酒店经营制度精选(九篇)
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第1篇：酒店经营制度范文
一、引言
私营饭店作为私营经济表现形式之一，指国内私有资本所有者出于赢利目的而投资建造的，产权归投资者所有并实行自负盈亏，投资者通常拥有绝对的经营管理权的饭店。我国私营饭店的发展是从20世纪80年代后期开始起步，90年代中期初具规模，90年代末以来处于稳定增长壮大阶段。在具有代表性的星级饭店中，2009年私营饭店同联营、股份制等其他注册登记类型的饭店共有7495家，占全部星级饭店总数的47.4%；在星级饭店的营业收入方面，2009年，私营饭店营业收入达到了207.67亿元，占营业收入总额的11.4%。从以上数据中可以清晰地看出，私营饭店不仅在规模上不断壮大，其盈利能力也在不断提高，在整体饭店业中处于越来越重要的地位。
然而在私营饭店的经营管理模式方面，委托经营、特许经营等饭店连锁化经营形态还没有在行业中得到普遍实行，走集团化、股份制的发展道路还很漫长，大部分私营饭店是自主经营。为了适应饭店专业化的管理要求和日益激烈的竞争环境，私营饭店典型的治理模式是在家族治理结构的基础上引入职业经理人。但在现实中，职业经理人“水土不服”，私营饭店所有者同职业经理人矛盾激化，职业经理人被迫离开，私营饭店所有者炒掉职业经理人的现象层出不穷。这就给我们提出了研究如何使家族治理结构与职业经理人制度兼容的问题，这关系到私营饭店的持续健康发展。
二、对私营饭店家族治理结构的分析
在分析私营饭店的家族治理结构之前有必要对家族企业的界定做一个简单的阐述。到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的统一定论。其中有代表性的是美国企业史学家钱德勒在其《看得见的手》一书中将家族企业定义为：家族企业是指企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。孙治平在其《家族主义与现代台湾企业》一文中指出：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。在这个定义中，拥有所有权是其内在的基本条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。
（一）家族治理的特征
1、私营饭店家族治理的产权明晰。在私营饭店中通常由家族控股，所有权由家族成员控制，从而行使对饭店的全面控制，对饭店一切重大问题的决策如创办新饭店、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族成员甚至是家长来决定，并拥有私营饭店的财产权。私营饭店以其全部财产依法自主经营、自负盈亏。
2、所有权和经营权的高度合一。这种体制的形成是与家族式私营饭店的形成和发展历程相适应的。众多的私营饭店通常是白手起家，经过艰苦创业才逐渐成长起来的，饭店的所有权和控制权被看作是家族安身立命之本。一般来说，不是所有者家族成员就根本无法拥有真正的经营管理权。私营饭店的所有权和经营权统一，还表现为饭店的所有权和经营权往往集中于家族家长或创立家族企业的核心、权威人物身上。私营饭店的创始人往往是董事长兼总经理，决定饭店的发展方向和每一项重大的经营策略，具有绝对的权威和责任感。私营饭店的所有权和经营权合一的另一个表现是两权在家族内传承。作为创业者的继承人，年轻一代的家族成员往往很早便被引进饭店出任要职，培训掌管饭店的能力。
3、饭店员工管理家族化，也可以说是一种亲缘管理。家族化饭店在其共同经济利益的感召下，依靠血缘关系产生了强大的凝聚力，还减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，以灵活的经济管理机制在艰难的创业过程中克服困难，抓住机遇，使饭店在很短的时间内得以迅速发展。同时，在经营管理中的一些机密和隐私，也使得家族化饭店在管理中使用最信得过的家族亲友。
4、经营者激励约束双重化。私营饭店同其他家族企业一样构建了建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制。在这种机制下，私营饭店经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这也使家族式私营饭店经营者所承受的压力更大，并为家族式私营饭店的解体留下隐患。
（二）家族治理的优势和劣势
1、优势方面
（1）初始融资的优势。私营饭店在创业初期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系、因缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本。家族利益的共同性和目标的一致性会使家族成员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
（2）管理、监督成本低，监督有力。家族成员天然的血缘关系，亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事。家族成员具有共同的价值观和信念，彼此间高度相互信任，凝聚力强，几乎不存在任何委托关系所产生的监督成本和成本问题。此外，他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
此外，私营饭店产权清晰，饭店的所有者掌握着饭店的实际控制权，有动力和压力，也有能力对企业实施有效的监督，避免了所有者缺位造成的监督不力。
（3）决策效率高。首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，私营饭店的管理者以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，私营饭店通常是所有权和经营权合一，所有者通常是董事长兼总经理，即决策层与执行层重叠，这就使决策层与执行层之间的信息传递通畅，必然导致决策被执行的速度快、效率高。
2、劣势方面
（1）家族治理结构制约了私营饭店的生存和发展。首先，家族治理结构容易形成私营饭店所有者实际管理素质与现代饭店管理的矛盾。私营饭店所有者倾向于经验化管理，即使聘请专业人士，也会过多地进行干涉，越级指挥现象十分普遍，加上其他家族成员的多方面影响，降低了经营管理的效率，使科学的管理决策难以顺利实施。其次，传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一阶段是较为有效和实用的。但随着私营饭店的运转，这种治理结构越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，决策风险大。由于所有权与经营权的高度统一，饭店所有者往往妄自尊大，在一些重大决策中，不善于听取他人意见，很少进行深入细致的市场调研，导致不少决策失误。错误的决策对私营饭店将是致命的打击。二是家族成员绝对控股私营饭店，当饭店发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。再次，在家族治理结构下，私人资本是有限的，又存在分散投资现象，也不吸收外来资本，这造成多数私营饭店以小规模独立经营为主，缺乏规模经营优势，造成了单位成本偏高，在竞争中明显处于劣势。另外，多数私营饭店的经营收入和客源结构过于单一，一旦遇到市场波动往往使企业陷入困境。最后，在家族治理结构下，家族内部的矛盾和家庭矛盾容易带入到私营饭店内部，以及家族产业的传承问题也容易造成私营饭店的解体。
（2）不利于优秀人才进入私营饭店高层。饭店的经营管理需要高素质的专业人才，而私营饭店的家族制管理制约了高素质专业人才的引进，主要表现在家族成员的理念、素质与优秀人才的冲突，企业文化的排斥等等方面。
