企业管理的基本制度精选(九篇)

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第1篇：企业管理的基本制度范文

关键词：市场经济制度；施工企业；创新；成本管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

一、引言

在社会主义市场经济制度的不断建立和完善的新形势下，施工企业目前的管理制度和市场经济之间的存在的矛盾越来越限制着施工企业的长远发展，不利于施工企业创造出更多的经济利润和社会效益。基于此，施工企业一定要大胆创新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高经济效益，促进施工企业自身的市场竞争力的提高。

二、市场经济制度下施工企业成本管理存在的困境

在很长一段时间以来，施工企业的成本管理都是以计划价格基础、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型的模式。传统的成本管理方式导致施工企业不能够进行有效的事前控制和事中分析，很难落实相关人员的责任。与此同时，传统的成本管理方式没有注意到部分施工项目的周期比较长、投资规模比较大等特点，从而造成在工程竣工之际才发现成本控制为时已晚，导致相关人员互相推诿责任，并且已经错过了进行成本管理的关键时期，很难挽回施工企业的经济损失。甚至部分管理人员缺乏正确的工作理念，存在着工作进取心和责任心不强的问题，仅仅重视施工质量和安全，不具备效益意识。

三、市场经济制度下施工企业成本管理的创新途径

(一)建立健全市场经济制度下施工企业成本管理的制度

一定要建立健全以施工企业项目经理为核心的成本管理制度，根据成本管理责任制做好职责分工，对于成本目标进行细分，保证所有的部门、班组和每一个工作人员都承担相应的责任，保证所有职工都能够各尽其责、各司其职。

另外，也一定要建立一套规范的责权利相结合的成本管理制度。明确规定所有部门、所有职工的工作职责和范围；对于相关部门给予一定的权力，保证他们都能够认真履行职责；对于那些能够根据成本管理制度高效率的完成工作任务的部门和职工，可以通过必要的精神表彰和物质奖励来进行激励。在成本管理制度中，项目经理具备最高的权力，同时也承担着相应的责任，必须通过相对应的管理制度来进行权力的约束和工作业绩的表彰。

(二)加强施工材料采购成本管理

通常情况下，由于施工企业的特殊性，所需要采购的施工材料的种类比较繁多，价格也很难进行有效的控制。基于此，施工企业有必要加强施工材料采购成本管理。施工企业可以借助于先进的计算机网络技术，安排财务部门职工、信息技术部门职工、材料采购部门职工联合起来建立一个最近几年的施工企业材料采购信息对比分析数据库，实现无纸化办公，同时，也应该及时向数据库中增加最新的信息，采购部门的职工能够通过计算机轻轻点击鼠标和敲击键盘的方式，来直接进行采购价格、采购数量、采购渠道、材料生产厂家等所需有关信息的查询。通过这种方式，能够大幅度提高施工材料采购的效率，也能够节约大量的人力、物力、财力，采购部门职工就能够及时有效地找到适当的采购渠道，采购监督人员也可以进行有效的监督，防止出现公款私用的情况。

(三)进一步加强责任成本管理

在当今的市场经济制度下，建筑行业的竞争日益激烈，形势非常严峻，为了持续有效地控制成本支出，必须进一步加强责任成本管理。所谓责任成本管理，也就是说，按照生产成本责任和管理人员的费用限额，来进行责任成本目标的确定，同时对责任成本进行严格的管理的一种成本管理措施。责任成本管理有机结合了项目成本核算和责任成本制度，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合打下了坚实的基础。在施工企业的项目成本核算与管理过程中，有非常多的能够控制的部分，利用责任成本管理方法能够推动责任目标的顺利完成。加强责任成本管理，应该有效控制生产作业层相应的责任成本、物资采购过程的责任成本、工程收入过程的责任成本、劳动力及机械消耗过程的责任成本等，通过对于这些过程的目标成本的有效控制，才能真正有效地控制施工项目的整体成本的支出。

(四)重视对分包工程的审查和管理

分包工程在施工企业也是现实存在着的，进行市场经济制度下施工企业成本管理创新，也必须重视对分包工程的审查和管理。对于分包工程，一方面，必须加强对分包队伍的资格的严格审查，另一方面，也必须对于分包工程的价格进行科学、合理的确定，从而在最大限度上避免分包队伍工程款超付和质量、进度不达标等情况的出现，切实保障分包工程的质量和进度符合整个施工项目的需要。

(五)重视在施工方案中实现成本控制

经过详细的前期考察和技术方案比对，确定最后的设计原则和工艺方案，在设计之初就进行成本控制，然后再结合设计方案确立合理的施工计划。设计工作是建筑企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此应确保设计的经济合理。基于设计方案确立合理的施工计划应注意对总体工程进行垂直或横向分解，并结合各分项施工的特点，强化成本计划量和成本技术。

(六)重视施工期间的每一个细节的成本控制

施工阶段控制主要指材料费用的控制、人工费用的控制、机械费用的控制以及项目管理费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则，即是材料用量和价格的控制；人工费的控制采取与材料费控制相同的原则。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，施工阶段应坚持合理地安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，加强项目设备租赁计划管理。

四、结束语

进行市场经济制度下施工企业成本管理的创新，已经得到了越来越多的企业管理者的重视和关注，做好施工企业成本管理工作，有利于加强企业管理，有利于提高施工企业的经济效益。在今后的实际工作中，仍然需要施工企业管理工作人员牢牢抓好成本管理的创新这一长期、艰巨、复杂的大工程，切实实现施工企业成本管理水平的提高，让施工企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

参考文献：

第2篇：企业管理的基本制度范文

摘要：制定出符合企业发展的、基于战略管理的企业管理框架，其中涉及到企业经营的方方面面，包括企业的生产、销售、服务等诸多方面的内容。各个企业因为其本身性质不同，所要进行管理的侧重点也不尽相同。这中间，很多企业在管理方面尚存在诸多弊端与不足。如何改善这种局面，构建出合于本企业的管理框架，为企业发展提供切实可行的组织管理基础。本文拟从企业战略管理的作用、企业战略管理的原则、企业战略管理的策略三个方面加以分析。

关键词：战备管理；企业发展；管理框架

一个企业的存在是有他的生命周期的，作为企业的领导组织与管理者，应该具备大局意识，短期内怎样经营，长期怎样发展，领导核心要具备总体的计划。细分到企业管理这一方面，则要求管理者，以战略管理为核心，制定出周密的管理体系，管理体系应该包括短期的实施方案与长期的发展方向两个方面的内容。二者缺一不可。如果制定得不完善，企业的健康发展必然会受到影响。

1 战略管理对于企业管理的作用

战略管理是定位，要把握企业的生存方向；战略管理是计划，要指引企业如何发展；战略管理是模式，要记录企业发展历史；战略管理是计谋，要保证企业的竞争优势。它的作用，具体体现在企业组织形式、企业基础能力、企业发展方向、企业文化推动等四个方面。

