供应链的运营模式精选(九篇)

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第1篇：供应链的运营模式范文

关键词：服装出口企业 敏捷供应链 快速反应战略

随着中欧、中美就未来几年纺织品贸易达成协议，我国服装出口企业有了一个相对稳定的国际市场环境，但是由于我国的服装业过度依赖劳动力成本优势，在国际市场上竞争水平有限。打造服装企业的敏捷供应链，通过管理创新可以使我国服装出口企业能主动适应国际市场采购模式的变化，提高企业自身竞争力，扩大服装出口。

服装业敏捷供应链

服装作为一种创新性产品，其产品特点主要有：生命周期短；种类多、颜色多、尺码多；易受外界因素的影响（例如服装的流行易受气候、流行文化等的影响）；顾客购买时宜受冲动情绪的影响。所有这些因素导致需求难以预测，产品需求平均偏差，偏差率大于40%。服装零售企业普遍存在存货率高，销售季节过后降价幅度大等问题。因此越来越多的零售商在选择服装供应商时，一项重要的考察因素就是服装供应商的供应速度和灵活性，以迅速应对不可预见的市场需求，降低因产品脱销，季节降价和库存过时所造成的损失。服装供应商要在众多的竞争对手中胜出，提高竞争能力的有效途径就是要建立敏捷供应链，采用快速反应战略（QR）。

服装业敏捷供应链的特点

敏捷供应链，又称反应型供应链，是指在竞争，合作和动态的市场环境中，由供应链上各环节组成部分构成的快速反应的动态供需网络，其核心是提高产品的可获得性，以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。

服装业敏捷供应链主要有以下特征：市场敏感性―迅速对最终顾客的需求做出反应；虚拟性――组成虚拟组织，供应链所有的成员信息共享；基于网络―整合各节点的企业，各尽所能，从而获得供应链的灵活性；过程的集成性―供应网络各成员之间业务流程是一个整体。图1反映了服装业敏捷供应链中四个特征是如何相互作用的。

市场敏感性 对市场的敏感性是敏捷供应链的最本质特征。对市场的敏感性是指迅速而准确地把握最终顾客的需求并对其做出快速反应。借助于信息技术，通过多渠道快速、准确地收集顾客对产品或服务的个性化需求，真正做到以市场需求为驱动来安排服装生产计划。服装零售商通过对POS机提供的销售数据，可以分析消费者的偏好和需求的变化，然后把这些信息及时反映到供应商进行分析整理，整理后的数据反映到设计部门，设计部门通过应用计算机辅助设计系统（CAD）和计算机辅助打样系统（CAM）及时生产出合适的样品，同时推向市场，通过敏捷供应链的运作，从得到最新服装流行的信息到新的款式上市，一般只有数周的时间。

基于网络 敏捷供应链就是要建立一个包括从最初的原料供应商到最终顾客在内的供应链网络，在该网络内实现合理的库存分布，在网络中实现供应链伙伴的合作、协调、重构及利益分配，迅速传递顾客需求。服装的供应链网络是以品牌持有人或零售商为核心企业，众多供应商组成的统一的供应体系，在这个系统中，供应链各节点的成员信息共享，技术上合作，资金上相互支持，有足够的柔性来应对需求的突然变化。服装敏捷供应链网络的成员大多是小企业，这一网络中各成员的业务关系是长期合作的关系，尽管如此，并不是所有的成员都能够参与所有的项目―核心企业会根据不同的产品选择不同的企业构成供应网络。

过程的集成性（流程一体化） 敏捷供应链要求各节点的企业要打破组织界限,站在整体供应链的高度来进行跨企业的业务过程集成,在供应链网络中各相关企业共同进行新产品开发,系统管理及共享信息，充分发挥各企业的核心竞争力，从而真正实现缩短供应链渠道,协调各实体对变化的实时性响应,达到敏捷、快速响应需求的目的。在传统的服装供应链中，从产品设计到最后的产品销售往往需要1年时间，但是在敏捷的服装供应链中，由于有基于网络信息共享的虚拟团队的合作，使业务流程高度集成，能使这一时间大大缩短。

虚拟性 通过信息共享，建立虚拟组织，供应链中的各个成员企业明确自己的核心竞争力，将不是自己优势的方面交给其他成员完成。近年来，服装采购趋于集约化―采购商希望一站式采购，要求供应商提供多种产品这就要求供应商有能力有效的控制供应链，建立虚拟组织，进行虚拟经营。在服装敏捷供应链中，面料、辅料供应商，服装厂，出口商，经销商，零售商共同建立了一个虚拟组织，在这个虚拟组织中，零售商是核心，而出口商是连接国内和国际市场的桥梁和纽带。

敏捷供应链的QR策略

敏捷供应链的需求反应机制为QR战略，即在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链的管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，实现对个性化、多样化的需求的快速反应。从1985年以后，美国的服装业中大量采用QR战略，成效显著。 Blackburn的研究的结果是：以休闲裤为例，零售商Wal-mart、服装生产企业Semiloe和面料供应商Milliken通过建立敏捷供应链，采用快速反应战略，使销售额增加了31%,商品周转率提高30%（Blackburn,J.D., 1994）。

快速反应（QR）是一种运营战略（Lowson，2002），对于服装行业来讲，一方面要利用快速反应战略来处理服装的复杂的供应链和物流系统，另一方面，对于国外的零售商来说，将快速反应和离岸采购结合起来，能够有效地降低成本。

国外采购商对服装的供应有两种选择：低成本的离岸采购和本地快速柔性生产，采用何种战略取决于交货时间，供应商的服务水平和供应商供货速度，其中有两个条件和供应商有关。基于这个原因，我国的服装出口企业应该采取有效的快速反应战略，缩短面辅料采购流程和生产时间，提高服务水平（例如缩短打样时间，接受小批量订单等）以弥补由于地理位置带来的运输时间长所带来的竞争劣势。

我国服装出口企业打造敏捷供应链的必要性

适应国外采购商的要求

研究表明，通过分析价值链，根据产品特点选择合适的供应链战略，是通过对供应链的管理获得利润的有效途径。Gary Gereffi和Olga Memedovic（2003）认为，服装的价值链分为五部分：原料供应（纺织原料），面辅料供应，生产网络，出口渠道，营销网络和零售环节。服装产品的价值链是典型的买方驱动的价值链，在服装的价值链中，大量的零售商和品牌专卖店起核心作用，而服装出口企业作为全球价值链的关键部分，是连接国内外市场的主体，既是生产企业和下游供应商的排头兵，又是国外买方的供应商。不难看出，服装出口企业能够控制和改进，进而提高企业竞争力的是供应链的前端：原料供应，生产网络，出口渠道，营销网络。

在全球服装价值链，地理位置，技术水平，工人的熟练程度，企业的规模影响供应链中的企业在市场中的地位和应得利润。由于零售商为维持品牌需要做大量的广告和促销投入，为增加收入，降低风险，零售商需要建立供应链的快速反应机制。由于全球服装供应链的末端的零售商大部分都在欧美国家，我国企业在地理位置上不如北非和中美洲国家占优势，只有建立敏捷的供应链，缩短供应链的流程，才能适应客户的需求。

建立快速反应机制，打造敏捷供应链，是弥补地理位置偏远的有效途径，通过打造敏捷供应链，及时，准确，快速的将货发到客户手中，才能增加我国服装企业的竞争力。这也是国外客户-进口商或批发商为满足最终客户的需求对外贸出口商提出的要求。

适应精益零售和跨国采购新特点要求

精益零售最初出现在美国的服装零售业，服装零售商通过对库存和销售的信息化管理，例如使用电子数据交换（EDI）、条形码技术和POS机等，可以准确及时地收集销售情况，预测库存数量，从而减少了采购和库存数量，增加了采购次数。这样可以有效地节约成本，降低风险。同传统零售模式下的大批量采购不同，精益零售的出现使采购模式也发生了变化，零售商通过及时掌握库存水平，要求批发商（进口商）小批量，多批次的发货。研究表明，零售商补充新货的频率达到每周一次甚至3天一次(Abernathy等，2000年)，这一要求沿供应链传递，这就大大提高了对供应商及时生产，及时供货的要求。精益零售的出现，促使批发商要求国外供应商建立快速反应机制，打造敏捷供应链。

近年来，服装市场的激烈竞争使零售商在服装供应链中的地位逐渐提高，其对跨国采购的管理日益增强。国外零售商和采购商凭借对市场需求和销售渠道的掌控，对商品提出质量，价格，服务等需求，然后在全球范围内寻找最好的生产者或供应商，最后销售到全球市场中。其采购特点主要有：压缩中间环节，降低采购成本。 越来越多的零售商或采购商直接在中国设立采购中心或办事处，直接与供应商洽谈，快速传递流行信息和客户信息；缩短采购周期，供货时间成为竞争焦点。这使得企业必须具有产品创新快、价格有竞争力、具有快速反应能力和频繁少量供货能力。建立敏捷供应链是非常有效的途径。

我国服装出口敏捷供应链系统的运作模式

建立以出口企业为核心的虚拟组织

通过以上对服装产品价值链的分析可以看出，服装的供应链被分成了两部分：供应链的前端―生产供应部分（国内部分）和供应链的后端―销售部分（国外部分）。我国的服装出口企业正是连接这两部分的关键节点。

