营商环境的变化精选(九篇)

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第1篇：营商环境的变化范文

[关键词]电子商务 市场营销 变化 应对措施

一、前言

随着信息化时代的到来和计算机网络的普遍应用，电子商务迅速发展起来。电子商务以计算机网络为平台，改变了传统实物市场的营销方式，创造了一个虚拟性的交易渠道。电子商务对市场营销产生了巨大的影响，改变了市场营销的外部环境、营销理念以及消费者的消费观念和消费行为。企业为了适应新的电子商务环境，必须改变传统的营销观念、调整营销策略，以满足消费者的需求为中心，增强诚信意识，为企业树立良好形象，提高企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中得到长足的发展。

二、电子商务环境下市场营销的变化

市场营销是指企业以顾客的需求为中心指导思想而进行的包含产品生产、流通以及售后服务在内的一系列经营活动。企业可以调整一些可控因素来适应外部环境的变化。电子商务的产生对市场营销产生了深刻的影响，也给市场营销带来了一系列的变化。

首先是外部环境的变化。电子商务环境改变了传统的市场营销的外部环境。电子商务是以计算机网络为运行平台，将传统的实物交易和真实的市场虚拟化。网络传递信息具有及时和迅速的特点，电子商务是建立在网络基础上的，也具有网络迅速的优势。网络没有时间和空间的限制，打破了传统市场营销的地域限制，通过网络传播产品信息，使市场营销发展成为全球性的市场。电子商务环境下，减少了市场营销环节。传统的实物市场营销，需要在中间商的参与下完成。 而电子商务环境下的市场营销，使消费者直接跟企业交易，省去了中间环节，在一定程度上降低销售成本，能够使消费者获得利益。电子商务环境下市场营销的交易和支付手段也发生了变化，传统的实物市场是使用现金进行交易，而电子商务的虚拟化特点，使交易活动实现了无纸化交易。电子商务环境下的市场营销节省了采集信息的时间，便于消费者进行选择分析。网络平台为市场营销提供了传播信息和及时沟通的渠道。企业可以通过网络展示产品的具体信息，进行广告宣传。消费者可以根据不同的信息来选择自己所需要的产品，同时，可以和企业进行及时有效的沟通，表达自己的需求和看法，使交易双方能够方便沟通互动。

其次是营销理念的变化。传统的实物市场营销的理念是推销产品，而电子商务环境下的市场营销则是以满足客户的需求为中心。电子商务缩短了产品的流通时间，降低了物流的成本，突破了地域的限制，使消费者和生产的距离得以拉近，拓宽了消费者的选择领域和空间。电子商务环境下的市场营销是以满足客户需求为中心的电子化销售和服务。随着市场竞争的日趋激烈，企业要想获得长足的发展就必须依据客户的需求迅速作出反应。电子商务使传统的营销理念和营销方式发生了转变。再次，改变了营销策略。电子商务处于虚拟化的市场营销环境，要求交易双注重信用。传统的实物市场是直接交易，但是电子商务是无纸交易，交易的安全性需要密码、认证等措施来保证。电子商务环境下的市场营销是以信用为企业生产和发展的根本。企业可以通过网络平台建立网页或网站来展示自己的产品，增强诚信意识，没有信誉的企业会通过网络迅速扩展，不利于企业的发展。最后是消费者及其消费行为的变化。电子商务环境下，消费者通过网络可以对商品信息加以分析选择，以满足自身需求。当消费者的需求没有得到满足时，可以向商家表达自己的想法，参与到新产品的研发过程之中。

三、电子商务环境下市场营销的应对措施

1.转变营销观念。电子商务环境下的市场营销是以网络为平台，以信息技术的服务为基础而发展起来的一种新兴的营销渠道。电子商务具有虚拟性，改变了传统的实物交易的方式，在虚拟平台上交易的方式，要求经营者改变传统的营销理念。树立诚信意识，及时商品信息。对消费者反馈的意见及时沟通和回复。树立企业的良好形象。电子商务环境下，企业迅速发展的前提是信息化的建设，企业应当与时俱进，通过网页和网站展示自己的商品，自己的新产品、折扣信息以及联系方式等，使消费者能够在短时间内了解企业动态和商品信息，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。

2.拓宽营销区域。由于网络没有时间和空间的限制，以网络为平台的电子商务就打破了传统市场的地域限制。企业要具有全球化市场观念，了解不同区域消费者的需求特点，从中选择发展空间较大的区域作为企业的重点营销区域。同时，树立品牌观，建立属于自己的企业文化，丰富商品的内涵，引导消费者的消费观念，进而影响消费者的消费行为。电子商务环境下的市场营销没有地域限制，扩大了企业的营销区域和营销对象。

3.调整营销策略。现代营销的基本手段是产品策略、定价策略、渠道策略以及促销策略。电子商务环境下，企业应当提高创新意识，加快产品的创新，在对产品进行定价时要更加科学、灵活，采取无中间商的产销一体的营销渠道，利用网络优势产品的打折信息和促销信息。电子商务环境下的市场营销策略是以4C（以顾客为中心）为前提的4P（以产品为中心）决策，同时又融入4R（以关系营销为导向）组合的营销策略。

四、结语

电子商务环境下的市场营销以网络为平台，以消费者为中心，改变了传统的营销观念和交易方式，打破了地域限制。电子商务环境下的市场营销已经发生了巨大的改变，要想在新环境下得到长足的发展，企业应当改变传统的营销理念，调整经营策略，扩大企业的竞争优势，为企业的发展壮大提供有利条件。

参考文献：

第2篇：营商环境的变化范文

一、企业工商管理简析

企业工商管理是企业经营与管理人员围绕企业发展经营需要、企业自身实际情况、外部经济形势、国家法律法规而制定企业经营管理制度、确定企业发展方向、开展经营管理行为的全过程。企业工商管理行为涵盖了企业管理的全?^程，其中既包括了财务管理、人力管理、销售管理等等内容，同时也包括了生产管理、日常管理等等内容。企业开展工商管理的主要目的是为了提高自身经营管理水平，有效降低生产经营成本，最终实现最大的利益产出。工商管理是一个动态的过程，企业需要根据经济形势变化、企业自身状态变化、企业发展需求等等内容不断调整工商管理思路，将工商管理的效果最大化。

二、工商管理的主要职能及关系

1.工商管理对企业的引导职能

工商管理是企业管理部门对企业经营施加影响的过程，有效促进企业发展、保证企业经营效率最大化是工商管理的主要职能，在这个过程中管理部门需要积极调整与引导企业内部更加高效地配合工商管理行为，真正将整个企业融合成为一个整理，全面落实工商管理的各项措施与规定。工商管理部门在发挥其引导职能时需要从两个方面入手，一方面要积极引导企业各个部门之间按照统一的管理规定及发展策略开展工作，特别关注薄弱环节，从薄弱环节入手，发挥管理部门的职能，扎实推进企业内部的协调发展；另一方面工商管理人员应该对当地市场及国内外市场展开深入研究，积极开辟市场，并结合市场需要及同行业实际情况采取更为有效的管理措施，确保企业工商管理能够时刻保持在行业前沿状态。

2.工商管理对企业的服务职能

工商管理部门能够为企业的生产经营活动提供重要支持，全面促进企业步入正确的发展轨道。工商管理的服务职能对企业的发展具有特别重要的意义，特别是在一些陷入经营困境的企业中，及时调整工商管理方式和工商管理措施有助于企业摆脱困境。而在生产经营状态较好的企业中，企业管理人员同样可以根据国内外经营形势及行业形式有效预判企业未来的发展路径，提前制定企业发展战略，确保企业能够保持高速增长态势，有效避免企业进入发展误区。综上所示，工商管理的服务职能不仅仅着眼于当下，它更是企业未来发展的保障，企业开展工商管理活动的过程也是企业谋求生存与发展的过程，工商管理的服务职能在这个过程中得到了充分体现。而在新形势环境下，企业有必要进一步完善工商管理的服务在职能，确保企业可持续发展。

三、新形势环境下企业工商管理职能的不足及改进策略

1.企业对工商管理职能缺乏正确认识

很多企业在经济高速发展形势下获得了良好的发展机遇，这也导致很多企业经营者对工商管理缺乏足够的重视，他们认为只要按照现有策略继续经营发展就能够取得更好的业绩。但是在经济进入新常态后，国内外的经济环境都发生了巨大变化，企业如果不能够及时调整自身发展经营管理策略，则很容易陷入发展困境。因此企业必须调整自身观念，提高对工商管理职能的重视，确保企业工商管理活动能够落在实处，而不仅仅是一些规章制度，要根据企业自身情况采取更加明确而有效的管理措施，为企业发展创造良好条件。