1.1 战略管理在企业组织形式上的作用。在各企业的生产、销售、服务等形形的经营活动里面，科学、完善的组织都是不可或缺的，以战略管理为核心，就是通过企业发展战略的细化和实施，来促进企业组织机构的完善与有效作用。它可以起到精简管理人员、提高管理效率、提高组织能力、加强部门联系等诸多方面的核心指导作用。

1.2 战略管理在确认企业基础能力上的作用。一个合格的企业，在自身发展与对外宣传的过程中，就必然要明确企业的基础能力，意即本企业主要是做什么的，靠什么进行发展壮大，如果涉及到多个经营领域，应该明确何者为主，何者为从，这需要企业组织领导者有明确的认识。而基于战略管理的企业管理框架，要为这种基础能力的确认提供决策性的保障。

1.3 战略管理在确认企业发展方向上的作用。企业的基础能力会一直向前发展，甚至出现结构性的转变，这种发展与转变绝对不可以盲目随意。盲目随意的发展必将把企业带入万劫不复的深渊。战略管理的前瞻性能为企业基础能力的发展转变提供现实的方向。

1.4 战略管理在企业文化推动上的作用。一方面，我们要注重企业效益的提高，另一方面，也不能忽视企业文化的建设与管理。战略管理可以为企业文化的建设管理提供强有力的推动力与保障性作用。使员工能在企业的生存与发展的过程中，提高工作热情和工作积极性，把个人利益与企业利益联系在一起，增强企业员工的集体凝聚力与竞争力，战略管理下的企业文化也同时应该起到对外宣传与窗口示范作用，使企业文化真正做到为企业效益提高服务。

2 战略管理核心体系的原则

2.1 适应环境：战略管理是企业管理的核心，它一定要基于适应企业内部现实状况与外部生存环境而作出正确的部署。

2.2 不能存在盲点：战略管理一定要全程参与进入企业管理中，不能有漏洞。在任何一个方案的制定、计划的实施上，都要保证符合战略管理的基本准则。

2.3 全员参与；作为企业管理的核心，它不是领导者个人的事，也不是企业某个部门独立的工作，战略管理一定要让企业全体员工参与进来。可以集体讨论制定，也可以由领导者先行制定，再由全体员工进行协商改正。

3 企业战略管理的模式与策略

战略管理是企业管理框架构建的核心，它是企业管理首先要完成的任务，是属于计划和决策范围内的工作。它是否完善、是否科学，会直接关系到企业管理的质量，继而关系到企业的效益，关系到企业的前途命运。因此，我们一定要把握好企业战略管理的核心地位，基于理性客观的考虑，权衡利弊得失，运用优势，规避风险，把握好整体与部分的关系，把握好内部与外部的关系，制定出符合企业实际工作需要的管理框架。

3.1 正确认识本企业管理框架。企业管理框架的构建不是一朝一夕可以完成的，它有一个逐步完善的过程。在完善过程当中，战略管理要始终伴随，不能分离，要根据战略管理的基本决策，制定出比较科学的评价体系。能够明确企业管理框架哪里做得好，哪里做得不好。要把好的继承发扬下去，对于框架下的失误与不足之处。要求基本战略管理的核心，加以分析，原因是什么，怎么改，改动的成本怎样。都要加以认识与总结。

3.2 帮助企业完善各项规章制度。规章制度是企业管理细节方面的东西，企业的规章制度包括：人事制度、财务制度、安全管理制度、经营制度等多方面内容。这些内容，也要本着企业战略管理的决策进行制定。

3.3 扩大企业经营规模。这点很重要，经营规模基本可以决定企业利益。战略管理核心要为企业管理提供企业长远发展的助力保障。要做好对企业的现实情况的摸底、对企业未来发展的风险评估。以期达到企业远景目标的实现。

3.4 为员工的鼓励机制提供决策性支持。良性发展的企业，员工的工作态度一定是积极的。这种积极性一方面来自于企业文化的熏陶，另一方面，也要有科学的奖励与惩罚机制。员工鼓励机制如何制定，战略管理要率先作出决策。战略管理的决策要能使员工鼓励机制达到以下几点要求：一是合理发挥所有员工的优势，使得人尽其才。二是公平的分配制度，使员工的努力得到适当回报。三是合理设置员工数量与工作强度。

5 总结

在当代企业管理构建框架的过程中，一定要认清战略管理的重要作用和核心地位。要在摸清企业内部的基本情况（包括人员情况，经济情况，设施情况等等）、科学分析企业外部环境的条件下，基于战略管理的核心取向，制定出符合自身发展的企业管理框架体系，使之更好地为企业生存服务，为企业的长远发展服务。

参考文献

[1] 李新军．战略管理目标下企业管理框架建立与完善的探讨[N]．中华新闻报，2007-06-08

[2] 马涵宇．战略管理对于私营企业管理环境的重要性分析[N]．吉林日报，2006-08-15

第3篇：企业管理的基本制度范文

一、财务管理是公路企业管理的核心的必要性

第一，财务管理的基本涵义。财务管理是对企业生产经营中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。

第二，财务管理的本质决定了财务管理是公路企业管理的核心。财务管理的一系列的循环活动贯穿企业管理所有方面和环节。作为公路经营企业，从可行性研究，到设计、建设，最后通车经营的整个过程，就是财务管理的过程。按照系统论的观点，财务管理系统是以组织为主的协调体系和控制为主的管理体系之间的联系，并要求形成特定的结构和层次，具有自我组织、自我控制、自我调节等功能。可见，公路经营企业的经营管理依靠财务管理系统是科学和有效的。

二、财务管理是公路企业管理的核心的必然性

公路经营企业需要建立以财务管理为核心的企业管理体系。以财务管理为中心是建立现代企业制度和企业产权制度改革的必然要求。在市场经济条件下，企业在竞争中求生存，求发展，市场瞬息万变，潜伏着诸多不确定性和风险性。公路经营企业只有不断调整、完善管理体制，才能适应市场经济发展的要求。公路经营企业建立以财务管理为核心的企业管理体系，在理论上和实践上都是可行的。因为财务部门时刻把握着企业活动的脉络，财务活动贯穿于企业经营管理的全过程，而企业经营业绩最终全部体现为财务状况的变化。这一点，我们可以从关于资金运动学说理论中得到证明，也可以从西方企业理财的众多成功经验中得到体现。

三、如何使财务管理成为公路经营管理的核心

要使财务管理真正成为公路经营企业管理的核心，应着重解决以下四个问题：

第一，转变观念。首先要转变观念，即树立财务管理是企业核心的新观念，使上至政府官员，下至企业职工，尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性。公路经营长期以来形成的“重工程”“轻财务”的观念更要改变。公路经营企业的各项管理都要服务和服从于企业的价值目标，它们之间应以财务管理为中心，相互配合、相互补充、相互协调和相互衔接，单项管理制度或方法的改变，要统筹考虑其对整个管理体系的影响。

第二，提高素质。必须提高企业人员的整体素质。相对财务管理来说，提高素质有三个层次。一是企业领导要掌握基本的财会理论和专业知识，提高经营管理企业的能力。二是财务人员不仅要掌握和不断提高专业水平，更重要的是要善于理财，充分发挥财务管理职能。三是各部门管理人员除不断提高相关专业水平外，还应了解财务管理的基本内容和基本方法以及相关的规章制度。

