企业高管健康管理方案精选(九篇)

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第1篇：企业高管健康管理方案范文

摘 要 现阶段，我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，关键在于缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。本研究主要分析与探讨国有企业高管薪酬对其企业经营绩效的影响。

关键词 国有企业 企业绩效 高管薪酬 影响

我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，重点是缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。本研究主要分析与探讨国有企业高管薪酬对其企业经营绩效的影响。

一、国有企业高管薪酬影响企业绩效的问题

（一）企业合理绩效评估机制的缺乏

现阶段，利润指标是国内国有企业业绩评估关键标准之一，选择该利润指标通常会造成国有企业决策主体制定决策不符合企业长远经营发展，而且从外界角度分析，决策主体仅仅重视资本市场表象。国有企业对单项财务指标进行选择，极易造成粉饰财政利润指标问题的出现。国内很多国有企业均为行政任命高管层，企业绩效考核环节不注重绩效，对德勤过分关注，高管年度薪酬分配体制制定环节，国内国有企业并未创建有效企业绩效和高管薪酬的联系，且未创建一套比较有效和完整的绩效评估体系。

（二）企业高管薪酬不合理的构成、形式单一

所谓高管薪酬，其实就是高管人员从企业所有主体处得到的应有劳动补偿，由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入共同组成。工资环节为固定薪酬，和高管经营业绩没有直接相关性，绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业、市场竞争程度以及企业总资产、营业收入、利润总额等因素确定，最高不超过1.5。市管企业负责人年度综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪。国内国有企业不合理的薪酬结构，具体表现为：不完善的养老退休保障制度、有效长期激励机制的缺乏。国内国有企业高管薪酬大多为长期激励，很多企业形式都是工资加奖金，而股权激励与年度薪酬则具有较低的比例，单一的高管薪酬结构不利于高管风险承担行为，也不利于提升国企核心竞争力。

（三）企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督

企业也不存在代表出资人创建权力机构，无法有效管理与监督国企高管，该情况导致国企高管薪酬管理标准的缺失，所以，造成国企高管收入多样化非常严重，而且行业、区域差异性也比较明显。相关调查数据显示，2014年，我国国企高管薪酬最低、最高水平差距在2412万元，2015年差距在818万元。

二、健全国有企业高管薪酬体系与提升国企绩效的策略

（一）制定科学、有效的业绩评估指标

国有企业中，财务绩效定量评估与管理绩效定性评估共同组成国企绩效评估。完善有效的业绩评估体系主要包括短期和长期指标结合、非量化和量化指标结合、非财务和财务指标结合。现阶段，多企业经营活动进行衡量的指标逐渐由以往单一经济指标向全面综合绩效指标转变。

（二）创建多元化国企薪酬结构

若国有企业高管支付方式与薪酬水平具有合理性、有效性，那么就有助于其工作积极性的提升，这样也有助于提升公司业绩水平。国内国有企业有必要对比国内外薪酬体制，吸收发达国家的精华，并对需求理论与效用原理加以综合考虑，提出长期激励、短期激励以及非货币性激励有效结合的新型薪酬体制。多元化的薪酬结构有助于实现高管和企业目标的和谐统一。股权激励是比较有效的一种激励方法，现阶段，国内市场化程度缺乏完善性，若不能够合理设计股权激励方案，那么一方面不会实现预期目的，另一方面还会影响到企业发展。所以，股权激励方案必须做到慎重、严谨制定。

（三）创建外部约束和内部监管有效结合的企业绩效制度

企业董事会成员共同组成国有企业薪酬监督委员会，且一些国企董事会成员也包括高级管理人员。所以，薪酬监督委员会无法将其约束作用充分发挥出来。因此，第一应该对独立薪酬委员会进行设置，第二不断健全企业高管薪酬激励制度，考核国企高管日常工作。除此之外，国有企业还应该对执行董事规避体制进行设定，明确规定高管禁止进入企业的薪酬监督委员会，保证第三方人T能够参与其中。国企高管薪酬在强化法律责任束缚的同时，还必须强化道德束缚。企业健康发展和高管层决策、企业员工辛劳密切相关。国有企业高管有责任承担相关工作，同时社会也应该鼓励主动减薪的企业高管。

