营商环境的核心精选(九篇)
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第1篇：营商环境的核心范文
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年
[3]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年
[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
第2篇：营商环境的核心范文
关键词 新型城市化 前海 国际化营商环境 法制化
随着城市化的进一步深化，不同阶段的城市有了不同的城市化使命。深圳作为一个城市化率达到100%的一线城市，在新形势下更应该加强打造国际化的营商环境，为周边城市的城市化提供标杆和模板。
一、国际化营商环境的内涵
随着经济贸易的全球化，很多企业开始开展跨国经营。对于新的投资区域营商环境的评价成为是否进入其市场的决策依据，因此营商环境成为各个国家、地区和城市的关键点。
营造国际化的营商环境、吸引跨国企业投资是国内大城市共同努力的目标。所谓国际化的营商环境，是指与国际商业规则接轨，其外在结果是市场的高效健康，其内核是市场化、法制化、透明化，其核心要解决的关系是政-企关系、企-企关系、企业-员工关系和企业-消费者关系。按照联合国对其的定义，国际化营商环境具有以下特征：一是能够确立和明晰产权并降低争端解决成本、提高经济往来的可预测性；二是为合同伙伴提供确定性并防止权利的滥用；三是所制定的监管规则应当是有效的、所有人都可以使用的，并且是简单而便于实施的。世界银行从开办企业、办理施工许可证、获得电力、登记财产、获得信贷、保护投资者、纳税、跨国贸易、执行合同和解决破产十大方面来评价一个国家或城市的营商环境。
营商环境是一种综合环境，它不仅是一个经济环境或商业环境，而是整个社会环境，包括政治环境、经济环境、法治环境、文化环境和生活环境。因此，建设一个适宜营商的公平公正的廉洁城市，不仅要求城市的管理者和执法者要廉洁奉公、干净做事，而且要求每一个参与城市经济社会的人都要清明廉洁。这样才能真正形成一个综合的、和谐的、有利于每一个社会成员工作生活的社会大环境。
二、深圳建设国际化营商环境的战略意义
深圳经过三十年的发展，已经建立了比较优良的国际化营商环境，并获得了李嘉诚先生等知名人士的高度评价。①
但随着“特区不特”，拉美、印度和南非等地区的崛起，深圳面临着国内、国际两个商业环境的激烈竞争。如何保持深圳的领先优势，继续吸引更多五百强企业来深圳投资发展，已成为深圳面临的一大挑战。毫无疑问，提升营商环境，让营商环境更加国际化、法制化是深圳的最佳选择：
（一）建设国际化营商环境，是深圳保持城市竞争力的需要
营商环境的优劣决定了高端要素资源的流向和集聚效应，也成为综合实力和国际竞争力的一个非常重要的有机构成。环境既是实力的体现，也是竞争力的体现。深圳曾多次在国内的城市竞争力评选中名列前三，但其最近几年面临着竞争力下滑的威胁，主要表现在对国内外人才、资金、技术等要素的吸引力下降方面。[1]深圳想要保持市场竞争力，就要进一步加快建设营商环境的国际化、法制化，进而增强自身的吸引力。
（二）建设国际化营商环境，是深圳经济转型和产业升级的需要
深圳最初的发展主要是依赖吸引“三来一补”。其后，其建立了以高新技术产业、金融业、物流业和文化产业四大支柱产业为核心的产业体系。随着深圳土地资源的日益稀缺、劳动力成本的不断上升，深圳必须进行经济转型，必须进行产业转型。其中，建设总部经济就是深圳实现经济转型和产业转型的重要措施。国际化的营商环境的内涵是要与国际上营商环境监管的透明度和便利度的全球趋势接轨，建立符合世贸规则的市场经济运行机制和体系，为企业营造公平有序的市场。要想吸引国内外企业，尤其是国外的企业把总部或区域总部放到深圳，就必须建立国际化程度更高的营商环境，实现深圳“与世界没有距离”的商业环境。因此，当前必须加快推进深圳建设国际化营商环境的步伐。
（三）建设国际化营商环境，是深圳成为新特区、继续发挥改革“试验田”角色的需要
总理强调，中国将全面实现开放型经济，现在要继续引进国外先进技术装备、管理经验、高素质人才以及必要的资源，为各种所有制企业建立一个公平竞争的环境，要对各类主体的知识产权进行严格保护。②建设开放型经济已经成为中国经济的发展战略，深圳作为一个外向型经济体，最具备条件率先建立开放型经济。从开发型经济的表述来看，最核心的内容就是要建设国际化营商环境。因此，从这一角度来看，深圳也必须承担起先行建设国际化营商环境的使命。
三、以前海为契机，打造国际化营商环境
建设国际化营商环境是一项艰巨的任务。尽管深圳在政府机构改革、商事登记制度、基础设施建设等方面做了大量工作以优化I商环境，但毕竟整个行政体系、经济体系和社会管理体系等已经运行数十年，所以只能逐步改进。但是，作为国务院批准设立的前海深港现代服务业合作区（以下简称前海）很有可能成为深圳建设国际化营商环境的先导区和“试验田”。
前海本身被赋予这一任务。按照《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008-2020年）》和《深圳市综合配套改革总体方案》的要求，深圳将以前海为载体，推进粤港澳现代服务业紧密合作。为前海量身定制的《前海深港现代服务业合作区总体发展规划》（以下简称规划）中，给出了实现这一目标的政策扶持措施，包括财税支持政策、土地支持政策、社会保障衔接以及打造规范高效的政府服务环境、营造人才优良的环境、提供便捷口岸服务环境等，旨在积极探索推行有利于现代服务业发展的机制和政策，从而将前海打造成全球营商环境最佳的地区之一。
根据规划，到2020年前海将基本建成一个现代化、国际化、资源循环、有国际先进营商环境、国际通行商业规则的深港现代服务业合作区。其实，也就是要建成最能体现国际化、法制化营商环境的区域。在国务院批复的前海定位中非常重要的一条就是前海要成为社会主义法制示范区。深圳市委书记王荣在2012年7月16日的“前海深港现代服务业合作区政策宣讲暨招商推介会”上也表态，将进一步发挥特区立法优势，在前海加快打造法制化、国际化的营商环境，并借鉴香港经验，研究制定促进现代服务业规范发展的法规。2013年9月3日下午，前海管理局与深圳国际仲裁院共同举行了“中国（前海）――意大利投资环境及国际商事仲裁”研讨会，参会人员就前海的投资环境与政策、前海国际仲裁创新、意大利投资和争议解决等问题进行了详细交流，对中国内地、香港和欧洲的国际商事仲裁制度作了比较分析，并对前海国际化、法治化营商环境表示充满信心。从方方面面的信息来看，前海的确被赋予了建设国际化营商环境的重任。
如何抓住前海这一契机，加快建设法治化、国际化营商环境的步伐，是一个值得思考的问题。根据前海的特点，我们建议采取以下措施：
（一）政务环境方面