第三，理顺财务管理部门与其他职能部门的职权联系。要正确理解财务管理和会计管理的职能。财务管理和会计管理相互联系，但是两者的目的、职能、采用的方法和技术都有很大的区别。会计管理的主要职能是为企业管理的过程和结果进行量的记录和反映，同时也为未来的财务管理提供有关的依据。从这一点来说，会计管理为财务管理服务。会计管理对原始凭证的收集、整理、记录、登账和编制财务报告都有一个固定模式，方法也相对固定。财务管理则不同，它的目标明确，但方法不拘一格，财务管理工作贯穿于企业全部活动的事前、事中和事后，其价值管理观念深入企业的各个职能部门。同时，不能忽视和否定企业其他管理工作的作用。财务管理的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作就能够解决的，要上下齐心、共同努力。

第四，建立健全企业内部的财务管理制度。公路经营企业的财务管理制度应以围绕以下“四个中心”，分别制定实施细则。一是企业管理制度以建立指标考核机制为中心。二是企业经营管理以预算为中心。企业建立全面预算制度，包括财务预算、营业预算和专门决策预算，并使全面预算贯穿于企业经营的全过程，保证目标利润的实现。三是财务管理以资金管理为中心，必须严格对资金流量的控制，充分考虑货币的时间价值，实现“一支笔，两条线，三个会”相结合的办法来管理企业资金。四是成本管理以环节控制为中心。环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的。具体来说，我们要根据实际情况，制定成本定额，先将经营成本、管理费用等成本和费用指标分解到养护部门，再分解到班组或个人，实行二级或三级核算制。

第4篇：企业管理的基本制度范文

[关键词]精细化管理；企业管理；应用价值

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0075-01

企业管理是指通过一系列规章制度的制定来协调和统筹企业中的人、事、财力等方面，通过各部门和各项事务间的协作，达到企业运营的根本目的。精细化企业管理是现代企业管理方法的模式之一，作用于企业管理，目的是让现代企业服务精细化、产品精细化。精细化管理是建立在常规管理的基础上，以降低管理成本为目标，保障企业管理达到完成管理目标和主体与客体相均衡的目的，提高企业管理效力。

1 精细化管理理念在企业管理中的作用

1.1 现代企业管理常见问题

人们不断探索现代企业管理的各种方法，如广泛应用了人本管理等思想，但企业管理仍存在诸多问题亟需解决：首先，虽然现在大多数企业在管理中应用现代管理的思想，但实际操作中仍靠刻板的企业制度来维系，达不到现代化的目标；其次，企业要完成现代化管理改革，必须进行管理工具乃至管理人员的大革新，这意味着大量资源财力的投入，提高了企业的管理成本；最后，企业管理的主体与客体，即企业经营者和企业事务、资金、员工的矛盾始终存在，阻碍了企业管理效力的提升。

1.2 精细化管理理念在企业管理中的必要性

精细化管理理念在两个方面表现了其优势影响：其一，精细化管理就是使管理措施和管理效果之间的因果关系更明确，完善企业的管理制度和方法，提高企业的管理精度，达到提升企业效力的根本目的，有效的促进企业的发展；其二，精细化管理在管理资源应用方面占有优势，改进管理方法、绩效考核机制和建设信息化管理系统，基于企业原有的管理制度和方法的基础上进行细化管理，可以达到最小化的管理资源应用，直接减少了企业管理的发展压力，实现企业在预先资源应用基础上的最优化管理，为解决各种企业管理问题提供了最佳的渠道；其三，精细化管理让企业管理更有“人性化”，提高员工这一客体的配合度，使管理效力得到提升。由此可见，应用企业精细化管理的理念，已经成为现代化企业管理发展的主流趋势。

2 精细化管理理念在企业管理中的应用

2.1 完善企业管理规章制度

追求高效益高效率，提升企业管理力度，促进企业发展是企业精细化管理理念的基本目标，而目标的实现需要充分的制度保障，反之，则易陷入管理混乱和管理高成本、高消耗的泥沼。因此，要建立并推行一套能在长时间内保持不变并适应企业发展要求的精细化管理制度是首要任务。管理制度是企业管理的准则，在企业制度中体现精细化的理念，实质就是对企业管理的精细化改革迈出的第一步。在使用刻板的管理制度的一些企业，也要以精细化管理理念为基础，完善企业管理制度，着重体现其灵活性和公平性，如对企业各部门各岗位的工作职责建立标准化和量化衡量制度，作为精细化考核的基础，还可以要求各部门对现行规章制度进行整理、修订和完善，各部门员工对日常工作进行总结，细化岗位责任制，重新认定岗位职责和部门主管对岗位操作规程的确立。另外，改善岗位目标绩效考核系统和薪酬激励制度，公平的设计评定标准，通过精细化管理绩效考核，进行薪酬激励，促进员工的工作热情。

2.2 改善企业绩效考核机制

在日常的企业管理中，绩效考核是能体现企业管理效力的一个标准，精细化管理理念重点在于提升企业管理效力，在方法和考核目标上更加精确，建立精确化的绩效考核机制，更好的评定企业管理的实际效力，既能促进企业工作的效率，又能激励员工做好岗位职责。因此，在精细化管理理念下对绩效考核制度的建立应注意三个方面：首先，核心工作室以精细化的企业管理制度制定各种职位的工作规范，严格要求员工按照所在岗位规章制度严格执行，严格规范岗位责任制，规范执行操作流程；其次，建立专门的监督考核体系，成员可以由企业各部门主管担任，也可以另设专门的机构，要求考核体系中成员严格按照精细化管理的规章标准和相关考核办法执行，缩短考核周期，实现量化考核；最后，将员工的薪酬与考核结果挂钩，通过这一刺激手段，激励员工努力的做好职责工作，发挥他们的积极性和创造性，提高各岗位工作水平，打造精品企业品牌，实现企业效益提高和员工收入水平的双赢。

2.3 促进企业管理信息化建设

在这个信息化发展的时代，企业管理也难免要进行信息化改革来适应社会的发展，以解决市场不稳定的不良现象。对企业内部进行信息化管理、增加办公软件，投入人力、财力供应这些方面的调整，通过更为适应的战略手段来帮助企业自身的发展，实现信息共享，资源整合，是现代企业管理信息化建设的根本目标。通过对企业发展过程中的各方面信息的科学整合是信息化管理的一大标志，发现企业运营中存在的问题并运用科学手段进行解决。解决方案多立足于企业宏观发展的角度，辐射到企业的微观日常活动中，这也直接体现了精细化的管理理念在企业发展中的重要性。精细化管理理念对企业信息化建设的促进作用也体现在三个方面：首先，企业应将各岗位所应用的信息化管理工具进行精细化的规定，譬如，财务部门的办公软件只需财务方面和企业管理信息库方面，就不需要其他的管理软件，也不必配备高端的电脑；其次，企业只开设内部网络就能满足基本的工作要求，不外联网络可以避免员工在工作时间处理私人事务，提高工作效率；最后，对企业管理中需要的人才进行信息化培训，挑选专业能力强的员工进行职业技能培训，可以帮助企业实现信息化的发展。

3 总结

精细化管理理念是现代化企业管理研究的优秀成果，在企业管理的全面发展上发挥着极其重要的作用。企业若想提高管理效力，促进全面发展，就势必要实施精细化管理，在原有的管理制度和方法的基础上，进行管理方法的细化、企业运营中各部门的职责细化、管理效果的有效监督等一系列在现代精细化管理理念指导下的管理改革。

参考文献

[1] 刘刃.精细化管理理念在构建企业制度体系中的应用[J].交通企业管理，2012，27（5）：33-34.

