便利店的运营模式精选(九篇)

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第1篇：便利店的运营模式范文

[关键词]变电站;运检一体化;管理模式

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）23-0065-01

“大规划体系”基本建成覆盖各电压等级、市区（县）两级管理、统一规划的大规划体系。“大建设体系”建成与公司发展战略相适应、满足坚强智能电网建设要求的“大建设”体系。“大运行体系”全面实现电网调控一体化运行[1]。

一、运检一体化的内涵

运检一体化是在电网检修模式以状态检修模式以状态检修为基础，以设备全寿命全周期管理为抓手的动态检修模式下，在一定的业务范围内，赋予一定的人员同时具备从事运行和维护类检修业务的资格，并且按照相关的制度规范开展运行和维护类检修工作。运检一体化以达到提高效率、增加效益的管理目标，有效整合现场操作、设备巡视、运行类维护及维护类检修业务，改变了运维人员只进行设备巡视、现场操作等运行类维护工作，检修人员只进行检修工作的操作方式，是国网公司推出的“五大”体系改革中“大检修”体系的重要内容，能集中体现“大检修”体系建设的效率、效益[2]。

推行“运检一体化”的目的是由于长期以来，电网生产工作按照职责分工，逐步形成并完善了电网调度、运行、检修等业务分类，这种分工方式虽然在电网业务专业化发展、保障电网安全生产方面发挥着重要作用，但同时也存在生产作业效率较低，已有人力资源效能没有得到充分发挥的情况，为此在目前电网庞大复杂、电网安全可靠性要求不断提高的背景下，在生产技术部基础上成立运维检修部，建立按照电压等级由各级检修公司承担电网运维检修任务的生产体系，通过优化作业流程、优化资源配置来释放资源效能，强化电网实物资产管理、设备状态检修、带电作业管理职责。

二、变电站运行管理模式与运维人员的基本职责

（一）运行管理模式

目前，国家电网公司变电站的运行管理模式下，各变电站又可划分为有人值守变电站和无人值守变电站，其中有人值守变电站又可根据所在地区、变电站的重要程度等具体情况划分为常规有人值守变电站和少人值守变电站。

（二）运维人员的基本职责

运维站负责一定供电半径区域内变电站的运行维护、倒闸操作、事故及异常处理、设备巡视、设备定期试验轮换、技术指导、文明生产、治安保卫以及部分规定的C、D类状态检修、现场作业措施布置、开收工、验收等工作，负责运维站内所有运维人员的培训、运维技术管理等。有人值守模式是传统的值班方式，它是由变电站运维人员全面负责本变电站的监视控制、运行维护、倒闸操作、事故及异常处理、设备巡视、设备定期试验轮换、文明生产、治安保卫以及现场工作措施布置、开收工、验收工作等全部运维工作[3]。

无人值守模式是由运维站负责完成以上全部规定工作，根据监控、保电以及其他需要可

由运维站派值班人员到站端进行值班工作，负责现场监视控制、运行维护等工作，在运维站的配合和指挥下完成以上其他规定工作。

三、500kV变电站“运检一体化”管理模式与实践

可以利用专家系统来建立智能告警和故障处理知识库，该知识库可动态实现专家知识的增加。采用多故障诊断问题的成熟模型――覆盖集理论来建立智能告警处理模型，并采用智能算法在最短的时间内找到与告警信息最为匹配的系统事件[4]。

变电站智能告警专家系统不仅能完成对告警信息进行分类、筛选、屏蔽、快速定位、历史查询等功能，还能完成三个层次的推理功能。（1）单事件推理。根据每条告警信息，给出告警信息的描述、发生原因、处理措施以及图解。（2）关联多事件推理。对多个关联事件进行综合推理，给出判断和处理方案。（3）故障智能推理。利用网络拓扑技术，根据每种故障类型发生的条件，结合接线方式、运行方式、逻辑、时序等综合判断，给出故障报告，提供故障类型、相关信息、故障结论及处理方式供运行人员参考，辅助故障判断及处理。

对告警信息进行过滤和分类后，需要关注的变电站事故及异常告警信号可归纳为数百种类型，对应于每一种类型都进行原因说明并提供处理方案。这样，在规范了现场信号的命名、事故告警信号与知识库中归纳的事故告警信号种类建立起关联关系后即可建立变电站信息处理专家系统知识库，使监控人员对事故异常在第一时间内给出准确的判断及处理。维护人员可根据实际运行需求随时完善知识库中内容[5]。

现场作业指导书是对每一项作业按照全过程控制的要求，对作业计划、准备、实施、总结等各个环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据工作流程组合成的执行文件。体现了对现场作业的全过程控制和对设备及人员行为的全过程管理，包括设备验收、运行检修、缺陷管理、技术监督、反措和人员行为要求等内容。变电运维工作现场作业指导书范本由运维班长或技术员组织编写，内容必须与实际紧密结合，简单、清晰、规范、可操作性强。并经运维（检）工区（县公司）审核，地市公司运检部门批准后执行。继电保护及自动化装置及二次回路专业化巡视，例行试验、诊断性试验，保护装置插件、继电器更换，保护装置程序升级、版本更新、保护通道联调，保护装置停电消缺及反措执行等[6]。

结论

总之，对原输电运检、变电运行、变电检修等生产区人员及业务进行合并重组，成检修公司，实施550kV变电站电网设备检修专业化和运检一体化管理。

参考文献：

[1] 李杨，袁伟东. 输电线路实施运检一体化管理问题分析[J]. 科技创新与应用，2016，26：183.

[2] 聂建新. 对变电设备运检（运维、检修）一体化的分析与探讨[J]. 科技风，2015，23：80.