1.转变政府职能，理顺政府、市场和社会的关系。深圳于2009年推行了政府机构“大部门制”改革，通过对政府机构的职能进行了大幅度的“退、转、减、合”，共减少了各级机构151个。在此期间，共取消、调整、转移284项职责及行政审批事项。其中取消和调整行政审批事项194项，占原有623项的31%，精简幅度达到了1/3。其中始于2013年3月的商事登记改革，大大降低了企业注册登记的成本和门槛，为深圳营造国际化的营商环境奠定了基础。前海作为“试验田”，在行政管理方面一个大的突破是其管理机构――前海管理局，该机构是法定机构而非一级政府。③前海还在借鉴香港经验的基础上设立了类似香港廉政公署的前海廉政监督局，由其全面负责监督前海管理局的开发、建设、运营和管理活动，这是一项重要的创新。
毫无疑问，前海管理机构改革为理顺政府、市场和社会的关系奠定了基础，但还需要进一步推进前海充分发挥社会组织、行业协会等中介机构的作用。比如，一线的监管交给社会中介组织来做，政府退到第二线进行组织协调和最终裁决。从经济发达国家的实践经验来看，行业问题、行业自律等都是由社会组织和行业协会来解决的。因此，笔者建议前海应加强社会组织和社会中介机构的建设，并在一定程度上赋予其更大的责任。
2.进一步推进前海政府在审批制度方面的改革。世界银行《在更透明的世界营商》的报告指出，营商环境的很多指标，包括开办企业的效率等都跟政府的审批制度的改革有关。针对前海，深圳特别出台了《深圳前海深港现代服务业合作区行政审批和行政服务管理暂行办法》，对前海区域的企业提供综合审批制度，大幅减少了审批手续。但前海不少事项仍需要到市一级乃至省和国家层面审批，这并不利于前海营造国际化的营商环境。笔者建议在全国商事登记制度改革的基础上，应给予前海更大的自由权，使前海能在企业商事登记、业务审批等方面真正进行先行先试改革，从而为全国性的改革积累经验。
（二）市场环境方面
国际化营商环境的核心之一就是优良的市场环境。根据我们对深圳企业的调研，在市场环境方面企业担心的主要有假冒伪劣、不公平竞争、知识产权侵害等问题。前海作为试验田，建议应加强以下工作：
1.加强市场监管工作。自2012年广东省委省政府启动市场监管工作“三打两建”以来，全省的市场环境不断优化，朝着国际化营商环境迈进了一大步。前海作为一张白纸，应该在建设之初就严格执法，以建立健康的市场体系为目标，严厉打击市场违法违规行为。
2.加强对知识产权的保护。市场经济最核心又最基础的要求就是对产权尤其是知识产权的保护。国际经验告诉我们，知识产权保护能大大促进企业的创新。在我们对高科技企业调研过程中也发现，大部分高科技企业最担心的问题就是知识产权被侵犯却得不到保护。考虑到目前国内整体对知识产权保护不力的情况，如果我们在前海严格执行知识产权保护政策，就可以营造更为安全、健康的市场环境，也可以为全国的知识产权保护提供先进经验。
3.营造公平的营商环境。从全球各大经济体来看，几乎所有的经济体都是以中小型企业为主、大企业为辅，中小企业与大企业共同构建健康的企业生态体系，共同促进经济和社会发展。
（三）人才环境方面
人才是保障区域发展竞争力的核心要素。深圳之所以能在过去的30多年实现飞速发展，正是因为深圳为国内外人才提供了最为宽松的人才引进和人才发挥才能的环境。在《深圳市中长期人才发展规划纲要（2011-2020年）征求意见稿》中明确指出，深圳将在前海深港现代服务业合作区域率先开展人才管理体制机制、人才政策法规、人才服务体系和人才综合发展环境等方面的探索创新，并在条件成熟后把前海经验推广到全市。
前海在人才政策设计过程中，可以突出对先行先试政策的探索。比如，在人才签证居留、落实CEPA职业资格互认、国际人才社区建设、优化人才的综合配套服务体系等方面进行探索，从而建立与硅谷、班加罗尔等国际人才集聚地类似的人才发展环境。
此外，在前海还可以充分发挥与香港的地关系，吸引更多的香港专业人士进入前海执业，加快深港两地的人才交流。同时，鼓励深圳本地的专业人才参加香港专业资格证书考试和接受香港专业人才协会的监管，从而提高深圳的专业人才执业的专业水平和职业规范。
（四）法治化环境
法治化的营商环境其本质就是依法进行商业活动，各类行为主体严格遵守国家法律法规，在法律法规许可范围内开展业务。通过法治化环境建设来推动国际化进程，使前海建立更为透明的国际化营商环境：
1.首先要加快法律法规制度建设。把法律法规建设作为重中之重，通过借鉴香港、新加坡、迪拜、伦敦金融城等具有成熟稳定法律环境的地区和国家经验的基础上，按照WTO规划和国际通行的法律要求，充分发挥深圳的地方立法优势，逐步制订和完善地方法律法规体系，做到有完备的法律法规可依。
2.强化执法体系建设。执法体系是保障法律制度落实的重要环节，执法体系不完善和执法不严是导致营商环境恶劣的重要原因。2013年出台的《广东省人民政府关于支持前海加快开发开放的若干意见》表示全力支持前海打造社会主义法治建设示范区，具体措施包括：支持香港仲裁机构在前海设立分支机构、推动设立粤港澳合伙型联营律师事务所、外律师事务所可应邀成为深圳市律师协会特邀会员等。前海可以在该意见提供的框架下，逐步建立起与国际接轨的执法体系。
3.编制前海营商环境法治指数，推动法治水平的不断提高。世界正义项目从2008年开始编制世界法治指数，为政府决策者、商界、NGO和其他用户提供了专门的资讯。前海和深圳也可以考虑编制自己的法治指数，并与发达的国家和地区，特别是香港、新加坡等进行比较，找到差距及改进的方面，利用指数校正我们在法治化建设方面的偏差，从而推动前海和深圳法治化水平的不断提高。
四、结语
深圳三十年建设最大的成就之一就是建立了相对完善的国际化营商环境。随着前海深港现代服务业合作区的建设，深圳又将开始启动新一轮的国际化、法制化营商环境的建设。以前海为契机，以前海为支点，在新的国际、国内经济环境下尝试建立与国际准则更为一致的国际化营商环境正当其时。因此，深圳市要从战略角度重视前海的国际化营商建设，举全市之力、集深港之智慧，打造一个高度国际化、法制化的营商环境，为深圳和全国建立开发经济体系和一流营商环境开拓一条新的道路。
注释：①2012年李嘉诚在“深圳特区成立三十周年庆典”发表感言：“我们目睹越来越多的世界企业落户深圳，看到国际化营商环境不断优化改善，国民的生活、和谐的生态日益被重视，且良性循环，将是解决先锋之城绵延不绝的动力，置身顶尖国际大都会行列指日可待，一定会为民族进步提供更多的动力。”
②总理在第三届中阿经贸论坛开幕式的讲话。
③前海管理局仅有局长张备为公务员。
（作者单位为深圳职业技术学院管理学院）
[作者简介：邓志旺（1975―），男，湖南郴州人，复旦大学经济学博士，深圳职业技术学院管理学院副教授，主要研究方向：城市发展问题。课题项目：本文系广东省哲学社科科学规划课题“区域合作共赢型城镇化模式研究：基于产业转移的视角”（编号：GD15XYJ31）部分成果。]
参考文献
[1] 倪鹏飞.提升深圳的国际竞争力[N].深圳特区报，2012.
[2] 周雨风.试论中国经济转型与政府职能转变[J].改革与战略，2010（9）：39.
