时运用到物流中,促进物流的进一步绿色化。政府应为改善农产品物流创造良好的社会环境,在政策法规方面提供保障,推进农产品流通市场化的进程,健全行业法规,加大管理力度,保持适度竞争,为各类市场主体创造良好的竟争环境。

(2)培育食品物流市场,构建食品绿色供应链,整合现有资源,构建农产品绿色供应链,打造现代食品SCM模式。食品供应链包括从育苗到大田管理、农畜产品加工、保鲜直至流通、市场销售、废弃物回收等所有流程,这当中,农业科技、农业信息和标准化等因素影响着食品供应链的始终。“信息指导+种业公司+农业科技推广+农资连锁经营”是打造农产品供应链的前提,我们应鼓励农民成立生产协作小组,尝试实施整合型生产物流机制,将区域内的农作物耕作、田间管理及农产品的收获、加工、存储等作业形成的物流统筹由共同机制运作,确保食品安全,着力打造绿色农产品生产链;积极运用绿色营销手段。要在革新传统销售方式的基础上,大胆探索和应用现代销售手段,鼓励龙头企业或销售公司在大中城市特别是在沿海沿边口岸设立流通加工和销售网点、发展商,建立直销市场;大力发展农产品连锁经营、配送等形式,积极运用拍卖、等现代交易方式;适应信息化、网络化的发展,加快发展电子商务,推进网上交易。将物流交给第三方物流企业,可以使农产品生产企业减少在物流设施、设备、人才等方面的投入,专心从事农产品生产,有利于农产品产量提高、成本降低。

(3)转变农民观念,提高农民素质。我们应通过教育、培训增强农民的市场经济观念,切实转变其单一经营的观念,彻底转变“小而全、大而全”和自货自运的经营模式;对农民开展绿色农产品生产技术的培训,向他们传递绿色技术和信息,对培训合格的农民颁发“绿色证书”。

政府应利用相关政策充分,调动物流企业、高等院校及科研机构相互交流合作的积极性,促进产、学、研的结合,将先进的绿色物流的科研成果及时运用到农业生产中,提高农业的科技含量。

3.加强用户环境消费意识。

我们要从我国人均资源占有水平低、资源负荷重、压力大的角度出发,充分认识绿色消费对可持续发展的重要性。发展绿色消费可以从消费终端减少消费行为对环境的破坏,遏制生产者粗放式的经营,从而有利于实现我国社会经济可持续发展目标。同时,发展绿色消费不仅可以从优质无污染的消费对象来改善人们的消费质量和身体健康,而且能够在消费过程中通过观念的转化、行为的转变,提高广大群众对环保、绿色消费与可持续发展的认识。

4.筑牢食品流通安全防线,加强管理部门执法力度。

即通过集中开展对经营者履行索证索票和进货台账等法定责任和义务情况的专项执法检查,不断引导和监督经营者建立健全索证索票和进货台账两项制度。按照经营主体规模大小,确立不同的建设核准。经营主体为食杂店的,需采取账簿登记、单据粘贴建档等多种方式建立进货台账。属于食品批发主体,建立食品购进、销出电子登记台账或管理软件,条件具备的应通过网络与当地工商部门联网。管理职能部门按照《产品质量法》、《消费者权益保护法》、《食品卫生法》等法律执法,对违者加大惩罚力度,形成全社会对食品安全防线不可碰的意识高度。

5.增强食品物流链的安全性。

加强生产采购基地、储藏加工基地的建设;提高配送运输的效率;严格执行检验检测标准;不断改善技术支持。在各农贸市场、住宅小区设立品牌连锁专卖店,面向消费者直接销售的同时,按照区域开展配送服务,开拓市场,方便快捷(如推广家庭净菜配送,市民可以通过打电话甚至上网订购新鲜蔬菜和放心肉品)。探索电子商务运作模式,统一配送、统一标准、统一品牌标识、统一指导价格、统一服务模式。引进先进的技术,实施“食品物流链”,不仅是保护消费者利益的重大举措,而且是推进农业结构调整、提高农产品市场竞争力、增加农民收入的有效措施。从生产、存储、包装、加工、配送等多个环节对食品实行安全监控,将成为安全农产品供应的重要渠道,以流通环节的建设带动农产品的标准化生产,从而确保食品从“食品产地”到“消费者餐桌”整个过程的安全。