2.企业工商管理专业人才缺乏

企业工商管理具有很强的专业性，如果未能经过深入研究学习并进行积极探索实践则很难保证工商管理活动的高效与专业。当前我国高校虽然培养了大量的工商管理专业人才，但是中高级工商管理专业人才仍然处于严重短缺状态，特别是很多人才缺乏丰富的工作经验，无法将理论与实践相结合，最终导致工商管理活动无法落在实处。在新形势环境下，我们有必要进一步加强专业人员培养，从理论与实践两个方面入手，培养更多具有较强专业能力且能够适应时代变化的工商管理人才。确保工商管理人才能够为企业的工商管理活动提供重要支撑，共同构建全新的工商管理体系，促进企业不断发展进步。

第3篇：营商环境的变化范文

关键词：商务模式；战略；差异问题

中图分类号：F234.省略和辛巴克咖啡(Starbucks)等企业依靠独特的商务模式进行创业并获得巨大成功的事实。在新经济时代的今天，商务模式仿佛是一个神奇的魔杖，具有点石成金的功能。因此，企业界和学术界对商务模式的关注越来越多，对商务模式创新的研究也越来越多。从某种意义上说，近代商业史中一些著名成功案例都说明了一个问题：这就是企业跳跃式地发展中都进行了商务模式的创新。这些企业创新用传统战略管理理论的观点来看，实际上也是进行了经营战略的变革。但与战略相比，商务模式包含了传统战略理论框架在内的更为系统的经营构架，属于德鲁克所描述的“经营理论”范畴，更加强调了实现性和实践性。琼・玛格丽塔等(Magretta，Stone，2002)在《管理是什么?》一书中指出，“商务模式”和“战略”已经成为今日企业里被滥用的术语，尽管有许多人将这两个术语交替使用，但商务模式与战略不同。

对于如何正确认识与运用商务模式和战略理论以及清楚地区别两者之间的关系，国内外理论界一直存在一些分歧，且其观点只散见于少量的文献之中，而专门研究商务模式与战略两者之间关系的学者仍很鲜见。有鉴于此，本文主要从理论视野、环境认知、价值创造、价值分享和价值获取等层面深入剖析商务模式与战略两者之间的差异，以期人们进一步澄清两者之间的关系，进而指导企业如何进行商务模式创新等方面能有一定的启发性。

二、理论视野差异分析

任何一种管理理论都是建立在一定的研究假设或出发点之上的，商务模式理论与战略理论也不例外。研究假设或出发点是否合理和科学，直接关系到以此为基础建立的理论是否具有科学性和可行性。换句话说，理论与实践出现严重偏差，往往源于理论的基本假设或出发点对现实的偏离。为此，我们首先需要回溯到现有战略管理体系的理论视野。

1．战略理论视野

如图1所示，传统的战略理论认为，企业面临的环境分为环境、直接的产业竞争环境与内部环境。环境包括那些在广泛的社会环境中影响各行各业的要素，如经济、技术、社会价值和生活方式、法律法规以及人口资源生态环境等；直接的产业竞争环境包括：供应商、买家、新进入者的威胁、替代品生产商，以及竞争对手之间的竞争程度；内部环境组成要素包括企业拥有的资源、能力和核心竞争力等。对环境、直接的产业竞争环境、内部环境的分析，共同影响到企业的战略意图、战略使命、战略行动的制定。总体环境的分析着眼于未来，产业环境的分析重点在于了解影响企业利润能力的条件和要素，而企业内部环境分析可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。

在企业的内外环境中，产业组织范式理论强调，直接的产业竞争环境对竞争优势和超额利润的影响更直接(Van Neumann ＆ Morganstem，1953；Schelling，1960；Porter，1980；Brush，Bromiley ＆ Hendrickx，1999等)；基于资源的观点和核心能力理论则认为，内部环境对企业绩效的影响相对外部更为突出(Wernerfelt，1984；Stalk.1992；Prahalad ＆ Hamel，1990；Berney，1991；McEvily ＆ Zaheer，1999等)。

通过研究，我们不难发现：(1)上述产业组织范式理论、基于资源的观点与核心能力理论能够彼此一致的是，整个经济、技术、社会价值和生活方式、法律法规以及人口资源生态环境等重要影响因素被视为对企业现实经营比较间接和遥远的环境。因此，从某种程度上说，传统战略理论对经营环境的认知是静态和平面的，各个子环境只有近远之分，彼此之间缺乏有机的联系，更没有动态互动的关联关系；(2)直接产业竞争环境或内部环境对企业的业绩起支配作用导致了战略选择呈现单向、简单和静态的取向。其结果是企业已有的竞争优势不能适应快速多变的市场需求，并造成竞争的同质化，超额利润将难以维持。

然而现实生活中，如彩电和手机行业，经济的全球化、爆炸性的技术、社会价值观的更迭、顾客需求的快速多变等，都在发生着直接、频繁的变化，它们直接影响着企业经营绩效，给企业正常经营带来高度不确定性和巨大的不可预测风险，而且各个子环境再也没有远近之分，彼此之间紧密地联系在一起。如：企业与竞争对手之间由原来单纯的竞争关系在某些场合可能变成了合作关系，既有竞争又有合作，即“竞合关系”；企业上游供应商可能变成企业的竞争对手等。因此，战略理论研究已经走到了每一个学科都要经历的思维上的尴尬时期，部分原因在于理论视野过于狭隘和呆板，致使其对企业管理实践中遇到的难题的解释力有所降低。

2．商务模式理论视野

从源头上看，商务模式作为一个专用术语最早出现在管理领域的文献中大约在20世纪70年代中期。20世纪80年代，商务模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中，而直到互联网在20世纪90年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，商务模式才作为企业界的时髦术语开始流行并逐步引起理论界的关注。现在，人们对商务模式的认识开始超越电子商务企业而转向一般企业，研究的问题更具一般性，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域更广阔的空间；研究视野方面，相对于传统的战略理论而言，更加强调环境的动态性和有机性。本文引入翁君奕(2004)用以界定“介观商务模式”的全面环境互动模型(见图2)作为新的环境分析框架很好地顺应了商务模式理论研究和企业管理实践发展的需要。

在全面环境互动模型中，原来的环境变成了企业赖于安身立命的平台环境，直接的产业竞争环境被分成了三个子环境，即买家和供应商分别构成了企业开展经营所需的下游客户环境和上游伙伴环境，而对手企业、新进入者和替代品生产商构成了顶板环境。区别于图1的传统认知，在图2的立体式模型里，各个子环境之间是相互影响的，具体包括各个子环境之间一一对应的相互影响和各环境之间连锁或多向关联的相互影响。前者如客户环境与顶板环境之间的关联

互动，后者如客户环境的变化引起平台环境的改变，而平台环境的改变又导致顶板环境的变化等。平台环境的变化不仅可以直接改变客户环境或伙伴环境，而且还会导致顶板环境的变化。

与传统战略管理理论不同，全面环境互动模型的一个最重要进展，是它把经济、技术等间接环境直接纳入研究视野，是既生动又严谨地刻画了企业在制定经营战略和日常管理中必须日益密切地留意自己脚下平台环境变化的现实趋势，而且在此基础上企业可以根据平台环境的具体状态来观察市场结构的变化，从而摆脱了战略管理研究中出现的尴尬局面，大大地提高了理论对企业实践中遇到的管理难题的解释力。

三、环境认知差异分析

1．战略理论对环境的认知

战略理论的基本框架是由环境、战略模式和组织三者构成的。此处本文主要讨论战略理论对环境的认知问题。

当今快速变化及不确定的动态环境已经是企业普遍面临的事实。企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进战略的变化。环境变化导致战略变化，如：战略范围、资源使用、竞争优势和协同作用的变化；组织结构发生变化；战略执行过程中的变化等。企业战略变化又导致形成新的环境，对环境变化和战略变化关系的处理，经常使企业陷入危机。认识不到环境变化的企业，往往盯着企业内部的合理化，而对环境变化默然置之，当然就不会采取相应措施，以至陷入环境变化引起的危机之中。寻求在变化了的环境下的竞争优势已成为当前企业战略研究的首要问题，而对企业战略环境的认识及其分析就显得异常重要了。

早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德(1938)就指出，管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构的良好关系。后来的学者们对企业战略环境的研究多少受到其思想启发。安索夫(1965)认为，企业战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是企业生产的产品构成和市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。安索夫把战略管理过程看作开放的系统，要使系统得到最大成效就必须保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的变化程度和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略动力和战略能力(如：组织文化、管理能力等)的配合。如果外在、内在配合得好，战略就起指导作用， 组织活动成效就高；反之战略就会流于形式，组织成效就低。安德鲁斯(1967)将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具有的强势和弱势，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁。这一框架的基本出发点是能够给企业带来竞争优势的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。

安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环境和内部状况两个方面相结合作为企业战略的出发点。科利斯和蒙哥马利(1990)在哈佛商业评论上评价说：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的”。其后的学者们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调从内部寻求竞争优势的资源(能力)学派的学者们指出，环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值。因此，面对复杂多变的环境，企业首先要找出环境变化和趋势的早期信号，然后持续观察环境变化和趋势并预测其结果，其次要对未来的投入与产出进行深入剖析，最后在认知、学习、借鉴和吸收等一系列的行为过程中减少企业面临动态环境下的不确定性和复杂性。