三、结语

我国企业高管薪酬影响企业绩效存在的相关问题，关键在于缺乏有效的绩效评估机制，企业不合理的高管薪酬构成、形式单一，而且企业高管薪酬缺乏有效的外部约束和内部监督等，都会对企业绩效产生影响。所有，国有企业有必要制定合理科学的薪酬机制对投资主体利益进行有效保护，同时还应该通过行政手段科学管理高管薪酬，从而保证国有企业的平稳可持续发展。

第2篇：企业高管健康管理方案范文

一、股权激励与公司绩效分析

随着经济的发展与进步，股权激励在我国上市公司的应用越来越广泛，股权激励得到如此重视，源于其深厚的理论基础。从委托理论的角度来分析，身为委托人的股东希望公司业绩良好从而能够获得较多的剩余收益，而身为人的高管人员却有可能因为想要追求自己的利益而不努力工作，甚至通过操纵日常经营活动的事项来获取私有收益。股东不可能时时刻刻对管理层进行监督，因此管理层与股东之间因为信息不对称会造成问题，由此产生的成本不利于企业的长远发展。解决问题的方式有两种：一种是有效的外部市场环境约束，一种是企业内部治理结构的改善。由于我国资本市场发展尚不完善，外部市场规制方面的约束较弱，因此，企业内部治理的完善更加有利于解决委托问题。

因此，股权激励以授予经营者一定股份的形式，使高管人员的利益紧密结合公司利益。即便是出于自利的目的，管理层也会为了公司整体绩效的改善而努力工作，在股权激励方案设计的合理的情况下，管理层通过对公司经营业绩的努力获得剩佘收益，这样一来，即便是考虑信息不对称因素，股权激励也有助于缓和股东与管理层的矛盾，使管理层与企业在共同承担风险的同时也共同享受收益。从人力资本理论的角度来说，股权激励使管理层人员拥有企业的剩余价值索取权，高管人员也同时扮演了企业股东的角色，因此，在日常管理经营中，就会减少一些损害公司价值的行为，例如一些短期收益强却不利于公司长远发展的投资项目等。

二、大股东控制权与股权激励效果分析

大股东的收益包括与企业共享的收益和大股东私人收益两方面。共享的收益是指大股东为企业整体业绩的提升努力，重视企业剩余价值的索取，在这种情况下，大股东通过其控制权对企业日常生产经营活动进行监督，避免损害公司整体价值的行为出现，对高管人员的行为也会进行较严格的管制，在这种情况下，企业的整体业绩会得到改善，所有与企业利益有关的人，都会分享到企业价值提升的好处，因此这种收益是“共享”的。私有收益是指比起剩余收益，大股东更加重视通过关联交易、资产侵占等方式获取私人利益，这种情况下，企业可能因为大股东的自利被“掏空”，大股东无心监管公司曰常经营活动，此时管理层的自利行为可能也不会得到监督约束，长此以往，企业整体价值会下降，除了大股东外，其他利益相关者也不会得到好处，因此称之为“私有”收益。

大股东控制权作用到股权激励会有两方面影响。一方面，大股东凭借其控制力，通过对管理层的监督，促进管理层对其职责的履行，当管理层因自利行为要侵害公司利益时，大股东可以抑制其对公司绩效的侵害，此时大股东的作用表现为“监督”。另一方面，当大股东凭借其控制力通过关联交易等手段对公司资金进行占用，侵占上市公司财产，甚至对上市公司进行掏空时，管理层的努力会被大股东掠夺，管理层会缺少努力的动机，股权激励效果自然不好，这种情况下，大股东对股权激励效果的影响就主要表现为“冲突”。