（3）不利于员工积极性的充分发挥。在饭店员工中，家族成员和非家族成员往往受到不公平的待遇。在同一工作层面上，家族员工往往有一种优越感，即使他们对饭店的贡献并不比非家族员工多甚至还少，但却能较非家族员工更容易被赏识和信任。这种不公平待遇必然导致非家族员工心理不平衡，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。且非家族员工凭工作绩效也很难进入企业核心层。这必然挫败员工的积极性和进取心。
三、对私营饭店职业经理人制度的兼容性分析
资金和饭店管理的专业知识、经验构成了饭店业的主要进入壁垒。私营饭店的初始资金投入对家族来讲基本上不存在问题，他们可以从其他行业的投资中转移大量的剩余资金，家族网络也为其提供的了充足的资金来源。而他们最欠缺的就是饭店管理的专业知识和经验，因此迫切需要有丰富的行业从业经验和受过相应训练并以饭店管理为职业的饭店职业经理人的辅助。同时，他们希望职业经理人置于其固有的家族治理结构中，以确保其经营理念、价值观的延续，并确保其对饭店的控制权。
但在现实中，私营饭店引入职业经理人制度普遍出现了不利于行业发展的现象：职业经理人更换频繁，不能获得与其岗位职责相匹配的信息获知权和决策权等控制权，私营饭店所有者同职业经理人法律纠纷不断等等。由此可见，引入职业经理人制度未能实现私营饭店所有者的期望，家族治理结构和职业经理人制度的兼容性出现了问题。究其原因，主要是：
（一）饭店所有者和职业经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏，私营饭店在某种程度上的“隐私”经营给饭店从外部引入经理人带来更大的风险，因为经理人可以将饭店“隐私”作为“人质”。这决定了在“委托―”关系中，成本的剩余损失是高度不确定和风险较大的。
（二）私营饭店内部信息分享风险阻碍了家族治理结构同职业经理人制度的融合。私营饭店所有者为了防止饭店信息披露的风险，防止职业经理人获取这些信息后成为竞争者，他们往往会控制这些信息，使职业经理人无从获得足够的信息，经理人也就不能开展有效的工作，往往选择另谋高就。
（三）私营饭店所有者与经理人之间缺乏有效的激励和约束机制。私营饭店所有者对聘用的经理人缺乏有效的激励措施，经理人便缺乏努力工作的动力，这样很难达到私营饭店所有者实现企业利益最大化的目标。同时，也容易使经理人策反饭店员工，并带走饭店的商业机密或客源。如果对经理人只讲激励而约束不够，就会出现经理人滥用权利，给饭店的生存和发展带来危机。
（四）信用体系、法律制度的不完善，使私营饭店所有者缺乏安全感，对经理人缺乏信任。我国的信用体系和相关的法律、法规不很完善，信任危机在全社会仍普遍存在。由于所有者拥有私营饭店的所有权和控制权，对经理人不放权，发生矛盾冲突时随时撤换经理人。法制的不健全又助长了职业经理人道德水准的下降，如在引进职业经理人时，双方签订合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签订的合约也形同虚设，无法执行。失信惩罚成本太低助长了信用危机。
四、对策研究
从公司治理的角度来分析，私营饭店家族治理结构下的职业经理人制度属于特定行业的“委托―”问题，其中委托人是私营饭店所有者或其家族，人是职业经理人。委托双方均追求各自利益最大化，由此产生了内在的互不信任。所以，缓解道德风险，设计激励兼容的制度是解决问题的关键。接下来将从内部微观和外部宏观的角度来谈私营饭店家族治理结构与职业经理人制度的兼容对策。
（一）内部微观因素方面
1、私营饭店所有者要进行“自我革命”。首先，要突破家族主义的狭隘观念，承认自己现代饭店管理能力的缺陷和不足，把亲手创立的饭店交给职业经理人去管理。其次，加速知识的积累和更新。只有具备专业的经营管理知识并适应饭店业的变革、发展，才能同职业经理人在饭店经营理念、经营目标等方面达成共识，减少彼此之间的矛盾和冲突。
2、引入独立董事，保证董事会的独立性。目前，我国部分私营饭店已建立了董事会，但基本上是由家族控制，成为实现家族意志的工具，因此提高董事会的独立性就显得尤为重要。此外，饭店的经营需要多方面的知识，因此饭店的董事会也有必要吸纳具备专业知识的人员。通过吸纳具备专业知识的独立董事，在不改变私营饭店的家族所有的产权性质的基础上，可以对饭店经营战略的制定施加更大的影响，并提高监督经理层的独立性和能力。董事会可以成为一种保护委托方和方利益的机制。
3、建立科学有效的激励和监督约束机制。按照委托关系，重点是要使人和委托人的效用趋于一致。职业经理人的工资奖金应该与饭店的业绩挂钩，要注意把短期激励和长期激励相结合，利用员工持股与股票期权等激励方法，促使经理人把饭店的长远发展作为自身目标；物质激励和精神激励相结合，在明确物质激励规则的同时，要充分重视职业经理人精神需求的满足，激发职业经理人长期的事业感和成就感；加强情感交流，增强职业经理人的归属感和凝聚力。当然，在完善激励机制的同时，要从经济利益、法律责任等多方面出发，建立综合性的约束机制，规范职业经理人的行为，防止职业经理人的失信和违约等道德风险，保护私营饭店所有者的利益。
（二）外部宏观因素方面
1、进一步完善法律法规，造就良好的法律环境。私营饭店所有者或家族成员同职业经理人矛盾、冲突不断，家族治理结构不能同职业经理人制度更好地融合，其中的一个重要原因就是担心商业机密、客源信息的流失。因此要健全法制，尤其是加强对家族企业产权的保护。只有保护好产权，才有助于私营饭店引进职业经理人，同时对职业经理人起到一种警示作用，推进职业化进程。此外，通过健全法制，以法律的形式来约束所有者和职业经理人的行为，维护两者之间的权责。这些都有助于家族治理结构同职业经理人制度的融合。
第2篇：酒店经营制度范文
一、主要经营指标完成情况
二、经营管理方面xx年，在王总和杨总的关心指导下，财务部员工基本能够完成各项工作任务，按月进行财务核算，坚持完成各项日常工作，服从酒店工作安排，配合完成酒店新员工入职培训，积极组织参与酒店各次各项活动，随做好各种财务保障工作，全年无安全事故发生，保证了酒店全年整体安全生产的顺利进行，总体来说主要完成以下几方面工作:
1、制度建设和流程管理:
一年来，我们对酒店财务制度和工作流程进行了重新修订，明确了各自岗位职责，完善各种流程工作，加强各流程的可操作性，并根据岗位需求设计、制作、印刷各类经营用表单，使部门内部、部门之间、部门与监管部门的流程运作顺畅，为经营决策提供了准确、详实的依据。
2、补充完善酒店薪酬制度:通过服务销售奖的制定、核算、执行发放，体现同岗不同酬，多劳多得的竞争薪酬制度，合理地配合了酒店工资薪酬改革。
3、会计账务的规范和整理:
借助中支内审查账的时机，财务部首先进行了问题自查，后又针对内审查出的问题及时认真地进行处理和改正，拼弃原有的问题和存在的不足，而达到整体账务的规范性;并结合经营的需要制定了新的更适用的会计科目，逐月进行账务规范，以更好地完整地核算经营状况。
4、经营报表的分析和变动:根据经营需要，合理改变报表格式及内容，以便更明确反映各种收入项目;对各季度经营情况进行总结和分析，了解处理存在的问题，为以后经营提供有力借鉴和参考依据。
5、加快往来资金运转:制定完善相应的应收应付账款归集和传递程序及加以表格规范，理清每月应收账款数量，防止死账、呆账发生，加快资金回笼;加强与供应商的联系和协作，保障酒店物资供应，提供后备经营需求。
6、加强账务审核监督:严格监督控制酒店财务政策和财务程序的执行情况，对任何违反酒店财务制度并使酒店遭受损失的任何行为及时坚决予以制止，切实保证酒店利益不受损害。
7、建立合理物资流转程序:合理节能降耗，管理各种材料物资，有效控制成本，合理核算各种收入成本，监督各种材料物资的购进、发出和保管，建立起各种相关流程和明细台账及记录，加强仓库物资清理整顿和管理，加强出入库手续管理，建立物品存放、使用等程序。