2．商务模式理论对环境的认知

相对于传统战略理论而言，学术界关于商务模式理论对环境的认知却有着不同的看法。

翁君奕(2004)在分析了传统的企业管理理论的研究方法后认为，对于企业经营系统的研究一般有两种方法，即“黑箱”和“拆箱”方法。所谓“拆箱”方法将企业整体分解成各种具体的部分或职能活动加以分析，了解这些部分可能的功能和发挥作用的方式。这种方法主要应用于营销管理、组织管理、运作管理、财务管理和人力资源管理等具体职能领域的研究。而“黑箱”方法是不具体或不着重分析企业内部的经营活动，而是根据企业外部投入或产出环境来确定企业内部应具有的特征或者分析已有的特征是否适应外部的环境变化，该方法适用战略管理领域。如果根据特定的总体环境格局来进行企业的经营决策，就沿袭了战略管理课程里的战略计划制定及其过程。但现实中企业经营的各个相关环境之间总是通过各种经营活动进行着复杂和密切的物质、资金和信息等各种资源的互换和交流。因此，很有必要把关注的视线深入到推动上述互换和交流过程的各种经营活动，特别是直接在各个环境之间起沟通和媒介作用的各种活动方式的组合，并进一步了解它们的不同组合对环境的利用效率是否存在重要影响。换句话说，各种经营活动有意义的组合，即商务模式创新是其充分利用企业外部环境的结果。赖国伟(2004)指出，所谓商务模式创新就是在以客户为中心和以企业为中心的价值分析基础上，对价值分析体系要素重新进行发现和定义，并对企业活动进行相应的配置、组合和协调，保证企业所有的活动与价值分析体系的一致性和适应性，从而捕获技术创新、市场需求等外部环境要素变革引起的机遇，挖掘机遇带来的客户价值和企业价值。罗珉，曾涛，周思伟等(2005)在探索商务模式的经济学解释中强调，从根本上讲，社会分工的演进进一步导致了信息的分散化和信息的不对称，商业模式的创新实质上是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为，它可以使每一个市场参与者都能够有机会来打破现有优势企业的竞争优势，获取和创造出一种新的经济租金。企业组织的环境越是处于变化中，市场信息越不对称，也就越有可能产生熊彼特租金或企业家租金。这也说明了在市场中存在着还没有被企业发现的市场需求。这种市场需求为商务模式的存在和创新提供了条件和土壤。

由此，现有商务模式理论认为，外部环境的复杂性和不确定性，如技术变革和市场需求变动，尤其是新经济的出现，是诱发商务模式产生和创新的重要外部原因。在技术、市场和竞争发生着根本性变化的网络经济时代，无论是传统企业还是新兴的互联网企业和高新技术企业都面临着商务模式创新和选择的问题。

四、价值创造、价值分享和价值获取的差异分析

1．价值创造与价值分享

价值创造是战略的永恒主题。翁君奕(2007)认为。主流战略理论是以不完全竞争的卖方市场为前提的，即战略定位理论、基于资源的观点以及核心能力理论与不完全竞争市场是有关联的。不完全竞争市场包括完全垄断、寡头垄断和垄断竞争三种类型，基本特征是行业中的在位厂商具有一定程度上支配价格的力量。在这里，作为供给方的企业定价能力越强，意味着作为需求方的消费者在市场交易中受到的忽视越

严重。所以，在各种不完全竞争市场理论中，消费者被当作不同程度价格歧视的对象而非平等或占支配地位的主体来对待。由此，我们推断，按照传统战略理论，企业的价值是企业通过独特的定位或所拥有的核心能力和关键资源创造出来的，因而不涉及与股东和经营者之外的其他利益相关者分享的问题。企业战略管理的任务就是寻找更有利的、创造并独享价值的机会和能力。

虽然商务模式理论也强调价值创造，但对价值分享却存在着不同的看法。Amit ＆ Zott(2000)指出，商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源；Afuah和Tucci(2002)把商务模式看作是公司运作的秩序，公司依据它建立、使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利；Afuah(2004)进一步提出，商务模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合；Rappa(2004)认为，商务模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型；罗珉，曾涛，周思伟(2005)强调，商务模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

上述观点尽管表述不一，但其内在逻辑却是一致的，即在新的竞争环境下，以往企业通过创新独享超额利润的最大化行为已经行不通，价值创造必须通过上游供应商、下游顾客、内部员工、股东或利益相关者等的分享激励来实现。究其缘由，可以归结为以下几点：

(1)客户经济的主导地位致使厂商失去了价格支配力。互联网技术以及电子商务的出现不仅改变了企业的生产方式，而且也大大地改变消费者的购买和支付方式。因此，客户可能随时改选其它企业的产品。为了获得并留住客户，企业必须给客户提供额外的剩余。

(2)分散经营风险的需要。快速变化的技术和客户需求的差异化给企业现有的战略带来巨大风险。因此，与上游重要供应商、下游客户等结成战略联盟，更多地变交易关系为合作伙伴关系，与竞争对手在一定场合下相互合作，变敌对关系为合作关系，与它们分担风险、共享利润就成为企业的理性选择。

(3)发现利润区并创造价值的需要。由于资本的大量过剩、技术的快速扩散等因素致使进入门槛的降低，使几乎所有现成机会都很快变成微利业务，于是总能领先一步发现消费者新的喜好和流行趋势并借此创造市场价值就成为竞争优势的真正所在。然而，这类发掘过程无法等待自己的资源和能力全部培育完整之后开始启动，或者主要依靠自己的内部力量来完成，企业必须以价值分享机制调动关键利益相关者来共同从速发掘出新的价值。

2．价值创造与价值获取

关于价值创造与价值获取，理论界主要有两种观点：一种观点认为价值创造与价值获取是正确区分商务模式与战略的分界线；另一种观点则认为，价值创造与价值获取在商务模式研究中同时并存。

Chesbrough ＆ Rosenbloom(2002)在论述商务模式与战略两者差异时指出，商务模式起始于为顾客创造价值，并围绕价值来构建。尽管商务模式也关注价值获取，但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外，当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位，而在商务模式中并不处于中心地位。Allan Afuah(2004)也对商务模式与战略进行了区分，认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说，战略是关于绩效的，而商务模式与“赚钱”有关。不过他也提到，商务模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面，并与赢利息相关。Chesbrough(2003)指出了区别商务模式和战略不同之处在于价值创造和价值获取方面。商务模式的焦点在于“价值创造”，战略的焦点在于建构一个“持续性的竞争优势”。

针对价值创造与价值获取归属问题，王伟毅，李乾文(2005)通过从创业视角对商务模式研究后认为，商务模式包含价值创造与价值获取两种机制。商务模式是一个综合性概念，它并非指单纯的赢利模式，但也没有抛弃价值获取的内容，而是将价值创造与价值获取有机地结合起来，形成价值创造和获取两种机制在企业内部的平衡。这两种机制也合理地说明了企业内部资源和能力与外部竞争优势的内在逻辑关系。我国部分学者在商务模式研究中也将价值创造与价值获取结合在一起。

这些观点尽管不同，但都强调战略具有竞争特征，通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容；而商务模式被描述成“一个将业务各个部分适配在一起的系统”，但是它并没有把绩效的一个关键面“竞争”考虑进来。企业早晚都会碰到竞争者，处理这个现实问题就是战略的任务。

五、结束语

通过上述研究可见：1．在理论视野方面，与战略理论不同，商务模式理论把企业间接环境直接纳入研究视野，并视为企业赖于安身立命的平台环境，同时根据企业管理实践和理论发展的需要，把企业经营的各个子环境视为一个关联互动的有机整体，摈弃了静态的、僵化的传统观点。2．在环境认知方面，战略理论强调在一系列的企业行为活动中减少或规避环境的不确定性和复杂性；商务模式理论则认为技术、信息、市场需求等环境的不确定性和复杂性为商务模式的产生和创新提供了条件和土壤。3．在价值创造与价值分享方面，战略理论认为，企业的价值是其通过独特的定位或所拥有的核心能力和关键资源创造出来的，而不涉及与股东和经营者之外的其他利益相关者分享的问题；商务模式理论则指出，在微利时代的今天，企业必须设立一个有效的激励措施促使上游供应商、下游客户、内部员工、股东或利益相关者等的共同参与，通过分享、激励实现价值创造。4．在价值创造与价值获取方面，战略理论重视企业外部竞争与竞争策略，商务模式理论则关注企业内部经营、竞争基础与依据；战略理论强调战胜对手获取利润，而商务模式理论则看重企业本身是否具有巨大的赢利潜力。

第4篇：营商环境的变化范文

根据国家商务部门的统计数据，截止到2013年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿，同比增长29.9%。其中，B2B电子商务市场交易额达8.2万亿元，同比增长31.2%。网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。电子商务这一名词正切实地走进我们的生活中，并为我们带来巨大的不可估量的经济效益。电子商务使企业经营方式与生产组织形式发生了显著变化，改变了传统的商业模式和流程，已成为提升企业竞争力的强有力工具。