第5篇：企业管理的基本制度范文

一、精细化管理理念的内容

精细化管理起源于20世纪50年代的日本，它是将企业内部分工细化，从而加强工作的质量，同时还方便了管理的执行，最大限度地减少了日常管理所占用和消耗的资源，大幅降低管理中消耗的成本，从而增强了企业竞争力，提升了企业的盈利水平。

（一）精细化管理的含义

精细化管理被认为是现代企业管理中一种科学有效的管理模式，其中具备多层含义：第一是将现代企业的服务或产品精细化，提升产品和服务的质量；第二是精细化管理结构，降低管理成本，减少成本支出；第三是保证企业能随时做出个性化的调整，协调内部关系，达到管理部门与企业整体的平衡，提高整体效益。

精细化管理理念的总体目标就是提升企业盈利水平，通过内部整改达到运营目的。

（二）现代企业管理普遍存在的问题

第一是管理层理想与实际的矛盾，在经营时间较为长久的企业中，管理模式和人员理念已经固化，管理方法的改革与转型也是换汤不换药，大多数企业都运用着现代化的新型管理手段，但实际进行的管理方式都与传统方式没有本质上的区别，往往依靠着制度来维系企业的经营；第二是管理者与员工的矛盾，也就是企业管理中主体和客体的矛盾，这个矛盾是始终存在的，需要企业管理部门有效的协调和弱化，这样的矛盾会打消员工的积极性，消磨员工的意志，甚至可能导致员工跳槽，致使企业人才流失；第三是管理者内部的矛盾，良好的管理需要管理者本身的素质和能力，在管理者自身能力得到保证的情况下，才能做好企业的管理工作，使各部门服从管理，维系各部门间的关系。

（三）精细化管理的存在必要性

使用精细化管理的意义在于企业管理效力的提升，通过使管理精度提升带来的优势极其显著，往往能够展现出管理的手段和效果的明显关系，减少开支的同时也减少了企业发展中所面对的压力，所谓攘外必先安内，预先协调好内部协作关系，合理调度资源，建立优势，这就是管理的最终目标与最好结果，所以精细化管理的应用是企业管理发展的必要方法。

二、精细化管理理念的实践应用

企业管理的许多问题需要实践才能暴露出来，理念的内容必须通过实践和尝试，最终得到适合自身的方法，所以实践的经验非常重要，在实践中要具体抓住以下三点：

（一）完善企业管理制度

在追求企业运营中的高效率之前，要先把握好企业已经具备充分的保障制度，存在支撑企业效益的基础，避免高精度带来的高成本。精细化工作的过程中，也可能因为管理结构不完善、管理力度不到位而导致企业内部陷入混乱。因此，在精细化管理具体实施前应该建立一个长期有效、适应企业精细化发展需求的管理制度和企业基本准则，以保证改革后不会产生衔接上的问题。

制定合理的管理制度，首先要理清各部门的职能，合理制定规章制度，进行对员工的工作修订，完善岗位职责，总结出合理的组织结构，制定细致的企业部门内部操作流程。然后对于各部门做出新的量化考核标准，通过完善的岗位绩效考核体系和科学的奖励制度，例如企业对于底层员工可以使用奖金的形式、中层员工使用业绩提成、高层员工用绩效加奖金的形式，针对各阶层员工的具体需求制定具体方针，不仅细化岗位制度，还要细化管理方法，将精细化管理落实到基础。

（二）创新管理办法

在传统管理办法中以人为本的基础上，体现管理过程的人性化，从员工的个人发展出发，制定灵活的创新管理方法，是精细化管理办法改革的具体方式之一。

精细化管理的根本理念就是从细节入手，完善管理的涵盖方面，既能将管理工作深入，又能体现出企业的人文情怀，通过对企业各个层面的划分，也增强了企业管理在进行中的公平性，弱化企业内部阶层矛盾，加强内部沟通，用新鲜的管理方式和手段激发员工的工作热情，调动积极性。

（三）促进企业信息化建设

现在企业正处在一个信息化急速发展的时代，市场经济在此阶段存在极大的不稳定性，企业在具体工作中能通过信息管理系统在网络上进行信息处理，共享数据信息资源并互相传递交换信息，使工作能够更为流畅和简便地执行。但在这同时，也使企业面临着更激烈的竞争，企业需要更快更及时地获得信息并进行反馈，使各部门能够更好地结合起来，加强财务预测、决策和控制功能。通过精细化的政策和制度以及人员分工，为企业加强管理，及时做出正确的预测、管理和决策，提高经济效益。

企业需要通过利用整合技术奖企业内部各部门通过信息连接整合在一起，运用先进的信息技术与管理思想，借鉴现代企业流行的管理运营模式。

也就是说，企业在进行精细化管理的过程中，也要注意信息化的改革。风险和机会是并存的，数字化的管理是管理手段和部门结构精细化的重要助力，实现信息共享，也是现代企业管理发展的根本方向和目的，在宏观发展的角度上，这也满足了企业发展的总体需要。

在信息化管理的具体执行中要注意以下方面：进行企业网络的内部监督和检查，避免网络的开放性和便利性问题，影响员工工作效率，减少员工在网络上处理与工作无关的事务。按照基本需求解决设备问题，避免不必要的成本浪费。对于指定方面人才进行信息化技术培养，安排专人进行信息和技术的维护，新的制度和部门自然需要新的专业人才进行管理，建立精细化管理部门并使其正常运作离不开人员的培养，该部门负担着一部分提高工作人员水平和专业素养的职责，其本身的知识技能要过关，有丰富的经验作为积累，所以管理人才的选拔需要严格而且慎重。

三、精细化管理所造成的影响

精细化管理理念在实际操作和应用中的效果虽然已在国际上被广泛认可，但具体效益还是要因地制宜，在合理运用的前提下，精细化管理到底能够造成哪些实质性的改变和影响呢？现分析如下：

（一）加强了企业对于高新技术的应用

要完成精细化管理，需要大量对于高新技术的运用，比如互联网信息技术，省去了许多重新规章制度和部门整理的步骤，为管理活动提供了巨大的帮助。同时，互联网信息处理系统可以按照使用者的各种需求生成并提供出准确的结果，其涵盖了信息的不同层次，打破理论实践的局限性，使很多原始数据更全面，可以得出的结果更细致。还可以使企业着力于信息系统的继续开发与新的应用，将科技能力作为战略资源，推到综合实力的前沿地位，建立同行业中的权威性，提升企业综合实力。