食品品种涉及冷冻速冻食品、保健食品、罐头食品、休闲食品等,对于不同的对象应该有不同的管理方法。通过对食品的分类可使食品物流企业详细地掌握各种食品的特征,以便于使物流工作有针对性地实施,使整个系统更加协调有效地运行。另外,要加快食品物流标准化体系的构建,建立起食品物流质量安全保障体系,发展食品物流配送的网络化,以提高效率,保障食品安全,从根本上解决我国食品物流链中现存的关键问题。

实施绿色供应链管理,将是21世纪中国企业取得显著经济效益的最大机遇。它可以改变我国企业长期以来只注重经济在数量方面的增长,而忽略食品行业缺乏可持久发展、环境破坏、导致环境污染的现状。实施绿色供应链管理可以最大限度提高资源利用效率,减少资源消耗,对于人均资源占有量较少的我国,有着长远的经济效益和社会效益。

参考文献:

[1]魏晓宁,李延霞.浅谈供应链物流管理[J].物流科技,2003,26,97:12-13.

第8篇：浅谈优化营商环境的建议范文

关键词：石油企业；物资管理；内控；制度

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0022-02

收稿日期：2013-09-27

作者简介：吴正秀（1963-），女，重庆人，主管，环境工程师，从事钻井液技术应用、经济管理及物资管理研究。

引言

石油企业属于资金密集型企业，物资及其成本管理是石油企业降低成本、提高管理效率的重要环节。虽然国家相继出台相应的政策和措施，要求企业不断完善内控制度。中国石油企业在物资内控管理制度中存在规章制度不健全、物资采购不规范、成本核算观念淡薄、预算管理机制不健全、监督力度不够等等。因此，石油企业迫切需要深化石油企业物资管理体制改革，充分发挥内控制度在物资管理的作用，实现和推动石油企业经济健康发展。

一、内部控制的基本理论

1.内控的概念。内部控制是适应国内外证券机构监管要求，提高风险管理能力和经营管理水平，由股份公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程[1～2]。国内理论界、企业界普遍认为，内部控制应该包括企业内部管理控制和内部会计控制，虽然内部控制出现多元化的发展趋势，但是内部会计控制始终是内部控制机构中的核心地位[3～4]。

2.内控制度在物资管理中的作用。加强内控制度在石油企业的物资管理工作中的执行力度，明确物资管理工作中各部门的职责，提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力创造了有利条件，具体内控制度在物质管理中起到以下几个方面的作用[5～6]：（1）在物资需求计划上报过程中实行分级审批制，完善物资管理流程，提升物资使用过程的控制与监管；（2）合理的内控流程，将持续对库存进行盘点，规范物资需求计划，同时盘活无形资产，减少库存资金，优化库存结构，节约石油企业的生产成本；（3）依托信息化技术为手段，实现物资全程定额消耗管理，同时对固定资产进行维护和升级，使物资管理处于稳定水平；（4）良好的内控管理制度将加强对废旧物资管理，使物资使用的整个生命周期得到控制。

二、石油企业物资管理内控存在的问题

1.石油企业对物资管理内控制度认识的程度不够深入。石油企业对物资管理的重要性缺乏认识，没有充分认识到内控制度的重要性，加之内控制度本身存在的局限性以及物资管理规章制度的不完善，导致石油企业未有效执行国家出台的相关政策措施，缺乏努力去改进物资管理的积极性[7]。外部监督力度不够，监督环境不到位，这些都导致石油企业的内控制度没有充分发挥其作用。

2.内控制度不健全，影响内控制度功能的正常发挥。石油企业内控制度不健全而造成内控制度功能不能正常发挥，比如[8]：（1）关键点失控，出现某类经济业务没有相应的控制约束制度或者缺乏对某个关键控制点的控制约束机制等等；（2）关键环节脱节，由于整个内控系统的控制环节与控制措施缺乏严密性；（3）执行力度削弱，石油企业将内控制度在实际业务活动中没有得到贯彻实施，实施过程监管机制缺乏，导致内控制度层层削弱的现象；（4）实际执行过程中，由于人为失误因素导致内控运行环节受阻，缺乏良好的运行环境。

3.物资信息缺乏信息共享，无法实现资源最佳配置。大多数石油企业没有建立物资供应管理信息系统，物资管理的物流链上各个环节之间未实现信息共享，使物资计划、采购和储备及管理信息不能及时沟通和交流，未实现资源的统一调配，实现资源的最佳配置 [9]。