第3篇：营商环境的核心范文
关键词:人力资源外包;经营战略;企业管理;供应商;核心能力理论;交易费用理论
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)04-0090-03
1990年,G・Hamel和C・K・Prahalad在《哈佛商业评论》中发表了题为《企业核心竞争力》的论文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企业将内部的工作委托给具有此方面专业技能的供应商。细分而言,人力资源外包作为其组成部分,则可以解释为企业将自己的人力资源管理工作部分或全部地委托给专业服务供应商来负责处理。在学术界,支持企业外包的理论主要包括作为产权理论根基的交易费用理论和战略管理理论中的核心能力理论。
外包的兴起和发展伴随的是企业商业理念的转变。近二十年来,市场竞争加剧,经营环境日益复杂,以往企业将资源按需分配给各项活动的做法已无法适应当今的需要,越来越多的企业选择回归主业,注重对自身核心能力的挖掘,避免在没有比较优势的领域做过大的投入,进而追求以最低限度的成本,获取最大的利润。因此企业倾向于将辅的职能委托给企业外部的供应商。人力资源外包便是其中一种重要的形式。
通过有效的人力资源外包,企业可以获得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企业可以将有限的资源更多地投入到对核心能力的建设中。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。因此核心能力是企业竞争优势的源泉。其次,人力资源外包可以使企业在供应商处得到人力资源方面的专业化服务,弥补自身内部人力资源管理能力不足的缺陷。最后,人力资源外包还可以节约企业的运营成本。但我们同时也应注意到,在企业界和学术界关于如何开展有效的人力资源外包还存在不少的争论,或者说还存在一些有待解决的问题。
一、人力资源外包的困境
人力资源外包作为舶来品,在我国开展的时间不长,更多的企业还是处在摸索阶段,实施过程中难免遇到不少困境,具体说来,主要有以下四点:
1.对适合外包出去的人力资源业务判断不准。面对当今的外包浪潮,有些企业选择的是跟风上,缺乏对内部资源和能力的分析,一味的认为这样可以节约成本,求大求全,将绝大部分人力资源业务外包出去。另一种极端的企业,可能是在以往的外包经历中遭受过损失,或者害怕将人力资源管理工作委托给供应商不安全,会导致权力分散,使自己无法控制企业,抵制一切形式的人力资源外包。更多的企业则是介于两者之间,对适合外包出去的人力资源业务判断不准,犹豫不前。
2.人力资源部门边缘化。通过人力资源外包,很多企业认为企业内的人力资源部门是多余的了,所以对人力资源部门进行大规模裁员,将其边缘化。如此下去,往往会导致企业内部士气低下,核心员工离职率增加,人力资源管理的许多功能不能得到有效发挥,使其丧失对实现企业目标的贡献,进而影响企业绩效。
3.对外包供应商过分依赖。企业将人力资源核心业务外包给供应商,并且不重视内部的人力资源管理工作,逐渐会导致企业对自己的人力资源失去控制,如此只能过分依赖于外包供应商。而由于信息不对称,企业无法对外包供应商进行百分之百的监管,往往会引发道德风险,造成企业损失。
4.外包效果不佳。人力资源工作很多时候是隐性知识在发挥作用,受企业文化的影响。而大多外包供应商的经营理念与企业的内部文化并不合拍,企业面对此种情况时也无法找到有效的解决办法,导致外包效果不佳,员工满意度下降,违背了企业进行人力资源外包的初衷。
综合企业在人力资源外包方面的困境来看,问题的根源在于企业对人力资源外包的理解出现偏差,如此便无法形成有效的策略来支持人力资源外包,致使外包前不能判断适合外包的业务,外包过程中轻视自身的人力资源部门,过分依赖外包供应商,外包效果不佳。最终显示出来的往往是企业的经营活动反而因人力资源外包的开展而混乱化。
二、战略视角下的人力资源外包探讨
1.对人力资源外包的理解。对人力资源外包的理解依赖于企业对人力资源管理在企业中的定位。具体说就是人力资源管理仅仅作为在企业目标实现过程中不得不完成的一些工作,还是可以看成促进企业目标实现的有力武器?不同的定位会产生对人力资源外包不同的理解。
当企业将人力资源管理定位成在企业目标实现过程中不得不完成的一些工作时,很多企业就会首先进行外部环境和内部环境分析,利用战略制定工具制定出企业的经营战略,然后将经营战略细化,得出企业目标,最后安排人力资源外包,把人力资源外包视为实现企业目标的工具,比如用来降低企业的经营成本,只是手段而已,如图1所示。
当企业将人力资源外包定位为促进企业目标实现的有力武器时,企业就会制定相应的策略,使人力资源外包做到与企业独有特征相适应,帮助企业适应外部环境,有效的支持企业目标,成为取得竞争优势的核心因素之一,并且能够与企业经营战略相互影响,如图2所示:
2.战略与人力资源外包的关系。对人力资源外包的两种不同理解的最大区别就是如何看待企业经营战略与人力资源外包之间的关系。前一种理解认为企业经营战略与人力资源外包是没有直接联系的,经营战略表明是总体方针,而人力资源外包则是企业管理实践中的一项工具。后一种理解则认为企业经营战略与人力资源外包是相互影响的,经营战略立足于企业的核心能力,这对制定人力资源外包策略具有指导意义;而通过人力资源外包,企业可以改变自身某些能力的强弱,并且人力资源外包作为企业内部各项工作的粘合剂,可以整合各项资源,这些都是制定经营战略时需要重点考虑的,如此便将外包从工具提升到了新的高度。
我们认为前一种理解将人力资源外包简单机械化了,会导致企业经历上文中所述的种种人力资源外包困境。而后一种理解认为企业经营战略与人力资源外包之间相互影响的关系反映了人力资源外包的本质,更适应于当今的竞争需要。
3.人力资源外包的目标。正确地理解人力资源外包,明白了人力资源外包与企业经营战略的相互影响的关系后,进而要探讨的是人力资源外包的目标。
企业经营战略揭示了公司为之奋斗的目标,以及公司为达到它们而寻求的途径。具体说就是企业要将自己的经营活动在合理定位的基础上,有效地利用自身的核心能力,树立企业使命,形成企业经营策略,追求用尽可能少的资源投入来获取尽可能多的利润,赢得竞争优势。
将人力资源外包与企业经营战略相结合,便可以得到人力资源外包的目标。人力资源外包是企业经过分析后,将能力缺失的部分,即在企业中不具备比较优势的人力资源工作外包给供应商,外包的目标是不但可以帮助企业提高工作效率和摆脱非主营业务的困扰,而且提供作为业务流程重组的工具,最终提高市场占有率,为企业更好地创造价值,而不是像现在很多企业认为的外包仅仅是用来减少开支。所以适合外包出去的人力资源业务应该是在企业内部无法有效地创造附加价值的工作。正如管理大师德鲁克预言的:“在未来10～15年内,任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展机会的活动和业务也应该采取外包形式。”
三、战略人力资源外包的实施步骤
我们将企业经营战略与人力资源外包相结合考虑的方式称为战略人力资源外包。战略人力资源外包的实施步骤主要包含:
1.人力资源管理工作分解,判断适合外包业务。实施战略人力资源外包的首要步骤就是要按照一定的标准对人力资源管理工作进行分解。我们分解的标准建立在两个维度上,分别是价值贡献度和独特性。价值贡献度分析一方面是指通过价值链分析,判断某项业务是否可产生价值增值,在人力资源管理中就是判断此项人力资源业务能否为企业内部员工提供高附加价值;另一方面是利用对顾客贡献分析,判断业务对顾客满意和营业额的影响度。
我们按照上述标准可将人力资源管理工作分为核心业务、独特业务和适合外包业务(如图3所示)。其中将价值贡献度高的业务称为核心业务,这是决定企业竞争力的根本,企业往往要在核心业务上培育和发展自身的核心能力;独特性高的业务称为独特业务,此部分因其特殊性,企业一般也要自己处理;而价值贡献度低并且独特性也低的业务则为适合外包业务。
2.对适合外包业务进行评估。对适合外包的业务进行评估经常被企业所忽略,但它却是关系外包能否成功的关键一环。我们判断适合外包的业务是否外包,主要看企业对以下问题的回答:(1)公司是否确定将长期自行生产此种产品或提供此种服务?(2)能否在不影响核心业务的前提下将此项业务完成好?(3)内部对其外包是否有很大的反对声音?如果三个答案都为“是”的话,此项适合外包的业务便不能外包;否则便应该通过内部沟通的方式解决外包的障碍,促成外包的开展。
3.选择合适的外包供应商。在确定外包的业务后,就应该选择外包供应商。针对人力资源外包,应当控制外包供应商的数目,一至两个为宜,太多便难于沟通和控制。又因为人力资源管理必然需要或多或少的企业文化的支持,所以选择的外包供应商的企业使命和愿景,最好可以和企业的使命与愿景相吻合。
选定外包供应商后,在人力资源外包正式实施前还应对外包供应商进行足量的培训,培训内容包括企业战略,企业独有特征和企业所处的行业环境等。人力资源外包实施一段时间后,企业还应组织专家对外包供应商进行复核,对不足的地方提出改进意见。
4.构建人力资源外包监督控制系统。在人力资源外包的实施过程中,构建人力资源外包监督控制系统是很必要的。监督控制系统由监督机制和控制标准两部分构成。监督机制包括及时跟踪、定期报告和应急处理计划,用来保证人力资源外包按预定的方式实施。控制标准则是反映人力资源外包开展情况的指标,数目不应过多,在实践中选择少量并且关键的业务评估标准为宜。
综合以上关于战略人力资源外包的实施步骤的论述,我们便可以尝试构造出人力资源外包模型,此处借鉴的是Arnold(2000)所阐述的资源外包模型,模型包括四个主要元素:外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。在人力资源外包中,我们认为外包主体应为企业的人力资源部门,人力资源部门负责支持整个人力资源外包的顺利开展,从初期协助高层管理者确定外包业务,到中期选择外包供应商并对其进行培训,再到后来的监督控制,贯穿始终,所以人力资源部并没有因人力资源外包而被边缘化,而是对其提出了更高的要求。外包目标如前文所述,是为了更好地创造价值。外包合作者就是外包供应商。外包设计就是创建一个体系,在外包主体的努力,与外包合作者的配合下更好地完成外包目标,如图4所示:
四、结语
人力资源外包是对传统人力资源管理方法的补充,它更加适应不断变化的环境需要,有利于企业对核心能力的控制,创造更多价值的同时节约运营成本,提升企业竞争地位。可是我们也应看到,人力资源管理外包在我国是新兴事物,围绕外包工作的如何开展还存在很多争论。但我们有理由相信人力资源外包具有巨大的市场潜力,必将成为企业界和学术界的热点问题之一,而将人力资源外包与企业经营战略相结合进行研究,也必将成为人力资源外包研究的重要方向。
参考文献
[1]道格拉斯・布朗,斯考特・威尔森著,逸文,果东,夏翔,译.企业外包手册[M].北京:中国财政经济出版社,2007.