[3] 徐t. 基于信息智能的输电线路运检一体化探析[J]. 中国管理信息化，2016，01：113.

[4] 高颖. 输电线路运检一体化管理中存在的问题[J]. 现代制造技术与装备，2015，05：155-156.

第2篇：便利店的运营模式范文

关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

第3篇：便利店的运营模式范文

越来越多的主鲜电商开始涌入主鲜020大战。8月11日，知名主鲜电商企业本来主活网在北京宣布旗下的主鲜020项目一一本来便利正式对外上线，推出主鲜1小时达服务。此前，天天果园、京东到家、天猫等一批企业已纷纷开玩主鲜020，行业大战一触即发。不过，虽然模式不一，但供应链和物流配送仍是摆在主鲜020面前的一道难题。在资本驱使下，主鲜020已经起步，但成熟的市场尚未到来。

本来便利正式上线

与京东到家代买模式不同，本来便利是通过与线下便利店合作的方式打造业务，定位于“宅”在家的年轻人和时间比较紧的工作人群。

本来生活网副总裁、本来便利负责人戴山辉表示，本来便利与便利店合作后将提供生鲜等货品，并帮助店家解决库存管理等问题，而便利店则负责周边500 -2000米的商品配送。据介绍，用户通过手机打开本来便利APP，APP会根据手机定位寻找到附近2-3公里范围内一家与其合作的便利店，用户选择商品下单，可以直接支付或选择货到付款，然后便利店会在l小时内将商品送到用户手上。

据了解，本来便利于今年5月已上线试运行，目前已与北京300多家便利店达成合作，覆盖五环以内及五环以外部分人口聚居区。据戴山辉透露，目前用户数已超过百万，日均订单量为数千单。 在本来便利上线会上，全家便利店中国事业部本部长朱宏涛表示，全家在中国的1400余家便利店也将与本来便利进行全方位的合作。不过，本来生活创始人喻华峰表示，目前双方正在初步洽谈阶段，全家便利店的配送有可能采用社会化物流等。而在社区方面，本来便利与万科、金地等拥有大量优质客群的大型地产物业集团也已经进入实质性合作阶段。根据计划，本来便利今年下半年还将在上海、广州、深圳等城市同时布局。

同时，在此次会议上，本来生活网与本来便利携手亿邦动力网以及生鲜020上下游产业链企业共同发起了中国首家生鲜020产业联盟。近几年生鲜电商增长迅速，但依然有诸多问题限制行业发展，比如生鲜标准化、高投入的冷链建设、生鲜高损耗以及消费人群习惯的培养，这些问题并非一家企业或几家企业就可以解决。喻华峰寄望通过搭建生鲜020的行业交流平台，通过技术、市场、资本、人才等多种要素资源的共享和资本融通，搭建一个生鲜电商的产业生态系统，共同做大生鲜电商产业。

介入020的“爆点”和“痛点”

天猫、顺丰的生鲜020主要是向第三方开放平台，而DMALL和京东到家的货源主要来自超市，其仅“跑腿”做配送。本来便利走的是另一种模式。即本来生活对便利店供货，便利店可在线下销售，也可承接本来便利APP的订单。若是后者，便利店相当于本来生活网线下的配送点，消费者下单后，由其做最后一公里配送。

喻华峰认为，便利店对生鲜食品需求的剧增给了本来生活介入020的机会点。 “便利店的服务功能和商品结构已变了，在较成熟的便利店系统，包括熟食在内的生鲜食品SKU往往能占总SKU的45%以上。现在本来生活给便利店提供的SKU约500个。”

相较而言，货源来自本来生活，配送由消费者附近的便利店负责，比京东到家等轻资产模式在服务体验上或更有优势。 “目前65%的订单能在半小时配送完成，若北京的便利店能铺到600家，实现每公里一家，本来便利便能全面覆盖北京。”

然而本来生活也面临“痛点”。将便利店发展成一个个线下小仓库，且提供500个SKU的生鲜产品，对便利店的整体硬件设施将提出新的要求，能否满足生鲜电商的铺货是最根本的问题；另外生鲜是高损耗品类，如何刺激便利店导人生鲜的积极性也是一个问题。

好邻居总经理陶冶认为，目前本来便利的模式与便利店连锁品牌的定位并不相符， “连锁品牌主要为消费者提供即时，一般不售卖生鲜、瓜果等”。陶冶表示，好邻居并不排除与生鲜电商合作，但双方要在定位和商品品类上达成统一。

有鉴于此，本来便利似乎有意从可常温保存和配送的产品介入。喻华峰指出，本来生活给便利店提供的SKU， 60%需冷冻冷藏配送，40%不需要。现阶段产品集中在水果、点心饼干等，海鲜在逐步导人。喻华峰透露，未来会慢慢要求便利店增加硬件投入，如增加烤箱、冰柜等。 “未来肉类等生鲜产品也会更多地进入。”

而对如何刺激便利店，喻华峰指出，将精耕生鲜020模式，整合供应链和线上线下运营，提升便利店的运营管理水平和销售额，同时为消费者提供一小时送达的服务。 “我们希望能实现多赢。”喻华峰表示。至于本来便利的盈利模式，喻华峰直指： “我们的设想很现实”，本来生活做020用的是自己的供应链，在供货时有合理的价差。另外服务费也可能是未来的利润来源。此外待布点完善时，这些便利店将成流量人口，可挣产品方推广的费用。生鲜电商市场有待提升