服装出口企业在供应链各节点中有其特殊的优势：有稳定的客户和销售渠道；有专门的外贸人才，对出口的流程和国外市场开发有经验；资金充裕，可以为面料辅料供应商和服装生产厂商提供资金保障等。

因此构建我国服装企业敏捷供应链，就是要以服装出口企业为龙头建立虚拟组织，建立有效的供应网络，加大信息化建设，有效地整合供应和生产流程，最大程度满足国外进口商（供应商）和零售商对服装供应的时效性和灵活性的要求。

加强信息化建设和先进的设计开发设备的投入

从服装的全球敏捷供应链角度来说，零售商是实施快速反应战略的起点，现代信息技术的广泛应用，使供应链各方提高了资源利用效率。我国服装出口企业要满足进口商和零售商的要求，就要加大信息化方面的投入，在信息化方面同国际接轨，以便更好地同零售商共享信息。另一方面，出口企业要同国内其他供应链伙伴共享流行信息，销售，库存甚至成本等方面的信息。敏捷供应链是需求拉动的，只有信息畅通，顾客的需求才能通过进口商逆供应链在各节点企业之间形成连续的订单流。

由于服装产品必须要看到实物后才能预测市场前景，这就需要服装出口和生产企业提高复样的速度，引入计算机辅助设计系统（CAD）和计算机辅助制造系统（CAM）以及配套的设备有利于对国外客户的设计意图准确把握、快速生产和推销样品。有的客户甚至带设计人员到工厂洽谈订单，当场修改设计，及时看到样品，这大大提前了产品上市时间。

建立合理的生产流程，提高柔性生产能力

长期以来，我国的服装生产企业在两个生产方式之间进行权衡和选择：要么提供大规模生产的标准化低成本的大路货产品，要么提供小规模生产的客户化或高度差异化的产品，当然，成本相对也高。但是随着国外零售商和进口商对供货速度快和产品批量小的要求日益增加，传统的生产方式很难满足打造敏捷供应链的要求。而大规模定制却能将这两种生产方式结合起来，以大规模生产的成本和速度，提供小批量、多品种、交货时间短的产品，即满足客户的需求，又能有效地降低成本，保持竞争优势。

在重构敏捷供应链的生产运作流程上，大规模定制就是用定制点有效地衔接生产过程的标准化和定制化的两部分。服装的供应链一般包括原料供给- 纺纱- 织布-印染-后整理-裁剪-缝制-整烫-包装，根据笔者的经验，一般敏捷服装供应链的定制点应以织造和印染直接为界，因为服装的个性化主要体现在颜色和款式上，适当保持合理的坯布库存，有利于迅速组织染色，满足客户需求，当然，对于长期客户，可以为其保留一定数量染色布的库存。

服装的生产过程中，要适当调整生产流水线，特别是缝制的流水线，在人员配备和机器设备的配置上要符合柔性生产的要求，例如，一个28-30人生产班组平时可以生产批量大的订单，必要时可以分解成2-3个小班组生产数量小的订单。

生产流程中引入服装柔性加工系统是提高快速反应能力的技术支持。柔性加工系统是采用生产调度控制软件和计算机控制的吊挂运输、生产加工单元所组成的柔性加工线。对于品种的适应性广，效率高，服装出口企业作为整个供应链国内部分的核心，应该适当投资或向下游服装加工企业推荐推广。

建立敏捷供应链，对生产决策的要求就是要使面料辅料的供应和服装生产有足够的柔性以支持大规模的定制。

建立敏捷供应链的快速物流管理机制

快速物流是快速反应战略从生产向物流领域的延伸，通过针对整个供应链物流系统的规划，迅速、准时、保质保量地完成从原材料到最终产品的运输。

建立敏捷供应链既要保证原材料和半成品在供应链迅速转移，以便节省时间，还要保持合理库存，节约成本，适应柔性生产的需要。对基于出口的敏捷供应链来说，保持一定库存是保证生产的柔性和灵活性所必需的。

出口的快速物流要保证成品能够迅速运送到进口商的仓库。由于客户下订单的小批量、多批次、多品种的特点，出口运输需采用拼箱方式，但国外的拼箱提货费用高，时间长，这就需要外贸出口企业将所需出运的订单整合，利用第三方物流服务商（货运）提供的方便，将同一国家、不同客户的货拼在一起出运，然后直接送到客户仓库（例如使用CIP价格术语成交）。这样可以最大限度的节省时间和物流费用。

打造敏捷的服装供应链是服装出口企业为了在不断变化的市场环境中生存而主动适应国外客户对供应链的敏捷性的要求，联合供应链上所有的伙伴敏捷应对最终顾客需求变化的一种企业运营方式，同时也是为了提高企业在国际市场的竞争力而采取的一种运营战略。本文对服装敏捷供应链做了初步分析，对如何打造敏捷供应链提出了一些建议和模式，但在具体运用方面，还需要各企业针对自身的性质和经营情况在实践中进行进一步的探索。

参考文献：

第2篇：供应链的运营模式范文

【关键词】供应链融资；中小企业；核心企业

一、供应链融资概述

供应链融资是指银行以企业的供应链为基础，将供应链的整体风险作为主要的风险考量指标，根据供应链所在的行业、企业所处的位置等为其制定相应的融资方案，提供资金上服务的一种灵活贸易融资方式。

二、供应链融资的模式

供应链融资的模式按企业生产经营阶段的不同，可以分为采购阶段的预付款融资模式、生产阶段的存货类融资模式、销售阶段的应收账款融资模式。

（一）预付款融资模式

预付款融资模式是在上游核心企业（销货方）承诺回购的前提下，中小企业（购货方）先交纳一定比例的保证金，商业银行根据购销合同融资全额的货款给中小企业以支付给核心企业来进行采购，货物出运至指定仓储企业的仓库，以该仓储企业出具的全额仓单作为质押。中小企业向银行每提交一部分保证金，银行可通知仓储企业释放一部分的货物，直至融资款项全部归还，融资结束。

（二）应收账款融资模式

应收账款融资模式是指中小企业将赊销项下对核心企业合格的、未到期的应收账款转让给银行，银行给予其一定的短期融资，用于中小企业的继续生产和经营活动，还款来源于核心企业该应收账款下的直接付款。该模式通常只涉及债权的转移而不涉及物权的转移。

（三）存货类融资模式

存货类融资模式是一种银行和第三方物流共同合作的模式，它是以流动商品仓储为基础，企业把自有的货物存储在银行指定或认可的仓库中作为质押物，凭借仓库根据货物开具的仓单向银行申请融资，银行评估货物价值给企业按一定的质押率提供的贷款。

三、三种融资方式的差异比较

在供应链上企业可能同时承担着双重角色，一方面为下游企业提品形成应收账款，扮演着债权者的角色，另一方面向上游企业购买原材料或零部件用于生产而缺乏足够的流动资金用于购买，这时他又成为了债务人，所以企业应采用何种融资方式并无绝对的适用条件，应根据企业具体的情况综合地考虑。既可以只选择一种融资模式进行融资，也可以多种融资模式相结合，以找到最适合的融资方案来为企业解决资金问题。

四、横向比较供应链融资与传统融资的区别

1.融资标准区别

传统融资业务相对比较注重申请融资企业的自身经营状况，注重审查申请融资企业生产、经营、市场情况，银行基于企业的商品。

供应链融资模式下，银行更注重供应链核心企业与上下游企业之间的合作关系的紧密程度和稳定程度。由于银行关注整个供应链的贸易风险，即使单个企业达不到银行的某些风险控制标准，但只要这个企业与核心企业间的业务往来稳定，银行就可以不只针对该企业的财务状况进行独立的风险评估。

2.还款来源区别

传统融资业务的还款来源依靠企业综合收入，不单纯对应单笔交易，借款人流动资产在形态规模上随着企业经营活动不断变化，银行难以有效控制和监控。供应链融资交易过程的信息流、物流和资金流相对封闭运行，既有还款来源自偿性，银行可跟踪管理，真正做到资金的封闭管理。

3.风险特征区别

传统融资业务风险特征主要表现为融资主体本身的经营风险，风险比较单一。供应链融资风险来源于核心企业及整个供应链的风险，根据供应链内部运作模式的不同，其风险在一定程度上被放大，也更为复杂。

五、纵向比较国内供应链融资与国外供应链融资的差距

在银行中，成果比较显著的银行包括：（1）荷兰银行的MAXTRAD系统：MAXTRAD系统通过用电子化单证取代了原来纸质单证，大大缩短了交易的时间周期，并能够为买卖双方提供应收和预付的管理，为客户降低了管理成本。（2）摩根大通银行VASTERA物流金融公司：VASTERA通过将实体供应链和金融供应链相结合，打破原来企业、物流、银行不相干的格局。通过提高货物运输信息的透明度，VASTERA能提供更多的金融工具，更准确地来为供应链及分销链提供金融服务。

纵观国外银行与国内银行对于供应链金融的实践重点，还是存在着一定的差异。国外银行是以核心企业为着重点，将核心企业作为突破口，深入地摸清核心企业为主导的供应链的构成，来发觉供应链上其他上下游中小企业的需求，培育新兴市场的客户群。而国内银行的做法恰恰与之相反，国内银行往往将供应链的突破口放在这些中小企业身上，如深圳发展银行的自偿性贸易融资，为了给中小企业融资，银行介入了与核心企业及中小企业的三方协议中。

通过与国外银行供应链融资服务发展先进经验的对比，国内银行的供应链融资发展方向应该既要符合我国国情，并应当借鉴国外银行的成功发展经验：（1）从核心企业为着眼点，摸清整条供应链的成员结构，找寻潜力的中小企业给予资金扶持，带动中小企业集群发展。（2）我国国内的供应链融资不应仅局限于国内供应链融资，随着我国“走出去”的发展趋势，对于国际贸易的供应链给予给多的关注与延伸。

参考文献：

[1]任文超.物资“银行”的构思与操作[J].物流技术与应用,2004,9(10):92-94.