[2]张晔林,陈万明.人力资源外包探讨[J].南京农业大学学报(社会科学版),2004,(4).
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[4]缪小明,郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学,2005,(2).
第4篇：营商环境的核心范文
一、加强思想建设提高认识
***多次组织全体工作人员集中学习，加强认识提高思想，营造优化营商环境人人有责的浓厚氛围。同时加强思想建设学习省市区改善营商环境政策措施，充实自我、完善自我，思想上创新思维、工作上落实政策，弘扬中国特色社会主义的核心价值，切实提高优化营商环境的思想自觉和行动自觉。
二、加强队伍建设保证项目落地
**工作中影响营商环境的难点多、问题大，**队伍是优化营商环境的强有力的工作保障。**加强工作队伍建设，形成了一批不畏困难、勇往直前，业务精、能力强、作风好的工作队伍。在工作中及时发现存在的环境优化、项目落地等方面的问题，形成意见清单，集中梳理集中解决。针对净地不净等工作难题，组织多部门联动形成合力，逐一梳理问题，形成解决方案，保证项目正常、顺利的开展，实现营商环境最优化。
第5篇：营商环境的核心范文
内容摘要：在电子商务环境下，供应链的上下游企业之间存在着信息不对称的问题，由信息不对称引发的道德风险与逆向选择严重影响了整个供应链中各节点企业的利益，同时降低了整个电子商务市场的效率。本文主要针对供应链上下游企业之间这种B2B电子商务模式，从供应链中委托―双方的博弈关系出发，通过博弈模型分析B2B电子商务市场中的道德风险和逆向选择产生的原因及影响，并提出相应对策来减少这些市场不良行为，以促进B2B电子商务市场的健康发展。
关键词：B2B电子商务 供应链 道德风险 逆向选择 博弈
电子信息技术和网络的迅速发展使电子商务逐渐取代传统的市场商业运作模式，成为现代社会一种新型的商业运作模式。B2B作为最基本的电子商务模式之一，是企业对企业的电子商务。B2B的发展让今天参与交易的企业之间省去了繁琐的面对面的谈判等过程，他们可以借助互联网技术或各种网络商务平台，来完成交易。同时，以B2B电子商务为基础的信息化、集成化推动了企业之间由传统的供应链向高度信息化的供应链的转变。这一转变减少了核心企业的原料采购时间及其对客户的响应时间，这不但为核心企业减少了大量的生产成本，而且极大的提升了其生产速率。但是，这一转变也加大了供应链上下游企业之间的信息不对称，从而给一些投机的供应商提供了进行道德风险和逆向选择机会。消除B2B电子商务环境下供应链委托―关系中的道德风险和逆向选择行为，从而使电子商务这种新型商业交易模式的优点得以充分发挥、进而使JIT供应从理论走向现实，是目前亟待解决的问题。
本文首先通过构造一个简单的完全但不完美信息动态博弈模型，来探索在B2B电子商务环境下供应链委托―关系中道德风险和逆向选择产生的原因，然后通过调整博弈模型中的一些参数来寻找消除这些投机行为的对策，最后根据研究结果就市场管制部门采取何种监管措施以及供应商如何在交易中规范自己的行为来促进整个B2B电子商务环境下供应链的健康发展提出建议。
博弈模型的构建与分析
（一）模型一
假设供应链中核心企业的产品供应商只有一家，供应商就作为人为其委托人核心企业提品，供应商拥有自己产品的私人信息，而核心企业不知道，核心企业认为供应商提供优质产品的概率为p(g|s)，劣质产品的概率为p(b|s)。但是供应商可以观察到核心企业的所有信息。那么，在核心企业与供应商之间就构成了一个有两个博弈方的完全但不完美信息动态博弈。假设供应商提供的产品有优质和劣质两种情况，优质产品的成本为C，劣质产品的成本为c（00） ，而劣质产品则会是企业亏损，设其得益为L（L
对图1的博弈进行如下分析：在博弈的最后阶段，核心企业不能观察到供应商在第一阶段的选择，即产品的质量。事实上，由于H>L>S，因此，作为理性的博弈方，为了企业的运营，不管p(g|s)为多大，核心企业都会选择“购买”；供应商在推断理性的核心企业在博弈的最后阶段只能选择购买，因此，根据P-C结论：在没有任何外界约束的情况下，追求利益最大化的供应商只会将劣质产品提供给核心企业。造成供应商这种道德风险的结果是由于：在B2B电子商务这种特殊环境下，高度信息化的供应链加大了委托人与人之间的信息不对称，这使得人有投机的可能；另外，当博弈只进行一次，即缺乏对投机行为的惩罚机制时，人的投机行为将会加剧。帕累托最优供给难以实现，市场将会失灵。
在现实的B2B电子商务市场中，存在许多供应商与核心企业。也许一开始市场中的投机者只有少数，但根据理性经济人的假设，供应商将依靠自身在信息不对称中的优势地位，直接利用上述博弈结果进行逆向选择，给所有的核心企业传递虚假信息，表明自己提供的是高质量的产品。久而久之，当市场缺乏惩罚机制并且委托人也不采取任何激励机制的情况下，将没有任何一个理性的人愿意提供高质量的商品，只剩下模型中这一类供应商。“劣币”把“良币”一步步地驱逐出市场，最终形成了B2B电子商务“柠檬”市场的结果。
（二）模型二
从新假设供应商的数量有无数家，并且市场引入了惩罚机制和信誉评价机制，但保留模型一中的其他假设不变，最后再引一个新的变量t，并对供应商的得益进行调整，最后构建如图2所示的新博弈。其中，t是一个统计变量，用来评价供应商的信誉。即，若在一次交易中某个供应商提供了劣质产品，t就增加1。并且，假设一旦t变为正数该供应商的信誉度将降为0，不会再有理性的核心企业与其合作。因此，f(t)可以理解为自变量t变化给供应商带来的信誉价值，即。
分析图2所示的博弈：当市场引进了惩罚机制之后，若供应商为核心企业提供劣质产品，那么将补偿核心企业因购买劣质产品而造成的所有损失L，并且会使自己的信誉度降为0。同时，由于市场上出现无数的供应商，因此，核心企业总是能找到诚信的供应商，即，在与某个供应商博弈时选择不买的损失由S降为0。这样，核心企业在博弈的最后阶段肯定会选择购买；惩罚机制和信誉机制的引入加大了供应商的投机成本，选择提供劣质产品将获得P-c+L-f(t)
从而，得到了新博弈的完美贝叶斯均衡：供应商只提供优质产品；企业选择买，只要供应商卖；核心企业的判断是p(g|s)=1，p(b|s)=0。
结论：模型二中惩罚机制的引入，让核心企业作为委托人在交易中由于信息不对称而承担的风险，即损失L，全部转嫁给其人供应商。因此，即使供应商仍然有信息优势，但是，依靠优势信息进行道德风险行为的投机成本是巨大的，这样以来，理性的供应商将不会再提供劣质产品。同时，有了市场惩罚机制的保障，核心企业不会再担心被供应商欺骗而使自己的利益受到损害。最终，市场中的不良行为得到了遏制。
信誉机制的引入其本质是为委托―的双方提供了一种信号。这一信号首先可以为核心企业提供一些供应商的信息，从而减弱他们之间的信息不对称，作为核心企业，可以利用这种信号识别市场中的诚信供应商，从而选择它作为自己的人为其提供商品；其次，这一信号减少了供应商逆向选择的机会，并且也会提升其欺骗委托人的成本，从而减弱了信息不对称对核心企业的影响；最后，从模型一的结论可以知道，市场上并不是一开始就全部是投机者，只是这种信息不对称给供应商带来的额外收益，驱使本来诚信经营的供应商放弃了提供优质产品，从而使优质产品逐渐被劣质产品驱逐，并最终导致了B2B电子商务“柠檬”市场的结果。但是，通过模型二可以看到，B2B电子商务市场信誉机制的引入也给供应商提供了一个传递信号平台，使他们可以让核心企业看到自己的真实信息，甩掉自己因信息不对称而被迫披上的市场投机者的外衣。因此，信誉机制可以将供应商的真伪信息进行区分，也为诚信供应商提供了保障。
解决问题的现实策略
（一）市场的管制
市场管制是规范市场行为的主要手段，B2B电子商务市场有着不同于现实市场的特点，需要更加有针对性的、完善的市场管制措施来规范其参与者的行为。
构建实名认证体系。通过实名认证体系，将网络交易中虚拟的供应商与现实社会中受法律约束的企业法人相联系，增加机会主义者的投机成本，使每一个网络交易中虚拟的供应商应该承担的责任划归其对应的现实企业承担。
建立与实名体系相结合的信誉评价体系。把网络供应商在电子商务交易中所得的信誉评价通过实名认证体系与其对应的现实个体相联系。这样以来，现实企业及企业经营者的信誉也将变为电子商务交易中投机行为的成本，使供应商需要为投机行为支付虚拟企业及现实企业的双重信誉成本。从而提升现实责任人对其网络交易行为的责任意识。
建立资金第三方交易系统。目前电子商务市场已经存在这样的交易系统，如，支付宝、财付通等。通过资金的第三方支付，核心企业在委托供应商为其提品的时候，可以先将自己应支付的资金转给第三方，然后，在收到满意的产品之后再委托第三方支付给供应商，通过添加这一环节，可以有效的保障核心企业的利益。
（二）供应商的信号传递
现实的B2B电子商务市场中投机者始终是少数，作为大部分诚信经营的供应商，通过建立信号机制主动的给核心企业传递一种信号来消除信息不对称，将自己与投机者相区分，从而让核心企业获得自己的真实信息，是促进B2B电子商务市场发展的最直接的措施。
打造自身的网络品牌。供应商通过建立自己企业的专属网站、创造网络品牌、开设网上专卖店等，并使之与现实中的企业相联系，可以给供应链下游的核心企业传递自己区别于其他供应商的真实信息。
结成行业联盟、建立行业电子商务网站。同一条供应链的上下游企业在互相了解的基础上通过相应协议，结成行业联盟，并建立相应的行业电子商务网站达成长期的委托―关系，进行长期的合作。
结论