三、优化方法与策略

1.保持适当的股权集中

通过分析我们可以看出，我国民营企业的大股东监督效果较好，可见，适当的大股东控制是有利于企业的发展的。对于民营企业的大股东控制权削减，不能盲目进行。对于国有企业的大股东监督作用，还要继续加强。目前我国投资者保护机制尚不健全，相关法律也有待完善，过分分散的股权可能会使企业缺少实际控制人，导致经理人控制企业，其自利行为必然不利于企业的良好发展。因此，保持适当的股权集中，通过大股东的监督来实现对管理层的监督，保护中小投资者的利益是十分必要的。在大股东持股比适当的情况下，大股东可以凭借其控制力，充分发挥监督作用，对管理层进行有效制约。为激励大股东的监督意愿，可以建立大股东声誉机制，对于有良好声誉的大股东，还可以给予适当的优惠政策，调动大股东参与经营管理、监督管理层的积极性。充分发挥大股东的正面监督作用，使公司业绩达到最大化。

2.完善国有上市公司治理结构

虽然，我国上市公司大股东对股权激励的监督效应较明显，但是实证结果说明国有企业的大股东监督效果比民营要弱。原因可能在于，一方面，国有企业所有者缺位，国有大股东对企业的经营管理无法真正全面深入的参与，导致管理层自利行为无法受控，另一方面，国有企业可能承担保障民生、就业等责任而有较高的预算软约束，盈利目的性没有非国有企业强，国有大股东的监督就较弱。因此，需要对国有控股上市公司的治理结构进行调整。首先，政府是国有上市公司的大股东，国有上市公司的高管并不一定是通过经理人的市场竞争筛选出来的，这就导致国有企业高管在能力等方面可能有所欠缺。另外，由于国有企业的特殊性质，很多高管对于企业的盈利目标并无很高追求，反而更注重政治职位升迁，在这种情况下，股权激励很难使其将自身的利益与企业的经营业绩挂钩。

第3篇：企业高管健康管理方案范文

“天价薪酬”拉大收入差距

人力资源和社会保障部近日的2011年《中国薪酬发展报告》显示，我国部分行业工资过高导致收入差距扩大，尤其是部分企业高管收入增长偏快、水平过高。“十一五”期间，国企高管人员年薪水平继续保持较快的增长速度，上市公司高管年薪平均值由2005年的29.1万元增加到2010年的66.8万元，平均每年递增18.1%。部分行业企业高管年薪已达上千万元。2007年时平安公司总经理年薪即为6616万元，是当年全国企业在岗职工平均工资的2751倍，相当于农民工平均工资的4553倍。但根据全国总工会2010年的一项调查，有两成企业职工5年间从未涨过工资。一边是高管拿着天价薪酬，一边是普通职工一两千元的工资5年不涨，这种鲜明的收入分配反差告诉我们，对中国企业高管薪酬制度进行彻底改革已是刻不容缓了。

不对企业高管薪酬制度进行彻底改革，企业高管就会与公务员展开永无休止的涨薪竞赛，普通劳动者只能眼睁睁地看着自己的收入远远落后于前者，不仅会进一步拉大贫富差距，更有可能激化各种社会矛盾。

中国企业高管在为自己的天价薪酬辩护时，往往拿发达国家几家顶尖公司的高管薪酬做比较，而且只比较薪酬货币绝对值，却对发达国家的整体经济水平避而不谈。因此，目前国企高管在面对公众质疑时的“涨薪说”，不仅单一片面，更带有极大的误导性。

攀比外企高薪酬不可取

由于各国经济发展不平衡，我们与发达国家高管比薪酬绝不能参照货币的绝对值，因为某些国家穷人吃救济的收入水平也比我们的“中产”收入还高。例如，美国一个四口之家年收入在24343美元或以下为贫困人口，相当于年收入人民币15万元就要被政府“扶贫”。而在我国，由于国家统计局不统计收入的中位数，我们姑且用美国2008年的工资模型，即平均工资高出中位数31%，得出中国家庭收入的中位数为27727元，也就是说，中国的“中产阶级”家庭年收入最低应该为11091元，与美国的15万元人民币的标准相差甚远。科学的薪酬对比应是比较相对薪酬，即高管薪酬与人均国内生产总值（GDP）的比值、与法定最低工资的比值、与全国从业人员平均工资的比值。对比这三个参数就是考虑到各国的国情，即生产力发展水平和富裕程度。