生鲜电商巨大的市场空间已被业内所认可，但在业内看来，该市场还不成熟，生鲜020的火热除了与020模式的兴起有关外，还与资本的推波助澜有直接关系。

对于生鲜电商而言，020模式无疑给生鲜电商提供了减少中间环节的新思路，但新模式也对货源、冷链以及门店布局提出了新挑战。生鲜020的优势是可以减少中间环节，从而减少损耗，并提升“最后一公里”用户体验。但生鲜020作为一种新模式，仍然面临保鲜、损耗、配送等诸多问题和挑战。

高昂的冷链成本是目前生鲜020不够专业的重要原因。目前国内大部分生鲜电商都采用干冰、冰块加泡沫箱形式，但这种冷冻方式是有时间局限的，超过时间上限就无法保证保鲜度-更不用提藏冷冻了。据了解，即便对于国内专业的快递领域，目前也只有顺丰提供冷链服务。冷链物流的大投入使很多生鲜电商不可能盈利，而价格战又是生鲜电商进行市场竞争的主要手段。生鲜020的冷链解决能力直接关乎到企业发展前景。

鲜达网CEO李文宪表示，目前的生鲜电商市场还处于初级阶段，仍有诸多问题需要解决。刚刚结束的“7 -17”生鲜电商自造节就是生鲜电商为争夺流量进行的一次大战。喻华峰在接受媒体采访时也坦言，本来生活今年的目标并不是盈利，而是继续培养用户。

对于未来的市场格局，中国电商实战协会会长所志国认为，目前行业正在加速淘汰，但市场仍处于培育期，每家企业在地域、货源、基地、品类等各方面都存在差异，所以并不会出现几家独大的局面。

第4篇：便利店的运营模式范文

［关键词］加油站;便利店;运营

［中图分类号］274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0044-02

近年来,我国石油系统企业学习和借鉴国外经验,在加油站开设便利店经营非油品业务,取得了非常不错的业绩。例如,中石化和中石油两家龙头企业分别建立了自主品牌便利店“易捷”和“昆仑好客”。据报道,2010年,中石化和中石油分别创下了非油品业务销售额57亿元、46.8亿元的佳绩,加油站便利店业务在其中占到了很大比重。从我国加油站变化趋势来看,随着汽车工业及高速公路的快速发展,加油站经营便利店的管理模式正在趋向成熟,为企业创造了新的利润增长点,进一步满足了人们的出行需求。

经过几年的经营模式的探索,我国加油站便利店已经走出了长期亏损的困境,目前仍处于规模经营阶段,在未来几年的时期内将逐步迈向品牌与技术竞争的阶段。可以看到,加油站与便利店发展经营是相互依存,相互促进、不可分割的,是消费者的必然需求,是中国加油站发展的趋势。目前加油站便利店经营的突出问题是如何进一步节约经营成本,提高服务水平和利润,做好规模化经营。我们认为应当从以下几个方面进一步做好经营工作。

1 进行适当的市场定位是未来发展的关键

加油站便利店与社区便利店是同一种商业形态,除具有一般便利店的基本功能外,还具有与加油站相伴生的汽车服务业务如洗车、简单维修等。加油站便利店通过其营业门面点多、面广的便利性和营业时间长的便利性取胜。在进行建店、布局和经营时,必须进行良好的市场定位。加油站便利店和一般社区便利店在经营业态上有很强的竞争关系,而与大型综合购物超市、购物广场等商品种类、商圈特色上相比没有明显的优势。因此,必须有效地利用差异化营销手段(产品、价格等)进行错位经营,选择自己的市场生态位。相对于大型超市、社区便利店以及其他各种业态商店,加油站经营的市场定位必须明确。就整体连锁经营来说,中石化、中石油已经成为国内屈指可数的零售连锁渠道企业,但还称不上是零售巨头。在中国成为大型连锁零售企业的销售额一般在200亿元以上,石油系统便利店未来成为大型零售连锁企业还是极为可能的。因此必须认清企业的核心客户主要是司乘人员,主要的竞争对手比如社区便利店、城市内各类超市及零售商店等。加油站便利店提供的核心产品是依托加油之外的一些商品,因此必须做好商品的品类管理、供应链管理及零售管理。在适当的市场定位的基础上形成核心服务特色,逐渐建立消费者心目中的品牌形象和地位。这就需要企业在产品质量、信誉、价格、服务及服务范围等多方面、全方位进行战略规划。就中石化和中石油便利店来说,两家已经形成加油站市场中的竞争寡头,可依托已有的加油站布局网络,继续扩大加油站网络,与零售企业进行错位竞争,采取进取战略,逐步赶超,成为各具特色和竞争力的零售连锁企业。

2 加强便利店的商品的供应链管理

零售业的利润高低很大程度上取决于供应链的科学管理,供应链对于企业的正常运营可以起到有效的保障作用。由于行业特点及市场的多变性,加油站便利店应做好集中采购的供应链建设,不宜盲目涉足产品经营与开发的供应链建设,以市场为中心灵活运营。努力做到成本低、效率高地将适销对路的商品配送至需要的门店,满足顾客需求,提高整个零售网络的价值增值能力。加强信息网络管理系统的建设,提高资金流及信息流的流转效率,这是高效率供应链运营体系的前提条件。做好包括商品计划、商品品种、商品采购、库存管理、物流分销与配送等一系列管理。特别要依托中石化和中石油强大的物流配送网络体系,充分开发好物流职能,加强集中采购,提高和供应商的谈判议价能力,可以大幅度降低配货成本和损耗,使销售门店人员集中精力于销售及客户服务。