[2]谭敏.商业银行供应链融资初探[N].北京财贸职业学院学报,2008,08:24(3).

第3篇：供应链的运营模式范文

关键词：运作模式供应链管理伙伴关系组织重构

何谓供应链管理思想

对于供应链管理的具体概念学术界有不同的理解。例如：Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。尽管对供应链的理解不同但有一点是相同的，他们都认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

我国现行企业运作模式同供应链管理思想的冲突

1、传统、封闭的纵向思维方式同横向、开放思维方式的冲突。长期以来，我国企业一贯采取的是“大而全”，“小而全”的经营方式，在传统的制造业中，许多企业拥有从铸造、加工、装配、运输、销售等一整套设备、设施及组织架构。企业虽拥有庞大的生产加工体系但产品开发能力和市场营销能力非常弱，根本无法适应瞬息万变的市场变化和快速响应用户的需求。企业投资负担沉重，管理、协调难度大，白白消耗了大量的企业资源。与纵向一体化思想不同，横向一体化思想则要求企业只抓好最核心的东西。如生产，只抓关键零部件的生产，其他部件采用外部委托的加工方式。使企业可以把有限的资源用到“刀刃”上，树立自己的竞争优势。不仅如此，横向一体化还可以使企业充分利用其他企业的资源，大幅缩短新产品的上市周期，使企业赢得产品在低成本、高质量等方面的优势。

2、现代企业的信息化水平低，信息系统落后与供应链的要求相差甚远。在我国大多数企业的日常工作仍然采用手工处理方式，企业中的计算机主要是用来计算数据，会计核算，单个企业的信息系统尚未完善。就拿我国比较发达的城市――深圳来说，尽管已经过多年的EDI推广工作，国家科技部“九五”攻关项目也将深圳作为EDI试点城市，但是，除了沃尔马与少数几个供应商做EDI外，其他尚无一家实现EDI交易，总体上我国应用EDI的企业仍非常少。供应链则作为多个企业组成的有机集合，其对信息获取和流动的要求远高于单个企业。通过信息系统供应链各成员企业之间进行数据的传输和共享，使企业能快速获得所需的各种信息，提高供应链企业的运行状况的跟踪能力，使经营者从整体上提高供应链的竞争能力。

3、传统企业关系同合作伙伴关系的冲突。传统企业往往是封闭的系统，企业间的关系就是简单的“买卖”关系，其管理理念以生产为中心，供、销处于次要地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上建立战略联盟与协作。企业不注重长期利益、构筑企业的长期的竞争优势和可持续发展，其行为往往从短期利益出发，挑起供应商之间的价格竞争，在获得较低的进价的同时，也失去了供应商的信任和与之合作的基础。而供应链思想则认为，建立战略伙伴关系就在于供应链各节点企业问的连接与合作，以及相互之间的协调。各成员意识到企业要想保持长远领先竞争地位关键在于供应商和零售商战略伙伴关系的建立。

4、传统企业独立、松散的组织结构同集成化思想的冲突。传统企业组织部门界限分明，单独操作。采购部门只控制物料和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突，引发产、供、销的脱节，物流、信息流经常被扭曲、变形。而供应链管理的集成化思想要求把单个企业内部以及各成员企业的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化的供应链管理体系。通过信息、制造业务和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，以适应在新的市场环境下对生产和管理提出的高质量、高柔性、低成本的要求。

冲突的解决办法

企业管理模式的转化是一个系统工程，针对我国现行企业运作模式的特点笔者认为，具体做法至少应包括以下几点：

1、通过外包实际企业扁平化，为供应链的建立打下基础。我国现行企业目前面临的一个突出的难题就是“大而全”、“小而全”的问题，通过生产的外包可以有效的解决这一问题。外包在国外早已不是什么新鲜事物，而在我国进行生产外包的企业寥寥无几，制造业中仅海尔、格兰仕两家进行了生产的外包。企业通过外包可以降低产品的成本、提高产品质量、加快新产品的上市周期。更为重要的是企业通过外包可以将自己的非优势项目交给其他企业完成，将有限的资源充分运用到自己的优势领域大大提升企业的核心竞争力。外包后的企业实现了生产、管理的扁平化，为供应链的建立奠定了基础。

2、更新信息系统，实现贯穿供应链的分布数据信息集成。只有供应链上各成员企业间的生产、经营活动的相互协调才能使供应链有效率的运作。各企业间协调的关键就是要实现企业间的信息集成。通过利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段实现供应链分布数据库的信息集成，使管理者能及时准确的把握链上各节点企业的库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等等情况。从而从整体上不断提高供应链的运作效果，实现链上各企业的共赢。由于EDI有投资大、缺乏开放型等缺点，对我国绝大多数企业来说，实现企业之间业务电子化的最直接，最迅速的途径是进入信息高速公路一INTERNET.通过其“标准化”技术，达到各数据库之间的无缝连接，企业通过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的平台整体。

3、按照供应链管理的要求，重构企业的组织结构。现行企业组织都是基于职能部门专业化的：虽然基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不能适应于供应链管理的要求。为了使链上的各成员企业能够做到协同工作而达到整体的最优，必须根据各供应链的特点和BPR（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）思想对企业内部的组织系统进行重构。一般而言进行企业组织重构分为以下几个步骤：

第一，要从整体上把握工作流程的重新设计。BPR要求一切重新开始，从企业整体上考虑流程的设计。供应链管理理念的核心就是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中。

第二，要确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，所以，首先应该选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以期带动其他流程的重构，达到纲举目张的效果。

第三，分析和评价现行作业流程。通过对现行作业流程进行深入分析找到现行作业流程中存在的问题，在进行重构时对其进行改进。而评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，进行重构的目标是降低流通成本，就要先计算现行作业流程下流通成本的确切数值，作为将来评价在供应链管理模式重构后的绩效标准。

第四，对信息技术手段进行选择。信息技术作为现代企业经营的重要支撑，对于一个企业来说至关重要。企业在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。在企业现有的信息技术的基础上，再进行流程重构。

第五，设计和建立作业流程的原型系统，包括软件系统和组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。在企业建立了新型的流程之后，会发现新型的流程中的问题，企业便可以以原型系统作为基础，对新型的流程进行改进，建立更好、更完善的作业流程。

第六，取得合作伙伴的支持和配合。在供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构，企业除了要对其内部流程进行改造外，还必须与合作伙伴共同进行改造。

4、建立联盟或战略合作伙伴关系。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，站在整个供应链的角度考虑增值，所以许多企业纷纷将与合作伙伴的附属关系转变为建立联盟或合作伙伴关系。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接与合作，以及企业之间的设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。企业可以根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定选择合作伙伴的方法。这些方法主要包括：直观判别法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法等等。

5、集成的生产计划与控制模式和支持系统。通过供应链和信息系统的连接，链上各成员组成一个有机结合的整体，每一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此，要研究出协调决策方法和相应的支持系统。综合运用系统论、协同论、精细生产等理论方法，研究适合于本供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

参考文献

1、马士华《供应链管理》机械工业出版社2000年5月第1版

2、张成海《供应链管理技术与方法》清华大学出版社2002年9月第1版

第4篇：供应链的运营模式范文

[摘要]20世纪末以来，企业外在竞争环境的突变推动了企业竞争优势要素的改变，为供应链管理思想的形成提供了现实依据。供应链思想是集成的管理思想，是物流的一体化管理思想。目前供应链绩效评价方面存在不足。可从供应链运营、管理及运营管理效果三个方面建立供应链成熟度测评体系，及时反映整个供应链体系的运营及管理水平。为迅速掌握供应链发展状况提供依据。

[关键词]供应链；成熟度；测评

[中图分类号]F259．3

[文献标识码]A

[文章编号]1003―3890(2006)12―0088―04

20世纪90年代后，市场需求的不确定性及企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想孕育而生。供应链管理模式较单个现行企业模式的较大差异，决定了供应链运营及管理绩效评价的复杂性，且难于控制。供应链成熟度(Supply Chain Maturity)作为反映当前整个供应链体系运营及管理水平的测评指标为研究供应链成熟度测评提供了理论参考与方法指导。