8、加强安全检查监督:树立安全防范意识，安全事故无大小，件件危害皆大，增强安全检查力度，防范各类安全隐患，做到季季大查、月月小查、处处细查、各方面盘查，涉及财物、食品、卫生、办公、操作、环境、人身等各种安全，防患于未然，制定了部门安全检查规范，保证了财务部安全经营，全年无安全事故发生。
9、提高科技操作程度，拓展酒店新业务:依靠本酒店有利办公条件，加强系统操作，加强日常经营系统审核监督，严格监管酒店管理系统的操作及流程操作，认真执行各种表单的操作规程，审查各种收入支出账单，严格按照财务制度要求进行监控和审查原始凭证、现金和物资的出入等;规范系统账户设置，为开展贵宾卡业务和其它新业务奠定基础，使酒店操作、管理再上新台阶。
三、今后努力的方向其一要发扬团队精神，公司经营不是个人行为，个人能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。
其二要学会与部门、领导之间的沟通，财务部牵带着酒店每一个点和面，日常业务和每个部门打交道。多听听部门意见与建议，及时发现纠正问题，充分有效发挥会计的监督职能，及时反馈信息给领导层，变被动为主动。
第3篇：酒店经营制度范文
关键词：酒店 内部控制 问题 对策
一、前言
所谓酒店内部控制制度，是指酒店进行自我约束、保障以及调节的控制机制。内部控制制度贯穿于酒店经营管理的全过程，完善的酒店内部控制系统可以方便快捷地为顾客提供优质的服务，满足客户多方面的要求。酒店实施会计内部控制的目的是对各项经济运行程序的资料以及数据进行全面检测，以确保各项资料和数据真实可靠，并借此对各个管理部门的工作进行协调，提高酒店的经营效率以及最大限度地创造经营利润。通过内部控制，可以令酒店有效规避经营风险，达到保护酒店财产的目的。完善的内部控制系统，有利于优化酒店的资源配置，提高酒店资源利用效率，最终达到为酒店投资股东创造最大利润的战略目标。
二、酒店会计内部控制的现状
酒店会计内部控制的建设是为了确保酒店资产的安全以及会计信息的真实可靠，然而在现实生活只能中酒店业的会计内部控制却存在多方面的问题。
（一）酒店内部控制的意识薄弱
当今市场经济发展突飞猛进，而许多酒店的经营管理人员的思想还停留在计划经济的时代，无法将酒店视为自主经营、自负亏盈的法人，缺乏对酒店内部控制重要性及其必要性的理解。部分高层管理者认为会计内部控制只是没有实用性的文件或者规章制度的堆砌，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，且需要设置专门的控制岗位，这更加深了酒店高层管理人员认为内部控制只会束缚手脚，降低酒店办事效率的意识，酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更没有得到很好的实施。
（二）酒店财务会计信息失真
目前，有很多酒店对外披露的会计资产、负债情况等信息，无法如实反映酒店的经营情况。更有甚者，由于受到利益的驱使，酒店为了达到掩盖其在某项项目上存在的风险的目的，虚增酒店的资产，虚假报账，或是随意更改会计统计数据以及相应的指标，这样不仅妨碍了酒店内部的发展，同时也妨碍了酒店业经济秩序的有序运行。
（三）酒店会计内部控制执行力差
部分酒店的管理者没有给予会计内部控制制度的执行以及监督应有的重视，使酒店管理产生许多舞弊现象，造成了酒店资产地流失。有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判，导致内部会计控制制度流于形式。此外，由于缺乏监督、奖惩以及考核制度，降低了酒店内部会计控制制度的执行力。
三、酒店会计内部控制的重点
（一）酒店成本的控制
酒店成本的控制包括餐饮成本控制以及采购成本控制。（1）餐饮成本控制。酒店的收入主要是住宿收入、娱乐收入以及餐饮收入等，其中餐饮收入占营业收入的50%以上，因而控制餐饮成本对酒店经营效益非常重要。要控制餐饮成本首先要建立一个成本标准，防止材料的浪费。对菜单上的每一道菜肴，都要制定标准的成本核算项目。对菜肴的烹饪规格、份量、原料以及辅料的名称和单价等都要进行核算并将其详细记录在案。餐饮成本控制人员据此对成本进行核算与控制，并将标准成本和实际成本进行分析比较，发现有不合理的成本差异时要查明原因，及时改进。（2）采购成本控制。众所周知，酒店的采购频繁，所需采购产品种类多种多样。餐饮原料的采购价格变化起伏大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，因而加强采购成本控制对酒店成本控制有重要的作用。酒店应制定科学的采购流程，降低酒店采购的成本，提高酒店的经营效益。
（二）餐饮收入控制
由于酒店服务的项目多、人员流动性大、服务价格变化大、客人消费多、打折收费有多种标准、结账方式多等特点，在财务管理过程中容易出现错误，收入不能及时、足额地入账，造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是利用单据传输爱进行有效控制德，单据从从餐厅到厨房，再从厨房到餐厅，每项酒店服务都需要凭单据进行操作，如果单据填写错误必须写上“作废”并备案，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。
四、加强酒店会计内部控制的对策
上文中我们知道在酒店的会计内部控制中存在多方面的问题，为了加强酒店的经营管理，提高酒店的经营效益，提出以下对策。
（一）加强酒店经营者对会计内部控制的重视
酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。完善酒店的内部控制制度，能有效提高酒店会计信息的质量，确保会计数据真实可靠，保护酒店资产安全，维护投资者的合法权益。同时还能保证相关法律法规的贯彻执行，使酒店的会计管理流程规范化，酒店在竞争激烈的市场经济中才能站稳脚跟，提升核心竞争力。因而，酒店的经营管理者必须清楚地认识到会计内部控制对酒店发展的重要性，给予会计内部控制制度应有的重视，在经营管理的过程中要不断积累对有关内部控制知识的学习，保证酒店会计内部控制制度的贯彻落实。
（二）加强酒店会计内部控制系统性
首先，酒店要建立一整套科学的与会计内部控制对应的信息体系，以科学的算法进行分析以及整理数据。其次，对会计业务要使用计算机技术来进行电算化的处理。最后，工程师要开发相应的应用软件，在处理会计业务过程中要将约束、控制以及监督等功能结合起来，约束工作人员必须应用相互牵制的操作程序进行会计业务的操作，在操作过程中要遵循相应的职责权限才可以进入操作系统，以此达到规范处理会计业务的目的，可以有效降低技术错误以及风险。加强酒店内部控制制度的系统性，使内部控制体系不仅时刻保持自身的稳定性，又可以依据实际变化去需求需求而不断完善。
（三）提高酒店会计内部控制的执行力度
完善酒店内部的考核制度是酒店经营管理关键环节，在酒店管理中也应该将考核制度应用到酒店会计内部控制之中。考核制度应用于内部控制的内容主要有：（1）对酒店内部控制的执行情况纳入到考核的范围，在进行考核的过程中，需要改进会计内部控制过程中存在的问题。（2）一方面，要对会计内部控制执行力强的个人或者部门给予大力宣传并表扬，另一方面，要惩罚执行不力的个人或者部门，要确保会计北部控制制度执行到底。
（四）提高酒店会计内部控制执行人员素养
内部控制制度执行人员的聘用以及培养对于酒店的发展起决定作用。选择执行人员前要制定人员选拔的程序，对初步通过考核的人员进行进一步的理论考核、道德素质考核以及实践考核，保证录用人员职业操守的高尚。在确定录用人员后要分离相斥的职务，并且按照时间标准进行轮换岗位，这些措施能有效提高内部控制机制功效的的发挥。然而，这只是“治标”而不是“治本”，要想“治本”，最关键的是提高执行人员的综合素养。会计人员是执行会计内控制度的主体，会计人员首先要具备精湛的业务水平以及渊博的会计知识，并且可以根据工作环境变化不断更新自己的知识。
（五）完善酒店会计内部控制的监督机制