3 做好售点的分类管理

不同便利店销售点的位置、面积大小不同,面对的客户群体、客流量可能有很大的区别,因此需要根据位置(市区、高速路附近、县乡郊区等)细分不同售点的管理措施,对售点的销售策略进行合理定位和调整。例如,市区内便利店的客户除了司乘人员外,还包括社区居民,而这是一个很大的客户群体。因此,便利店的商品供应需要满足有车一族的需求,还可以满足社区居民距离近,购物出行方便的购物需求。高速路附近的便利店则需要兼顾顾客暂时休息及日常消费品的需要,进行相应的店面设施布置和商品供应策略。合理安排售点的布局,采取焦点战略,抓住客流量大的售点,重点经营,高投入高产出。下表是某地加油站便利店采取ABC类业态管理方法对售点进行分类管理。

不同类门店的目标客户群体、销售目标、货架陈列和地堆陈列以及支持的销售设备都是有所不同的。比如,在高速路便利店,商品陈列一定要醒目,价格标志清楚,产品保质期、促销等信息明显,便于司乘人员的快速选购。

为了更好地加强零售终端的管理,必须针对不同类型的门店建立相应的激励政策,一方面和连锁店的售点管理规章和规范相一致,另外一方面又要突出激励因素对员工销售热情的推动,努力加大商品销量,做到企业和个人的“双赢”。

4 加强产品的零售管理

商品质量是零售企业的生命线,要创建好的企业形象和品牌。企业需要努力严格控制好商品质量,保证进货渠道的质量和稳定性,力求货品新鲜。连锁店需要优化供应渠道,提高供货商资质水平,尽量做到厂家直供或总/总经销供货。通过门店POS系统、配送中心物流信息系统等,加强销售预测及分析,对供应商、竞争对手及消费者进行研究,梳理优化良好的产品结构。特别要注重季节性商品的采购等,建立快速反应的供应链物流体系。在不同地域,加强特色产品的经营,如一些地区的土特产品是外出司乘人员非常喜欢采购的,门店可以组织好货源供应市场。一方面,与下游供应商合作加强破损和临期品的预警和退货处理流程管理。退换货常常给消费者带来很多的不便,退换货方面的服务水平很大程度上影响着企业的品牌形象,企业需要以客户为中心,完善商品售前售后的服务。另一方面，加强对商品的品类管理。在不同地区,ABC类门店的经营差异性很大。规模大的门店,经营产品种类可能上千种,小门店经营品种可能只有几百种。商品种类管理要小而精,少而特需。ABC类门店需要努力分析商品的购买者受众的特点,做到“有求必应”。分析各品类在该非油品业务的生意状况,了解各个品类的销售机会,将有限的资金、货架等资源在各品类之间进行合理分配。因此,良好的种类供应不仅避开了社区便利店及大型超市的竞争威胁,还充分满足了大多数目标顾客群体的需求。

5 提供多样化的价值增值服务,助推品牌稳健成长

第5篇：便利店的运营模式范文

创始人王永森在阿里巴巴做了10年。在这10年中，他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造，从服装到3C数码，再到快速消费品。“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成，因为一开始大家采用的都是B2C模式，这只能满足部分计划性消费需求，而快速消费品很大一部分是即时性消费。”王永森说。

于是，王永森在2014年10月成立闪电购，把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接，可以在消费者在平台上下单后迅速送达。目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市，核心城市中的70%已经做到半小时送达，上海的老用户复购频率达一个月6次。

目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月，闪电购完成千万美元A轮融资，由经纬创投、元Z资本联合投资；2015年9月，闪电购完成2500万美元B轮融资，由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月，闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资，由阿里巴巴领投，易凯资本担任独家财务顾问。

绑定便利店，提高配送效率

正如本文一开始所说，对比B2C模式，王永森认为快速消费品有两个特点：

1.客单价很低，基本在100元以下；

2.以即时性消费需求为主，用户希望15至30分钟可以送到。

对于快速消费品来说，B2C模式不仅物流成本很高，配送时效也较差，无法满足消费者的需求。但通过聚合社区周边的超市、便利店，闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一，甚至五分之一，配送时效也更快。

“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓，不需要为B2C的模式建设中心仓。”王永森说。

在物流配送方面，闪电购一开始选择自建供应链，但运营一段时间之后，发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链，物流配送也很成熟，因此，闪电购采用全开放的形式，引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等，把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统，赋能给社区便利店、超市。“在基础设施方面，只有现有服务不完整的方面，我们才考虑自己解决。”王永森说。

在盈利模式上，一方面闪电购因为为线下带来了增量需求，可以进行前端抽佣，另一方面，闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构，比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食，因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店，从中产生一定的盈利点。此外，因为可以触达更多更精准的用户，快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面。

竞品之间各有所长，执行路径就要不同

电商的市场，从来不缺竞争者，而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势。王永森说，如今只靠流量，平台是无法做起来的，一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送，而这也是新零售的业态。闪电购之所以拿阿里巴巴的投资，也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供应链、物流配送等等，加上自身对整个商业模式的构建，对基础商品的管理，对服务体验的拉伸，以及对配送时效的提升，服务会大大提升。

而从目前来看，闪电购要面对的对手不算少，其中包括京东到家和美团。在此之前，京东动作不断，和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接，和达达配送进行合并。而美团投资控股了爱鲜蜂，建立了松鼠便利店，并同华润投资进行对接，由此可见，在移动互联网的下半场，王兴并不满足于餐饮，也⒋ソ巧煜蛄肆闶邸

“这个市场绝对大于服装，因此会有很多巨头出来。从目前的趋势来看，应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合。这包括资本的合作，也包括产业资源的对接。”王永森说。