一、供应链绩效评价指标体系研究现状

由于供应链运营模式与现行企业模式有较大区别，传统上的模式重视部门绩效的思想很难推动供应链的发展，因此，必须建立起一套适合供应链管理绩效评价的、特殊的指标体系。许多学者，如国外的Gilmour、Stefan Holmberg，国内的马士华、刘晋等先后提出了一些不同的指标体系，但其中也存在着一些需要探讨的问题。

1．相对于比较完整和系统的企业绩效评价，对供应链管理的整体绩效评价的研究还略显不足，包括没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，以及一套与之相对应的指标体系，致使在研究及实际操作过程中出现了许多这样或那样的混乱。例如研究过程中所采取的指标不尽相同，但却反映了同一个对象的状态及问题。

2．传统的供应链绩效评价系统不注重指标之间的平衡，对于供应链管理的内容的描述不够全面，因此对供应链管理绩效评价的研究仅仅侧重于供应链企业的绩效评价，而忽视了对供应链其他方面的评价。例如只注重供应链运营指标测度，而忽视了供应链管理指标的研究，不能将两者有机结合共同反映供应链的整体情况。

3．在以往的供应链绩效评价研究中，很少注重供应链的整体评价与局部评价的统一。传统的供应链绩效评价很少从整个供应链的角度分析问题，而是单独从一个节点企业自身分析，较为注重局部优化，与供应链的整体协调目标相矛盾，从而难以反映整个供应链的发展状况，并使供应链从整体上得到优化。

4．纵观目前国内外大量关于供应链绩效评价的文献可以看出，很多学者提出的评价指标只是理论框架层次上的，对具体可操作性的指标的算法研究还十分有限，特别是对一些较难量化的指标不能给出其具体算法。

二、供应链成熟度的概念及其测评体系分析

基于存在的以上问题，笔者拟对供应链成熟度的概念及其测评体系进行深入分析研究。供应链成熟度指标的测评体系分三个方面：运营过程、管理过程、运营及管理效果。运营过程主要关注当前供应链的商品流、资金流、信息流等的运转情况；管理过程主要从当前供应链的管理结构、管理策略及管理环境等方面对整个供应链管理进行评价；运营及管理效果则侧重资源的利用程度、供应链产出及供应链柔性等方面的内容。

在这里需说明的是：本文后面出现的参数X、Y、Z分别为供应链运营过程、供应链管理过程、供应链运营及管理效果的测评值，对应的权重数分别为α、β、γ，α+β+γ=1。则供应链的成熟度测评值M如下式：M=α×X+β×Y+γ×Z。

(一)基于供应链运营过程成熟度指标的测评

1．设定测评指标。测评供应链的运营状况主要选取以下几个指标。

(1)信息共享度。信息共享与信息处理能力直接影响到整条供应链的绩效。该指标主要从信息的准确性、时效性和信息系统的先进性几个维度来测评。这里的信息主要包括供应源信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息等。相关计算公式为：信息准确率：信息正确传送次数÷信息传送总次数

信息时效性=及时传送有效信息次数÷传送有效信息总次数

信息系统先进性=信息系统投入总成本÷总销售收入

(2)资本流转情况。该指标主要借助财务管理中的应收账款周转率、流动资金周转率、库存周转率、总资产周转率四个指标来测算。

(3)流转时间效率。流转时间是指流程单元处于流程中的整个时间，是衡量流程绩效的一个很有价值的指标。其计算公式为：流转时间效率=理论流转时间÷平均流转时间。

理论流转时间是指理想状态下的，排除等待、缓冲时间的流程流转时间，在数值上就是关键路径(工序)的工作量(工作量=工序时间×平均访问次数)。平均流转时间，即一个普通流程单元平均要在流程中花费多少时间，在数值上可以通过对流程单元进行抽样调查得到。

(4)产能利用率。该指标揭示了资源被用来生产产出的利用程度。其计算公式为：产能利用率：流程平均流转率÷流程理论产能

流程平均流转率即单位时间内平均有多少流程单元通过流程，可以在一段给定的长时段内观察流程，测评出现在该选定的时段内通过选定点的流程单元的数量，然后计算单位时间内流程单元的平均数量。流程理论产能是流程中所有资源单位的最小理论产能。一个资源单位的理论产能可用下面公式获得：一个资源单位的理论产能=工作批量×规划可用时间÷单位工作量

2．设计测评方法

建立供应链运营成熟度指标评算体系及权数分配表(如表1所示)。

由表1可得供应链运营成熟度测算公式：

(二)基于供应链管理过程成熟度指标的测评

1．设定测评指标。Pouglas M．Lambert和MarthaC．Coope通过对90多个职业经理人进行采访，获得了将供应链管理引向成功的9个管理组件。所有这些管理组件都应该成为衡量供应链管理程度的重要指标，可以将这些指标分为三类：(1)管理结构方面，包括权力与领导结构、风险与回报结构、工作流或工作活动结构、组织结构、产品流设施结构、沟通与信息流设施结构；(2)管理策略方面，包括管理方法、规划与控制方法；(3)管理环境方面，包括文化与态度指标。

2．设计测评方法。因为管理结构、管理策略及管理环境所涉及的指标因素都是些模糊概念，传统的测评方法就不适用了，需要采用模糊综合评价法。模糊综合评价是对受多种因素影响的事物作出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法，其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定，而是以一个模糊集合来表示，其主要有5个步骤。

(1)确定各指标的权重系数(如表2)。

(2)建立主模糊集。主因素层指标集=(Y1，Y2，Y3)，相应的权重集：(β1，β2，β3)，且β1+β2+β3=1。子因素指标集有三个：Y1=(Y11Y12，Y13，Y14，Y15，Y16、Y2=

这便是基于供应链管理过程成熟度指标的最终测评值。最终测评值较全面地反映了管理结构、管理策略及管理环境三方面的综合状况。

(三)基于供应链运营及管理效果成熟度指标的测评

1．设定测评指标

供应链运营及管理效果成熟度测评指标主要从供应链资源利用、供应链产出、供应链柔性三个方面来设定。

资源利用方面的评价指标是“资源利用率”。资源利用率是指资源使用效率的高低，如成本状况和库存水平高低。

产出评价指标旨在提高顾客服务的水平，包括客户反映、产品质量、准时交货等。所采用的指标包括：(1)产品合格率。它是指一定时间内合格产品的数量占总产品量的百分比。这一指标反映产品的质量状况。产品合格率越低，说明供应商提供的产品质量越不稳定或越差。(2)准时交货率。它是指一定时间内供应商准时交货次数与总交货次数的百分比。该指标反映了供应链的按时交货能力，同时也能反映供应商对生产过程的组织管理是否符合供应链运行的要求。(3)客户满意比率。它是指客户不抱怨次数与总交易次数的比值。这里的客户不抱怨次数可由总交易次数减掉修正后的客户抱怨次数求得。客户抱怨次数之所以要修正是因为客户并不总是把抱怨信息反馈给企业。

设定柔性指标的是为了描述系统应对环境变化的能力，主要包括以下三个指标：(1)产品柔性。它反映了供应链在一定时间内引进新产品的能力，可用新产品数量与产品总数量之比来表示。(2)时间柔性。它反映了供应链对顾客需求的响应速度，可以采用能够减少交货时间的松弛时间百分比．表示。(3)数量柔性。它主要是顾客需求的不确定性引起的。它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力，可以采用能够由供应链满足的需求占总需求的百分比表示。

2．设计测评方法　建立供应链运营及管理效果成熟度指标评算体系及权数分配表(如表3所示)。

由表3可得供应链运营及管理效果成熟度测算

(四)权数的确定方法

在此，笔者采用“Delphi法”和“层次分析法”来处理指标体系中各层指标或水平的权重系数计算。具体步骤如下：(1)建立判断矩阵。判断矩阵各元素的值反映了人们对各元素相对重要性的认识，可以采用专家咨询等方法来获得。(2)用方根法或和积法计算判断矩阵的最大特征值及对应的特征向量，此特征向量即评价因素的重要性排序，也即是权重系数的分配。(3)进行一致性检验，即检验所得权重系数的分配是否合理。

三、供应链成熟度测评体系综合评价

科学的指标体系是获得正确的统计分析结果的前提条件，因此必须对建立的供应链成熟度测评指标体系进行科学性检验：即进行单体检验和整体检验。

单体检验是指检验每个指标的可行性和正确性。可行性是指该指标能否获得那些无法或很难获得准确资料的指标，或即使能得到但成本很高的指标，也是不可行的。正确性是指指标计算方法、计算范围及计算内容应该正确。

第5篇：供应链的运营模式范文

摘 要 现阶段在营运资金管理中融入供应链思想前提下建立与现代企业环境相适应的营运资金管理新方法是企业提升营运资金管理绩效，获得竞争力的重要途径之一。本文结合供应链管理理论和营运资金管理理论，试图构建基于供应链视角的营运资金的管理模式。