酒店内部的监督机制不仅包含酒店行政方面以及酒店日常工作的监督，也包含对酒店内部进行审计方面的监督。审计监督能确保酒店披露的会计信息、负债情况真实可靠，能如实反映酒店的经营情况。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。完善酒店会计内部控制监督机制不仅有利于酒店的可持续发展，也是市场经济有序运行的必然要求。
五、结语
随着市场经济的纵深发展，酒店业若想在日益激烈的市场竞争环境中站稳脚跟并长远发展，夯实酒店基础，完善酒店会计内部控制制度至关重要。酒店会计内部控制制度是酒店内部控制管理中的关键环节，科学完备的内部控制制度不仅可以防范风险，还有利于酒店培养经营管理人才或者提高管理人员的经营管理水平，从而可以为为酒店的发展做出更大的贡献。会计内部控制制度发挥出来的作用日益受到酒店业经营管理人员的重视，完善酒店会计内部控制制度，不仅是对酒店会计业务职能的有效补充，也有利于提升酒店的经营管理水平、提高酒店的经济效益，完善酒店的会计内部控制制度是顺应当代市场经济发展以及酒店业现代化建设的必然要求。
参考文献：
[1]蒋天洪.浅谈企业内部控制制度的完善[J]现代商业, 2010,(11)
[2]秦燕飞,白扬.关于企业会计内部控制制度的探讨[J]工业审计与会计,2008,(06)
第4篇：酒店经营制度范文
【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
第5篇：酒店经营制度范文
【关键词】酒店；财务管理；成本控制
引言
随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。酒店经营成本控制是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。
一、酒店经营成本控制的概念和意义
经营成本直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、酒店经营成本的构成及特点
（一）从广义上讲，酒店企业的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业核算的科目大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用4项，二级科目则视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。
（二）酒店企业的经营成本与企业的核算科目大体相同，其构成有明显的行业特征。一般来说，生产企业以原材料和能源消耗为主要构成部分，商品流通企业以采购成本、销售费用、差旅费用、招待费用为主。而酒店企业是服务行业中的一类，经营成本不仅具有一般服务型企业的共同特点，同时具有酒店企业自身的显著特征。
三、酒店经营成本控制的关键点
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。从以下几个重点内容来加强控制：
（一）控制采购成本，完善采购制度，做好采购成本的基础工作
采购管理是成本费用控制中难度最大的一环，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。因此，控制采购成本对一个酒店的经营业绩至关重要。
采购环节包括采购物资项目、选择合适的供应商及采购时间、采购入库量采购价格等一系列的内容。因此建立完善的采购制度是至关重要的。从以下几个方面来建立完善的制度：
（1）建立严格的采购制度
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
（2）建立供应商档案和准入制度
对酒店的正式供应商要建立档案和供应商准入制度。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。同时还应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。
（3）建立材料的标准采购价格以进行比价采购和完善的材料验收制度
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。验收是对物品质量及数量的检验与把关。
（二）降低材料成本，减少原材料浪费，加强成本控制
材料成本的降低相对于酒店成本控制首位考虑的采购成本有着举足轻重的地位，从以下几个方法和手段来降低材料成本。我们通过付款条款的选择降低采购成本。如果饭店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣；通过把握价格变动的时机来降低材料成本。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，必须制定一套行之有效的工作程序和制度。
（三）改变组织管理结构，控制员工的数量，加强人力成本控制
酒店组织结构大多采用分散型联邦组织结构和矩阵组织结构，这两种结构的一个共同点是组织层级较多，人员增加导致酒店人力成本的增加。酒店更多的是需要“通才”，而传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级的分散联邦管理结构既不能快速做出反应，又浪费了人力资源，造成成本的增加。鉴于此，管理跨度较大、管理层次较小的扁平组织结构更适合酒店的管理，“经理、主管、员工”的结构既提高了工作效率，又节约了人力成本。
（四）降低能源消耗，提高设备利用率，严格控制能源成本
节能降耗，合理使用机器设备，提高设备利用率。酒店经营中能源成本占酒店总成本比重也不小，包括电费、水费、气费、供热费等，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。同时，酒店属于资金密集型企业，大量资金沉积在固定资产上，机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大。由于酒店设备生产的产品不可储存，提高设备的利用率能降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
四、酒店经营成本过程控制
经营成本过程控制的关键在于全体员工的积极参与。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：
（一）具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯
客房服务员整理客房时，本着节约的原则，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济使用清洁用品，同时降低水、电的能源消耗；积极参与酒店资产维护保养工作，尽量延长酒店家具、用品使用寿命，降低酒店维修费用，减少重置资产开支。
（二）培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成
成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。
（三）正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控
总之，酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的，需要在经营的各个环节中采取措施，从各方面下功夫，高度重视建立良好的经营信誉，创新管理机制，通过加强管理、充分调动全体员工的积极性，全面提高酒店的经营能力、发展能力和竞争能力，力求实现酒店业经营成本的合理掌控，既提高了产品服务，又实现了利润的优化，才能使酒店进入一条顺畅的发展轨道，最终实现企业的最优目标。
参考文献
[1]孙雪梅.合理有效控制成本费用,扩大酒店生存发展空间[J].中国商界,2010:51-52.