二、企业制度创新的理论基础

有关于制度创新的理论，学界存在不少不同的观点。比如：舒尔茨认为，制度是有关社会行为、政治行为与经济行为的一种行为规则。笔者认为，对于普通企业来说，面对企业管理现实中存在的问题，必须从制度创新广义的角度进行分析，制定相应的企业发展调整政策。

企业制度变革主要源自与制度的不均衡。在现实社会中，制度的非均衡普遍存在，当社会中出现的新制度所带来的预期收益大于所付出成本时，人们就有意愿推动制度变革，就像电子商务的快速发展那样。当然，这种企业制度变革的动力并非单单来自于外部压力，很多时候企业内部经营矛盾的聚集也会带来制度性创新。

三、影响电子商务环境中企业制度创新的因素分析

1.经营管理者认识不到位

很多适合发展电子商务的企业因为其固有思想不随着市场经济的变化而改变企业制度，必然会束缚企业的制度创新和发展。还有一部分企业误把企业经营的电子手段或电子环境作为电子商务的中心去运作，不能准确地把握目标消费群体的整体消费特点，不能真正发展电子商务。

2.企业自身的软硬条件不足

在电子商务环境中，企业要想进行制度创新就必须拥有适合其发展的软硬条件，软件主要是指企业的经营管理方式、发展战略和企业管理制度等软性因素，硬件则是指企业的信息化水平和管理团队素质等因素。

现阶段大部分国内企业还没转变到以客户为中心的发展阶段，企业的管理方式没有向符合电子商务企业发展的扁平化管理方式发展。企业在信息化水平方面的问题也十分突出。企业虽然积极融入了电子商务的环境，但其自身的制度创新却出现乏力。

3.宏观发展环境和运营安全环境不佳

社会的宏观环境与企业的现实发展和未来方向紧密相连，对企业的制度性创新产生重大影响。在电子商务快速发展的背后是网络安全问题的愈演愈烈，信用问题是困扰用户参与电子商务的最大问题。除此之外，电子商务缺乏安全有效的网上支付手段和信用体系，信用危机也严重制约着电子商务企业进行制度创新。

4.企业内部制度创新乏力

部分企业在企业产权制度、内部管理制度和企业文化上缺乏及时调整和适应经济发展变化的能力，不能及时适应发展中出现的新变化，导致企业内部制度创新乏力。同时，电子商务企业组织形式的因循守旧制约着企业的快速发展。

四、基于电子商务的企业制度创新对策建议

1.创新经营管理者的管理理念

最主要的要从以下几点做起：（1）加强交流。与已经取得成功制度创新经验的电商企业进行交流，学习对方的有益经验；（2）引进人才。企业要积极引进有创新思维且颇具能力的人才资源；（3）注重培训。在培训中注重培养员工的创新意识和发展远见。

2.加强企业内部软硬件建设

首先，投入资金，购买硬件设施，建立公司数据分析团队。其次，建立完善的数据信息分享和反馈机制。同时，还要听取基层员工的建议，为数据的进一步完善提供帮助。最后，加强宣传，推动员工之间的信息交流。

3.深化市场经济改革，构建公平安全的电商发展环境

政府是深化市场经济改革、构建公平安全电商发展环境的主体，有关构建公平安全的电商发展环境，政府的第一要务是推动完善电子商务的法律法规，为企业电子商务的发展提供法治保障。不仅如此政府可以构建一批网上电子商务销售平台。各级地方政府可以根据本地区的经济发展特征，推出税收优惠政策，为当地企业进行一些更专业化的辅导，如电子商务培训等。

4.强化企业内部制度创新

企业不仅要从内部，而且要从外部组织中实行全面创新，以达到面对多变的市场、广域的市场，实现快速响应、提高服务质量、全面降低生产经营成本的目的。

第5篇：营商环境的变化范文

关键词：经济形势；工商管理；现状；对策

改革开放以来，中国的经济发生了质的变化，在这样的环境下，为了能够快速的适应世界的发展趋势，为了能够适应当今的中国社会的需求，政府从管理的方法、管理的能力以及管理的观念着手，对我国的工商管理进行一个大方向的变革。工商管理部门作为政府的职能部门之一，必须提出建设性的意见并其内部进行改革，以便适应当今工商管理的需求。然而，由于目前的思想观念、机制体制、当前的经济水平等多种因素的影响，导致当下的工商管理现状改革和建设没有没有发生太大的变化，因此我们政府应重点抓工商管理部门，对工商管理的方法、观念进行探索思考，再加以完善，发挥其工商部门的职能作用，给我国创造良好的、公平的竞争环境。

一、工商管理的概念

工商管理是指为了建立和维护市场经济的秩序，通过市场监督管理和行政执法等机关，运用行政和法律的手段，对我国的市场经营主体、市场行为、市场秩序进行监督管理。市场经营主体、市场行为，它包括商品市场、生产加工市场、零售批发市场，有形、无形的市场等等，通过行政管理监督和行政执法等，实现我国的市场经济统一、开放、竞争、有序的运行和发展，促进市场经济在公平、公开、公正的竞争环境下正常的运行和发展，从而增强我国的综合国力、提高人们的物质、文化、生活水平。

二、新经济形势下我国工商管理的现状

在新经济形势下的影响下，我国工商管理工作存在诸多问题，本文主要从工商管理体制不完善、工商管理执法力度不强、工商管理人才欠缺等方面剖析我国当下工商管理的现状，并针对存在的问题，一一提出相应的对策，为我国未来工商管理的发展打下坚持的基础。

1.工商管理体制不完善

首先，工商管理体制是指导工商管理工作正常开展的重要导向。工商管理工作又与我国市场经济环境的变化息息相关，当下我国的市场经济正在飞速发展中，对比之前的经济环境发生了天翻地覆的变化，因此要适应我国当下的经济环境，工商管理体制势必也要相应的随着市场经济环境的变化而发生变化。其次，就我国目前的现状来看，我国的工商管理工作在开展过程、实施管理体制、监督等方面都存在着很多的不足，随着互联网的不断壮大，地球村的出现，我们的市场经济环境发生了巨大的变化，传统的经济环境转型为互联网式的现代化技术的经济环境，但是我国的工商管理体制并没有因此进行改变，还是沿用以前的方式在执行，因此导致工商管理工作、工商管理体制等方面没有很快的适应当下现代市场管理的需求。最后，由于工商管理体制不完善，引发了诸多的问题，比如非法的经营主体的出现、假伪劣产品的盛行。现如今的市场经济环境越来越复杂，并且趋向多样化发展，因此政府必须快速完善我国工商管理体制，才能保证我国经济环境能够正常、公平、公正、有序的进行。

2.工商管理执法力度不强

首先，在工商管理工作过程中，执法也是工商管理的组成部分，严格、公正的执法对市场经济环境关系起到调节作用，在开展工商管理工作时所运用的管理手段、管理方法，皆需要执法的帮助，而当下的市场经济环境存在诸多不和谐、扰乱市场环境、市场秩序等行为，都需要严格的执法监督，才能改变现状。其次，在我国市场经济环境越来越复杂的情况下，影响工商管理执法的因素也越来越多，加之管理部门对工商执法的重视程度不够和管理部门对工商执法效率的弱化，导致了工商执法力度明显下降。最后，由于国家政府对工商管理法律法规的界定不清，导致工商部门面对一些违法违章的行为，不知是否该管理，这就导致工商部门的执法权与工商管理法律法规之间产生了矛盾，长此以往，工商管理部门的执法力在市场的地位和影响得不到重视，自然而然导致执法的权威性下降。同时，工商管理部门在执法过程中，会受到来自不同势力的阻止和保护的施压，严重影响工商管理部门正常、公正、有序的工作，尽管工商部门发现诸多非法经营个体、经营产品，却无法遵循工商管理法律法规执行，造成工商管理在执法过程当中面临着重重的阻碍。

3.工商管理人才欠缺

首先，人类的任何工作都离不开人而独立存在，因而工商管理工作的开展也是围绕人而进行的。而任何市场的竞争都是以人才的竞争为主，因此工商管理人才的优劣才是核心的要素。人是个体的存在，自身的能力强弱皆与自主的能动息相关，因此他决定着技术层面的不同。其次，我国在人才的培养上，将重点放在了知识的培养方面，而忽略了如何从根本上提高一个人的管理能力，如何激发一个人的管理潜能和创新、应变能力。最后，我国对工商管理专业人才的培养，相较发达国家来说不论从培养的手段还是教育的思想皆落后，这导致我国工商管理人才在创新方面、管理知识方面、实践方面、管理专业能力、分析市场能力等方面皆有所欠缺，长期以往，导致了我国的工商管理专业人才出现严重紧缺的情况。