4.物资资源分散，多级库存，物流功能低下。由于石油企业的特殊性，物资库存管理主要还是以定期盘点为主要方式，缺乏对物资库存的动态监控和信息交流。由于物资采购本身很大程度上也受市场供求关系影响，物资库存管理的物流功能孤立使供给与需求部门之间的信息交流不畅，面对市场价格的不断波对，物资管理部门很难作出有效的决策，给整个石油企业经济效益的提高带来影响，导致物资积压和大量设施闲置[7]。

5.预算管理机制不健全，审核报销制度不规范，成本费用管理不严。预算管理方面没有严格的授权审批制度，对需要审批的财务经济事项，部分财务人员也未严格遵守授权权限的范围规定，导致相应的审核报销出现严重的纰漏，最终导致预算机制失效。同时乱挤乱摊成本现象比较严重，导致成本费用失真，并且费用分配方法不合理，存在一定的随意性，导致成本费用管理紊乱。

三、石油企业如何发展内控制度在物资管理的作用

1.深化对物资管理内控制度重要性的认识。石油企业对物资管理中存在的问题有清醒的认识，增强自身的能动性，不断推进内控制度的创新，完善企业的内控管理制度，协调配合石油企业管理层人员、管理系统以及监督管理系统的职责。同时加强外部监督的力度，增强相关人员的责任意识，使石油企业的内控制度充分发挥其作用，为企业提高经济效益创造有利条件[6]。

2.改善石油企业内部控制环境。石油企业需要对公司制度进行升级改造，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，坚持以人为本，树立科学发展观为基准，合理优化资源配置，科学设置石油企业的组织架构以及内控管理层次机构，形成以股东大会、董事会、监事会、经理层为主体的现代企业管理模式，为石油企业的物资管理内控制度提供良好的支撑环境。

3.落实加强内控制度关键环节和节点的管理，强化监督管理措施。石油企业在实施物资管理过程中应加强落实关键环节和节点的管理，最大限度地降本成本和增收增效，是落实内控制度的重点工作。建立健全一套完善的内控管理制度，提升其管理水平，最大限度地做好降本增效和增收增效工作。重细节、重效益，加强内控制度执行力度，将内部控制充分融入到日常经营管理工作中，同时石油企业在进行物资管理过程中，需要建立决策、执行等经营管理各环节的内部监控措施，推动企业内控水平的提高，进一步提高石油企业的经营效益[10]。

4.认真做好物资计划，加强物资采购管理。完善石油企业采购管理制度，通过合理的采购计划和分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本性保障。因此在物资管理采购环节可以采用以下几个步骤：首先，各部门根据工程项目的设计要求、工期等要求，认真、准确、及时地编制物资计划。其次，为了能够满足合理的采购需求以及降低物资采购成本，制订科学合理的采购分工计划。再次，各级物资部门应该做好物资的采购归口批量管理，力求物资集中采购，形成批量优势，以保证物资的优质优价，同时建立相应的保障措施。最终，采购人员依据石油企业预先审定的渠道，同时根据物资的到站情况以及采用的运输方式，对采购成本进行逐一测算，依据以到达使用地的到达价作为比价，采用采购成本比较法进行核算，最终确定物资采购的最佳方案[11]。

5.建立健全明确的物资管理运行机制。对于物资部门来说，明确的运行机制是他们的决策基础，但同时这也是管理部门的工作内容，要求使用部门和管理部门在工作中要密切配合。第一，需强化各部门之间交流的意识；第二，对于重要材料或者设备，组织跨部门的联合小组来开展工作；第三，在物资部门与其他部门之间，建立定期会晤制度，共同讨论物资管理工作中遇到的问题及解决措施。

6.建立物资管理信息库存系统，优化库存结构。建立信息库存系统，把部分库存设在供应商那里，以信息代替库存，充分利用市场资源。这种做法之所以可行，是因为在激烈的市场竞争条件下，供应商为在竞争中保持优势，必须更深入地了解市场，预测需求，承担风险，从而与需方建立相对稳定的供需关系。良好、快捷的信息库存系统是非常有效的保障。

7.健全物资管理预算管理机制，严格规范审核报销制度，提高成本预算管理。加强预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。实行严格的授权批准制度，将审批方式改为自上而下的逐级审批。同时借助全面预算管理及生产经营监控系统简称TBM （Total Budget Management），对石油企业特定预算期内全部生产经营活动作出有效地组织与监控、反馈与协调。

结论

物资管理是当今石油企业现代化的重要组成部分，中国石油企业需要结合物资管理体制方面自身情况，加强内控管理制度的认识，建立良好支持环境和保障措施，优化物资采购计划、库存结构以及预算管理，最终实现石油企业的物资管理内控现代化、规范化，使石油企业的物资管理工作再上一个新台阶，提升物资管理水平。