关键词 供应链 运营资金 资金管理

一、依托观念再造加强运营资金管理

运营资金管理作为一项综合性管理，全面贯穿于整个企业生产经营活动过程，为落实好该项工作，要求企业各级员工具备较强运营资金管理意识，并且能够积极参与到运营资金管理活动环节中。然而受多方面原因的影响，致使企业多数员工运营资金管理意识薄弱，未能够充分认识到运营资金管理活动的重要性与必要性，为此需要依托观念再造加强运营资金管理。

第一，客户导向。供应链视角下越来越多的企业将经营管理理念定位于客户导向与创造客户价值，即企业采取多种有效手段将自身塑造为市场驱动型组织，能够实时掌握客户的动态，并迅速为客户提供相应服务，以满足客户多样化需求，从而增强客户对企业的依赖感、信任度。

第二，供应商参与。实际上，诸多企业共同构成一条完整的供应链，单个企业仅是供应链上的一部分，所以单个企业营运运营资金管理绩效和供应链条上的其他企业具有密切的联系，既互惠互利又相互竞争，只有如此才能够确保整个供应链的活力。实践表明，供应链视角下运营资金管理效率与质量较大程度上取决于供应商参与，即协调好与供应商之间的战略协作关系，借助供应商的力量为提高供应链视角下运营资金管理效率与质量提供良好的基础。

二、通过供应链整合加快营运资金运转

供应链整合指的是将供应链内所有节点企业视为一个系统的整体，通过规范各节点企业和核心企业内部之间的各项业务流程，以加快供应链视角下运营资金高效运转，从而促进企业经济效益与社会效益价值最大化的实现。

供应链整合包括内部供应链整合与外部供应链整合两部分，对于前者，企业内部各项业务相互联系与影响，若企业围绕业务集成为中心，此时供应链上的各企业仅能够集中开展自身的核心业务，需要将其他业务进行外包处理；对于后者，要求企业、客户及供应商三方构建战略合作伙伴关系，落实好客户导向工作，采取有效措施鼓励更多的供应商能够积极参与到运营资金管理活动中。总结来说，供应链视角下运营资金管理实质上为依托供应链整合以真正意义上达到协同化管理目标，即企业将运营资金管理全面贯穿各项生产经营过程中，如此全面挖掘运营资金运用不合理之处，并有针对性地制定有力措施予以解决，以实现运营资金使用价值最大化。

三、订单驱动采购管理模式

采购流程与营销流程整合为订单驱动采购管理模式的核心。受信息不畅通、采购滞后等方面的影响，以致传统的采购流程占用大量的运营资金，造成有效的运营资金难以发挥价值效应最大化。为解决该问题，需要积极推行订单驱动采购管理模式，即采购者结合订单需求将自身需求规律信息准确、全面传递给供应商，同时供应商便会依据产品消耗状况开展小批量库存补充活动，如此既能够规避企业库存量过大，占据大量运营资金现象，又能够满足消费者需求，此外依托订单驱动采购管理模式还有利于提高采购流程效率，充分体现出采购的及时性，以真正意义上达到了企业与供应商的双赢良好局面。总之，订单驱动采购管理模式由三部分构成，包括客户需求产生订单、制造订单驱动采购订单及采购订单再驱动供应商。

四、供应链整合下营运资金风险控制机制

风险控制是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发营运资金风险的相关因素，从而将营运资金风险控制在最低限度。常见的风险控制方法有风险回避、风险转移、损失控制及风险保留。

为确保营运资金风险控制得以顺利实施，需要中小企业资金风险控制人员具备较高的管理水平和职业道德素养。在具体实施过程中，需要中小企业始终坚持风险回避原则，即回避那些不可控制、不可转移的重大风险，回避那些不必要的风险，回避那些中小企业承受能力之外的风险等。同时，通过提高中小企业营运资金风险控制能力，有助于中小企业降低营运资金风险，对中小企业实现长期稳定发展具有重要的现实意义。

五、供应链整合下营运资金风险自留管理机制

风险自留是风险管理的另一重要手段，其是指中小企业凭借自身的承受能力，充分利用自身的资源以弥补风险造成的损失。通常情况下，当同时满足下述条件时才可选择风险自留：（1）该类风险是不可保的；（2）与保险公司共同承担损失；（3）企业自愿选择自留的方式承担风险。

科学合理评估营运资金风险是中小企业实施风险自留的前提条件，通过风险评估掌握风险的大小、风险的损害程度，以确定该类风险是否能够回避或转移。只有在风险难以控制且该项目必须执行的前提下，中小企业方可选择实施营运资金风险自留。另外，中小企业可采取将损失摊入经营成本、借入资金、建立意外损失基金及专业自保公司等措施实施营运资金风险自留。

参考文献：

[1]姜金璐.论财务管理在企业管理中的核心作用.现代商贸工业.2010（08）.

[2]张卓.浅析资金压力分解及营运资金管理.现代经济信息.2009（22）.

[3]曹秋萍.营运资金管理的最佳模式探析.河南社会科学.2009（04）.

第6篇：供应链的运营模式范文

关键词：供应链管理；信息技术；发展创新

当前的供应链信息技术管理模式主要以Intranet为内部核心，以Internet为外部核心的商务平台，可以最大限度地实现信息资源共享，防止外部侵害入侵，具有一定的安全性、科学性和高效性。供应链信息管理的实施是否达到了预期的经营目标，需要通过科学的供应链管理信息化评价指标体系来进行测量和衡量。近些年来的互联网信息技术为供应链的管理以及运营提供了一种全新的技术和帮助，可以不断实现供应链之间合作伙伴之间的信息交换和资源共享，不断降低供应链成员日常运营和合作过程中产生的费用，减少经营过程中出现的摩擦，不断提高企业的市场竞争能力以及市场预测能力，降低运营链管理过程中的成本。

1国内外研究现状

1.1我国国内研究现状

近些年来，企业的日常运营和发展对于信息化的需求和依赖日益增强，主要体现在以下几个方面。首先是企业的经营管理理念开始转变，从过去的单纯财务部门及应用需求逐渐转变为企业级全面运用需求，从注重经济利益财务信息逐步扩大到关注企业的日常运营客户关系、内部管理以及供应商、供货商、人力资源等方面的管理。其次是当前日益加剧的市场竞争使得各大企业不断重视企业与企业之间的应用和发展，企业之间可以借助信息化技术不断实现上下游企业之间的业务协同和合作。近些年来，我国一些发展较为全面的企业都纷纷意识到供应链信息化管理的重要性，开始不断运用这种先进的理念进行日常运营和管理，并取得了一定的成绩。部分国际性跨国公司也开始认识到供应链信息管理的重要性，在中国市场运作中采用供应链管理模式并取得了初步的成效。最后，我国的相关学者开始不断加强与国外的交流和学习，对供应链研究信息和知识进行不断的探索和创新，结合我国当前实际运作的情况，不断丰富研究成果。近些年来我们可以明显地看出，虽然我国经济发展越来越迅速，但是在供应链信息化管理运营程度上与其他先进国家相比还具有一定的差异性，我们必须精准地认识这一现实，采取多种方式不断缩小与其他国家的差距，注重学术界的内部交流，定期召开相关的研讨会，充分发挥互联网信息技术，进行相关的专业讨论，不断激发相关学者的学习热情。

1.2国外研究现状

不断提升信息的利用价值以及信息的共享程度是国外学者提出较早，并且研究较为全面的现代化主题，随着社会和时代的发展，当前的信息技术已成为各个行业、各个企业之间竞争的决定性因素，尤其是对于供应链管理更是发挥着非常重要的作用。随着社会和时代的发展，当前经济全球化趋势越来越明显，为了不断实现行业和企业之间的互补共存不断，扩大企业的生存空间，信息的利用以及资源共享就显得尤为重要。随着近些年来因特网的不断发展，互联网多媒体技术开始在供应链管理过程中发挥着越来越大的作用。日本著名企业丰田汽车公司在其全球供应链语音过程中研制和创新的知识共享机制，供应链中的各个节点、各个企业可以对于其中的显性知识以及隐性资源进行一定的共享和互补，并且取得了非常明显的成功。国外对于供应链信息管理的研究主要侧重在以下几个方面，主要分为供应链中的知识学习、供应链知识管理的基本理论、供应链企业之间的知识吸收能力、供应链知识管理的实现、供应链之间信息和资源的共享等。在研究方法上大多采用实证研究以及理论研究相互融合的方式，结合实际的具体案例不断分析理论意义。

2我国在实施供应链管理过程中，信息技术应用的现状

供应链管理理念是当代社会和经济不断发展、市场竞争力不断加剧背景下产生的各种竞争力和资源进行集成和互补，对供应链中的各个企业进行同步化、集成化的现代化管理模式，从而能够使各个行业各个企业在实行外面的市场竞争中占据一席之地，不断提高自身的竞争能力，为客户争取最大程度的经营收益，是一种非常现代化的经营管理模式。本文的研究出发点在于信息技术在供应链管理过程中的应用和发展现状，结合当前我国企业日常经营发展过程中供应链管理手段的现状进行相关的分析和探索，就当前我国企业在实施供应链管理过程中信息技术应用的现状和问题进行相关的建议和分析，提出相关的意见和对策，以便不断促进企业供应链管理过程中信息技术的应用水平。