以B2B电子商务为基础的电子化、集成化供应链，在为核心企业提供快速运作条件的同时，也加大了它与其人上游供应商之间的信息不对称，这种信息不对称为上游供应商提供了进行道德风险和逆向选择的机会。本文通过博弈分析，发现在缺乏任何市场管制措施的情况下，供应商将利用优势信息进行道德风险和逆向选择，欺骗核心企业以获得额外利润，在损害其委托人利益的同时也造成了B2B电子商务“柠檬”市场的悲剧。当引入惩罚机制和信誉机制以后，人的信息优势被减弱，同时投机成本也被提高，从而使道德风险和逆向选择得到了有效的遏制。因此，为了促进B2B电子商务环境下供应链的健康发展，保障这种新型商业模式下供应链优势的充分发挥，需要供应商及市场管制机构的共同努力。
参考文献：
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3.白世贞，朱晓燕.供应链企业委托及激励监督问题研究[J].商业研究，2008(2)
第6篇：营商环境的核心范文
供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。
（一）内部供应链组织的一体化
1.集中一体化
以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
2.跨业务单位的内部供应链一体化
将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
3.开发内部的水平组织或跨职能组织
开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。
4.建立物流服务部
内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服务公司均执行了这一战略。
（二）建立独立物流子公司
该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将BellCanada的物流成本降低了30％。
（三）外部供应链一体化
1.外包物流
物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。DowChemical与MenloLogistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给MenloLogistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
2.战略联盟与合作
核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATXLogistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATXLogistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATXLogistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。
世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。
二、北美物流战略的外部成因
（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展
北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。
（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑
80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。
（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造
在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。
在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。
80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。
（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施
一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。
（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路
随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。
（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理
尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。
三、物流战略演化的内部成因
（一）消除部门间利益冲突
部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。
（二）提高物流绩效
提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。
（三）强化核心竞争力
强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。
四、中国的企业物流现状
从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：
（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下
受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。
（二）信息滞后，物流难以畅通无阻
在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。
（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育
面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。
五、对中国企业物流发展战略的启示
（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础
中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流
在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
（三）广泛运用第三方物流
为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。
总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。
【参考文献】
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[7]王淑云.现代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.
第7篇：营商环境的核心范文
IDC中国电信研究部分析师 宁 静
艾瑞咨询分析师 刘 亮
沙利文资深电信运营管理专家 傅晓辉
《互联网周刊》：2009年中国通信产业取得突破性成就，稳居世界3个第一，但与如此庞大的规模不相匹配的是，目前中国通信产业在世界通信产业格局中还没有居于主导和领先地位。主要原因可能是什么?
王留生：第一是技术水平限制，缺乏相关上游产业的核心技术及其专利权，形成发展和应用方面的被动：第二是通信行业在国内相对处于封闭的环境，运营能力和市场服务意识较国外通信巨头有不小的差距；第三是起步较晚，主要市场集中在国内市场，对世界通信市场产业整体影响有限。
宁静：第一，无论是移动用户还是固话，互联网用户，和中国庞大的人口基数相比，业务渗透率仍然保持相对较低的水平；第二，传统的话音需求仍然是用户市场需求以及业务收入来源的主体；第三，中国在业务创新性以及技术革新上的投入仍有待提高。
傅晓辉：一方面，国外运营商在通信产业上拥有先发优势，他们3G牌照发放较早，核心技术超前，有着成熟的运营环境：另一方面，我国电信业相对而言核心研发能力薄弱，电信业发展的大环境发育不良，政府对于电信运营的干预过多，这导致中国的电信业难以和国际电信巨头抗衡。
《互联网周刊》：3G技术和产业的发展是否意味着中国信息通信业崛起的一次难得机遇?
王留生：和任何事物一样，3G技术的产业发展为中国通信业带来了一定国际崛起机遇的同时，也由于巨大的投资需求形成了一定的运营风险和挑战。
宁静：绝对是。对于中国而言，3G早已不是一个单纯的技术名词，更多代表着丰富的业务应用，尤其是数据业务体验。3G的战略意义主要体现在两方面，一个是促进了我国通信市场进一步走向高端竞争，网络品质，业务创新和资费设计成为撼动用户的关键；其次，新的技术制式的出现，也刺激产业链的各环节，从运营商到终端厂商，软件厂商到芯片厂商，都更大程度上投入业务创新和经营模式的探索，使得用户在业务体验上更为优质。
傅晓辉：3G技术的发展对于中国的电信业而言确实是一个难得的机会。但是，3G业务只是中国电信业大环境中的一个小环境，并非决定性的要素，如果大环境不解决的话，小环境的突破难以逆转电信业目前所处的地位。
《互联网周刊》：中国电信运营商发展3G，除了市场经营责任外，是否还肩负着其它使命?