三、新经济形势下我国工商管理的对策

本文针对我国工商管理存在的现状，提出了建立完善的工商管理体制、强化工商管理执法力、加强工商管理人才培B的对策。

1.建立完善的工商管理体制

首先，面对我国经济的不断发展，必须完善工商管理体制，才能应随着社会经济的发展，与时俱进的跟上其步伐。其次，工商管理部门除了要完善工商管理体制之外，并要对当下的工商管理工作进行全面的研究分析，了解当下社会经济发展的趋势，才能更加全面的知道当下的经济情况，在此基础上，工商管理部门才能对未来的经济发展进行改革和创新。最后，当前经济一直处在变化当中，因此工商管理部门不应停步不前、固守成规，要时时的与时俱进、不断的拓展管理能力、拓宽工商管理的覆盖面，提高工商管理的执行力，这样才能更好的提高工商管理工作的效率。

2.强化工商管理执法力

首先，从执法的标准上国家政府要进行一个全面的优化，将目前所涉及到的工商管理执法相关的法律法规进行综合、全面的调整，给工商部门提供确实有效的法律法规政策，在此基础上，才能提高工商管理的执法效率，保障工商管理执法发挥最大的作用。其次，工商管理执法相关人员，应明确工商管理工作的执法意识，对工商管理执法的法律法规、各个标准有一个清晰明了的认识，这样才能确保在工商管理工作中能够做到有法可依、有法必依的法律效率。最后，在工商管理单位，应加强对相关管理人员的教育和培养，规范他们的执法行为和执法准则，这样才能保障工商管理执法实施有效。

3.加强工商管理人才培养

首先，要培养工商管理人才的创新意识，只有具备创新的意识才能够肩负起新经济形势下我国工商管理的相关工作。其次，在培养的途径上，除了采用传统的高等院校的教学原则，更应该加强工商管理人才的实践能力。最后，在培养工商管理人才教育观念、教育内容、教育手段方面皆因与时俱进，激发他们的自主能动性、独立判断能力、创新能力，增强社会的实践能力，达到提升他们在工商管理工作中的综合能力。

四、结论

综上所述，基于研究工商管理的概念和现状，了解到我国的经济环境一直处在不断发展变化当中，只有时时关注、明确我国工商管理的现状，才能够与时俱进的提出适应当下工商管理现状的对策，国家政府应重视工商管理人才的培养，才能确保在未来工商管理工作中，保障我国工商管理工作公平、公正、有序的进行。

参考文献：

[1]王轲柱，孙永波.高校工商管理本科专业如何培养应用型人才的若干思考[A].高教科研2006（上册：校长论坛・教育改革）[C].2006年.

[2]马云阔.创新工商管理本科专业人才培养模式的研究[J].西北工业大学学报（社会科学版），2007年03期.

第6篇：营商环境的变化范文

一、迈克尔·波特的五种力量竞争模型简介

附图

资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》华夏出版社1997年

企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。迈克尔·波特的竞争战略分析认为，影响企业竞争结构及其强度的五种因素(力量)可分为：现有企业间的竞争、潜在竞争者进入、替代产品的开发、供应商的议价力量、购买者议价力量共五种影响行业竞争力量。

作为一个开放的市场而言，企业面对的市场是一个竞争的市场，从事相同产品或服务经营的企业不止一家，因此多家企业必然会采取各种措施争夺客户，从而形成企业间的竞争。就电影市场而言，随着院线制的形成，电影企业间的竞争将从原来基本没有，变得越来越强烈。

由于一种产品或服务开发的成功，或由于某种原因使市场的价值得到巨大的发现，会引起许多其他投资者的加入。这些新加入者既可以给该行业注入活力，促进市场竞争，也会给原来的企业带来压力，威胁他们原有的市场地位。由于进入门槛的降低，政策的进一步透明，电影市场的投资价值日渐显现，高达20%以上的投资回报率使电影市场成为投资资本关注的焦点。可以预见潜在竞争者的进入将是院线制发展过程中一个显著的特点。

产品或服务的价值或功能相似，能够满足消费者相似的需要，在使用过程中可以相互替代，因此提供这类产品或服务的企业之间就会成为相互的替代竞争者。作为提供精神文化消费产品的电影企业，其替代的竞争者有很多，比如电视传播企业、音像制品行业、互联网、酒吧舞厅等各种大众娱乐场所，这些替代者均构成了对电影行业的竞争。

企业的经营活动需要各种生产要素。提供生产要素的供应商会在两个方面制约企业的经营。一是供应商能否按时按量地提供企业所需的生产要素；其次提供的生产要素成本会影响该企业的利润水平。所以供应商提供生产要素的能力、价格谈判能力的大小以及企业寻找其他供货渠道的可能性，是企业在市场环境中需要考虑的竞争力量。电影发行放映企业的供应商是上一级发行商或制片厂，他们的竞争能力在相当程度上会制约发行放映企业的生产经营活动。

用户是企业的衣食父母。用户的多少、用户的实际购买能力将决定企业经营规模的大小以及企业的获利能力，同时用户的讨价还价能力将会引起同行之间的价格竞争。电影发行放映企业的用户可以是下一级的发行商，也可以是电影院，他们的竞争实力会影响企业经营战略的制定和调整，随着院线制的发展，作为用户的电影院在院线中的作用将更为显著。

二、传统发行放映机制下的市场运作模型及五种力量的竞争分析(以一个省的电影发行放映业务的基本流程为例)

1.传统机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

(注：从1993年起国产影片可以直接向市县电影公司发行)

2.传统发行放映体制下的市场竞争分析

上图概括了一个省级电影市场在传统的发行放映体制下电影发行放映公司所处的竞争环境。从图中可以看出，不论是省级电影公司，还是市级电影公司，均面临着波特理论的多种力量竞争。结合当前院线制改革的实际，重点分析传统发行放映机制下各级电影公司面临的市场竞争状况。

(1)地区市场的高度垄断抑制了行业之间的竞争

传统的发行放映机制下在一个地区只存在一个电影公司，形成了地区市场的高度垄断，所以基本上不存在同行业之间的竞争。高度垄断的行业管理虽然在一定历史时期发挥了积极的作用，但由于缺乏相互竞争的压力，必然造成企业缺乏改革和发展的动力，各级电影公司安于现状，难以适应不断变化的消费者需要。这种垄断机制在一定程度上已经构成了对电影市场整体利益、特别是对消费者利益的损害。

(2)潜在竞争者的竞争能力难以体现

由于高度的行业垄断造成潜在的竞争者难以进入地区电影市场，这使市场中的既得利益者处于有利的竞争地位。虽然从1993年起发行放映机制的改革试图突破垄断，但限于行业内部的重组，潜在竞争者进入的可能性基本为零。

(3)替代产品的渗透能力较强

从行业竞争模型可以看出，替代产品的市场竞争战略是全方位的，对各级电影公司以及电影院都产生了影响，对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。

(4)电影院的竞争地位较低

从竞争模型中可以看出下一级发行放映商选择的市场供货渠道单一，电影院没有选择发行商和影片的余地，造成购买者特别是影院的讨价还价能力很弱，自身的利益难以得到有效的保证。

(5)供应商的谈判能力不强

在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商，虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地；尽管具有较好市场预期的影片因比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。

综上所述，在传统电影发行放映的运行机制下，市场的竞争态势表现为地区发行放映公司处于非常有利的竞争地位，其他三种竞争者的竞争能力较弱，因此地区发行商能够基本控制当地市场，形成行业垄断局面；但就整个电影市场而言，抵御替代品的能力是不强的。

三、院线公司的市场运作模型及五种力量的竞争分析

1.院线公司运作机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

2.以院线公司为运作机制的电影市场竞争分析

院线公司是对电影发行放映经营者的重新组合，简化了中间发行渠道，逐步形成发行放映一体化的、风险共担、利益共享的经营实体。这种机制的改变，必然使得原来处于垄断地位的地区发行商的竞争地位发生变化，而且与其他竞争力量的实力对比也发生了改变。

(1)在一个地区市场中形成了同行业间的竞争

可以很清楚地看出，在一个地区出现两家以上从事电影发行放映业务的企业，形成了竞争的局面，由此大大削弱了发行商独家垄断而形成的非常有利的竞争地位。这种竞争对于打破市场垄断，增强市场活力是非常有利的，因为生存的压力迫使院线公司不能走老路，必须更新经营理念，提升营销手段，注重规模和效益的关系，不断改善服务质量，以增强企业的市场竞争能力。在院线制形成的初期，由于市场规划还没有系统地建立，各院线公司应注意避免早期市场的恶性竞争，保证电影市场的健康发展。

(2)潜在竞争者的进入门槛明显降低

由于地区市场中竞争机制的引入，降低了其他投资者进入电影市场的门槛。为保证公平竞争的市场环境，要求市场信息是共享的，游戏规则必须共同遵守，这客观上削弱了原有企业的在位优势，降低了潜在竞争者的进入风险；同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴，这也是潜在竞争者“借船出海”的一种途径。

(3)替代产品的竞争能力相对减弱

电影与其他娱乐形式的相互替代竞争，在任何运行机制下都存在。成功的院线运行效率高，针对性强，能够牢牢锁住某个细分市场以获得利润的最大化，因此有较强的抵御替代产品的能力，所以院线制建立后，替代产品在某些细分电影市场的替代作用有所减小。