2.1信息技术应用的积极性不高

虽然近些年来我国各行各业的企业发展有了明显的突破和创新，但是部分企业在经营理念和经营手段的选择上过于陈旧和老套，不能正视供应链管理为其发展带来的积极意义和收益，在实际运营过程中不愿意与相关企业进行信息技术上的共享以及资源的合理配置，不愿意牺牲自己的一小部分利益而去换取产业链的最大利益，企业之间缺乏存在的信任问题，总想最大限度地为自身企业规避风险，而不管供应链中的其他企业，缺乏一定的合作意识和供应意识，因此使得供应链管理过程中信息技术的应用难以取得良好的效果。

2.2实施供应链管理过程中的信息技术应用水平较落后

虽然近些年来我国的社会主义经济有了一定的发展，人民生活水平也有了一定的提高，但是由于起步较晚，因此供应链管理理念在我国各个行业、各个企业之间的应用并不广泛，对于一些思想成就手段落后的老式企业，新型理念和管理手段的推行总是阻力重重。就以当前的物流条码技术推广过程为例，有一部分企业能够正视该项技术对于企业发展带来的便利和收益，但却有一部分企业认为如果不给商品印制条码，将会影响企业中自动扫描系统的设置和建立，而部分生产企业则认为物流企业不建立应用系统，而使得商品条码印制耗费大量的人力、物力、财力，此外物流条码的不规范也给后期的配送和出售带来了极大的困难，不断增加运营过程中的难度，浪费了大量的时间和成本，不断提高企业运营过程中的损失。

2.3没有过多地利用网络开展相关的经营活动

虽然近几年来我国的互联网科学技术发展迅速，但是却有一大部分企业并未在网页上开设相关的主页以及地址，并没有对当前广阔的网络资源进行合理的优化和使用，没有借助网络开展相关的商务活动、不断提升企业的知名度和综合实力。甚至有部分企业忽略自身的网站建设，网站的主页信息长期不更新，使网站有名无实，而对比美国等其他相关企业，我国企业的网络活跃程度远远不够。2.4各大企业电子商务进程缓慢近些年来，随着社会和时代的发展，全球经济进展越来越迅速，互联网信息技术的发展也使得全球的电子商务正处于快速的上升时期，在世界经济总量中占据重要地位。但是我国的市场经济发展却并不成熟，部分企业信用较差，存在着拖欠资金、信息技术不配套、缺乏支付系统以及保障制度等问题，在电子商务的推行和应用过程中并不积极。

3关于供应链信息管理研究的前景展望

随着社会和时代的发展，我国各行各业的提升越来越迅速，对于供应链信息管理的研究也逐渐加大步伐，当前国内外各个研究学者纷纷开始对供应链管理理念的案例进行研究，研究成果也越来越多样化，对于供应链信息管理的现在以及未来发展有一定的作用。然而在当前的学术讨论和学术研究过程中，单独对供应链信息管理进行研究和创新的组织却少之又少，而其中存在的种种问题也并没有得到及时合理的解决，企业供应链信息管理过程中存在的问题依旧困惑着企业甚至于各个行业的发展，对社会经济的提升具有一定的局限性和不确定性。因此，各行各业的相关学者要不断转变自身的研究理念和研究方向，积极学习国外先进经验，不断加强国际交流和探索，专门针对供应链信息管理存在的问题进行研究，不断加强研究的专业化和专门化。各个行业、各个企业的经营者和管理者也在不断转变经营理念，改变传统老旧的经营方式，不断提升企业内部的信息化技术水平，将信息技术水平与供应链管理模式完美地融合在一起，要学会充分利用互联网信息技术的优势，实现资源的优势互补不断，在网络上提升自己的知名度，提升企业的综合竞争能力，借助网络这一开放的市场进行资源的收集和整理，不断提升信息技术。而当前针对于企业供应链管理过程中信息系统的研究，相关学者和研究者却出现了一边倒的情况，在选择研究问题以及研究方向上较为单一，并没有广泛深入地针对某一行业或某一企业供应链管理过程中信息技术存在的问题进行细致的分析和深入，这是当前供应链管理信息化中存在的问题，依旧困惑着行业和企业的发展，存在的问题仍旧得不到处理。在实际运营过程中，所采用的研究方法除了相关的控制论以及统计学原理，还可以采纳其他的科学原理来对供应链管理过程中信息化问题进行研究和建议，找到问题的根源，从根本上控制问题。在进行研究和实验的过程中可以应用控制工程学的方法和相关理论，对信息失真、信息技术应用缓慢的问题进行分析，从本源上找出成因，用合理有效的方法去消除困难。因此不管未来市场经济如何动荡，各行各业发展如何改变，在供应链管理模式的研究和创新路程上，科学信息技术的研究应当得到一定的关注和支持，必须要深入探讨和分析网络信息技术存在的各种问题得以解决，才能更好地促使供应链管理模式得到更加良好的发展。

4结语

当前市场竞争日益激烈，企业要想不断提升自身综合实力，在市场中立于不败之地，必须要不断完善供应链的运营模式合理优化资源配置，不断提升网络信息技术，在供应链管理过程中的应用减少相关的成本投入，不断提升企业的经济收入。

参考文献

[1]李晓琳.基于物联网农产品供应链信息管理系统的构建[J].企业科技与发展,2018(11).

[2]关越.基于区块链的供应链信息协同管理研究[D].秦皇岛:燕山大学,2018.

[3]王宜慧.供应链信息管理研究现状及展望[A].中国烟草学会2015年度优秀论文汇编[C].中国烟草学会,2015.

第7篇：供应链的运营模式范文

Abstract： This paper firstly points out the necessity of the transformation from traditional industrial park construction to new industrial park in environmental angle， then gives three optional paths for new eco-industry park operation based on the existing research conclusions， analyses qualititively the feasibility and applicability of the optional paths， and finally researches the beneficial conclusions for the development of new eco-industry park.

关键词： 生态工业园；运营模式；闭环；共生

Key words： eco-industry park；operation modes；close-loop；symbiosis

中图分类号：F062.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0022-03

0 引言

在2009年12月7日至18日于哥本哈根召开的世界气候大会上，中国政府承诺的2020年减排目标为：碳排放下降40-45%。世界气候大会的召开是全球各国在应对可能成为现实的世界性的环境灾难时所采取的一致行动。对于可能出现的环境灾难当然不是本文的研究主题，但是，当全球各国均将减排定为应对全球性环境灾难的措施之一的时候，中国作为其中一员当然不能漠视[1]。中国政府所给出的2020年减排目标实际上是对中国所应承担的全球责任的一种最有效阐释。对中国所作出承诺的政治意义的诠释显然超出了本文的研究范畴。但是，在减排目标之后的经济意义却是我们不可忽视的。因此，一个不可回避的问题是：减排目标的确定是对以往新型生态工业园区粗放发展模式的终结。

世界各国共同面对的环境问题是中国承诺减排目标的动因，当考虑到“减排目标事实上终结了国内各个地方原有工业园区的粗放式发展模式”时，作为管理者，对已形成粗放式发展的生态工业园区可否通过“小改良”或“大改进”的方式，实现国家承诺的减排目标。在当前科技兴国已经提升至国家战略高度的前提下，传统生态工业园如何在创新上体现生态发展定位，是园区实现升级与发展的关键。

综合上述两个因素，对传统生态工业园的运营与发展的思考不可再停留于早期 “资源消耗型”或“资源主导型”的思路，而应该结合环境变化的要求和科技创新与应用的需要，思考新型生态工业园的运营模式。本文主要从新型工业园的运营模式方面给出园区发展的路径选择。

1 路径之一：互用废弃物模式

以互用废弃物模式运营的EIPs侧重于解决生产过程中的废弃物和副产品的再利用问题，提倡EIPs中一家企业产生的废弃物处理后直接作为另一家企业的原料或生产性输入再次投入生产过程。其中，卡伦堡共生系统是目前国际上最为成功的以互用废弃物模式运营的EIPs之一[2]。

在卡伦堡EIPs内，发电厂是该园产业链的核心之一。电厂向炼油厂和制药厂供应发电过程中产生的蒸汽，使炼油厂和制药厂获得了生产所需的热能；通过地下管道向卡伦堡全镇居民供热，由此关闭了镇上3500座烧油渣的炉子，减少了大量的烟尘排放；供应中低温的循环热水，使大棚生产绿色蔬菜；余热排放至水池中用于养鱼，实现了热能的多级利用。炼油厂作为火力发电厂的热源利用企业之一，也从自身角度进行了必要的综合利用改造。其生产过程中产生的火焰气通过管道供石膏厂用于干燥石膏板，同时减少了自身火焰气的排放。另外，炼油厂对生产过程中产生的废气进行酸气脱硫处理后，生成的稀硫酸供应给附近一家硫酸厂，其脱硫气则供应给电厂燃烧。另外，粉煤灰提供给筑路公司和水泥厂用于筑路和生产水泥，石膏板厂则用电厂的脱硫石膏做原料生产石膏板。卡伦堡工业园内还进行了水资源的循环利用，炼油厂的废水经过生物净化处理。通过管道向电厂输送，年输送冷却水达70万方。而整个工业园区由于进行了水的循环利用，每年减少25%的用水量。卡伦堡工业园区通过上述循环经济的实践，使得工业污染降低了，水污染减少了，浪费减少了，但利润却得到了显著提高。卡伦堡生态园区内企业间的运作关系如图1所示。