宁静：对于运营商而言，除了完成市场经营任务外，最大的使命在于通过技术平台的演进，逐步将现有通信用户从传统的2G／2.75G平台向以高速数据应用和融合应用为主的3G平台迁移，促进业务体验的提升和“多网合一”。最终，促进整体通信产业链的发展和创新能力，使得中国通信业从低端竞争走向高端竞合，提升社会整体信息化水平。
王留生：是的。3G的重要价值不在于能够为运营商带来多少盈利，其根本的核心还在于能够提高社会的运转效率，降低周转成本，通过打造全新的基于新技术平台的生态系统，而更加有效的推动社会的向前发展。
《互联网周刊》：电信运营商“全业务”发展中需要注意什么问题?如何处理与互联网增值服务企业的关系?
王留生：电信运营商的全业务运营要注意“重本质，轻形式”，通过全方位、一体化服务的形式来提升用户的使用感知和使用体验，而绝非简单组合产品那么简单。电信运营商应该关注自身擅长的平台整合领域，要有效利用互联网增值服务企业的资源，降低冲突环节，增加利益共享，术业有专攻，用专业的细分形成最大的协同价值。
刘亮：电信重组开启了中国移动、中国电信和中国联通三大电信运营商全业务竞争的时代。如何构建开放的移动互联网，如何应对互联网的挑战，是电信运营商布局全业务发展的战略研究和思考。网络，终端和业务是构建全业务竞争的基础。
首先在网络层面，搭建一个具有管理、运营和拓展能力的开放式网络平台，有效整合产业价值链资源，将用户和服务提供者融合为有机的整体；其次在终端层面，增强终端价值链的控制力，与终端厂商深化定制合作，支撑业务发展和提升用户体验；在业务层面，加强与品牌内容服务提供商的合作，形成高效集成互联网和移动互联网应用服务的能力，为用户提供全方位的无缝服务。
未来电信运营商全业务竞争的核心是平台领导力。产品服务的数量和质量决定了平台的价值。开放的平台架构体系、良好的营收分享机制将促使信息／内容服务提供商开发更多，更好的产品服务。丰富而高品质的服务是驱动用户规模增长的原动力。用户规模的增长又形成促进平台业务发展和创新的用户基础，从而促进以平台为中心的全业务价值链系统进入良性循环。
傅晓辉：“全业务”的核心问题我觉得是“政企分离”，运营商要明白，哪些是该做的、该管的，哪些不该做也不该管，运营商要清楚自己的定位是什么，如何与产业链上下游去合作。目前运营商还没有想明白，自己要什么，自己又想当运动员，又相当裁判，然后发现什么的做不好。其实，运营商优势各有不同，各家应该着力发展自己的优势业务，以开放的态度，靠产业合作来完成。如果运营商介入互联网企业的基本业务，那相当于本末倒置了。运营商应该扮演相当于投资者(VC)的角色，其应该收购或投资一些企业，把产业合作伙伴扶植起来，促进共同繁荣。
《互联网周刊》：由电信运营商来发展B282B业务，如支付、信用保险、安全认证等，是否是一个有前景的方向?
第8篇：营商环境的核心范文
【关键词】 知识经济； 市场权力转移； 价值网络； 企业边界
一、信息时代的知识经济
汪丁丁（1997）在研究知识的经济学性质时，提出知识各个局部具有相互补充、相互解释和相互强化的特征。知识在转移的过程中不会像物质资产因使用发生减损，反而会因为知识的互补效应出现边际收益递增的特点。知识本身互补性、边际收益递增的特点，使人们对知识转移产生内在需求，而信息技术日新月异的发展使得知识在全社会范围内大规模低成本转移成为可能，以促进这种需求的满足。与此同时，信息技术和知识转移也给企业发展带来新的机遇与挑战。
首先，知识转移降低企业交易成本。威廉姆森（1979）把交易定义为：“当一项物品或劳务在技术上的可结合部发生转移时，交易就发生了——活动的一个阶段终止后，另一个阶段就开始了。一个良好的结合部分就如同一部性能良好的机器，使转移能够顺利进行。”技术上的可结合部是由资产专用性决定的，而姚海明（2003）认为知识转移上下游的联系区域就在技术可结合部，知识转移就发生在相邻两个可分的技术结合部之间。因为整合效应，知识转移可以带动技术互补融合，降低交易成本。其次，信息时代促使企业柔性管理压缩时间。信息高效率传递产生新的竞争领域，企业不再通过专用资产投资获取规模优势，转而更多关注反应性和灵活性，用速度战胜规模，为企业进行柔性管理创造条件。随着电子商务、数据库和数据挖掘技术的发展，企业改变管理和组织模式，将重要业务归核、边缘业务剥离，通过与优势互补企业形成战略联盟，在投资减少的情况下实现扩张。最后，信息差距扁平化益于消费者明确个性需求。信息优势是议价能力的关键决定因素，信息不对称使得制造商在议价环节掌握专家权力，而消费者仅仅了解有限的产品信息，网络媒体为消费者获取产品信息提供了极大的方便。消费者接受大量信息拓宽视野，眼光更加挑剔，不再接受标准化的产品。因此为满足消费者个性化需求同时兼顾效率，越来越多的企业面临大规模生产下柔性与效率的两难选择。
波兰尼（1962）从可转移性角度将知识划分为显性知识和隐性知识。在此基础上知识转移可分为三个阶段，即：发送者隐性知识形式发表成为显性知识；显性知识转移给接收者；接收者理解和领会成为自己的隐性知识。信息技术的发展主要是促进知识以编码形式发送与接收，避免知识沿人际网络多层次传递导致遗漏、失真现象，提高知识转移的效率。知识更新速度的加快降低企业获取知识的成本，巩固和拓展企业的知识基础，使得企业可以借助知识在空间和时间上累积互补效应加快自己的技术创新步伐。在信息差异缩小和技术创新推动下，知识经济中的市场呈现出新的特征。
二、市场权力结构逐步调整
经济环境的演变决定市场结构的调整，而市场结构决定企业经营模式。整合营销专家唐·E.舒尔茨（2001）认为：半个多世纪以来，市场权力结构逐渐呈现出由制造商主导、中间商主导向消费者主导转移的递变规律。市场权力可以简单地理解为：市场关系中的权力结构。具有较高权力的参与者拥有明显的监督和控制能力，也能更好地行使其权力为合作伙伴提供一系列的激励。这里需要说明的是市场权力不是某个市场成员的属性，而是市场关系的属性，因为在市场关系中总存在一定权力结构。于萍（2009）认为理论界对市场权力的研究存在两种观点，一种以产业组织学为基础，认为市场权力来自于工艺垄断程度和产品差异性；另一种关注不同渠道成员之间的权力—依赖关系。两种观点理论基础与研究视角虽然有差异，但是都承认市场权力在各成员之间的不均衡分配状态。
知识经济时代市场呈现的新特点是，大规模市场已经消失，多品种小规模生产时代来临，尚处于发育期的多样化消费者市场雏形初现。传统企业由于资产专用性投资过度形成生产惯性，致使企业难以适应灵活多变的市场环境。而知识在企业间转移速度的加快带来技术趋同、产品同质化、产能过剩等问题，加之市场需求平缓，价值链上下游之间、制造商与消费者之间的信息管理与沟通成为市场交易的突出矛盾。伴随着价值链分工的细化，中间商从制造业分离出来，凭借其便利的市场信息来源和灵活多变的经营模式，大规模降低制造商和消费者之间的交易成本，制造商则逐渐从市场经销领域退出，专注于产品生产和制造功能。随着信息权不断扩大，中间商对消费者决策具备影响能力，成为市场主要控制者。在中间商主导型市场，消费者对于商品和市场的信息主要来源于分销商。此时的信息传递经过多个层次，由于人为或非人为的原因，信息达到客户时不免出现失真现象。信息技术的进一步发展，知识转移和技术创新的速度加快，使得消费者与制造商之间的信息不对称程度降低。消费者接受的信息量增大，视野更开阔，对产品和服务的认识也更清晰。为满足其个性化的需求，顾客不再借助于中间商所提供的信息，而是根据自己的需要更加主动地寻找卖主，避免代价高昂的分销层，节约交易费用。制造商通过直接向消费者“出租”其资源，让消费者去选择、设计自己需要的产品。
三、价值链动态整合为价值网络