(4)影院的讨价还价能力得到提高

目前影院与院线公司基本上是契约关系，处于平等的地位，双方通过合同的方式规定各自的权利与义务，改变了原来机制下影院必须完全从属于某级发行公司的状况；同时这种契约关系不是终生制的，影院在合同终止后有选择其他院线的权利，正如图中出现的虚线箭头表示影院可以“跳槽”，因此院线公司有必要处理好与加盟院线的关系，像对待顾客一样，重视加盟影院的满意度。在这个意义上讲，电影院的市场竞争力得到了提高。

(5)影片供应商的讨价还价能力明显提高

第7篇：营商环境的变化范文

近年来，随着经济全球化的不断加剧，科学技术的不断进步，知识资本重要性的不断提升以及企业变革进程的不断加快，企业的生存环境发生了剧烈的变化，给企业经营与管理带来了更大的不确定性与更高的复杂性。而此时能否拥有一支对环境变化产生快速反应的人才队伍显得更加关键。是否拥有高素质的员工、是否拥有充分发挥其能力的平台，员工是否愿意发挥其内在潜能等问题正成为一个企业核心竞争力维持的首要问题。作为承载着这些问题的人力资源管理部门也就成为了企业比拼实力的前沿阵地。如何保持与战略和目标的紧密结合并最终实现目标，保证员工技能的不断发展，如何保持企业的创新能力以留住关键人才，人力资源部门的角色与职能显得异常重要。已有不少文献对人力资源部门成立的原因、人力资源部的结构、职能等进行了探讨。但是，管理实践始终是变化的，人力资源管理的具体职能也应当随着变化着的管理实践进行调整和深化。因此，本文基于供应链视角，对人力资源部门的在新形势下的职能与定位进行研究。

 

1.人力资源部门面临的挑战

 

经营环境高度的动态性、复杂性与不确定性，导致企业需要快速的调整业务流程、组织结构来适应环境的变化，促使企业人力资源方面也必须快速调整来满足新业务的需要，这给人力资源部门的反应速度、专业能力带来了巨大挑战。

 

80、90后员工成为目前职场雇员的重要力量，这些员工追求自我、崇尚个人价值的特点，带来了企业人才的快速流动，经常导致岗位空缺、任务中断现象。如何通过快速补给，及时给企业填充合适的人才亦是企业人力资源部门面临的严峻问题。

 

信息技术的普及与进步，专业人力资源咨询公司的涌现，越来越多的人力资源职能和业务被外包了出去。人力资源管理外包后，人力资源部门还做些什么呢，人力资源部门如何创造价值以突破被各种部门诟病的困窘呢?

2.人力资源管理与供应链管理的相似性

 

供应链管理是随着全球化竞争的日益激烈、产品品种的多样化、产品周期的缩短、顾客要求的提高，再加上政治、经济、社会环境的巨大变化而产生的新兴管理技术。企业为了提高竞争力，开始关注与供应商和销售商的合作，通过与供应商等建立合作伙伴关系，构建供应链联盟，从而形成利益共同体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终形成一个整体的网链结构和模式。

 

人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

 

企业的人力资源管理与供应链管理有很多的相似性。

 

(1)目的。供应链管理追求在合适的时间、花费合理的成本、用适合的方式、把顾客或合作伙伴需要的资源传递给对方：人力资源管理也强调在合适的时间、花费合理的成本把企业需要的人力资源分配到合适的部门中和岗位上。

 

(2)流程。供应链管理的业务流程表现出较典型的供一产一销链条，即制造商向供应商采购原料，经过制造商的生产加工，然后配送和销售给零售商和最终顾客。而企业人力资源管理流程也表现出这种特点。企业从高等院校、人才派遣机构等组织获取原料——招聘人才，通过生产加工——人力资源部门、培训部门的培训加工后，销售给客户——分配到各个用人部门和岗位，如图1所示。

 

(3)要素。在整个供应链流程中，具有供应商、制造商、分销商、零售商等角色;而企业人力资源管理过程中，也存在着供应链关系和各种角色。

 

在人力资源供应链中，人力资源供应商是和企业有合作关系的高校、猎头公司、人才中介等;制造商就是企业内部的人力资源部门;零售商和客户就是企业内部的用人部门或员工。

 

供应链管理的核心思想总结如下：

 

(1)非核心业务外包。制造商等核心企业将一些非重点业务或低效业务外包给供应商，以提高效能和节约资源，凝练自己的核心能力。

 

(2)拉动式管理“拉动式”管理就是以消费者的需求为出发点，以此来制定生产计划，进行供应链上的生产管理、库存管理和采购管理，以快速响应在“买方市场”背景下消费者多样化和快速变化的需要。

 

(3)集成管理。供应链中的各个相关实体，应该抛弃传统的竞争思想，树立新形势下的“竞合”思想，通过各方的紧密合作，缩短产品开发周期、生产周期、流通周期，达到多赢的局面。当然，供应链的整合管理离不开多方的信息共享，尤其是现代信息技术的应用。

 

既然人力资源管理和供应链管理存在着诸多的相似性，那么供应链管理的思想亦可以应用到人力资源管理中去，以提高人力资源部门在企业中的价值和地位。

 

3.供应链视角下人力资源部门传统角色的变化

 

(1)行政事务。这是人力资源管理的传统职能，也称为人事职能。主要包括人事档案管理、人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施，是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等。这些大量的日常工作通常被称之为“事务性工作”。

 

行政事务职能对于人力资源部和企业来说，价值不高，属于非核心业务，根据供应链管理的思想，应尽量将此类工作外包;特别需要保留的工作也需要充分利用现代信息技术，提高处理的效率。

 

(2)人事管理专家。这一角色要求人力资源管理部门必须成为人力资源管理方面的专家，能够就各部门遇到的诸如招聘甄选、培训与开发、劳动关系、薪酬管理、绩效评估方面的问题，提供专业性的解决方案，并且能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度，提升企业整体的管理水平。

 

专家角色对人力资源部人员的专业能力和素质提出了很高的要求。若企业人力资源部实力有限，可以借助于专业的咨询公司来提供此类服务，再慢慢积累该方面的能力;该角色也要求人力资源部和业务部门紧密合作，能够真正从客户的需求出发来提供专家支持。

 

(3)员工代言人。这个角色要求当员工作为“弱势群体”时，人力资源部需要成为员工的代言人。无论员工有多么高的知识能力和技术水平，在日常工作中都会碰到让他们不满意或者愤愤不平的状况，这时他们需要发泄和倾诉，否则就会出现出工不出力的局面，甚至会离开企业而动摇军心。所以需要人力资源管理者倾听他们发泄的不满和抱怨，设身处地地为员工着想，为他们提供帮助和支持，包括在技能和认知上的辅导，增强员工的素质与能力，保障员工的利益，提高员工的满意度。

 

员工作为人力资源部最重要的客户，需要重点维护。但很多企业人力资源部作为资方的代表，在员工关系管理方面做得远远不够。供应链管理思想告诉我们，客户的满意和忠诚才能带来长期的利益和价值，人力资源部需要加强该方面的角色和职能。

 

(4)战略合作伙伴。这一角色是指要将人力资源部门提高到战略地位，使企业的人力资源管理战略和企业的经营战略结合起来。企业长远战略的制定、经营目标的实现都需要有充足的人力资源保障，否则就是“空中楼阁”和“水中望月”。当企业的经营战略发生调整或经营环境有巨大变化时，人力资源部必须根据这种变化迅速地调整人力资源战略和具体策略，保障在执行企业任务时有充足的、胜任的员工供给。

 

该角色的有效实现要求人力资源部能够与上下游紧密合作，在快速了解用人部门人员需求的基础上，通过供应商体系的快速反应，迅速获取企业所需人才，满足企业战略发展需要。

 

(5)变革推动者。企业的生存环境和市场空间正处于一个激烈变化的时代，企业要想生存和获得发展，必须时刻关注外部环境的变化，并根据组织面临的挑战不断进行变革。这时，人力资源部必须帮助和推动企业变革，因为，在变革过程中最关键的因素是“人”，人是阻碍变革的最大障碍。

 

该角色的实现，一方面要求人力资源部可以根据专业知识为企业的变革提供方向目标或恰当的变革方案;另一方面，人力资源部要和员工进行广泛的沟通，去推广“变革”产品，让他们认识到变革所带来的机会和利益，消除员工对变革的“无知”和“恐惧”。

 

4.供应链视角下人力资源部的新定位

 

(1)采购。采购是指供应链管理中制造商在一定的条件下从供应商手中获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。企业从人才市场上招聘人才的过程，也可视为企业人才采购的过程。但是，企业的人才获取过程，和企业的原料采购过程，有观念上的差别。企业在采购原料时，会大量的搜集信息，会对供应商的资质、信誉、产品性价比等多方比较，货比三家，再做出采购决策。而企业在人员招聘时，比较重视的是对应聘人员的素质能力进行筛选，也就是只对原料进行检测，而忽视了提供原料的供应商——学校、工作过的企业等进行考察和评价。人的很多品质和能力能够隐藏，人性较为复杂，不像产品和原料那样容易检验。所以，很多企业只重视人员测评与筛选，造成了后续的人企、人岗不匹配的问题。