第6篇：便利店的运营模式范文

[关键词] 便利店；SWOT分析；经营管理；完善

[中图分类号] F717.6 [文献标识码] B

作为人本集团旗下人本超市连锁事业的重要组成的十足便利店，是浙江省社区商贸服务业示范企业，现已成为浙南地区规模最大、覆盖面最广、服务最佳的连锁便利店公司之一，在2007年左右，“十足便利店”在义乌落户，这是“十足”在整个浙中地区开垦市场的一个开端。对十足便利店在义乌的发展现状，本文主要采取SWOT分析法对其进行分析，并提出一定的完善措施。SWOT分析法属于态势分析法，主要包括四个方面，即优势、劣势、机会和威胁。通过了解企业的这几个方面，将公司的战略与公司内部资源和外部环境有效的结合起来，提高企业的经营效益。

一、义乌市十足超市的SWOT分析

（一）优势分析

便民服务是最大的竞争优势，根据国外的经验，人均GDP达到3000美元时便利店才会出现，但是随着国际商贸的发展以及义乌经济技术开发区的迅速发展，义乌的人均GDP已经大大超过了这个数字，义乌的经济发展基础为义乌的便利店的发展提供了很好的推广市场。十足便利店坚持的是24小时便民服务和10元起送货上门，还提供其他的一些便民服务等，如代收快递发传真等，因此十足便利店相对于16至18小时的便利店具有一定的竞争优势的。虽然据统计24小时十足便利店的营业时间会导致企业经营成本提高大概30%并且在夜间的营业收入很低，但是却能形成少数顾客的消费惯性，会通过夜间的运营提高消费者的认可度提高白天的消费，并且夜间的消费都属于应急为主，因此能够从真正意义上做到为民服务，并且十足作为浙江省的本土连锁企业在义乌的业务扩展同时也是具有一定的业务优势。

（二）机会分析

便利店的消费群体主要是更加关注时间成本的和追求快时尚便捷购物的，主要是为了满足日常个人的某种急需，通常为食品或者日常用品。随着城市不断发展，义乌的经济发展，除当地居民外还有很多的外来的流动人口，他们普遍以事业奔波为主决定了其具有庞大的便利店消费需求群体，这在客观上支撑了便利店的发展，并且目前义乌的24小时便利店还处于快速扩张期，就像是“遍地开花”，但还没有形成类似于垄断的企业，从布局而言，各大连锁公司还是主要将重点放在网店扩张上，因此目前同行的竞争压力还不算太激烈。这对于十足便利店获得竞争优势，通过提供更多便利和快捷的服务，使便利店在业态功能上形成自己的竞争优势，利用差异化战略抢占义乌市便利店的主导地位提供了很好的契机。

（三）劣势分析

十足便利店在发展过程中缺乏品牌意识。英国超市及便利店有大概30%以上的商品为自有品牌，美国超市也有将近40%的自有品牌商品，这无论是在成本优势上，还是品牌竞争优势都是很有价值的，可以取得定价的主动权还能实现厂家直销降低产品成本，同时扩大集团的业务范围，比如沃尔玛有其自有品牌惠宜获得很多消费者的认可。但是我国的超市和便利店则往往忽视自有品牌的重要性；物流运输管理不够完善，虽然为连锁企业但是大部分的门店仍然停留在粗放经营管理的基础上，在产品的及时补充和快速反应上存在着极大的问题，导致很多门店容易出现商品货物不能及时补充或者库存管理混乱等现象。虽然引进了计算机网络，但是在实际经营中往往如同虚设，不能及时处理顾客购买产品信息的汇总，不能准确反映产品销售量的情况和消费者的购买偏好，也不能及时和总部取得及时的信息沟通交流，在一定程度上都增大经营成本和财务风险。还有一个主要的劣势便是进入壁垒低，差异化不明显，因为便利店的商品主要具有“速食商品，必须商品，急需商品”的特点，但是却和很多超市无太大的区别，差异化不明显，在商业模式上不能充分体现竞争优势，因此容易被替代。

（四）威胁分析

义乌主要有加利连锁超市、客瑞雅便利店及其他很多的小型商店，作为一个差异化不明显进入壁垒低的行业，便利店很容易受到竞争对手的冲击和潜在进入者的威胁，只要竞争者稍微做出让利措施，便很容易吸引很多的顾客，很难形成老顾客的购买习惯，并且便利店的辐射范围小，要是同一范围门店增多，便会很容易分散顾客，极度的影响消费购买力，同时连锁便利店往往经营运行成本较高，投入较大，因此一旦销售业绩不佳，并且24小时营业制很容易造成亏损，同时由于连锁经营的成本决定了产品价格会比一般普通商店定价高，在同等条件、商品无差异的情况下如果没有价格优势，对于很多理性消费者，会选择产品价格实惠的卖方。

二、十足便利店完善经营管理的战略措施

（一）完善自身的品牌

从品牌形象定位，完善CI、VI设计，门店采用标准化，细化至门店运营标准，员工管理标准，卫生标准，货架陈列标准等，连锁品牌区别于普通的小型便利店的优势就在于其企业文化内涵以及相应的管理制度，并且统一调度管理，了解各个地区的运营状况，增强品牌优势，对于加盟商注重品牌培养，利用标准化管理，使企业文化落实在每一家门店，使企业文化取得消费者的认可，同时争取开发自有品牌，自有品牌的产品不仅可以获得定价优势，还能培养忠实的顾客群体，同时带动其他产品的销量，可以大大的提高竞争优势。