（二）减少了企业的管理成本

传统的管理中，由于各种基本矛盾的存在，管理工作具有必要的成本输出，从建立基本管理制度到管理人才的培养，再到员工绩效奖励制度的下发，在现阶段的很多企业中是一个巨大的负担。

在精细化管理有效执行的前提条件下，精细化管理办法对于企业管理制度的改进和帮助都是显而易见的。在完善的精细化管理环境下，具体责任得以落实到个人，企业整体工作运行有条有理，沟通渠道畅通无阻，使得企业在管理上所消耗的成本大幅度减少，增强了企业的盈利水平。

（三）提高企业管理效力

精细化的管理工作使得企业管理更为细致，管理手段和内容更加人性化，有助于企业文化的形成和传达，便于为员工注入激情与活力。精细化管理理念的具体实行，能够在原有管理办法的基础上，更加完善企业的制度和管理办法，查漏补缺，保障企业在管理效力的基础上取得更大成就。

同时，精细化管理使得企业内部环境更为稳固，在瞬息万变的市场经济环境下，保障企业内部的平稳、快速发展，促使企业提升综合竞争力，使企业整体能够迅速与时代特点完美融合，保障金融管理的时效性不落后于市场经济发展速度，使金融企业在市场环境下保持竞争实力，有效抵御风险。

综上所述，精细化理念在企业中的具体实施和应用对企业来说具有积极有效的意义，对企业的成长具备长期有效的正面影响，不仅能对企业结构和发展方针进行查漏补缺，还能帮助企业建立文化，同时提升企业抵御风险的能力，加强企业的综合实力。

第6篇：企业管理的基本制度范文

关键词：“三基”工作；思考探索

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年5月2日

提高企业管理水平，直接或间接地取决于一个企业的“三基”工作状况，因此必须着力抓好以基层建设、基础管理、基本功训练为主要内容的“三基”工作。

一、把握关键环节，着力抓好基层建设

抓好基层建设工作，加强领导班子、班组、员工队伍建设，提高班子领导能力、班组团队精神和员工队伍综合素质，凝心聚力，才能出色完成所承担的职责任务。

（一）基层建设的关键点是基层单位班子建设。抓好基层领导班子建设，要根据政治强、业务精、品德高的要求，选好配强车间领导班子；通过建立完善激励、约束长效考核机制，促使基层领导切实做到服务员工，形成员工与企业同舟共济的责任共同体与利益共同体。

（二）基层建设的着力点是班组建设。班组是企业管理最基本的单元，班组承担着生产运行、安全环保、现场管理、绩效考核以及各项规章制度的组织落实等任务。班组长是做好班组工作的骨干，承担着落实车间工作任务、加强班组员工思想作风和业务素质建设等职责。加强班组建设，要按照班组管理“四好”的要求，把原则性强、有管理经验的员工选配到班组长岗位。要不断加强对班组的标准、制度化考核，夯实企业管理最根本的基础。

（三）基层建设的落脚点是员工队伍建设。建设一支结构合理、素质过硬的员工队伍，是基层建设的落脚点。加强员工队伍建设，要做好三个坚持：坚持思想教育领先的原则，采取多种方式对员工进行爱国及职业道德教育，提高员工政治素质；坚持业务培训为本的原则，制定行之有效的培训计划，使员工操作技能符合企业标准化作业要求；坚持以人为本，在学习、生活、工作等方面注重人文关怀，提升员工爱岗敬业责任意识和“三老四严”优良作风。

二、以建立健全各项规章制度为重点，构建强化基础管理的长效机制

抓好基础管理工作，要不断丰富完善企业规章制度，使各项工作做到标准化、制度化、规范化。

（一）完善规章制度是抓好基础管理的重要保证。结合“三基”工作标准规范，科学建立实用性强涉及装置“安稳长满优”管理的规章制度。制定完善专业管理制度，加强作业过程管理，提高制度规范执行力。把企业内控管理要求融入专业管理制度中，增强各岗位管控能力，提高管理效能。

（二）强化制度执行是抓好基础管理的核心环节。建立以岗位责任制为中心的制度保障体制，形成事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查的制度管控体系。建立完善公开透明的量化考核分配激励机制，形成系统的绩效管理体系。落实岗位问责制。坚持按劳分配和效率公平并重原则，使员工收入与个人劳动成果、工作绩效相统一。

（三）培育优秀文化是抓好基础管理的动力源泉。企业文化是基础工作的土壤和环境，对员工有导向激励、凝聚向心力作用。加强企业文化建设，要通过制度建设，使员工个人的理想、价值观与企业发展目标融为一体；要通过文化建设，使企业与员工结成命运共同体。只有坚持不懈地开展企业文化建设，才能为企业持续发展提供动力源泉和智力支持。

三、狠抓基本功训练，提升员工队伍整体素质

完善培训激励机制，使员工从“要我培训”向“我要培训”转变。

（一）坚持因人施教，增强针对性。实行全员应知应会知识基本培训，努力提升员工队伍的整体素质。突出重点岗位重点培训，强化事故预案应急演练，提高每名员工应对突发事故的能力。针对特殊岗位进行特殊培训，实行岗位资质证书制度，坚决杜绝无证上岗。

（二）改进培训方式，提高实效性。实现三个转变：

1、实现由粗放型向精细型转变。提高管理、专业技术人员组织协调、创新约束、科技创新成果转化和解决实际问题能力、提高操作人员操作技能和防范处理事故能力。

2、实现由补偿型向发展型转变。按照“缺什么、补什么、干什么、学什么”的原则，满足岗位需要。

第7篇：企业管理的基本制度范文

关键词：国有企业；人本管理；内涵；原则

国有企业是国家理性选择的结果，是我国经济社会的主导力量。当今国有企业制度发生了根本性变化，企业管理理念也逐步转变为“以人为中心”的人本管理。国有企业如何正确理解和认识人本管理的内涵和原则，是企业贯彻落实科学发展观亟待解决的重要问题。

一、国有企业人本管理基本内涵

国有企业人本管理，概括地说就是以促进人的全面发展为目的，以内部员工着力点，以制度管理为基础，依靠人、为了人的管理。具体来说，包括以下三个方面：

1.终极价值目标是以促进人的全面发展

若仅从“人力资源使用”层面上重视人，注重调动员工为企业创造财富和积极性、主动性和创造性，仅从提高人力资源作为一种生产要求的使用率的层面来描述人本管理的本质和最终意义，那么，这种人本管理只是初步意义和肤浅表层的。正确的人本管理，应以促进员工全面发展为终极价值目标，通过一系列管理手段和举措达到完善员工的意志和品格，提高员工的智力和能力，增强员工的体力，使员工获得超越生存需要的更为全面的发展，这才是国有企业人本管理追求的至高境界。