从价值链的角度看，市场成员不过是战略环节的系统化集合体。市场成员所拥有的比较优势可以被组合为不同的权力结构。一般而言，越是对方急需、难以替代的竞争优势，越是能形成较大的权力。传统的价值链理论由迈克尔·波特（1997）教授在著作《竞争优势》中提出。波特教授为研究企业比较优势，将企业的生产活动分解并对各个环节研究，指出企业各项价值活动中只有某些具有竞争优势的活动创造价值。波特把这些活动总结为企业的核心竞争能力或战略环节。凯普林斯基（2000）在波特企业内价值链基础上进行拓展，把企业间联系也考虑进去，他认为由于不同行业价值链不尽相同，因此不同行业企业的核心竞争能力来源可能各不一样。在市场发展的初期，制造商有足够的关于商品制造、商品性能和技术把握等方面的专业知识，在整个市场系统中其专家权力突出。从价值链的角度看制造商做链主，生产环节处于核心地位，分销环节处于被决定状态。随着知识转移，技术扩散变得越来越容易，产品的异质化空间变得越来越小，制造业面临严重的困境。而中间商因其在市场结构中的特殊功能，掌握了大量的关于竞争者、消费者和政策的信息，使其成为交易行为的主要控制者。从整条价值链来看，中间商成为链主，价值传递环节处于决定地位，生产环节处于被决定状态。
进入信息时代，网络技术发展使得沟通成本持续下降，消费者成为市场主导。在消费者主导市场，顾客需求的多样化成为发展趋势，为把握顾客需求变化，加快响应速度，企业需要兼顾大规模生产的效率与柔性，把个性化需求同灵活、有效率、低成本标准化生产相连接。但是在现实经济环境下，并非所有资源都可以从外部市场取得，特别是通过不断进行专用性资产投资而累积的异质化资本。没有任何企业具有实现价值链中各项活动所需的全部核心能力，企业需要新的事业设计将价值链重构为价值网，重组制造过程实现模块化生产。价值网是企业对传统集合性价值链以核心竞争能力为基础解构、重组和重建，在共同界面标准内交叉连接，融合贯通形成企业价值网络（2006）。与市场相比，价值网络可以有效地降低交易成本；与科层企业相比，价值网络能够通过精细的内部分工充分利用各个企业的比较优势。
四、企业边界认识的权变观
伴随市场权力结构的调整，市场竞争不再是企业之间的竞争而是价值网络之间的竞争。价值链上各节点企业成为以核心竞争力为模块的开放系统，受不断变化的市场环境的影响，企业的竞争优势可能转瞬即逝，所以企业必须充分考虑价值链的动态整合和价值网络的弹性。这正符合权变理论的观点。1969年美国劳伦斯和希洛在他们合著的《组织与环境》一书中，系统阐释了组织管理的权变原理。他们认为企业是社会系统的子系统，强调企业组织的开放性、动态性和权变性。对企业的管理要根据内外部条件随机应变，没有一成不变普遍适用的管理理论和方法。在不同的市场环境下，企业会根据不同的权力结构，选择自己的技术投资水平、关系维护与控制方法甚至整体组织结构设置。企业经营模式的转变体现了市场权力转移的内在要求，也引起企业边界的动态变化。因此本文以市场权力为权变背景分析企业边界的动态调整过程（如图1）。
借鉴曾楚红、林丹明（2005）的观点，本文认为企业边界包含两个方面，一是由土地、资本和劳动等物质资本组成的规模边界，包括横向边界和纵向边界。横向边界由企业提品或服务的种类和数量决定；纵向边界则反映哪些活动在企业内部完成，而哪些活动应交由市场完成。二是由知识、技术等无形资源决定的能力边界，反映企业的资源整合和利用能力，是企业边界的核心。在不同权力结构的市场，企业边界的各方面表现出不同的重要性，在市场权力转移过程中折射出企业边界多层面和动态性的特点。
（一）制造商主导型市场产出效率决定企业边界
在制造商主导型市场，产品和服务相对短缺，价格趋于上涨而消费者购买商品时缺乏选择余地，交易的主动权被掌握在制造商手中。根据经济学理念：“什么是稀缺的，市场机制就配置什么。”生产在整个市场环境中处于中心环节，交换、分配与消费都要围绕生产展开，只要企业提供的产品种类更丰富、数量更充裕，就可以获得更多利润。为占据市场份额，企业尽可能利用专业分工提高产出效率。根据亚当斯密“生产分工理论”，分工细化可以提高生产力，进而扩大企业规模。新古典经济学在斯密分工理论的基础上，把企业抽象成既定的生产函数，依据消费者需求和利润最大化原则选择最佳产品种类和产出数量。企业的技术特征体现在规模经济和范围经济。由于学习曲线和协同效应的作用，提高产出可以降低单位平均成本，但是协调工作复杂性的增加导致行政成本上升也会增加平均成本。企业经营的任务是寻找适度的产品种类和产出数量组合使边际成本最低，总利润最大。由此可见在制造商主导型市场，由于大量潜在的消费者同质化需求尚未得到满足，企业生产技术水平有限，信息不对称程度高，使得企业边界很大程度上决定于产品或者服务，企业规模边界和横向边界成为对企业边界认识的切入点。
（二）中间商主导型市场交易成本决定企业边界
在技术进步推动下企业规模和产出水平不断上升，市场空间逐步释放，市场供给水平开始超越需求，但是结构性短缺依然存在，总体的供过于求仍然无法掩盖局部，特别是个别商品供不应求，于是市场环境产生新的矛盾。制造商大多数产品产能过剩或者形成大量库存，而消费者却抱怨越来越难买到称心如意的产品。此时买方与卖方之间信息管理和共享成为交易突出问题。于是中间商从生产制造领域分离出来，凭借便利的市场信息对分销渠道进行全面整合，实现集约化经营。中间商可以大规模降低交易成本的特殊优势，赋予其重要的市场地位。根据新制度经济学，交易成本是指双方为达成交易发生的资源耗费，源自企业为提高产出效率积累的专用性资产。在经典文献《企业的性质》中，科斯（1997）运用交易成本概念解释企业边界时提出，企业的边界会扩展到企业内部组织交易的成本与在公开市场上组织同样交易的成本相等时为止。威廉姆森在科斯之后对交易成本理论加以扩充，他认为企业纵向边界的形成是内部交易成本低于市场交易成本，企业选择纵向一体化战略将市场交易内部化的结果。在20世纪晚期，随着市场需求逐步饱和，大规模生产型制造商响应性弱的缺点显现出来。相比于自产自销的纵向一体化方式，制造商倾向于纵向分离方式让独立的分销商销售其产品，这可以使制造商获得更多的利润甚至可以向分销商直接收取特许权费。此时企业边界的调整是以剥离纵向链条工序或部门并依靠外部供应商提供所需服务与职能活动为特征的。因此分销商主导型市场决定企业边界的原因不再是生产规模，而是组织各项生产活动引起的交易成本，同时纵向边界成为企业边界概念的主要方面。
（三）消费者主导型市场核心能力决定企业边界
在数字化时代，信息技术革命使得信息依赖互联网快速传播带来全新的交易方式，消费者得到全方位体现，他们不再被动接受标准化产品而是根据自身需求主动寻找卖主。旺盛购买力和高附加值承受力给企业带来机遇的同时，消费者个性化的需求、苛刻的交易条件和挑剔的服务要求也给企业带来挑战。由于价值链分工的限制，任何企业都不具备单独满足客户个性化需求所需的各项能力；另一方面，信息技术的进步帮助企业实现大规模的市场需求分析与客户关系管理，提高了企业管理系统和作业流程的柔性。为应对差异化的分众市场与个人市场带来的挑战，具有不同核心竞争能力的企业纷纷采取整合战略，把各自价值链联合起来转换为价值网络，在共同网络平台上通过不同能力模块之间的协作、融合与创新快速响应顾客的个性化需求。1990年普拉哈拉德和哈默把核心竞争能力概念定义为，自组织内部的积累性学识特别是关于协调和有机结合不同生产技能的知识。魏明亮等（2010）认为核心能力是价值链和价值网络的共同基础，核心能力的低成本动态组合推动了价值链向价值网络的转化。组织模块化、网络化使得决定企业边界的因素由产出水平与交易成本转变为以价值模块为基础的核心竞争能力。市场竞争不再是企业间的竞争而是价值网络间的竞争，核心竞争能力也不再局限于企业内部，而是成为可以为消费者提供最终解决方案的网络化运营整合能力。随着信息技术的不断发展与模块化经营理念的深入，价值网络核心竞争能力可以覆盖的范围也不断拓展。“不求所有，唯求所用”的经营模式下，企业凭借调用价值网络内其他交易主体核心资源方式实现杠杆增长，因而企业的能力边界扩大（罗珉，2003）。从制造商到消费者，市场环境变化使企业竞争模式不断调整，与此对应企业边界呈现动态变化。以市场为基础的边际效应决定企业边界，逐步转变为以核心模块为基础的核心竞争能力决定企业边界已成为共识，能力边界成为企业边界认识的主要方面。
五、结语