根据联合国的数据，中国GDP虽位居世界第二，但平均到13亿人口头上后，就排到第102位了。中国高管薪酬如按每年递增18.1%计算，2011年高管平均薪酬为79万元，而同年人均GDP为3.5万元，中国高管平均薪酬是人均GDP的22.6倍。

笔者曾根据国家统计局的数据推算出，2011年全国7.642亿从业人员的平均年工资（收入）为20415元，中国高管平均薪酬是全国从业人员平均工资的38倍多。与同年全国法定最低工资标准最高的深圳市相比，中国高管平均薪酬是深圳最低工资的62倍多（2011年深圳市一类地区为每月1050元，2012年2月调整为1500元）。与同年全国法定最低工资标准最低的海南省相比，中国高管平均薪酬是最低工资的79倍多（2011年海南省一类地区为每月830元，2012年9月调整为1050元）。

以上是中国企业高管薪酬在国内的现状，而外国同行又处于什么水平呢？

根据美国劳工部2012年5月的工资统计数据（下面各国工资统计数据均来自各国统计局或劳工部），2011年，美国全国各行业从业人员平均年工资为45230美元。企业33类经理人的平均年薪为107410美元，只有13类经理人年薪超过10万美元。薪酬最高的首席执行官（CEO）平均年薪为176550美元，市场经理平均年薪为126190美元，计算机和信息系统经理平均年薪为125660美元，总经理（运营官）平均年薪114490美元，销售经理平均年薪为116860美元，财务总监平均年薪为120450美元，人力资源经理平均年薪为108600美元。美国企业高管平均薪酬是全国从业人员平均工资的2.4倍。2011年美国人均GDP为48442美元，高管平均薪酬是人均GDP的2.2倍。美国联邦法定最低小时工资为7.25美元，约合年工资15080美元，高管平均薪酬是最低工资的7.1倍。

2012年7月，英国全国平均工资为每周471英镑，私营企业为468英镑，政府公共部门为485英镑。企业高管和政府高级公务员的平均工资为每周776英镑，企业高管工资是普通百姓的1.6倍。2011年英国人均GDP为25231英镑，高管年薪约合40463英镑，是人均GDP的1.6倍。英国法定最低小时工资为6.08英镑，约合每周243英镑，高管薪酬是最低工资的3.2倍。

2010年加拿大全国企业高管平均薪酬为71000加元，是全国平均工资的1.6倍。2010年加拿大人均GDP为46129加元，高管薪酬是人均GDP的1.5倍。加拿大法定最低工资最低的省是阿尔伯塔省，为每小时9.75加元，约合年工资16626加元，高管薪酬是最低工资的4.3倍。

2009年法国私营企业和有政府参股企业高管平均年薪为95666欧元，全国从业人员工资中位数为20107欧元，高管薪酬是全国工资中位数的4.8倍。2009年法国人均GDP为29460欧元，高管薪酬是人均GDP的3.2倍。法国法定最低月工资为1425.67欧元，约合年工资17108欧元，高管薪酬是最低工资的5.6倍。

2008年瑞典人均GDP为365267元（本节将瑞典克朗换算成人民币元），法定最低年工资为264000元，全国平均工资349200元，国企高管的年薪为578400元，是人均GDP的1.6倍，是最低工资的2.2倍、人均工资的1.7倍。

2008年挪威人均GDP为644474元（本节将挪威克朗换算成人民币元），全国平均工资为480564元，企业高管年薪为760236元，企业高管薪酬是人均GDP的1.2倍，是最低工资的2.1倍（挪威的最低工资标准由劳资双方谈判确定），是人均工资的1.6倍。

从以上数据可以看出，几个西方国家企业高管平均薪酬均未超过人均GDP的4倍，未超过法定最低工资的8倍，未超过全国从业人员平均工资的5倍。如果这样科学对比，中国企业高管以“与国际接轨”为借口的涨薪呼声似乎就有点别样的味道了。

还有一个不可忽视的事实是，在欧美发达国家，高管拿天价薪酬并非年年如此，因为他们企业的高管薪酬构成与我们的不同，他们的高管薪酬并不单指工资，还包括短期绩效奖、长期绩效奖、各种福利、养老金和保险等所有形式的有价值报酬的现值，而高管薪酬的主体部分是奖励的股权。而中国企业高管薪酬几乎都是实打实的现金收入，养老金等福利性收入还没有计算在内。