（二）运用信息技术

在大数据时代，信息技术的运用势在必行，因此可以适当加大信息系统管理的投入成本，完善信息系统管理。这样可以有效了解各个门店人事情况，经营状况，产品销售情况以及可以及时与总部信息共享，在经营管理上能取得很大的竞争优势，同时完善物流供应链管理系统也可以很好的解决仓储和物流管理。便利店门店运营数量多但是普遍面积小并且所辐射的范围小，而且有一些分布也比较散乱，因此在仓储和物流方面存在很大的问题，往往会加速运行成本并且经常存在产品不能及时补货等问题。因此，完善的物流系统能大大减少运营成本，完善企业运营管理，也能大力提高门店的后期扩张效率。

（三）坚持“便民为民”“以人为本”的经营理念

完善便民的附加服务，养成产品整体概念，在核心产品的基础上延伸至形式产品、期望产品、附加产品、最后是潜在产品，同时在服务设计上应考虑到企业定位及经营策略，竞争对手的服务水平，经营的商品特点，顾客的承受能力以及附加服务的成本和效果，便利店的可替代性强，因此要想获得竞争优势就必须从提高附加服务上来增强竞争力，彼得麦德瑞克提出商品形象的组成要素主要有“商品价格、质量、销售人员、品种、位置方便性、其他便利条件、所提供的服务、家庭服务、促销手段、广告宣传、商店气氛、商店陈列、视觉形象、老主顾声誉、商店个性、社会形象、相关联想”因此更加便民的服务是关键。十足超市可以在提供关东煮等简单的热食的基础上适当增加品种丰富顾客的选择，同时保证做到一天一换，保证新鲜健康，同时可以积极宣传自己的附加服务比如代收快递，送货上门，并且可以完善网络宣传平台，消费者可以通过关注微信平台等及时了解店铺信息，甚至可以直接网上下单，并且适时推出优惠活动和主打商品，从而获得顾客的认可。

（四）采取合理的定价策略

主要的定价方法有成本导向定价法、需求导向定价法，竞争导向定价法，便利店的主要经营优势在于便民利民，同时要根据竞争对手的门店布局，因此可以综合考虑需求导向定价法和竞争导向定价法。在肖怡的《连锁企业市场营销》中有提到竞争定价的因素分析与价格策略：

定价小于市价，地段：交通不便；服务：提供自助服务；花色品种：集中销售畅销货；店内环境：廉价的固定装置；专门服务现购自运；品牌：他人的商标。

定价等于市价，地段：靠近竞争者，无优势；服务：提供适当的帮助；花色品种：适中；店内环境：适中；专门服务：不提供也不收取额外的费用；品牌：名牌货。

定价大于市价，地段：无强大竞争者；位置：对顾客方便；服务：高水平；花色品种：丰富；店内环境：吸引人；专门服务：服务费用包括在价格内；品牌：独家经营商标。

根据三种定价策略选择也可以知道，要想商品的价格在偏高于市场价的基础上还能取得竞争优势的时候，独家商标也即自有品牌是关键点，不仅可以取得成本优势还能形成产品的差异化，同时要注意提高整体的服务水平，将服务的附加值容易产品价值，给顾客更好的产品购买体验，在这个生活质量日益提高的时代，人们在简单的产品购买之外，越来越注重体验式消费，因此服务必不可少，同时完善经营产品种类，可以满足顾客多方面的购物需求同时合理规划产品数量及品种安排，从本质上实现便民利民，赢得人们的良好口碑，才能更好的抢占市场。

[参 考 文 献]

[1]张志勇.连锁超市经营中存在的问题以及发展对策[J].山东商业职业技术学院学报，2006（2）

第7篇：便利店的运营模式范文

架构、运营流程以及双赢模式等,依据分析结果提出营销建议。

基于以上钻研成果,构建便利店网络互动营销模式的解决方案,为将来便利店企业、甚至零售企业展开基于信息技术的网络互动营销新模式提供可鉴戒的底本。

【症结词】 便利店 网络互动营销平台 营销模式 顾客价值 技术接受模型

一. 便利店网络互动营销平台的构建要素

咱们把基于Internet网络以及手机的整合营销看成是1个系统,称作便利店网络互动营销平台。实现该平台的载体的选择可以形象地用下图表示

Figure Tools of Convinience Store’s network-based interactive marketing

便利店网络互动营销平台由下列4个要素组成:

一.一数据库营销

数据库营销是指企业通过搜集以及累积消费者的大量信息,经由处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品,和应用这些信息给产品以精肯定位,有针对于性地制作营销信息,以到达说服消费者去购买产品的目的。

企业通过树立客户数据库,在分析的基础上,可以钻研客户购买产品的偏向性,发现现有经营产品的合适客户群体,从而有针对于性地向客户推出更适合的产品,知足客户的需求,推进企业的发展。树立客户数据库的理由是不言而喻的,跟着市场竞争的剧烈程度与日剧增,企业自己的客户群体已经经成为企业赖以生存的基础。不能很好地跟踪客户的变化,不能提早钻研出客户的发展态势,就很难掌控好已经有客户销售的机会。

便利店作为1种特殊的零售业态,因为其客户群体是时间敏感性的,日客流量较大,且与超市相比,客户群不固定,因而对于便利店企业树立客户数据库,在国内来讲,还没有胜利先例。如何结合现有的信息技术以及便利店消费者群体的特征,整合商品流通领域的价值链上下游的各方,展开便利店的互动式数据库营销,成为本钻研的1个重点。

一.二互动载体的选择

在载体的选择上,作者查阅了营销方式的相干资料,以当前互联网市场的发展过程为参考,选择消费者较为熟识的Internet营销以及最近几年来兴起的挪动营销捆绑起来,作为本钻研中的互动营销的载体。