[2]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济,2009（5）.
[3]赵军.论酒店成本控制[J].集团经济研究,2007（10）.
[4]黄文丽.酒店内部控制浅析[J].全国商情经济理论研究,2009（6）.
[5]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济,2010（8）.
[6]喻启军.酒店业成本控制问题研究[].2004年度暨南大学硕士学位论文集.
[7]王秀荣,卢锡慧.酒店服务业产品成本分析与管理对策[J].经济论坛,2005（12）.
第6篇：酒店经营制度范文
关键词：财务管理；管理制度；财务控制
一、酒店财务管理制度的现状与问题
财务管理与酒店各个部门息息相关，酒店资金的流向反映一系列财务管理活动，财务管理成为酒店经营管理的核心。目前，酒店缺乏对人力、物力和财力之间的协调控制，内部难以协调一致，降低了资金的周转。尤其是现金流问题方面，酒店财务管理存在诸多问题。很多酒店对现金流的管理意识并不强，没有进行规划，也没有严格的现金支付程序，难以确保每笔资金有具体的流向，尤其是采购部门和仓库管理，给酒店财务管理带来很大的问题。酒店财务管理问题的存在很大程度上是缺乏完善的财务管理制度。没有好的管理制度指导财务管理活动，管理工作水平难以提升。目前，酒店财务管理制度存在的问题有如几个方面：
1.酒店财务管理制度的相关规定不健全
酒店财务管理制度对资金的用途没有做严格的规定，导致资金浪费，资源没有得到合理利用，影响了酒店的经营管理。如采购部门向财务部门报账时，财务人员应认真审核采购货物的信息，避免采购人员大量的制造虚假信息。资金流是酒店重要的成分，财务人员应对资金进行严格的管理和控制。在成本控制方面，财务管理制度没有采用较合理的适合酒店的成本控制法，影响酒店成本核算，不利于酒店作出合理预算。
2.财务管理制度缺乏执行力度
酒店财务管理制度在执行过程中，制度中对各个部门的管理规定存在各种问题，难以如实的实施。采购部门仍存在盲目采购的行为，存在采购数量过多的现象。管理规定并没有对他们起到很大约束作用。收银员常在金额方面出现差错，因为财务管理制度的管理规定只有表面的惩罚，没有达到实质性作用。很多酒店缺乏一个科学合理的财务管理机制，各个部门之间相互沟通和交流的机会并不多，没有形成良好的酒店文化。一个好的制度执行需要有好的酒店文化做基础，这样大家才会认真执行财务制度中的各个规定。
二、酒店财务管理分析
1.酒店财务管理的内容
酒店财务管理内容涉及面广，而且比较多。其主要表现为：资金运动的三个环节，资金的筹集和运用、资金耗费的管理以及资金回收管理；财务分析及预算，尤其是成本方面的分析对酒店至关重要，合理有效的控制酒店成本，不仅提高酒店的收入，同时还可以做出更恰当的预算；对收银员、记单员的管理；采购部门的采购报账、仓库的库存管理以及财产清查等。对于完善酒店财务管理制度，需要了解酒店财务管理的内容，并根据其内容存在的问题有针对的提出相应的规定。
2.酒店财务管理的特点
同其他行业相比，酒店业提供给客户的服务是综合性，例如客房、菜品、娱乐等等。酒店财务管理涉及的内容广且比较多，因此在管理方面呈现不同的方法，难以统一起来。很多酒店的财务部门除了负责财务会计工作外，还需要对物价、采购、验收以及库房管理工作进行负责。同时，酒店的日常业务多且杂，面对的客户也是不同的，需要根据不同的客户的消费活动进行相应的处理，这样使得酒店财务管理工作具有负责性。
酒店财务管理呈现出不同于其他行业的特点，酒店财务人员在对酒店的会计工作作出记录时，所参照的标准应有所不同，如会计科目、收入、成本费用等内容的确定和范围。酒店可以根据自身的需要在参照相关会计法规的基础上，进行会计核算工作，这是酒店会计核算的特殊性特点。
三、完善酒店财务管理制度的对策建议
1.制定加强酒店现金流的管理和控制的规定
一个对现金流进行严格管理和控制的酒店，其管理水平不会太差。财务人员必须每日对现金进行盘点，并向财务负责人提交每日现金流量表，保证现金的安全和合理使用。同时，对酒店的现金支付制定严格的程序，确保每笔资金有具体的流向。
2.强化酒店的内部控制
加强酒店内部控制，减少财务问题的出现。对于酒店的收入，可以设置日审核员和夜审核员，除了一级人员对现金进行审核之外，还要安排其他人员再审，确保信息的准确性，降低内部控制的漏洞。通过编制账龄分析表及时了解酒店应收帐款的回收情况，减少坏账的损失。对于酒店的支出，应设置严格的审批制度，每笔资金都需要经过相关负责人的审批，确保每笔资金的流向。严格的内部控制使得每个人能够明确其职责。
3.完善酒店职能结构，发挥其协调和监督作用
财务部门是职能管理结构，它统筹酒店的各个部门。酒店财务管理需要有专业的财务人员，可以较好的指导酒店的经营活动，提高酒店的整体经营水平。
酒店建立较好的职能结构，有利于各部门开展工作。充分调动人力、物力、财力，实现资金的加速运转，对酒店的成本控制起到一个决定性作用，继而达到资源优化的效果。还有，财务部门加强对采购部和仓库的管理，降低经营成本，减少存货的积压。酒店经营过程中成本核算是比较重要的环节，尤其是餐饮成本核算。目前，中国酒店存在的形式多样化，其经营档次高低通常以星级为标准。因此，酒店为了提升自身的酒店星级，可以完善酒店财务管理制度，提高财务管理水平。
参考文献:
[1]林 华:浅论酒店财务管理的定位[J].现代商业,2011(5):194-194.