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第9篇：浅谈优化营商环境的建议范文

一体化外包作为改善企业业绩的一种管理实践，在钢铁行业环保设施运营管理中得以尝试应用。文章以钢铁行业为例，研究环保污染治理一体化外包运营模式。钢铁企业通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资—运营”的一体化外包方式，减少企业投资压力，提高了效率和效益，符合国家对环保设施建设和管理新要求，也有利于促进企业管理水平提高。在实施过程中各方可能面临工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险，需在各个环节对风险予以识别并采取相应的规避措施，发挥各自优势达到共赢目的。

关键词:

环境;污染治理设施;一体化外包;钢铁行业

一体化管理旨在通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善，以给企业管理带来积极成效，提高管理效率。外包(Outsourcing)是指企业致力于具有核心竞争力的业务，整合利用其外部最优秀的专业化资源，将非核心业务转由外部最优秀的企业按照合同要求来完成，从而达到降低成本、提高效率、分散风险，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种经营管理模式［1－3］。随着社会分工的日益精细化，一体化外包作为改善企业业绩的一种管理实践，逐渐被越来越多的企业所采用，环保设施由于其专业化强和相对独立、边界条件清晰的特点，率先得以尝试应用，如在水处理行业，由一家专业的服务提供商负责运行客户的公用设施和设备，水处理企业转型模式日趋成熟，这种合作关系与简单的“客户—供应商”关系不同之处在于将运行和相关的风险管理转移给合作伙伴，通过在外包服务模型中设定了与质量要素控制，取得了良好的社会效应和经济效益［4－6］。这些为钢铁行业的环保设施一体化外包运营模式的可行性提供参考依据和支持。本文将以钢铁行业为例来探讨环保污染治理设施一体化运营管理模式。

1钢铁企业环保设施一体化外包的必要性

环保设施的一体化外包在我国最初是在公共事业领域内作为一种新型的“投资—运营”模式运用，包括“建设—经营—移交”、“建设—拥有—运营”、“改造—运行—移交”等多种模式［7］。企业环境保护意愿主要受企业自身因素、企业污染治理及投资、政府、社会等因素的影响和制约［8］。在钢铁企业内，环保设施的一体化外包运营模式是随着我国市场体制和投融资体制改革的深入，借鉴国外先进管理经验和公共事业领域内的成功案例而发展起来的。之前，很多钢铁企业为了减轻企业负担，提高企业效益，采取了“协力”或“业务流程外包”对非主体工程进行外包，在一定时期内取得了很好的效果，但由于资产的所有者和管理者分离，管理者的收益或多或少地与资产维护的工作量有关，外协单位对资产维护的精心程度必然会有所减少［9－10］。解决这个问题的有效途径就是将外协管理的资产所有权和管理权统一，在非核心钢铁专业领域中采用特定的专业化和社会化能力强的资源，通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资—运营”一体化外包方式，钢铁企业支付费用购买特定服务;而专业从事环境污染防治设施建设、运营管理的环境服务企业，可利用自身的技术、管理优势以及环境污染防治设施运营、管理的专业优势实现污染防治设施的高质量建设和长期稳定运行［11－12］。

2钢铁企业环保设施一体化外包模式的优越性

2.1减少企业投资压力，提高效率和效益1)“投资—运营”一体化外包模式是企业一种融资方式。项目建设资金由承接项目的公司承担，环保设施备品、备件也由运营者负责。委托企业减少了基本建设投资的资金占用和压力。环保专业公司利用其在该领域的技术优势，更擅长寻求建设成本与运营成本之间的优化和平衡，从而有效降低环保与污染防治设施的建设成本［13］。2)对环保设施一体化运营项目承接方来说，其专业特长就是环保设施的设计、制作、安装、运营，设施操作人员由环保设施运营者负责投入，专业素质较高，可以发挥自己的优势，有利于消除事故隐患，保证环保设施的完好率和处理效率;增加生产物料回收，减少维修费用来提高企业经济效益，减少工业企业负担;延长环保设施使用寿命，避免设备事故发生，减少污染物排放，增加社会效益和环境效益。

2.2符合国家对环保设施建设和管理的新要求国务院颁布实施的《国家环境保护“十一五”规划》及《国家环境保护“十二五”规划》中明确提出“推进主要污染物减排，切实解决突出环境问题”，“工业污染治理按照‘污染者负责’原则，同时提出要积极利用市场机制，吸引社会投资，形成多元化投入格局”，并“要以市场化为主体，积极发展环保服务业”。环保专业化管理能够确保环保设施的有效运行，最大限度发挥环保设施的作用，使所投入的资金能真正做到减少污染物排放、改善环境质量;环境保护部将环境保护专业化市场化管理归纳为:治污集约化、产权多元化、运行市场化，即“环保设施运营市场化(企业化)和社会化”［14］。