促使卡伦堡共生系统的众多参与者聚合在一起的原因有很多，对于经济原因的分析并不是本文考虑的重点，而共生系统众多参与者的聚合模式是本文关注的焦点。进一步分析卡伦堡共生系统中多个企业的聚合方式，如前文对共生系统的描述，发电厂、炼油厂、制药厂和石膏板厂为现有共生系统中的核心企业[3]。因此，可以将卡伦堡的共生系统构建模式归纳为多核心工业共生网络，其结合模式如图2所示。

在EIPs内的企业组织模式中，除了上图以卡伦堡共生系统为典型代表的多核心工业共生网络，还有另外一种企业组织模式――单核心工业共生网络。在单核模式下，企业间的运作关系如图3所示。

2 路径之二：闭环供应链模式

闭环供应链（Closed-loop Supply Chain，CSC）是传统供应链运作形式――开环供应链（Open-loop Supply Chain，OSC）进一步发展的产物，当然也是构建绿色供应链（Green Supply Chain，GSC）的重要前提[4]。在CSC模式的理论指导下，EIPs园区内企业供应链运作的经典模式如图4所示。

闭环供应链与传统供应链的运作模式相比较，在原有的“生产――消费――废弃”的线性模式中插入了“回收――拆卸――再利用――再生产”的逆向过程。这一逆向过程使得在原有线性模式中参与园内供应链运作的主体：供应商、制造商、销售商、用户等的基础上，增加了负责回收、拆卸、处置和再利用的其它企业主体。当各企业主体在EIPs中按照统一规划运营时，则可形成如图5所示的闭环运作关系。分析图5中对园内企业的运营关系，行为主体之间原有的协作关系依然存在。依照传统供应链理论，可以部分认为上述协作关系是对传统供应链合作伙伴关系的一种延伸，表现为合作伙伴之间的功能性联系，这可以由图5中的每个圆圈所代表一种功能可以说明。另外，上述EIPs内企业间的功能性联系，不能简单的理解为供应链上、下游主体之间的联系。因为EIPs形成的特殊性，图5所描述的闭合环路可以脱离传统的供应链组织中合作伙伴间所需维系的关系，包括前述的功能性或上、下游间联系。对于EIPs内所行车个的园内企业间联系，可以理解为更为广义的一种供应关系。基于此，本文将传统供应链合作伙伴间的关系作进一步推广，可以将其定义为EIPs形成所构建的供应网络关系，为闭合的供应网络关系，如图5所示。

3 路径之三：虚拟共生模式

虚拟共生模式将借力信息技术与物流运作技术优势，在由计算机所组成的网络关系中，构建网络成员间的物、能交换关系，实现企业运营中以供需为基础的EIPs内外企业成员之间的有机联系，进而形成园区企业所特有的工业企业共生模式[5]。虚拟共生模式与前述的闭环供应链模式和互用废弃物模式相比较，区别在于，虚拟共生模式的虚拟性可以打破园区企业间必须存在的物理联系。因而，虚拟共生模式可实现更经济、在更大可能范围的生态工业共生系统。

4 结论

本文主要针对新型生态工业园的运营模式主题展开，根据国内外EIPs的运营现状，提出三种不同的EIPs运营模式：①互用废弃物模式；②闭环供应链模式；③虚拟共生模式。在此基础上，指出当前生态工业园运作模式的可取之处及理论上的可行性。另外，对模式之三――虚拟共生模式，文中仅给出了理论上的生态工业园运作模式，这可作为后续跟进的研究方向予以展开。

参考文献：

[1]S.Ali.A.Fakoorian， Mohsen Tolou， Hassan Taheri. Energy assignment in wireless Sensor Networks with Hierarchical Cluster-based Routing.08/05/2008.

[2]Su-Ann Mae Phillips etl. A Place for R&D. The Singapore Science Park[J]. Urban Studius，Vol.40，No.4，707-732，2003.

[3]The clean edge of American Clean Energy Trends 2007.（R/OL）http：///reports/trends 2007.

第8篇：供应链的运营模式范文

现代医药流通企业逐渐向规模化经营方向发展，同时，随着WTO开放，国外资金、技术、管理等对中国医药流通市场的“入侵”和中国医药市场空前的扩大，使得中国医药流通企业不得不取集团化运作经营模式来适应市场，面对广阔市场带来的机遇和挑战。

由于集团化发展模式的历史原因(多数是在区域化公司运营的基础上建立的集团公司)，大多数集团化运作模式的集团公司在很大程度上只是管理性质公司，其企业真正的运营(主要指物流)基本掌控在分公司层面。

然而在目前的中国医药大环境和医药政策法规的限制下，医药流通企业的销售端利润越来越低，医药市场已经不再是20世纪后期、21世纪初的高价优势，因此对于医药流通企业必须优化自身的物流环境，让医药商品流通环节从简单的上下游销售链转变为企业的增值供应链。

那么，如何让企业的传统供应链成为企业的增值供应链?这就需要充分的分析供应链各个环节如何给企业带来成本，如何降低供应链成本并把相关成本转化为企业间接利润，充分发挥集团和分公司优势，屏蔽集团和分公司的劣势，使得整个集团效益向最大化发展。

传统供应链的完全集中或分散弊端凸现

首先，我们来分析医药供应链供应各个环节，如图1说明。　对医药流通行业供应链，我们认为大致可分为10个步骤：

第一、供应商资质认证／管理：供应商资质是医药流通企业非常重要的环节，也是国家医药政策和相关法律法规强制认证，供应商必须具备相关的资质才能够进行药品的生产和供应，而对医药流通企业来讲，医药流通企业必须对药品供应商进行资质认证和备案。

第二、采购预测：采购预测是根据药品的市场消费状况制定中长期的采购计划，对药品供应市场的预测和中长期采购执行起指导作用。

第三、采购合同／协议：和供应商签订的商务采购合同或者采购协议，指导药品购价格、付款条款等内容。

第四、采购计划：是根据采购预测和采购协议制定的短期的采购需求，该采购计划起到快速反应药品消费市场和应对短期突发时间的能力。

第五、采购需求：是根据市场实际的销售或者是库存状况制定的采购计划的一种，它是当前医药市场对药品的迫切需求。

第六、采购订单：是根据采购需求制定的，向供应商下达的药品实际采购订单，它是药品供应物流的真正开始。

第七、订单审批：在采购订单下达给供应商之前，企业内部必须对其进行审批，对药品实际物流从起始端进行有效的控制和管理。

第八、质量检验：是药品流通非常重要的环节，在商品入库前需要对药品按照药品质量标准进行相应的质量检测。 第九、收货入库：对于质量检验合格的商品进行入库、人架操作。

第十、DC配送中心：负责对客户、下级公司(或办事处)进行货物的配送。

Abcrdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅将采购视为压降成本、保证质量的关键，还将其作为市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。

过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：完全集中命令与控制；完全分散(如图2)。

中国的医药流通行业基本上都是采用完全分散采购模式，只有少数的地域性运营的医药流通企业采用完全集中采购模式，这两种模式的优缺点如下。

完全集中式采购：这种模式下，集中化的组织完全掌控流通集团分公司支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。理论上很好，但是集中采购实践证明效果并不是很佳。特别是在大型的、地域分散的组织中，还有那些通过兼并收购的企业。

在这些情况下，各地的管理者通过抵制集中化，认为集中强制供应的决策和制度会拖累业务运营速度，无法满足当地需求的数量和质量。结果，集中采购组织经常会出现：不在审批范围内的支出、业务流程制度；无法满足需求的供应措施和业绩。

完全分散式采购：这种模式下，分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策。各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构较好的满足各地独特的需求，并且避免了集中采购过程中的和形式主义。

但是，分散采购负面影响也不少。分散化的模式优化了各个地点，但无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。这种情况下，各个地点间极少有信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，结果造成全集团范围内更高的业务运营成本，及不均衡的供应成本与业绩。

集团协调式集中

那么何种供应链模式能够充分发挥完全集中和完全分散采购模式优点，从而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺点?这就是集团协调式集中(如图3)。

集团协调式集中充分发挥集团优势，在集团优势环节实现集中式管理，而在集团劣势环节实现分散式管理。

在图3中，集团在供应商资质认证／管理、采购预测、采购协议／合同、采购订单下达、订单审批有着相对优势，比如：供应商资质认证，集团化的资质认证比分公司更具备权威性，而且供应商统一管理(包括商品等基础资料管理)有利于企业集团化运作和企业决策分析，而在采购协议／合同洽谈环节上，集团更是具备绝对优势。

然而对于分公司短期的采购计划、实际的分公司采购需求、质量检验、入库等环节，分公司则更具备优势，这种优势主要体现在分公司更了解管辖的市场需求和库存状况，所以其采购需求更具备及时性、正确性，而入库操作只有分公司更具备可操作性。而对于质量检验和DC配送中心，如果分公司下设配送中心，那么分公司运作，成本更低，质量和服务更具备高质量。