第7篇：酒店经营制度范文
关键词:经济型酒店;连锁;加盟
一、锦江之星连锁经营的模式
1996年5月,锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇,建成了中国的第一家经济型酒店。旅馆从2000年起引入了连锁经营的理念,以上海为中心,向整个长三角地区辐射发展,经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”,连锁店从5家发展到15家。“锦江之星”的连锁管理模式日趋成熟。现在的锦江之星,走的是“直营+加盟”的道路。
“直营+加盟”是国际连锁经营流行的模式,麦当劳、肯德基等快餐大亨们采用的均为先直营,后引入加盟的做法。显然,若公司总部没有一个统一专业完善的工作制度和经营指标的话,加盟比例的扩大必然会影响品牌的建设。锦江之星要想控制好旗下的加盟店,就必须拥有统一严格的管理制度和加盟店考察系统。
二、锦江之星连锁经营管理方略
锦江之星内部建立了一套体系化的连锁经营管理制度,这套制度将“一个”锦江之星酒店的成功复制到无数个分店,从而打造了锦江之星在经济型酒店上的霸主地位。
(一)品牌建设
品牌的建设需要管理的维持,连锁经营的管理首先需要做到酒店各方面指标的标准化。锦江之星一方面控制成本,一方面统一标准,启用简单到位的服务和管理,配置精简的员工队伍,一岗多职、一专多能。因此,在用人上要求就比较高,因为一个员工就需要承担很多责任。为此,酒店专门成立锦江之星旅馆管理学院,以适应企业高速发展对人才的需求。
同时,为了支持各个分店的品牌,锦江之星也提供独有的市场支持、预订系统、运营系统以及质量保证,使每一个分店享受到规模经济带来的好处。在“锦江之星”的经营管理中,质量目标是对下属企业考核的主要内容。为了保证“让客人完全满意”质量方针的实现,“锦江之星”实行严格的质量岗位责任制,实现多方位、全过程的监督和各岗位的自主管理相结合,并实行质量一票否决制,切实保证了质量目标的实现。
为了适应酒店的发展,锦江之星专门研究开发信息网络系统,通过这个系统工程,对公司市场、销售、业务、财务、人事、采购、工程和各连锁店的日常经营管理实行全方位的网络化管理。
(二)酒店选址
“锦江之星”对加盟店的选址要求主要关注交通和商业繁华程度。如要求靠近机场、工业区、物贸中心、展览中心、商务中心、大型游乐场等的区域,邻近主要公路(或高速公路)的交叉道口,交通枢纽,市郊结合部、火车站、汽车终点站、大型停车场、商业网点等。以展览、商务、商业、车站等中心为最佳。关键在于交通便利,能直达机场、车站、港口或经济文化中心。
(三)打造锦江之星旅馆管理学院
经济型酒店最大的特点就是环境舒适和成本低廉,则相应其在人力资源的配置上也会采取简洁和扁平化的组织形式。
锦江之星旅馆管理学院创办于2005年3月18日,已开办了几十期旅馆开业培训班、提升班和旅馆高级管理人员专修班,为快速发展中的锦江之星提供了有力的人力资源保障。学院贯彻“以人为本”的经营管理理念,专门开办经济型酒店管理和服务专业,提升旅馆各级管理人员的管理能力与业务技能,成为培养锦江之星各类管理人才的重要基地,也成为传播锦江之星价值理念与企业文化的教育平台,成为创造培育员工价值的摇篮。
三、锦江之星连锁经营的潜在风险
(一)现实和潜在的竞争者
锦江之星是国内经济型连锁酒店的鼻祖,开创了国内酒店业的新形式,也在一开始成立时就大获成功,创造了国内酒店业的奇迹。当这样的商业模式被发现是极具前景和盈利性时,大量的模仿者和竞争者就出现了。短短几年,国内就崛起了数家追势迅猛的连锁酒店,和老大哥锦江之星一起瓜分市场的大蛋糕。这其中,以如家、莫泰和汉庭等竞争力和业绩较为突出。受国内CPI指数和全球金融走势的影响,经济型连锁酒店也有面临洗牌的风险,加之酒店间的激烈竞争,锦江之星的未来之路走得也不轻松。
(二)人才瓶颈逐渐显现
锦江之星通过几年的经营,积累了不少管理经验,但是相对国外成熟的品牌还很有差距。国内的酒店管理人才多是按照高级酒店的模式培养出来的,无法适应一人多岗的工作模式。所以锦江之星面临的一大人力资源问题就是人才的缺乏。
四、结束语
第8篇：酒店经营制度范文
酒店财务工作总结范文一
XX年，是酒店稳步成长的一年，是酒店提升管理服务的一年，也是成绩辉煌的一年。在这个即将过去的年度里，财务部紧紧围绕"强化经营能力、拓展营销渠道、完善制度流程、控制成本能耗、提升服务水平"的经营思路，遵照王总关于"严格制度、完善流程、加强监督、提高质量"的要求，在成长中努力拼搏，内部管理紧抓工作难点、重点，不断提高员工自身素质和服务技能，克服种种困难，完成了各项工作任务，取得了一年更比一年好的骄人战绩。
一、主要经营指标完成情况
二、经营管理方面XX年，在王总和杨总的关心指导下，财务部员工基本能够完成各项工作任务，按月进行财务核算，坚持完成各项日常工作，服从酒店工作安排，配合完成酒店新员工入职培训，积极组织参与酒店各次各项活动，随做好各种财务保障工作，全年无安全事故发生，保证了酒店全年整体安全生产的顺利进行，总体来说主要完成以下几方面工作:
1、制度建设和流程管理:
一年来，我们对酒店财务制度和工作流程进行了重新修订，明确了各自岗位职责，完善各种流程工作，加强各流程的可操作性，并根据岗位需求设计、制作、印刷各类经营用表单，使部门内部、部门之间、部门与监管部门的流程运作顺畅，为经营决策提供了准确、详实的依据。
2、补充完善酒店薪酬制度:通过服务销售奖的制定、核算、执行发放，体现同岗不同酬，多劳多得的竞争薪酬制度，合理地配合了酒店工资薪酬改革。
3、会计账务的规范和整理:
借助中支内审查账的时机，财务部首先进行了问题自查，后又针对内审查出的问题及时认真地进行处理和改正，拼弃原有的问题和存在的不足，而达到整体账务的规范性;并结合经营的需要制定了新的更适用的会计科目，逐月进行账务规范，以更好地完整地核算经营状况。
4、经营报表的分析和变动:根据经营需要，合理改变报表格式及内容，以便更明确反映各种收入项目;对各季度经营情况进行总结和分析，了解处理存在的问题，为以后经营提供有力借鉴和参考依据。
5、加快往来资金运转:制定完善相应的应收应付账款归集和传递程序及加以表格规范，理清每月应收账款数量，防止死账、呆账发生，加快资金回笼;加强与供应商的联系和协作，保障酒店物资供应，提供后备经营需求。
6、加强账务审核监督:严格监督控制酒店财务政策和财务程序的执行情况，对任何违反酒店财务制度并使酒店遭受损失的任何行为及时坚决予以制止，切实保证酒店利益不受损害。
7、建立合理物资流转程序:合理节能降耗，管理各种材料物资，有效控制成本，合理核算各种收入成本，监督各种材料物资的购进、发出和保管，建立起各种相关流程和明细台账及记录，加强仓库物资清理整顿和管理，加强出入库手续管理，建立物品存放、使用等程序。