2.3有利于促进企业管理水平的提高环保与污染防治设施投资、运营模式的推行，打开了钢铁工业在环保与污染防治设施建设领域投资的新渠道，实现了环保设施的社会化投资、专业化建设、市场化运营、规范化管理、规模化发展的目标。钢铁企业与环保专业投资运营企业间合理分工与合作，使得钢铁企业的环境污染问题可以通过专门企业提供社会化服务来解决，钢铁企业可专心从事生产经营活动，提高劳动效率，并推进了环保科技型企业技术和管理创新，提升了环保科技型企业经营规模与实力。

3钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的实施方式

“投资—运营”一体化外包模式实际上是环保企业与钢铁企业之间的一种风险合作，它根据合作者的专长，通过资源、风险和收益的适当分配来满足各自需要［15－16］。在实际运用中，这种模式不仅可适用于新建钢铁企业，根据其分配内容不同，可有多种合作方式(表1)。由表1可知，不同的合作方式与实施方式应对于企业的不同阶段，企业需要根据所处的发展阶段来做出选择，由于“投资—运营”在一体化外包模式中由于项目操作环节更为完整，责、权、利更为清晰，而更具有代表意义。

4钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的风险及规避

4.1交易结构环保专业公司对钢铁企业的一体化外包项目的实施，一般会以出资设立的“项目公司”为主体，在实施过程中交易结构及各方对于“投资—运营”一体化外包运营可能造成风险［14］。如图1所示，对于钢铁企业环保设施的“投资—运营”的模式而言，依据交易对象的不同，可将项目的风险分为4类:工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险。在钢铁企业环保设施“投资—运营”项目交易过程中，项目公司处于风险中心，在与政府之间因项目审批和税务存在政策和法律风险;因涉及投资方的资本金和贷款银行的债务资金而存在资金风险;因设计和施工与承建商存在工程风险;在供应商的备件材料和钢铁企业的服务交付过程中存在运营风险。

4.2风险识别及规避方法采用“投资—运营”模式可能会出现的风险是，由于某些随机因素引起的投资项目的总体效果与预期效果之间的差异，以及这种差异的程度和出现这种差异可能性的大小，如何识别并规避这些风险是“投资—运营”模式需要解决的关键问题。1)工程风险。工程风险主要来自于项目的建设过程，如由于设计、施工、采购过程中人员的失误、环境变化等影响因素而出现的风险。钢铁企业实施“投资—运营”模式的工程风险及规避方法见表2。2)运营风险。运营风险主要来自于项目的运营过程，如由于管理、输入条件等发生变化而出现的运营效果低于预期或运营成本高于预期等风险。另外，由于专业环保公司实际上为钢铁企业提供的是一种定向服务，而非面对公开市场，运营期一般较长，因而会出现投资回收风险和收益降低风险。钢铁企业实施“投资—运营”模式的运营风险及规避方法见表3。3)资金风险。资金风险主要来自于项目的融资阶段，可能发生融资的困难以及利率上涨。项目运营过程中也可能发生流动资金短缺的风险，钢铁企业实施“投资—运营”模式的资金风险及规避方法见表4。4)法律及政策风险。法律风险主要指各类合同纠纷风险，违反相关法律法规的风险，可通过咨询专业机构，以更专业地审查合同等相关法律性文件以及积极遵守各类法律法规制度以规避风险。政策风险主要包括环保政策风险、税收政策风险等宏观经济政策风险，可通过加强与政府有关管理部门的联系和对国家政策变化的分析和预测，使决策能够顺应国家宏观经济政策的变化以规避风险。

5结语

在钢铁工业中，污染防治设施采用一体化外包运营模式是实现投资多元化、提高基础设施运行效率的业务管理方式，一体化运营外包模式具有减轻企业财政负担、提高项目运作效率、降低项目投资风险等诸多优点。此外，采用一体化外包运营方式，还能使投资主体向多元化发展，起到带动相关产业发展的综合效应。在项目实施过程中，各利益相关方应根据其交易结构特点，在各个环节对风险予以识别并采取相应规避措施，并根据自身承担风险能力确认合作方式及风险分配，从而发挥各自优势达到共赢。

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