对于“供应链”过程中的各个环节，企业自身要充分分析各个环节上集中、分散各自管理方式上的优劣、物流成本高低、地域性特性、药品特性等各个方面的综合因素，让供应链在低成本下发挥最大效益，使得“供应链”成为集团“增值供应链”，然后再决定该环节是否是集中，还是分散，这也是“集团协调式集中”核心思想。

通过集团协调式供应链来可以控制成本支出、业务流程标准、知识

及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行，这也是集团化运作“供应链”未来发展的趋势。

据Aberdeen Group集团调研的全球100强企业供应链，2008年有85％的企业采用这种新的供应链模式。这种不断涌现的集团协调式集中真正实现根据各地情况不同而分别制订的灵活流程与标准制度，对协作的考评与激励，集成的信息系统在全企业范围内协调供应，也真正使医药流通企业将集团协调式供应链转变成企业“增值供应链”成为一种可能。

流程导向的信息化实施

集团协调式集中对企业来讲是一个运营战略，将这个战略在企业真正实施，首先必须分析企业供应链流程、企业特性、药品特性(地域、季节、突发性等)、供应链环节成本等相关因素，对流程进行设计和优化，没有优化的供应链流程，谈集团协调式集中供应链只是纸上谈兵。

流程设计和优化最终的实现还要依靠信息化系统来完成，因为集团协调式集中供应链需要企业协调各个方面的资源，特别是对人力资源、商品资源、信息资源、资金资源、物流资源，这就需要企业必须具备信息的高度集中，但是依照传统手工或者是区域性IT技术，几乎是不可能完成的任务，因此，企业必须借助高度集中的、规模化的、成熟的信息化系统。

鉴于以上情况，目前已经有很多医药流通企业不仅在考虑采用知名的管理软件来提升竞争力，更是将通过系统实施实现有效的流程管理提升到了显著高度。如永新药业就采用了SAP软件，并由国际流程管理专家IDS Scheer为其实施SAP系统。这种“流程驱动系统实施”的新方法成为关注流程的医药流通行业的实施ERP系统的首选。

对集团化医药流通企业来讲，要想实现集团化协调集中模式的供应链管理战略，必须利用先进的流程优化工具和信息化管理工具才能够让“传统模式”的供应链真正成为企业的“增值供应链”。

IDS Scheer凭借其流程管理工具ARIS，结合SAP的管理软件为企业提供一体化的解决方案。

第9篇：供应链的运营模式范文

葡萄酒供应链模式方兴未艾

如今，由于从事运营进口葡萄酒的进入门槛越来越低，产品结构与营销模式同质化现象开始严重，市场竞争愈加激烈，发展也将面临瓶颈。而且无论是否专业、是否有实力的都搅和在进口葡萄酒市场上，太多的涌入者催生了整个产业的泡末，于是在进口葡萄酒企业、行业和消费市场必然会出现洗牌和变革。从先行的ASC、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等专业商，到现在建发、吉马等国内超级大经销商的多元化参与。无数的各类酒经销商们都开始把重心在向进口葡萄酒倾斜。作为一些中国最早及专业的渠道和供应链运营商，将供应链服务模式和理念引入口葡萄酒产业，专注于进口葡萄酒供应链服务。新兴的供应链公司均为自己所倡导的模式设计了相关的细则，其目标直指当前中国进口葡萄酒经销商在引进产品方面所面临的诸多问题，并为之提供看上去颇为美妙的解决方案。

在竞争需要下，许多进口葡萄酒经营者都在逐步完善各自的供应链流程，通过重新梳理上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更多竞争优势。以专业化进口葡萄酒供应链服务体系，提供低成本高效率的保税仓储及全方位的国际国内物流服务。

象怡亚通、腾邦物流、厦门优传等这些葡萄酒供应链管理公司的价值在于为经销商提供信息流、商流、物流、资金流四流服务。比如资金不足的可以提供账期、仓储不达标的可以提供完善的仓储服务。大的供应链管理公司有专门的恒温仓，这些仓库是一般中小进口酒商无法自建的，即便大一点的酒商自己可以建设，淡旺季空置率也较高。而供应链公司则因为客户多，则可以分担恒温仓使用费，比较经济。

供应链公司与经销商利益均沾

供应链整合商基本上没有任何市场层面的支持，他们只负责从国外引进进口葡萄酒，然后交到国内客户的手中。价格应该是供应链整合模式的最大优势，优传能够提供很多款不同价位的产品供经销商挑选，而且每一款的性价比都比较出色。这一点，传统经销商没有能力做到。其实，给经销商所谓的一级进口商的头衔，最终吸引人的也是相对低廉的价格。至于如何销售，销售结果如何，和供应链整合商的关系并不是很直接。如果说国内客户需要营销支持，也只能直接和国外酒商沟通。至少到目前为止，很少有国外酒商针对中国市场现状做各种各样的市场投入。但也不排除国外酒商在国内达到一定销量后，他们愿意拿出一部分资金进行品牌推广。

供应链整合商通常会给国内经销商推荐很多性价比出色、在当地市场有一定知名度和影响力的品牌，但很少有我们国内消费者所熟悉的品牌，即使是业内人士，也仅能辨认出其中少数的品牌。供应链整合商能帮助国内经销商找到真正的海外优质品牌，但这类品牌在国内可能并无名气；而品牌运营商则更热衷于帮助经销商打造国内知名的进口酒品牌；至于底价操作的进口商则对品牌基本不予关心。对于深爱葡萄酒的专业品鉴人士而言，他们非常热衷于寻觅这样的“冷门”产品——性价比出色又有一定的特点，而且在不断品尝新产品之时能够找到品鉴的。只是对于大部分的葡萄酒消费者来说，他们不会每天去尝试从没听过的不同的品牌，在中国拥有一定知名度的品牌才是他们的首选。

中国市场上大部分拥有酒店、商超渠道的经销商，他们会利用自己的渠道优势与上游供应商较劲，如果供应商不提前拿出一定力度的支持，或者是如果供应商产品没有一定的品牌优势、不能立刻产生经济效益，通常会被他们拒之门外。事实上，这些拥有酒店、商超渠道的经销商，大多还是愿意和CASTEL这样的知名品牌合作，放眼看一看中国市场的这类经销商，大部分都已经和知名进口葡萄酒品牌有了一定的合作。如果团购资源紧紧地掌握在他们手上，他们不会拒绝与优传这样的供应链整合公司合作，因为不需要太多的资金，就可以享受一级进口商的价格优惠。而且，团购渠道经销商通常会挑选很多款不同的产品，他们不会有太大的产品忠诚度，利润高、有噱头、能动销，是他们挑选产品的标准。

葡萄酒供应链合作增值力量

如今在进口葡萄酒产业，供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。进口葡萄酒在供应链上因加工、包装、运输、交易等流程而增加其价值，给相关企业都带来收益。葡萄酒供应链关系为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，葡萄酒制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。供应链管理专家马丁．克里斯多夫在《物流竞争：后勤与供应链管理》一书中指出：“先进的企业把创造顾客价值的价值链看作一个有机整体，通过提升价值链的价值和降低整体成本使所在的供应链更具竞争力。真正的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着企业与企业之间依赖性的不断加深，他们必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强供应链与其他供应链的竞争力。

随着供应链管理思想的不断发展，越来越多的葡萄酒厂商、企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。如果葡萄酒厂商间单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

此外，为了巩固葡萄酒制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：相互依赖性越来越深，共同促进发展；制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益；建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。

供应链模式表现需待完善

在全球经济一体化的背景下，供应链的概念它已经跨越了企业界限，从建立合作产销或战略伙伴关系的新思维出发，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的运营体系。目前如吉马、建发等许多进口葡萄酒的传统模式经营者，都在逐步完善各自的供应链流程，希望过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更多竞争优势。

目前各颇具实力的进口葡萄酒供应链企业基本上都提供采购执行，转口贸易，保税仓储，报关商检，交易平台，结算外包，分批提货，国际物流，国内物流等方面服务。通过供应链企业旗下的物流园、仓储中心、物流中心等专属设施为基础，依托覆盖全国各主要城市及乡镇的配送、物流网络资源，并结合先进的供应链信息系统和专业的服务团队，为客户提供全方位的仓储、配送服务，实现货物的有效分拨和库存管理服务，并可在其葡萄酒保税仓进行报税仓储、分货理货、贴标、重新包装、分拆拼箱等增值服务，还可应供应商需要代收转汇采购商货款服务等等。

如今这些集仓储、加工、分拨、配送、保税于一身的仓储物流企业，正逐步从过去投资规模小、只有简单的保税仓储业务，目前向着集存储、冷藏、运输、装卸、包装、贴标、商品展示、货物采购、分拨、配送和物流信息处理于一体的现代国际物流业转型。不过，虽然目前许多葡萄酒企业主张建立一体化的供应链体系，并强调对供应链的优化。但事实上，更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到。结果使得产销的不协调，无价值的活动太多，出现长鞭效应（需求信息的不真实性在供应链中逆流而上产生逐级放大的扭曲传递），这些都将导致企业库存、运营成本的直线上涨的发生。