还有，外国个别企业高管虽然拿着不菲的薪酬，但他们的开销也大，不像中国的企业高管住房、用车等消费都可以从公司报销，而外国同行们的这些消费一般都要自己掏腰包。

另外，外国企业高管如被股东，其诉讼费和败诉后的赔偿，均要从自己的腰包掏钱。1933年，美国烟草公司股东总裁乔治·华盛顿·希尔，股东认为他的130万美元薪酬过高。官司打到了联邦最高法院，最高法院裁决，上市公司高管薪酬必须接受司法审查。后来，世通公司和安然公司董事们也是自掏3300万美元与股东打官司。

如果把以上因素考虑进去，中国企业高管薪酬比外国同行高出得更多。

“天价薪酬”亟需制度规范

党的十报告中提出：初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平；规范收入分配秩序，保护合法收入，增加低收入者收入，调节过高收入，取缔非法收入；加大再分配调节力度，着力解决收入分配差距较大问题，使发展成果更多更公平惠及全体人民，朝共同富裕方向稳步前进。要落实十会议精神，就必须规范、限制企业高管薪酬。

让绩效奖励成为高管薪酬的主体

我国国企高管薪酬不但绝对值偏高，而且薪酬构成也极不合理，主要体现在高管对企业的责任缺失，因为薪酬与绩效几乎没任何联系，高管几乎是“旱涝保收”，即使企业亏损也照样领高薪。例如，2011年上市公司年报显示，沪深两市上市公司2011年的净利润比2010年下滑了26个百分点，可高管薪酬总额却比2010年上涨了22%。

根据德勤（Deloitte）的《2011-2012中国企业高管薪酬调研报告》，尽管2011年的股市给投资者带来重大损失，但2011年券商最高薪酬整体平均水平为414万元，相比2010年的314万元增长了32%，其中中信证券竟增加了3.13倍，长江证券也增加了1.1倍。

截至2011年底，首次披露股权激励方案的A股上市公司总共才362家，占上市公司总数（含A、B股）的14%，国有控股金融企业股权激励自2009年起处于暂停状态，具体实施缺乏相应政策依据。

因此，中国企业高管薪酬改革方向应该是把与企业效益挂钩的股权奖励作为薪酬的主体。高管只有为企业带来长期、稳固的丰厚利润，才能从中获得一定比例的奖励。

举例说明：公司与高管签订协议，规定完成年度利润增长10%的目标后，公司奖励高管100万股股票期权，股票的行权价为签订协议时的市价，假定为每股10元。到年末，公司的利润增长超过了10%，实现了高管与公司的协议目标，公司则奖励给高管100万股股票期权。如果允许高管此时行权，假定此时的价格是每股20元，高管先按10元的行权价购买这100万股股票，然后再按照每股20元的现价卖出，每股获利10元，100万股共获利1000万元。这1000万元就是高管的绩效奖，是高管薪酬的主要构成部分。

还有一种更便捷的办法是要求高管自掏腰包，购买一定数量的企业的普通股，使高管的利益与企业和股东利益保持一致。美国3M公司就规定，董事必须在3年任期内，拿出两倍于其聘用费的自有资金投资于公司的股票。

既然是股权，其收益就带有很大的不确定性，公司利润高，薪酬就高；公司利润低，薪酬就低；公司亏损，高管们的这部分薪酬也就化为乌有。例如，高盛高管2009年现金工资为零，所有高管的薪酬只能来自绩效奖，并规定绩效奖只能是股权，这就意味着，如果企业亏损，高管就拿不到分文薪酬。

美国私募股权上市公司黑石集团CEO斯蒂夫·施瓦茨曼，2006年薪酬总额为3.983亿美元，这是因为他拥有公司23.3%的股权，而这一年公司盈利丰厚。但在2008年和2009年，施瓦茨曼只领取了35万美元的基本年薪，因为这两年公司业绩欠佳，股票也从2007年的每股31美元跌到2009年2月的3.55美元，这位叱咤风云的资本玩家当然也就没有“套现”的可能了。