2.实施对象是企业内部职工

国有企业职工具有主人翁地位，它既是由社会主义的性质和国有企业的性质所决定，也是由国有企业改革的目的、方向和本质所决定的。因此，国有企业人本管理有其更深刻的含义，它不仅强调管理要以人为本，而且强调要贯彻全心全意依靠工人阶段办企业的方针，保障和加强职工在企业的主人翁地位。一方面，全心全心依靠工人阶段是我们党一贯的指导思想和基本政治原则；另一方面，保障和加强工人阶段主人翁地位也是国有企业改革的目的、方向和本质。同时，更为重要的是，在社会主义条件下，由职工的主人翁地位所形成的主人翁精神，是企业职工行为的一种精神动力。这种精神动力对于激发职工的工作热情，调动员工的劳动积极性，促使职工主动参与企业的经营管理有着巨大的激励作用。

3.实施基础是科学的制度管理

国有企业人本管理还必须建立在制度管理基础之上，以制度管理为依托。一是人性化管理的自身特点决定了它不可避免地存在一定的局限性，主要表现为它对人的约束是柔性的，主要不是依靠权力影响，而是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，而人性的弱点会把人性化管理所倡导的自我管理变成自由散漫。二是我国国有企业管理现状还停留在经验管理阶段，缺乏最基本的理性素质，企业人本管理需依托制度管理，把制度管理和人性化管理有机结合起来。三是中国传统文化重血缘、亲情和人情的特点，促使国有企业实行人本管理必须不断建立健全各项规章制度，将重血缘、亲情和人情的传统文化和管理制度很好地结合起来，用制度限制传统文化中不利企业发展的因素，使其成为企业人本管理的文化基础，而不是成为阻碍企业发展的绊脚石。

二、国有企业人本管理的基本原则

1.尊重原则

尊重是人道主义的基本原则，它要求人们在交往中以平等、重视、诚恳、友好的态度对待别人，尊重他人的存在、能力及选择，理解并关心他人，富于同情心。国有企业全体员工地位是平等的，每个人的独立人格、权利、智慧和创造能力，都应受到他人的尊重。一是要尊重员工的正当需要；二是尊重员工的价值和尊严；三是尊重员工的合法权利。

2.民主原则

民主原则不仅是一种政治原则，而且是管理领域中的一个重要的范畴，是人本管理理念的展开和体现。其精髓是人们对自己的事务当家做主。管理坚持民主原则，不仅要求企业经营者必须具有民主管理意识，真正实行工人参与管理制度。更重要的是，要建立和健全民主管理制度，严格按制度规定办事，这是将民主意识转化为民主行为的关键。

3.公平原则

在所有社会行为中，参与者都寻求公平。国有企业人本管理所坚持的公平原则，主要包括：一是权利平等。权利平等是一种起点公平，是指企业成员应拥有平等地获取和享用企业财富的权利，拥有参与企业管理的权利。二是规则公正。规则公正是一种过程公平，是管理活动过程中的各种制度、规范应该是公平合理的。三是结果均衡。结果均衡是一种结果公平，是起点公平、规则公平的结果。它要求企业的分配即要按贡献的差异性，同时也要注意结果差异的合理性。四是激励公平。激励公平包括：规范竞争激励和完善各级分配激励。大量事实证明员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到此人今后付出的努力。

三、结语

国有企业在改革探索进程中，必须正确理解和认识人本管理内涵，遵循人本管理基本原则，尊重人、团结人，充分认识人的作用，有效实施人本管理，才能促进管理水平的不断提高，增强国有企业的竞争优势，实现人、企业和社会之间的和谐发展。

参考文献：

[1]彭益民：《管理要努力促进人的全面发展》，《湖南社会科学》2003年第5期.

[2]郝潞霞：《论人本管理的基本原则》，《中外企业文化》2008年第12期.

第8篇：企业管理的基本制度范文

一、企业文化与企业管理的概念

企业文化指的是企业在创业和经营中长期形成的固定的文化，是企业内部全体员工要遵循的，是企业内部最高的价值标准和目标，包括企业内部的行为规范、信念和管理条例等。其是社会文化的构成部分之一，可以反映民族文化，是一种现代化意识的展现。企业文化的内涵是及其丰富的，不仅包括文化观念，也包括价值观念、道德规范、行为准则、企业制度等，企业文化在企业发展的方方面面都落实。

企业管理是企业在经营的过程中进行有序的组织和计划的方针，通过企业管理，可以对企业的生产加以调节，对企业的经营加以规范，在一定程度上可以促进企业生产力的发展。通常情况下，企业管理通过包括经验管理、科学管理和文化管理，其中科学管理是支撑，经验管理是基础，文化管理是核心，可以推动企业的发展。

二、企业文化和企业管理的相互关系

1.企业文化源于企业管理的不断深化

企业文化和企业管理都可以促进社会生产力的发展，企业文化在企业中是核心，其是在企业发展到一定阶段才形成的，在企业刚刚诞生时，企业的管理制度制定，在企业刚刚起步中企业的管理是借助一定的经验管理的，企业管理人员采用内部控制和外部管理结合的方式，完善对人的控制。随着企业的发展，企业的规模越来越大，企业的管理越来越科学，企业管理的模式不仅仅是人来管理，更加程度上是通过完善相关的制度来管理。随着管理的深化，企业文化产生，在企业中的员工，不仅仅需要收入的完善，而且还应该在工作中得到尊重，在企业内部获得归属感。在企业文化建设中，员工可以通过学习企业文化获得归属感，有助于企业的管理。

2.企业文化是企业管理的深层体现

企业管理是企业文化的重要构成部分，企业文化是在社会文化中产生的，但是又是社会文化的高层次体现。其不仅仅反映了社会文化，同时又不是简单地将社会文化展现出来，其是通过将社会文化中符合企业发展的方面筛选出来，确保这些社会文化是符合企业发展的客观要求的，能够使企业获得可观的经济效益，通过对管理思想的完善和管理实践的运行，企业文化的形成以企业管理为基础，在传统的企业管理中，是将人作为管理的主体，人在生产要素中居于主体地位，将人的文化素质和综合能力作为企业管理的重点。在企业文化为核心的企业管理模式中，在传统理论的基础上，批判继承，实现了制度化的管理。

3.企业文化和企业管理的统一性

企业文化和企业管理是一种辩证统一的关系，通过对二者传统意义的分析，企业文化和企业管理都是以企业为主体的，脱离了企业，二者是不同存在的，企业文化与企业管理脱离了企业这个主体，就是没有根据的。企业文化的建设与企业管理具有相同的目标，而且都是为企业的经营服务的，二者都能在一定程度上提高企业的经济效益。企业文化和企业管理都是对企业员工起到作用的，只有强化对员工的管理，用企业文化熏陶员工，才能使员工的工作积极性充分的发挥出来，促进企业的发展。企业文化与企业管理是相互补充、互为促进的，企业管理的完善促进了企业文化的发展，企业文化的发展也是对企业管理的创新，为企业管理提供更加多元化的形式。