8、加强安全检查监督:树立安全防范意识，安全事故无大小，件件危害皆大，增强安全检查力度，防范各类安全隐患，做到季季大查、月月小查、处处细查、各方面盘查，涉及财物、食品、卫生、办公、操作、环境、人身等各种安全，防患于未然，制定了部门安全检查规范，保证了财务部安全经营，全年无安全事故发生。
9、提高科技操作程度，拓展酒店新业务:依靠本酒店有利办公条件，加强系统操作，加强日常经营系统审核监督，严格监管酒店管理系统的操作及流程操作，认真执行各种表单的操作规程，审查各种收入支出账单，严格按照财务制度要求进行监控和审查原始凭证、现金和物资的出入等;规范系统账户设置，为开展贵宾卡业务和其它新业务奠定基础，使酒店操作、管理再上新台阶。
三、今后努力的方向其一要发扬团队精神，公司经营不是个人行为，个人能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。
其二要学会与部门、领导之间的沟通，财务部牵带着酒店每一个点和面，日常业务和每个部门打交道。多听听部门意见与建议，及时发现纠正问题，充分有效发挥会计的监督职能，及时反馈信息给领导层，变被动为主动。
其三还要不断学习业务，多方学习会计新涉及的金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域，才能更利于今后的工作。
总的来说，我们财务部做为酒店的后勤部门，我们积极并刻配合着酒店的各种工作。虽然我们进行了很多方面工作，但由于有些制度流程还在探索使用中，有些流程虽然建立了但操作还不够顺畅，还有些流程还要顺应经营进行适时调整，虽然我们也在不断地开展民主评议和员工座谈会，促进企业民主管理，但我们还有许多地方做得不到位，所以在以后新的年度里，我们会继续加强学习，努力地不断完善理顺基础制度流程，加大监管力度，合理控制成本能耗，不断提高我们的服务质量，增强管理参与力度，提高我们的管理水平，制定岗位量化考核标准，体现各岗位实时工作状态，督促岗位尽职尽责地投入工作当中去，让我们紧密团结起来，共同努力，让我们的酒店蒸蒸日上地持续发展，永远立于不败之地。
酒店财务工作总结范文二
春去秋来，四季轮回，公司已经迈进一个新世纪。我们财务部也有了一个全新的开始，人员结构有较大的调整，基本上都是新人、新岗位，带队的任务落在我的肩上。我们都感到担子重了、压力大了，但是我们没有畏缩，在领导的正确引导和各部门的大力支持下，凭着责任心和敬业精神，我们逐步成熟起来。为了进一步的发展和提高，我觉得有必要对这半年多的工作做一简单的回顾。
一、作为非盈利部门，合理控制成本(费用)，有效地发挥企业内部监督职能是我们上半年工作的重中之重。年初，为了加强会计基础工作的规范性，完善公司的管理机制，财务部制定了新的《管理细则》。细则中对借款、费用报销、审核等工作程序作了详实的解释。我们通过对细则的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。在出纳环节中，我们强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。在凭证审核环节中，我们依据细则中的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。通过这半年的实践，我们的工作取得了显著的成效。数字是最有说服力的，在销售额与上年同期基本持平的情况下，三费(管理费用、销售费用、财务费用)却比去年同期下降了20.8%.通过实际工作，我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。
二、财务部每天都要接触大量的数据和枯燥的报表，但大家以苦为乐，从来没有怨言，工作干得有声有色。为了提高员工的荣誉意识 ，针对公司出台的工资考核制度，我们相应地制定了内部员工工资考核方案，由部门经理依据员工的岗位描述对其平时的表现进行综合评判并作为参考递交会计主管。考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，充分发挥了企业的奖励机制，合理地利用了人力资源。
三、为了更好的与部门沟通，我们在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合总经办顺利完成了20xx年工商年检的工作，为随后通过企业贷款证年审做好了铺垫。为了配合物流中心录入费用，我们及时、准确地编制会计凭证并做好凭证传递、汇总工作。为了更好地核算营销部门的盈亏，为公司完成销售计划提供依据，我们及时记录每一笔到款，准确记录货款的清欠并周期性地与营销人员的往来帐进行核对，并做到营销、财务、物流中心数据口径一致。
四、为了培养自身的综合能力，取人之长、补己之短。我们定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。除此之外，我们合理地安排每位员工的外勤工作，让每个人都有与外界接触的机会，做到工作有里有外、有张有弛。
五、在上半年的税务工作中我们克服了许多困难，通过积极参加国、地税局举办的办税人员岗位培训以及查阅大量的财务资料，顺利完成并通过了企业所得税纳税清缴、增值税一般纳税人年审工作。通过对税务筹划的学习，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局各项报表的填制工作。
通过总结，我有几点感触：其一是要发扬团队精神。因为公司经营不是个人行为，一个人的能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。但这一定要建立在每名员工具备较高的业务素质、对工作的责任感、良好的品德这一基础上，否则团队精神就成了一句空话。那么如何主动的发扬团队精神呢?具体到各个部门，如果你努力的工作，业绩被领导认可，势必会影响到你周围的同事，大家以你为榜样，你的进步无形的带动了大家共同进步。反之，别人取得的成绩也会成为你不断进取的动力，如此产生连锁反应的良性循环。其二是要学会与部门、领导之间的沟通。公司的机构分布就象是一张网，每个部门看似独立，实际上它们之间存在着必然的联系。就拿财务部来说，日常业务和每个部门都要打交道。与部门保持联系，听听它们的意见与建议，发现问题及时纠正。这样做一来有效的发挥了会计的监督职能，二来能及时的把信息反馈到领导层，把工作从被动变为主动。其三是要有一颗永攀高峰的进取之心。随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。这就给我们财务人员提出了更高的要求——逆水行舟，不进则退。如果想在事业上有所发展，就必需武装自己的头脑，来适应优胜劣汰的市场竞争环境。
人生能有几回博，在今后的日子里，我们要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。
酒店财务工作总结范文三