质押高管一定比例的股权

企业高管薪酬过高很容易引起公愤，正如2005年，美国华信惠悦公司调查了管理超过8000亿美元资产的55家机构投资者，90%的人认为高管薪酬过高。

2011年9月，美国纽约爆发了“占领华尔街”运动，该运动迅速蔓延至美国全国以及世界一百多个国家和地区。“占领运动”主要抗议企业高管拿着天价薪酬，把企业搞垮后让政府救市，损害所有纳税人的利益，也就是用99%的人的血汗钱去满足1%的人的贪婪。

为此，在设计绩效奖励股权的同时，必须对行权期有一定年限的限制，防止高管“见好就收”，置企业的未来发展于不顾的行为，防止高管的错误决策为公司未来几年带来风险。企业高管对待企业的态度就好比租车人对待被租用的汽车的态度，都想让租来的汽车实现自己的利益最大化，谁都不想对汽车进行保养，这必然会缩短汽车的使用寿命。

为此，要规定高管获奖股权在一定年限内不得转让，或对股票期权行权时“质押”一定比例的股份，把高管的利益牢牢拴在企业长远利益上，让高管对企业的可持续发展负起责任。如果因高管决策失误给企业带来损失，企业则没收这部分被“质押”的股份。摩根士丹利2009年高管薪酬中有约1/4为现金，其余为递延股票，薪酬最高的30名高管大部分人所获得的薪酬至少有65%被递延支付，这些钱在公司如果出现亏损的情况下必须返还给公司。

参照公务员工资制度管理

企业高管薪酬不只是经济问题，也是政治问题，这个问题处理不好，势必影响到整个经济体的健康发展，影响到广大职工的劳动积极性，影响到社会的和谐与稳定。

法国规定，国有企业高管薪酬的任何变动都必须经过严格的法律程序，董事长必须是公务员，由总理任命，执行公务员的工资标准；总经理由董事会招聘，薪酬标准由财政部确定，没有浮动工资，也不实行年薪制；财政部的公务员不得到曾管辖过的国企任职。

瑞典政府禁止向国企高管发放奖金，瑞典财政大臣安德斯·博里曾撰文说：“毫无疑问，国有企业管理层须把瑞典民众的福祉放在心上。”

美国对有政府注资的企业，则要求高管现金薪酬不得超过50万美元，额外薪酬必须以限制性股票的形式发放，而且要等这些公司归还了政府所有注资后方可授予；如发现公司财务作假，公司前25位高管必须交出所有奖金；对亏损企业，高管则可能得不到任何薪酬。例如，美国银行首席执行官肯尼斯·刘易斯2009年就是零薪酬，他还要把已经领到手的100多万美元工资还给美国银行。

中国的经济制度的基础是生产资料的社会主义公有制，国有和集体经济在我国经济中占很大比重。从理论上讲，国有企业所有职工都是人民雇员，因为其股东是全国人民，人民投资建立一个企业，就要雇用一批人来管理这些企业。国企高管作为全国人民的雇员，必须把全国人民的利益作为企业发展的最高目标，要把企业利润用于给全体公民分红或为公民提供社会福利保障上，而不应该在企业内部私分。

第4篇：企业高管健康管理方案范文

总统贝拉克・奥巴马称赞它“向必要且全面的金融改革迈出重要一步”。美国媒体则普遍认为,明有参议院另怀异案,暗有利益集团拼力游说,加上两党分歧显而易见,从法案到法律,变数重重路漫漫。

洗权力牌

美国现行金融监管体系山头林立,自金融危机爆发以来备受诟病。众院改革方案将众多监管机构权力重新洗牌,以求填补监管漏洞,避免重蹈覆辙。

依据方案,政府将成立金融服务监管委员会,由财政部长领衔,负责监管金融市场,严防金融体系受到潜在威胁。委员会成员包括联邦储备委员会主席以及证券和交易委员会、商品期货交易委员会、联邦储蓄保险公司等监管机构人员。