三、目前我国企业文化管理模式存在的问题

现在，我国的企业通过企业文化促进对企业的管理，其可以适应时代的发展，文化建设是企业发展的重要环节，但是，我国企业在进行以企业文化为核心的企业管理中，还是存在一定的局限性的。

1.对企业文化的认识不够正确

在企业管理中，要想将企业文化融入到企业管理中，首先要对企业文化有充分的认识，但是，现在我国很多企业在对企业文化的认识中是比较片面的，企业还不能合理的分析企业文化与企业管理之间的关系，对二者的密切联系不能做出深入的分析，甚至有的企业将二者孤立的对待，企业管理只能够还是采用单一的制度管理的模式，严格的制度挫伤了员工的积极性，甚至会让员工产生逆反心理，不服从公司的制度。在企业管理中，不能结合企业内部的文化软实力，对于企业文化不能有较为全面的认识，将企业文化单单认为是文体活动，仅仅将企业文化当作是员工进行娱乐的途径，或者将企业文化当作是严肃的思想政治工作，导致企业文化的发展不能与企业的管理结合起来，不利于企业管理的创新。

2.企业文化的建设缺乏创新性

我国的现代企业制度发展中是借鉴了大量的发达国家的成功经验，发达国家的企业管理方式是有可取之处，但是，如果原封不动的照搬发达国家的企业管理经验，这些经验在我国的企业中不一定适用。在企业管理中，如果只是借鉴他人，不能对自身的情况进行分析，也不能结合企业自身的文化建设或者管理模式进行分析，这些都不利于我国企业的发展。我国的企业为了追求经济效益，为了实现生产效率，他们在进行企业管理中，大量的借鉴成功企业的管理方法，甚至是原封照搬，不能分析矛盾的特殊性，不能结合我国的基本国情，也不能分析企业实际的情况，导致企业的文化建设与管理方式的适用性比较差。所以，企业文化不能按照企业的实际情况制定，是不能促进企业发展的，对企业各个环节的管理也不能起到实质性作用。

四、构建以企业文化为核心的新型企业管理模式

1.坚持以人为本

以企业文化为核心的企业管理模式的构建应该站在员工的立场上，充分考虑员工的需求，满足员工的需求，坚持以人为本的方针，使员工的主观能动性可以充分发挥出来。在企业管理中，应该注重员工的管理，将员工作为企业生存和发展的基础。首先要解决员工的基本问题，使员工的吃、住、行等需求得到满足，然后在企业内部应该进行定期的培训，使员工在平时不断的学习，提高自己的技能，对员工平时的建议，企业应该进行总结，并回复员工提出的问题，对于一些好的建议，企业应该采纳，在企业内部制定奖惩制度，对于认真负责的员工，企业应该予以奖励。企业还应该定期以讲座的形式进行员工的道德教育，使员工的责任意识完善，并且树立集体荣誉感，让员工在企业内部获得归属感，实现自身的价值。在企业管理中，坚持以人为本，充分考虑员工，为员工解决生活中的困难，使企业的凝聚力提高。

2.重视无形资产

现代经济的快速增长依赖于知识，知识是企业发展的无形资产，是在人力、物力、财力之上的资产，知识经济是将人们的知识、智力作为生产的要素，其投入对经济的发展起到关键的作用。所以，在企业文化的制定中，应该强化无形资产的培养，强调五星资产在企业发展中的重要性。企业在发展中，应该坚持诚信经营，将信誉作为第一位，通过完善自己的形象，开拓市场，在企业文化中，一定要通过无形资产吸引更多的客户。

3.发展先进文化

在企业内部应该以先进的文化作为指引，实现创新型企业的发展，随着全球化市场的发展，企业要面临的竞争越来越激烈，创新是企业发展的灵魂，可以提高企业的综合竞争力。所以，以企业文化为核心的企业管理应该促进员工创新，提高员工的创新意识，形成创新的气氛，不断完善先进的文化，营造积极向上的文化氛围，用先进的思想感染员工，用科学的理念武装员工，建立适合我国国情和企业发展的管理方案。企业应该在内部建立学习型的企业文化，不断的鼓励创新。

4.以企业文化建设促进企业内部管理制度的完善

在企业中，关注企业文化的建设，但是不能忽视企业内部制度的建设，企业文化的建设的根本目的在于提高企业的管理水平，使企业内部的生产可以良性的发展，企业内部的管理机制可以互相的补充，起到相互促进的作用。企业是市场经济的重要构成部分，企业要想在激烈的竞争中获得效益，就应该完善内部的制度。所以，企业应该以创新为原则，建立完善的制度，使制度可以使企业更加具有活力，使企业产生内部的动力。企业在进行企业文化的建设中，应该形成一个公平、诚信的平台，使员工可以公平竞争。企业的各项法规和制度也对企业文化的发展产生一定的导向作用，而且可以使企业文化的发展朝着个性化的发展方向前进，实现企业文化的多样性，所以，导致企业文化产生较大差异的原因在于企业内部的各项制度，企业的制度是企业文化的重要体现，企业的制度对员工的行为进行指导，企业文化通过企业的制度加以完善，企业制度也需要企业文化的带动。

第9篇：企业管理的基本制度范文

[关键词]财务内部控制；企业管理；优化分析

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）48-0100-02

我国经济在高速发展状况下，有着强烈市场竞争的今天，企业要在管理方面取得一定的效益，针对财务内部的企业管理是保障现代化企业发展的强硬手段。企业运营过程中，财务内部控制管理应该从始至终都有参与，它是企业进行内部调控的主要环节。财务内部控制管理既满足了企业进行内部整合运营的需求，同时在企业的设立发展上也有着不可替代的作用。

1企业财务内部控制的基本定义

财务内部控制是当代企业管理的手段之一，作为企业内部财务管理的基准，是避免企业在财务方面出现状况的基本措施。在维持企业正常运作经营经济汇总的财务管理体系中，作为系统规范化、保证企业管理科学化的一项会计业务计划流程以及切合实际的企业管理制度的必要工具。加强企业财务内部管理建设是现代企业发展的首要任务，在企业掌控者达成共识的情况下，以控制经济源头为核心，弄清财务内部活动程序，对相关制度的管理加以完善。在加强财务控制力度的同时，认清市场需求，创建符合市场需求的财务内部控制体系，达到企业财务管理水平提升的管理目的，保证并提高会计活动信息的有效性。

2企业财务内部控制的存在意义

企业进行财务管理的首要前提是保证相关财务活动计划地顺利实行。企业活动要保证财务计划实施的顺畅，则要根据经济活动的相关要求准备好财务方面的监督和调节。而且要保证，准备计划要在活动开展之前就已经被制订完成，介于经济活动的复杂性和多变性，计划的制订仍然存在一定的不足和疏漏。所以说，要保证企业财务的准备计划具有严格可靠的基本准则，就要对企业财务的内部控制进行严格规范。企业财务内部控制管理的有效性就体现在企业财务管理目标的实现，而企业在认清自身发展前景的同时，应该考虑到内部控制体系的建立。笔者就当前我国经济发展的愿景来看，若企业要融入其中并向上发展，则要对内部控制进行加强，并按照原定方向加以执行。如此一来，才是基本满足企业运营的要求，对不良经济行为的发生有效避免，保证企业的发展顺利。