 

因此，在采购环节，人力资源部门除了传统的招聘职能外，还应有如下定位：加强与人才供应商的沟通;参与供应商的服务提供过程;对供应商的财务状况、安全状况等进行监控和评估;督促并配合供应商对工作流程和方法进行持续创新。

 

(2)生产。生产在供应链管理中是指制造商将原材料、零配件、原辅料等，利用相应的设备，按照一定的工艺和标准，进行加工、装备生产半成品和成品的过程。本概念指的是制造性生产，提供有形产品的生产。人力资源部门的生产活动一方面指的是通过设计、研发适用于企业的人力资源规章制度、管理工具、人力资源方案，另一方面指的是对招聘进来的员工，按照企业的要求进行培训和开发，使之成为能够为企业做出业绩的胜任员工。另外，由于“人”这种产品的动态性、发展性、多样性特点，人力资源部门的生产加工也应该是动态化的、发展式的、多样化的。

 

因此，基于生产职能，人力资源部门有如下定位：研发人力资源产品，为企业的有效运营和未来变革提供支撑(生产研发);开发不同层次、不同类型岗位的胜任特征(生产标准);根据不同员工，开发出有针对性和多样化的培训方案(生产排程);为帮助员工发展，设计出基于职业生涯的阶梯式开发方案(产品升级换代)。

 

(3)营销。对市场进行预测和对产品与服务进行准确定位，让顾客更多的了解产品并产生购买欲望的管理职能称之为营销。对人力资源部门来说，营销可以理解为2方面：一方面指将人力资源部门研发设计的人力资源产品销售给各个需求部门，或者主动地引导各业务部门和直线管理者们重视人力资源管理，主动与人力资源部门合作，使用人力资源管理产品;另一方面，人力资源部门将培训后的员工销售给更需要人才的部门和更合适的岗位，也就是人员配置。从目前来看，很多人力资源部门把自己定位成一个被动的服务和支持部门，等待着其他部门的要求。因此，人力资源部门经常被其他部门忽视或诟病，认为人力资源部门不能创造价值。因此，人力资源部门更应该从营销的角度，主动地去了解市场、创造顾客需求。

 

基于此，人力资源部门的定位如下：积极同业务部门合作，了解业务部门需求，主动为业务部门开发人力资源管理产品和服务(市场调查);将新的管理理论、管理方法、管理工具引入企业，积极推动企业变革(开拓市场);常规性地开展管理培训，帮助各级管理者提升管理素质和能力(顾客体验);帮助员工尽快适应新岗位，主动了解员工各方面的需求和变化(顾客服务)。

 

综上所述，人力资源部门不应该仅仅定位于企业内部的支持或成本部门，而应该向供应链管理思想学习，定位于一个经营和价值部门。人力资源部门要像销售部门那样仔细去调查研究客户的特点、偏好和需要，然后通过向外部人力资源供应商采购相关的服务来满足内部客户的需求;也可以通过自己的能力来研发和创造人力资源产品来服务于内部客户甚至是外部客户;甚至于人力资源部门可以参与到供应商(比如高校)的人才培养过程，以满足企业本身快速变化的人才需求。

 

5.结论

 

在充满竞争和变革的环境中，企业人力资源部门要成为企业发展的助推器，也必须顺应潮流进行变革。人力资源部门要转变观念，主动去了解业务部门的需求和员工的需要，积极去研发人力资源产品，创造性的为他们提供服务，或借助专业咨询公司和人力资源外包服务提供商去快速的、高质量的满足企业各方面需要。人力资源部门要学习供应链管理的思想，把自己从一个被动的、内部导向的、职能式的部门，转变成一个主动的、内外联动的、战略性的部门。

第8篇：营商环境的变化范文

一、社会风险因素

社会风险因素主要是指由于人文社会环境因素的变化以及房地产、土地等相关政策的变化对房地产市场的影响，从而给从事房地产商品生产和经营的投资者带来损失的可能性。房地产市场的社会风险主要包括：

(一)政策风险

政策风险是指由于政策的潜在变化给房地产市场中商品交换者与经营者带来各种不同形式的经济损失。政府的政策对房地产业的影响是全局性的，房地产政策的变化趋向，直接关系到房地产投资者的成功与否。房地产业由于与国家经济发展紧密相关，因此，在很大程度上受到政府的控制，政府对租金、售价的限制、对外资的控制、对土地使用的控制，对环境保护的要求，尤其对投资规模、投资方向、投融资的控制，以及新税务政策的制定，都对房地产投资者构成风险。在未实现完全市场经济的条件下，政策风险对房地产市场的风险尤为重要。因此，房地产商都非常关注房地产政策的变化趋势，以便及时处理由此引发的风险。

(二)房地产审批风险

房地产审批风险是由于开发商报建以及办理各种手续的过程不顺利或者受到阻碍带来的经济损失。房地产开发商要如期进行房产开发，首先要经过建设行政主管部门的批准，这就要求开发商的报建工作顺利进行。房地产开发投资成本高，工期的延误可能会带来巨大的经济损失，文件审批在政府任何一个管理部门受到阻碍都会影响预期收益，所以，房地产审批风险一直倍受房地产开发商的重视。

(三)城市规划风险

城市规划的变动对已经建成的、正在建设中的以及将要建设的房地产商品的价值量会产生影响，其负面影响就是给房地产商品经营者带来经济上的损失。

(四)区域发展风险

区域发展风险是指由于周围环境的房地产商品发生变化而影响其它房地产商品的价值和价格，为投资者带来损失的风险。区域发展风险主要体现在两个方面：近邻地区发展风险和类似地区发展风险。

二、经济风险因素

经济风险因素主要是指一系列与经济环境和经济发展有关的不确定因素，它们的出现会对房地产市场产生影响，这类风险因素可以分为以下几类：

(一)市场供求风险

任何市场的供给与需求都是动态的和不确定的。这种动态的不确定性决定了市场中的经营者收入的不确定性。因为经营者的收入主要是由市场的供给和需求决定的。房地产市场中的经营者所承担的这种风险比其它市场要大些。因为房地产商品的价值受供求影响的幅度很大。这种由于供给与需求之间的不平衡而有可能导致的损失，就是供求风险。只有对房地产供求关系做出客观的判断并进行科学的预测，把握房地产市场供求变化的客观规律，才有可能避免该风险的发生。

(二)财务风险

财务风险是经济风险中的一大类，它主要是由于各种财务因素发生变化而给房地产商品经营者带来的各种损失。财务风险又可以分为以下几类：通货膨胀风险、资金变现风险、开发费用变化风险、税率变动风险。包括：通货膨胀风险、资金变现风险、开发费用变化风险。

(三)融资风险

房地产融资风险是指融资方式和条件发生变化对房地产投资经营者带来损失的可能性。房地产商品是一种资金密集型商品，商品投资生产者对非自有资金的依赖性很强，外部资金条件一旦发生变化，便立即影响房地产商品的正常生产、经营活动。与融资风险有关的因素可分为：“楼花”融资风险、房地产按揭风险。

三、技术风险

技术风险是指由于技术方面的不确定性给房地产开发商和经营者可能带来的风险，表现在开发商对房屋户型设计、功能要求、科技含量、工程质量、材料选择等的掌握上。造成技术风险的因素很多，主要可分为以下几种

(一)建筑施工技术和工艺革新的风险

采用不同的或新的施工技术，其可靠性是不完全确定的，存在失败的可能性，另一方面还会增加试验成本。因此，这样的损失一旦出现就会增加开发商或投资者的成本，并依次转移到商品的经营者身上。当然，建筑施工技术和工艺的改变产生的风险是一种低概率风险。

(二)建筑设计变动或计算失误风险

建筑设计变化或设计计算错误可能给投资者增加房地产开发成本或造成其它损失。设计变化主要是指建筑物设计的风格、流派等等的变化，这种变化将影响施工成本、材料成本以及建筑物建成后的出租和销售。设计的准确性直接影响房地产商品的量和可靠性，一旦发生计算错误，已建的工程有可能需要砸掉重建，从而给开发商造成经济上的巨大损失。

(三)施工事故风险

施工事故风险是指施工过程中出现各种事故而造成房地产破坏、人的伤亡、机械设备损坏等损失。这类事故一旦发生，便会发生事故处理费和各种补偿费，同时影响整体工作气氛并延迟工期。这些损失变成开发成本的增加，而且也会转移到商品的成本中而成为商品经营者的损失。

(四)信息风险

信息风险是指因信息不精确或错误、信息短缺、信息处理缓慢、信息传递错误等造成损失的可能性。与房地产市场有关的有许多种信息，例如，建材价格信息、地价信息、设计信息、施工队信息、招标信息等等。对这些信息掌握的不及时或管理的不完善都会间接增加房地产商品的开发成本。