一.三消费者鼓励的辨认

让咱们回头看1下消费者购买的进程,互动营销的症结在于消费者购买的不同阶段,应当采用1个甚么样的方式,来最大限度地影响消费者的行动,从而患上到提高的营销回报率。总体上来看,施行互动营销的1个进程,就是能够找到1个方式,能够以1个吸惹人的方式,应用媒体的方式来向消费者转达1个信息。与消费者互动的1个界面,需

要有1个能够吸引消费者的吸引点,同时又相符战略逻辑。本文中,把这样1个吸引点称作消费者鼓励,给出它的定义:

本文中所指的消费者鼓励,是指便利店行业在展开消费者互动营销的战略中,捉住其心理,创造出来的核心吸引点。

依据网络营销的特色,咱们辨认便利店网络互动营销的消费者鼓励为:

(一)电子优待券;

(二)网络抽奖;

(三)基于量化行动的免费试用;

一.四便利店互动营销的介入者

站在1个宏观的角度来分析零售流通领域的产业链形成,可以看到,1个商品从出产制造到卖到消费者手中,所阅历的环节是出产—宣扬—物流—零售。

价值链营销理论请求咱们以客户满意为核心要素,因而,咱们站在消费者的角度,斟酌能为其带来顾客价值增添的核心角色。消费者去便利店消费,其最直接的感知价值来自便利店的门店以及商品自身,因而,便利店互动营销不单单是便利店企业以及消费者之间的事情,还应当包含产业链上游的制造商,站在便利店企业的视角上,咱们把这个制造商称作为供应商。

二. 便利店网络互动营销平台的系统架构

基于以上分析,便利店展开网络互动营销的思路逐步清晰:将商品广告销售、消费者与信息技术结合,互动营销平台的突破口由此出生。

平台对于泛博消费者推出长时间的奖励流动以及个性化体验服务,使消费者患上到趣味以及奖励,树立消费者对于商家以及商品的虔诚度,由此带来商家销售额的晋升。商家可以对于消费者的行动进行信息分析,投放针对于性、点对于点的广告,来稳固自己的客户群,晋升在同行业中的竞争力。

同时,供应商也能够通过平台对于消费者展开长时间的回馈流动,1旦消费者对于某个商品树立了虔诚度,必然引发竞品之间在质量以及服务上的良性竞争,终究受益的仍是泛博的消费者。

平台的运转模式已经经无比清晰:应用信息技术以及网络患上到量化的广告营销策略,商家以及供应商针对于消费者投放定向广告,展开科学公道的促销以及其他的增值服务,以巩固消费者虔诚度,进而带来销售额的晋升,打开这条链上的各方双赢的局面,实现资金流以及信息流的良性循环。

结论

传统连锁便利店的零售业务与新经济模式下电子商务实现有效结合,使患上便利店在门店功能、商品结构以及配送服务上都有了新的突破,实现了价值立异,带给消费者更多的增值服务,这就是价值立异,也是模式立异。这类模式的立异势必给我国便利店的发展注入新的活气,也将带给消费者更多的价值。

参考文献:

[一] 孟庆良 韩玉启 吴正刚 电子商务模式下顾客价值度量模型的构建及利用[J]科技进步与对于策,二00六(六).

第8篇：便利店的运营模式范文

关键词： 经营模式；WOWO；民族便利店

WOWO（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，WOWO一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而 WOWO则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。

一、 WOWO便利店经营模式研究

（一）选址、扩张策略——快速选址及开店

WOWO将自己定位为社区型便利店，在选址上，WOWO主要考虑居民聚集区。WOWO以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。WOWO拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，WOWO还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。WOWO有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。

（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合

WOWO的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。

为了提供便捷服务，WOWO便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前WOWO的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，WOWO还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是WOWO便利店的特色产品之一。

（三）连锁经营——直营店

从2005年创业至今，WOWO一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，WOWO有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。

（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心

WOWO没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。WOWO对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为WOWO便利店提供了产品支持。目前WOWO物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。

二、民族便利店经营模式建议

WOWO在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析WOWO，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。

1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。

2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。

中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。

此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如WOWO推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。

3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。

便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。

4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让WOWO得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。

由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。

参考文献：

[1] 沙振权，姜海龙.我国便利店发展模式研究[J].商场现代化，2006（1）：9091.

[2] 宋瑛.连锁便利店在西部发展的现状、潜力及策略研究[J].商场现代化，2007（1）：121122.

[3] 王溥，叶梓.便利店在中国市场发展策略探析[J].商业研究，2003（14）：119120.

第9篇：便利店的运营模式范文

关键词：O2O模式；服务供应链；供应链整合

中图分类号：F713.365.1 文献标识码：A

Abstract： O2O E-commerce mode is a combination of an online store and an offline store. They cooperate together to meet the various needs of different customers. We combine the O2O mode with the traditional convenience stores， which expands the operation scale of convenience stores to provide convenient and efficient logistics services， effectively solves the“last mile”problem of E-commerce distribution. Firstly， we introduces the development of service supply chain under E-commerce environment， then we design the service supply chain model based on O2O E-commerce mode and study the benefits of service supply chain integration.