3当下财务内部控制所存在的几个主要问题

3.1初步建立的财务内部控制体系不够完善

近些年来，经济市场呈现出日新月异的变化，站在企业向上发展的高度来看，我国企业现存的财务内部控制制度是无法满足当下的企业需求的，由于财务内部控制制度无法对风险点进行全面覆盖，所以现在较为紧迫的是新的改革制度来对内部管理进行加强。新制度的制定和出台需要一定的时间，而这些都是在短时期内无法完成的，所以企业要做到的就是在现有的财务制度的基础上进行友好和完善，减少企业发展的进程中留下隐患。与国际相比，我国企业的会计基础仍处于较为落后的状态，这对企业的财务内部控制制度的实行和作用发挥都有很大的影响。笔者在实际工作的经历中发现，目前经济市场中的大多数企业，在财务内部控制制度方面的制定和管理都是较为缺乏科学性和实践经验的。

3.2企业风险评估及管理的问题

当下的COSO报告中提出，企业发展前景都处于不确知的环境之中。这种际遇之下，既包含有风险，也带着未知的际遇。风险管理的加强，能够帮助企业对前景的不确定性进行有效处理，减少风险，从而将企业的创造价值的能力进行提升。风险管理的忽视，极有可能将企业置于危险之地。经调查得知，风险管理这一制度并没有被我国大部分企业所认知和重视，众多被询问的企业之中，只有一家企业设有专门的高层风险管理部门，而其他公司只在相关部门指定专人负责风向管理。由此可见，对于风险管理的重视并没有被大众所接受。财务管理、客户信用维持调查、采购销售、物流运输等各项细节方面进行风险管理的企业，调查范围内没有出现。风险管理必须要贯穿于整个企业财务控制的考虑范围之内，才能有效地对企业发展有全面的认识和规划。

3.3奖励制度和约束制度建立的不完全

经济市场的管理部门，例如地方或国家政府的财政部门、审计部门、金融银行体系、国家财税系统等具有社会财政监督职能的机构，没有对企业管理实行具有综合力度的管理监督，从而使得人们对于审计的监督立场和职能实行的公正性有所忽视，没有进行具有产生法制意识、管理规范和常规性的审计工作。当审计结果出现问题时，常常出现以感性思维考虑问题的工作状态，没有对问题进行理性的常规分析，从而导致处罚力度不够；同时，在对财务工作上认真负责的相关人员，也没有予以宣传和鼓励。这两点都对促进企业财务内控管理的方面有着促进作用，而长期的社会忽视，使得在公众的心目中变得无足轻重。奖励和约束需要同时加强，在保证企业财务公平、公正、公开的基本原则下，根据奖惩制度对经济行为进行促进，是相当有必要的。

4针对现存企业财务内部控制管理的一些建议

4.1激励管理者，保证源头控制

有效的财务评价体制的建立是企业发展的中，促进对企业高层管理人员的激励政策。可以由企业的董事阶层设立，组成有董事会人员参与的薪酬奖励公会，公会制度可以针对管理高层年薪、期权规划、激励薪酬以及绩效量衡等细节方面做详细的讨论和研究，再制定出公平合理的评价制定方案，及时并且负责地对管理制度的财务细节进行公布和评价。

4.2审计工作的质量的全面提升

作为企业的引导人物，应该对企业的内部审计工作予以重视。在逐渐强化审计工作的同时，通过外部力量的借助，从而进一步提高企业的整体工作效率。第一，让企业高管认清对财务内部审计工作的重要性，将工作细节落实到位，进行定期的不间断审核。在条件允许的状况下，可以成立相关的管理部门，确保企业财务内控管理的公正执行，保证工作的强化运行状态。第二，企业财政方面应该重视借助外部力量，通过第三方审计机构的监督参与，对企业财务 内部管理系统进行测评，以达到保证企业财务内控管理体制的有效性，最终保证能够进行工作的完善。

同时，子公司的财务监督也要通过加强内部审计以实现。发挥内部审计的监督检查职能，对确保资金安全，提高资金的使用效果和经济效益具有重要意义，能有效地防止企业资金的浪费，使有限的资金发挥更大的作用。一要完善企业内部审计机构。设立企业内部审计机构，组建培养一支熟悉业务、经验丰富、作风过硬、责任心强的审计队伍。二要建立健全企业内部审计制度。通过内部审计制度的执行，应把事前、事中和事后审计结合起来，把不良事态控制在事前，对审计出来的违规违纪问题实行责任追究和内部处罚，有效地控制了企业运营风险，保障了相关者利益最大化。

4.3财务风险防范系统的建立

首先，企业应该在基础建设的同时，建立较为完善的培训制度，让财务风险的意识存储于每个员工的脑海中，明确企业财务内部审计的重要性，争取让员工认识到风险管理的控制机制并参与到其中来。其次，企业自身也要对自身发展的需求和状况有所了解，成立专业的管理部门，如此可以有效的进行风险控制和风险管理。再次，风险的外部转嫁也是企业财务内控可以考虑的一个管理方法，例如财务报销和第三方投资转嫁。

4.4财务预算管理制度的普及推行

预算管理工作的普及是对企业在生产运营活动制度的科学安排管理。基本要求是对企业的运营目标、效绩评测和惩奖制度相结合，最终形成健全高效的财控体制。应注意的方面有两点，一是要对企业经济活动运营的关注细致入微，在降低生产成本的同时，也要对销售经营、投资融并等增收环节加以关注，实现整体成本的降低。二是针对企业自身发展的状况有所关注的情形下，适当调整财务内部管理的控制点，并加强预算规划执行的情况审核，全面把握惩奖制度的公正分配和实行。

5结论

当代企业的发展基础，应该是建立于完整的企业财务内部控制管理制度之上。有效的财务内控管理是能够对企业管理效率进行提高、确保财务信息的真实有效程度以及企业资产的整体安全保障的基本控制措施。将企业财务内部控制的管理制度进行优化处理，不仅仅是针对《会计法》有效实行的支持行为，同时也是企业顺应经济发展趋势的必要措施。企业建立财务内控制度是一个烦琐复杂的工作过程，理论研究上的高等价值和实践操作方面的指向引导都是其基本性质的体现。制度制定的合理性保证、组织机构设定的安排以及各个部门职位的职责明确都是内控管理方面需要注意的内容。以社会经济发展为大前提，保证企业财政内部控制管理标准的不断提高，并将其进行调控和晚上，最终发挥其有效的经济控制作用，才是企业发展需要争求的重点。

参考文献：

[1]夏强.企业财务内部控制系统建设的体会[J].中国高新技术企业，2009（2）.

[2]李金华，周佐钟.关于完善单位内部会计监督的思考[N].中国审计报，2005-11-02.

[3]张翔.试论企业内部控制在财务管理中的作用和对策[J].现代经济信息，2010（7）.