(五)建筑材料改变和更新风险

装演潮流的变化或其它原因可能会导致建筑材料的更新和改变。如果建筑材料需要更新和改变，一方面会迫使施工工艺随之变化，还有可能影响到原有的设计，因此会造成建设成本的增加：另一方面，材料更新可能导致材料成本上升，或者造成原有材料的浪费。这些增加的成本或浪费的材料变成开发商的损失，其中一部分损失会转到房地产商品经营者身上。

四、经营风险

经营风险是指房地产企业在生产经营过程中，由经营因素引起的风险。经营风险可能是由于企业经营决策失误或管理混乱等内部因素引起的，也可能是由竞争对手实力变化引起的。经营风险一般被看作软风险，也是影响房地产投资项目风险的一个重要因素。经营风险的大小一般可用企业的盈利和盈利增长率来衡量，如果较稳定，说明经营风险较小：反之，风险较大。造成经营风险的因素主要有项目策划风险、项目管理风险、合同纠纷风险三种。

五、自然风险

自然风险是指由于各种自然原因对房地产商品的生产过程和经营过程造成影响，以及对房地产商品产生直接破坏，从而对房地产开发商和经营者造成经济上的损失。自然风险主要包括：自然灾害风险和气候灾害风险两大类。自然灾害风险包括：地震、泥石流、滑坡、崩塌等；气候灾害风险包括：风暴、

雨雪等灾害。这些风险出现的机会很低，但是一旦出现，造成的危害是相当严重的。

综上，针对这些风险因素及时预测和发现可能存在的风险，采取相应的风险控制措施化解、调节、控制风险因素，以回避、消除和降低风险事件发生的概率以及风险损失的程度，从而最终实现降低房地产投资者预期收益损失。主要通过风险回避、风险预防和风险抑制三种方式控制风险。

(一)风险回避

风险回避是指房地产开发商通过对房地产投资风险的识别和衡量，发现某项房地产投资活动可能带来风险损失时，事先就避开风险源地或改变行为方式，主动放弃或拒绝实施这些可能导致风险损失的投资活动，以消除风险隐患。一般意义而言，风险回避是处理房地产投资风险最强有力、最彻底的手段。

在实际的房地产投资活动中，开发商常用的风险回避措施有：

1　放弃或终止某项可能引起风险损失的房地产开发活动。在房地产投资决策阶段，开发商常常通过可行性研究来进行房地产投资风险的识别和衡量，放弃在风险较大的某个时间、某一开发位置，或以某种物业类型和投资方式乃至整个开发方案进行的房地产开发活动。在前期阶段，基于对地块自然属性、社会属性或有关部门对地块使用的规划要求的深入调查，放弃购买不合格土地，终止开发活动。

2　改变房地产投资开发活动的性质、地点或工作方法。在投资决策阶段，开发商通过可行性研究发觉在某地块进行商业楼宇开发风险较大，而进行住宅开发市场前景乐观且收益有保障，此时开发商通过改变开发性质从而回避开发商业楼宇的风险；又如，开发商通过可行性研究发觉在某地块进行住宅开发成本高、位置差，而另一块宗地却比较适合，因此开发商改变开发地点从而回避在原地块开发带来的风险。

(二)房地产投资风险预防

房地产投资风险预防是指房地产开发商在房地产投资风险损失发生前采取某些具体措施以消除或减少可能引致风险损失的各项风险因素，实现降低风险损失发生的概率，同时也能达到减少风险损失程度的作用。风险预防措施可以是一种行动或一套安全设备装置，开发商在深入研究风险损失是怎样发生的基础上，在风险损失发生前将引发事故的风险因素或环境进行隔离，即切断风险事故链，从而预防风险损失的发生。

1　在投资决策阶段，开发商预防风险的首要任务是建立一支高水平、多学科的开发队伍，把握国际、国内和地区当前和今后的政治、经济形势，经济政策、产业政策和发展规划以及拟开发地区的基本情况，诸如工商业状况、人口结构与密度、居住条件、基础设施现状、建设规划、交通和污染情况等，了解和掌握该地区商服业、住宅、工业分布情况及未来发展趋势等，理性研判该类物业的市场供求状况并进行科学的项目可行性研究，合理评价和选择开发投资方案；其次，要树立全员正确的风险态度，加强风险资料搜集、整理和比较，强化对房地产投资风险管理理论的研究和学习，高度重视企业风险管理；最后，要建立风险管理制度，制定科学的考核标准和奖罚措施，并在实际中严格执行，建立健全风险管理机构，编制并推行风险管理计划。

2　在开发前期阶段，开发商应主动与地方政府、各专业管理部门、金融机构、原土地、地上物所有者搞好关系，密切双方联系，征得其理解和支持；了解地块的自然属性、使用属性及地下埋藏物情况，以适当的方式在适当的时机购买土地；及时同有关部门沟通，获取对地块使用意图的确认，妥善处理征地、拆迁和补偿问题；委托水平高、信誉好的勘察、设计单位进行勘察、设计，并就初步设计方案与政府有关管理部门进行沟通，认可后方才进行详细设计，同时严格控制设计进度及设计质量；根据资金需求量、使用时间和融资成本确定最佳融资方案；及时落实建设条件并根据开发商自身招标能力、管理能力、工程特点、工程规模等选择适当的招标、发包方式，严格承包商和分包商的资格审查，并选择合适的合同形式签订工程承包合同。

3　在工程建设阶段，开发商应明确工程开竣工日期，确定质量标准和进度、质量、安全要求，严格审查承包商和分包商的施工组织设计、技术方案，特别是新材料、新技术和新工艺的应用，以及承包商和分包商的进度、质量、安全保证体系并督促其落实进行设计交底，严格控制设计变更，做好现场施工日志并注意资料收集和保存，按时支付工程预付款、进度款，确保按施工总进度计划和年、季、月进度计划进行施工，妥善、及时处理施工索赔与反索赔；坚持以人为控制中心，从人、材料、机械设备、方法和环境五个方面严格进行质量、安全控制，建立健全质量、安全负责制；严格按概预算控制建筑成本；加强工程监理，定期视察现场，定期、及时召开现场例会以及临时协调会等。

4　在房地产租售阶段，开发商应充分了解市场需求，包括供求状况、消费者购买力和消费偏好、房地产市场竞争程度、竞争规模及竞争方式、房地产市场的性质、结构及发育程度等，并结合所推出物业的特点制定营销策略，进行房地产市场合理定位，确定房地产的租售价格，同时在考虑成本及投资收益目标前提下选择适当的租售渠道及营销方式，通过广告、宣传推广、人员推销及促销措施，明确房地产租售指标，制定营销奖罚制度，加强营销人员的业务培训；在租售后阶段应选择那些管理水平高、经验丰富、服务周到和信誉良好的物业管理公司，建立健全物业管理制度、收费体系及收费措施，加强物业管理人员上岗培训；配备消防器材，及时对建筑物及附属设备进行定期检查维修并消除火灾、事故隐患等。

第9篇：营商环境的变化范文

所有的企业都存在于周围的微观和宏观环境之中。微观环境因素包括那些直接影响企业履行其使命的供应商、营销中介、顾客、竞争对手、公众等。宏观环境因素包括那些影响企业所有行动的、较广泛的社会力量，例如政府政策、社会经济水平等。企业就是在与以上环境因素的互动中不断做出应对和调整，从而使企业发展壮大。所以，任何一种环境因素的变化都需要企业随之做出应对。

正如《阴符经》中所说：“得机者万变而愈盛，以至于王；失机者万变而愈衰，以至于亡。”企业如能及时应对环境的变化、准确抓住变化所带来的机遇，那么，企业的发展壮大指日可待。

著名的英特尔公司CEO安迪·格鲁夫正是在这样的理念下，根据大环境的变化，审时度势，带领着英特尔公司成功转型。

英特尔公司早年把自己定位为一个存储器公司，与此同时，日本的存储器厂家相继登台，日本厂家采用“使用户能以惊人的低价购买到高质量产品”的削价战略迅速占领市场，英特尔公司连续6个季度出现亏损，面临着被挤出自己一手开发的市场的严重威胁。因为，当时的英特尔，在所有人的心目中，就是存储器的代名词。管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论，然而，争论越是继续，英特尔的经济损失也就越大。在这场僵持不下的争论中，总裁格鲁夫当机立断、力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为企业新的生产重点。

这是一次对英特尔公司具有划时代意义的转变，格鲁夫称这样的转变为企业的“战略转折点”。格鲁夫说，所有的企业都是根据一套不成文的规则来经营的，这些规则的变化是时常的，有时甚至是翻天覆地的，然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，只有不断顺应环境的变化，适时、勇敢的实施改革，甚至是革命性的创新，引领企业成为时代的弄潮儿。

著名经理人郭士纳，在IBM陷入严重的经营危机时，临危受命。入主IBM之后，他的第一份工作就是认真分析企业面临的各种环境，并做出了正确的调整，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，并在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，使垂亡之中的IBM获得重生。