Key words： O2O mode； service supply chain； supply chain integration

0 引 言

随着信息技术的不断发展，传统的服务供应链在电子商务时代有了更广阔的发展空间，从而被赋予了新的内涵。电子商务改变了企业的运作模式，从以前的C2C、B2C，再到如今的O2O电商模式，它使原有的服务供应链概念发生了翻天覆地的变化，唤起了人们对服务供应链的新认识。如何使供应链更加有效、使服务更优化是广大企业思考的主要问题之一。在电子商务环境下形成的服务供应链整合模式能够指导企业向信息化时代的高效供应链管理转变，实现服务供应链各企业间的共赢，进而提高其整体竞争力。

随着“服务”的升温，服务供应链已慢慢成为国内外学者研究的热点。Ellram（2004）[1]首次提出了关于服务供应链的概念，并构建了服务供应链的基本模型，他提到了服务供应链是指专业服务中从最早的供应商到最后的客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。Iakovaki（2009）[2]认为服务供应链是一个相互连接的组织网络，利用各种资源转化他们的技能和知识等投入提供服务，实现增强柔性的个性化解决方案。宋华和于亢亢[3]建立了服务供应链管理模型，其中供应链业务流程、网络结构和管理成分三位一体；诸燕芳提出服务供应链的结构可以分为链状结构模型、星状结构模型和网状结构模型三种[4]；陈钦兰和叶民强[5]运用非对称信息和委托人―人理论，研究服务供应链利益相关者合作的非对称信息风险关系模型、状况及其风险问题，构建了服务供应链利益相关者合作的风险优化数学模型。

服务供应链可以理解为供应链中与服务相关联的环节和活动，在此基础上试图寻找到兼顾最优服务和最低成本的方式来经营服务供应链。

1 O2O电子商务模式

移动互联网的发展催生了一种新的电子商务模式的出现――O2O模式，O2O模式以他独特的方式将实体经济和虚拟平台实现了有效对接，加快了移动电子商务领域发展的步伐。

O2O的概念最早是在2010年8月份由美国一家支付公司TrialPay的创始人Alex Rampell提出，其被定义为“线上―线下”商务（Online to Offline，O2O）。O2O商务的核心是：通过互联网提供商家的销售信息，聚集有效的消费群体，然后再将他们带到实体的商店中去。它是网上支付和线下门店客流量的一种结合，让互联网成为线下交易的前台，实现了线下的购买。这种模式将电子商务与传统消费有效的结合起来，充分发挥互联网信息量大、信息传递快的优势。

蒋侃等（2013）指出O2O商业模式是企业以本地化服务为中心，利用互联网和移动商务技术构建长期竞争优势的一种商业要素组合方式，它既包括对客户和合作伙伴的价值主张，也包括企业的收益模式[6]。因此，越来越多的零售商正将线上与线下的渠道进行整合，以降低运营成本、提升客户价值。Santiago Gallino， Antonio Moreno（2012）使用专有的数据集，分析了“在线购买到店取货”（BOPS）项目实施的影响，指出BOPS减少了网上销售，但增加了线下的客流量[7]。郭静林（2013）阐述了针对消费者端口的“银联钱包”支付模式，针对线下端口的“微信平台”支付模式，以及针对线上端口的“手机银行”支付模式[8]这三类银行支付与O2O整合的案例，证明了O2O模式目前在商业链中的地位。

2 O2O模式下的服务供应链

2.1 电商与便利店的O2O

O2O模式借用如今发达的信息技术能提供实时的信息咨询以满足不同客户的需求，已经在衣、食、住、行、娱乐等方面为广大消费者开始提供本土化生活服务。在互联网、移动互联的全线冲击下，连锁便利店的服务同样面临转型，整条服务将全面向数字化、移动互联化转移，打造O2O连锁便利店。

杨金勇（2013）[9]分析了借助近年来兴起的智能手机等移动终端为载体的移动互联技术，将传统的连锁店和电子商务进行整合，打造成为三位一体的新型O2O（线上到线下）的商业模式。

王语睿等（2014）指出将O2O模式与传统的便利店相结合，能有效提升便利店的信息化程度，扩大便利店的经营规模，提高便利店的经济效益，还能为顾客提供更加高效便捷的服务[10]。

楼永俊（2014）[11]从当前连锁零售企业在电子商务冲击下所面临的增速放缓、顾客分流明显、成本持续上升等困难入手，从O2O模式的定义出发，分析连锁零售企业采用O2O模式所具有的体验服务、避免线上线下渠道冲突等优势，并从自建O2O平台、利用第三方平台这两个方面分别对不同业态的商业模式进行分析。岳彩周（2013）[12]提到全球领先的电子商务公司亚马逊中国宣布与全家便利Family Mart合作，在上海推出包裹自提服务，即连锁便利店开始与电商企业进行O2O合作。这一合作有利于亚马逊解决“最后一公里”问题，也有利于全家便利店提升客流量，并在销售商品之外增加代收费、充值等生活类服务。

2.2 O2O模式下的服务供应链整合

O2O模式下的供应链是一个集成供应链，是一种新型的合作型供应链体系。合作体系下的公司都是以提高效率、降低成本为目标导向的长期合作伙伴，处于同一供应链上的各个节点不再是零和博弈，而是双赢式的竞合博弈。

O2O的本质即是联合服务，连锁便利店与网上电商结合，正是这种收益共享、风险共担的合作模式的体现。依托连锁便利店经营分布广以及信息平台网络、门店网络、物流配送网络三网合一的资源优势，连锁便利店可为网上电子商务企业提供实际支持。

结合典型的服务供应链的结构模式，本文以连锁便利店为核心，构建包含网络电子商务、第三方支付平台的服务供应链结构（如图1所示）。O2O电子商务本质上即为协同商务，因此单一一个电子商务企业是难以实现O2O电子商务模式所需要的多方面的功能，需要产品供应商和各个服务商与其合作，通过有效地服务供应链整合才能向广大消费者提供全面的O2O服务。