信息时代互联网技术的广泛应用加快了知识转移和技术更新步伐，使得市场权力逐步由制造商、中间商转移给消费者。同质化需求的大规模市场为差异化的分众市场和个人市场所取代，企业边界调整也同步经历了横向扩张、纵向收缩和网络化动态整合三个阶段。不同经营战略的选择折射出企业边界概念多个侧面，而现有的企业理论都是从某一特定的角度入手进行阐述，不可避免地存在片面性。为实现对企业边界系统、全面的认识，本文应用权变理论以市场权力为线索，区分不同权力转移进度下生产分工理论、交易费用理论与能力理论在决定企业边界时发挥的作用。需要说明的是不同市场环境企业边界决定因素具有呈递性，后者不否定前者。生产分工理论关注的是企业内各部门间要素投入的分工协作；交易费用理论解释哪些活动应该由企业组织，哪些活动应该由市场协调，强调企业与市场的分工。所以生产分工论与交易费用论对企业边界的研究都建立在边际分析的基础上。从本质上说，无论是生产分工论对横向边界的分析还是交易费用论对纵向边界的分析，都有一个共同的前提就是企业开展的活动没有超越它的能力范围。核心能力决定企业的生产分工进而决定规模边界。
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第9篇：营商环境的核心范文
二、企业核心能力内涵的界定
目前关于企业核心能力的内涵界定，理论界还没有统一的定论。国外比较具有代表性的理论观点主要有以下几种观点:
(1)Prahalad和Hamel是较早提出核心能力含义和内涵的学者，他们认为企业的核心能力是不同技能与技术的整合，但是并没有对各种能力进行分解，比较笼统。
(2)Sanchez等学者在前面学者的基础上将核心能力的内涵界定为各种资产与技能的协调配置，并对资产和技能进行了细分，大致分为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化等。
(3)Meyer等学者认为核心能力的构建不仅来自于企业内部各种能力的组合，他通过将核心能力分解为用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力等将核心能力的影响因素通过产品这个平台与企业外部的利益相关者联系起来。
虽然各位学者的研究角度不同，但不难看出，各位学者都认为核心能力的构建不是来源于企业某一部分技术和能力，而是来自多方面能力的动态组合和协调。国内、陈劲、许庆瑞等学者在对核心能力主要理论归纳和总结后，提出了核心能力的能力层次系统概念。把核心能力分为经营环境、企业、学科、技术、产品、产品核心子系统等六个层次。经营环境层次能力可以简称环境能力，就是对环境的认知与反应能力，积极利用政府、供应商、用户、竞争对手、替代品生产商、大学、研究所，与它们进行有效合作，营造良好的企业生态环境的能力。企业层次的能力包括战略管理能力、管理意识、核心人才管理能力、企业研究开发能力、制造能力、营销能力、创新资金投入能力等。学科层次的能力就是在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力。技术层次的能力就是在各相关技术方面的能力以及整合这些技术流与相关技能的能力。产品层次的能力就是关于各产品子系统和产品整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统之中的能力。产品子系统层次的能力就是关于各产品元件和产品子系统整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品元件与产品子系统之中的能力。
核心能力层次系统模型较为全面的反映了企业核心能力组成部分。企业核心能力的六个层次系统，每一个层次系统的具体实施都需要知识的载体—人才发挥巨大作用。没有人才，没有对人才制订出具体的战略规划，整个核心能力的构建就无从谈起。所以，依托核心能力理论构建人力资源战略规划是民营企业在市场竞争中取得一席之地，获取竞争优势的重要途径。
三、民营企业的人力资源管理现状
民营企业多是一人创办起来的，到最后往往演变成整个家族的企业，从高层到低层各个层次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血缘和地缘关系。这种人力资源模式在某种程度上可以在企业成立初期承担共患难的角色，促进企业的发展，但是随着民营企业的发展壮大，这种人力资源组成和管理模式的弊端就不断凸现出来。目前其人力资源管理模式的问题主要集中在以下几个方面:
(1)企业家缺乏人力资源管理意识。这源于民营企业家小富即安的心理现象。这是根植于中国传统文化中的深层次的价值观，当创业者专注于眼前的利润时，认为重视投资人力资源管理就是增加企业的成本，企业也就没有长远发展的梦想和动力。
(2)人力资源制度不科学、缺乏有效的监督机制。民营企业的人力资源组成呈现出这样一种特点，越往高层，管理者之间的血缘关系越近，越往低层，这种血缘关系越淡。从而造成企业的规范制度对企业高层没有约束作用，而对基层员工才存在明显的约束作用。
(3)人力资源管理只流于表面。许多民营企业家也明白企业的长期发展需要补充新鲜血液，需要具备管理专业知识的高级人才。在人才招聘的过程中，也开始重视学历和能力等因素。但是一旦这些人才被招聘到企业当中，却得不到应该得到的重视，反而处处受到企业家族管理人员的压制，从而造成企业人才的不断流失。据资料显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2～3年，最短的只有2个月。人力资源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民营企业如果真的想把企业做大做强，就必须及早储备和培养人才，制定人力资源战略规划。
四、构建民营企业人力资源战略规划层次系统
民营企业人力资源战略规划的实施离不开高校这个人才平台，基于企业的核心能力理论，笔者把人力资源组成划分为公关人才、营销人才、工商管理人才、技术人才、财务管理人才(见图1)。各类型人才在企业中发挥作用的部分和权重均有所不同。公关人才对企业的经营环境有着敏锐的洞察力和观察力。能够清晰地描述出企业在整个社会环境中所处有利和不利环境。这是企业经营环境能力层次的要求。能够在政府政策、顾客、竞争者、供应商策略变化中分辨出对企业整体运行有利的因素，并能对不利因素进行合理规避。公关人才对人才整体分析和解决问题的能力提出较高的要求。营销人才能在一系列营销计划中不断洞悉市场需求的变化，塑造产品的品牌，并为企业产品和营销方式的创新不懈努力。这既是核心能力层次系统中企业层次的要求，也是把知识不断内化为产品价值的要求。工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是现代企业中所需的高级人才。他具备最广泛的知识基础。对企业的经营环境、产品品牌的塑造、文化的提升以及技术和管理方式的创新都能贡献一份自己的力量，他具有不断学习和汲取新知识的欲望，并且能够不断的把自己所学到的知识内化为企业价值。工商管理人才是企业核心能力系统所需知识载体的集中体现。技术人才和财务管理人才是分管产品技术和企业财务状况两大区域的人才，他们是核心能力层次系统中技术层次能力的体现。上述几类人才其素质优势都各有侧重，但是企业的竞争优势需要不断的完善和补充新的知识和技术，也就是企业内部和从外界吸收的各种知识需要不断流动，这也就需要企业各类人才进行不断的沟通和交流。从而实现企业知识的不断更新整合和创新能力的提高。在民营企业的人力资源储备系统不断完备的同时，企业还需要制定相适应的人力资源战略管理规划，具体步骤如下:
(1)民营企业依据企业自身的特点，并对现有企业人力资源管理状况进行分析和整理，依托建立企业核心能力的理论根据，总结企业长期发展过程中所欠缺的企业人才。
(2)与民营企业所在地或者所在地附近的高校建立长期合作关系，并对人才资源的需求状况和培养状况进行双向交流。与此同时，与高校专业学生进行面对面交流，建立民营企业的品牌，并为学生的学习指明方向。