20xx年，财务总监办在公司经营班子的领导下，加强预算管理，以增收节支为中心，降低公司运行成本和产品生产成本，提高产品质量，增加企业效益为目标，深入生产经营一线，认真发挥公司职能部门监督管理作用，配合各生产单位做了一些基础管理工作。现将一年的工作情况汇报如下：
一、认真做好部门日常基础管理工作。
1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。
2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。
3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算(计划)执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。
4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。
5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。
6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。
二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。
1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。
2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。
3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。
4、与公司其他管理部门一道，完成了硅钙厂资产租赁工作，完善了相关租赁手续，并全额回收了09年租赁费用和材料销售款项。
三、完成领导交办的其它任务。
20xx年，财务总监办尽职尽责做好了本职工作，基本完成了领导交办的各项工作，工作成效是显著的。但由于自身业务能力不够强，对公司生产经营具体情况了解不够深入细致，工作还有很多地方需要提高和完善。2012年打算从以下几个方面进一步做好工作：
一、为了提高部门履行职责的能力，我们将更加努力加强政治思想和业务知识学习，不断提高自身的思想素质和业务素质，增强自我管理、自我约束能力，提高履行职责的能力。
二、在工作继续深入地做好财务预算管理工作，以成本管理为核心，抓基础管理工作为重点，促进公司增收节支工作取得更大成效，使公司盈利能力和竞争能力进一步提高。
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第9篇：酒店经营制度范文
随着社会经济的快速发展，服务行业得到了良好的发展空间，旅游酒店作为服务行业的重要组成部分，其生存与发展直接受人力资源管理的影响。酒店管理主要是人力资源管理，高效合理的人力资源管理能够促进工作人员工作能力和业务水平的提升，充分调动人员的工作创造性与积极性，提高酒店服务的质量和水平。可以说，人力资源管理是旅游酒店管理工作的重中之重，对酒店的生存及发展具有决定性作用，因此加强旅游酒店的人力资源管理十分之必要。
一、酒店人力资源管理概述
酒店经营的主要目的是为了实现盈利，促进自身生存空间的提高。当然酒店在实际经营发展过程中，如果只对利润加以强调，而忽视人的经营能力和服务能力，往往会降低人的工作积极性，影响酒店正常的经营及发展，无法实现最大化利润。在传统的手工业时代，作坊管理主要是以强制性手段为主进行管理，通过手工抄写相关资料来开展管理工作，实效性不高。但是在现代化社会发展过程中，人员素质和经营能力成为酒店发展的重中之重，经营条件和经营能力的不同，往往会导致管理方式的不同，而人员素质又对经营能力的发展具有一定的促进作用。因此在酒店管理工作中，需要对人员综合素质能力加以高度重视，准确定位好人员的岗位作用，加强人力资源管理，才能保证酒店经营得到良好的沟通联系形成合力，实现酒店的可持续发展。
二、旅游酒店人力资源管理的新路径
（一）树立以人为本的理念
工作人员是旅游酒店的生命，其辛勤付出和努力直接关系到酒店的盈利和经营，因此旅游酒店在人力资源管理工作中，需要树立以人为本的管理理念。
1、需要强化工作人员对酒店的自豪感与归属感。如新员工刚开始到旅游酒店进行工作，由于工作强度较强，人和事务的变化较大，其在陌生的环境中往往会产生焦虑不安等心理，如果酒店树立以人为本的管理理念，能够使员工快速适应新环境，产生一定的归属感和自豪感，降低酒店流失率。
2、需要充分考虑工作人员的实际情况，有效制定和执行相关的规章制度。如员工在规定工作时间内如厕次数不得超过多少次，这样的规定严重忽视了员工的需要，而如果将厕所次数规定改为休息累计时间，则显得更为人性化。
（二）优化制度建设
人力资源管理是旅游酒店管理的核心内容和重要环节，因此旅游酒店在人力资源管理工中，需要优化制度建设，建立健全人力资源管理的规章制度，避免“后门”和“人情”情况的发生，保证工作分配的公平合理，促进酒店各项管理工作的顺利实施。由于酒店培养工作人员的成本相对较高，培养出具有较强服务意识和标准化操作的工作人员至少需要一年的时间，人员的流出会给酒店造成严重的损失，因此需要建立严出宽进的组织政策，从日常培养和组织挽留等层面着手。其中“严出”主要是挽留具有离职意向的酒店工作人员，尤其是优秀员工和管理层；“宽进”指的是酒店人力资源要有广泛的来源，可从社会或院校等渠道进行人才招聘，并以酒店进入人员的群体特征为依据，做好职业档案工作。
（三）加强人才建设
人才是旅游酒店资源管理的关键，因此旅游酒店在开展人力资源管理工作时，需要积极引进优秀的人力资源管理人才，采用具有丰富实践经验和管理经营的人才，从而为后勤、客服和餐饮等其他部门工作的顺利开展提供人才保障。例如酒店餐饮部门缺少厨师，虽然友情互助和内部招聘可以暂时解决该问题，但是难以满足酒店长期发展的实际需要，因此可以通过人员资源管理工作输送所需的厨师人才，确保餐饮供应的正常。此外，旅游酒店在实际经营发展过程中，需要对内部人才进行深入挖掘，通过社会招聘或校园招聘等形式，招募技术性和服务性人力资源，通过短期培训和实习来强化其运营操作技能和酒店管理经验，加强实习生人才的挖掘，保证人尽其用、人尽其才。
（四）强化内部培训
当前旅游酒店的部分一线工作人员是由90后组成，其具有一定的自主性和独立性，对自身的工作质量和生活质量具有较高的要求，因此做好内部培训工作十分之必要。当然旅游酒店在进行内部培训时，需要重视服务意识的提高和标准化技能，强化酒店内部服务的质量，形成良好的旅游酒店文化，同时将服务意识作为自主反映方式加以培养，保证员工服务、动作与顾客要求的有效对接。如工作人员可以随身携带纸笔，为顾客提供良好的服务，满足顾客的消费心理和实际需要。