方案允许委员会根据企业财务健康情况加强监管力度,包括强制企业重组、限制高管薪酬、出售业务甚至拆分破产。为打破企业“大到不能倒下”的神话,方案要求向大型金融机构征收费用,建立1500亿美元基金,用于处理拆分“问题企业”事宜。

法新社认为,美联储职权将因此大大拓宽,监督范围由银行扩展至所有可能威胁到金融稳定的企业,包括不直接拥有银行的企业。不过,美联储长期“独断专行”的货币政策和利率水平决定权将首次经受国会审查,向金融机构大量注资将受限制,涉及消费者权益保护的职权也将归入新成立的消费者金融保护署。

国会审计机构1978年起失去审查美联储货币政策权力。美联储强烈反对货币决策权受限,认为这影响它独立制定货币政策。

此外,方案要求设立联邦保险办公室(FIO),首次监测保险业,但不予以管制;撤销储蓄管理局这一监管力度较弱部门,转由通货检察局接手;证券和交易委员会则开始监管信用评级机构。

保消费者

是否设立消费者金融保护署,是方案核心内容之一,也是两党议员激辩焦点。众议员力战至最后一刻,才保住这一机构。

消费者金融保护署整合当前分散于多家银行业监管机构中的消费者保护职权,负责监管抵押贷款、信用卡和其他金融产品,旨在防止消费者因过度借贷背负无力承担的抵押贷款。

依据方案,汽车经销商、零售商、会计、报税人员和房地产经纪人不在监管之列。资产少于100亿美元的银行免于全面审查,但必须遵守规定。

虽然白宫先前力荐设立这一机构,但大型银行和美国商会强烈反对这一做法。美国《纽约时报》估计,这一机构可能花费数十亿美元。

对于投资者,方案允许他们对企业高管薪酬享有年度、非强制性投票权。

管衍生品

新方案首次将场外交易的金融衍生品纳入监管体系。路透社估计这一市场在美国大约有450万亿美元。美国国际集团和雷曼兄弟公司正是受金融衍生品膨胀起泡沫的拖累而轰然倒下。

按照方案规定,部分场外交易的金融衍生品需经清算和交易机构或类似机构审查;未集中清算的信用违约掉期必须向交易所或监管者报告;监管者可对信用违约掉期交易以及基于证券和商品交易的衍生品设定头寸限制。

众议院农业委员会主席科林・彼得森发表声明说,这“将增加市场透明度,减少场外交易衍生品一旦不受管制可能对经济构成的系统性风险”。

另外,方案要求金融企业在处理场外交易金融衍生品的票据交换所持股不得超过20%。如果生效,这将影响大批主导场外衍生品市场的华尔街巨头,包括高盛集团、摩根大通、花旗集团、美国银行、摩根士丹利等,纳斯达克OMX集团等证券交易所也将面临限制。

第5篇：企业高管健康管理方案范文

一、ZL公司并购FL公司的财务资源整合活动拆解

（一）并购活动概况

（1）公司简介。ZL公司是我国唯一一间生产氧化铝的企业，也是国内最大的原铝制造企业。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，拥有其47%的股份。由于我国经济组织形式的特殊性，致使ZL公司下设企业的所有制形式多样化，且主营业务涵盖了很多行业。当前，我国原铝消耗总量排在世界第二，这无疑充分体现了ZL公司在我国经济中的重要性。1996年至2000年是我国经济高速增长的阶段，良好的经济环境也推动了我国铝业的发展，尤其是氧化铝及原铝企业不论在生产能力还是经营规模上都得到了飞跃式的进步。该时期ZL公司成功在我国、香港以及美国纽约挂牌上市，到2006年底ZL公司的总资产成功突破了0.15万亿元，当年的销售收入也突破了0.1万亿元。ZL公司是我国无可争议的铝业巨头，不但拥有行业最先进的技术还拥有完善的管理体系，为行业内其他企业起到了良好的示范作用，进而促进了整个行业更加健康高速的发展。

FL公司成立于1936年，曾经是我国非常知名的铝厂之一，推动了我国稀有金属工业的发展。不过，随着市场竞争环境的变化，该公司在内控以及发展上逐渐出现问题，经营情况急转直下。

（2）重组情况。从2005年7月始到2006年4月为止，ZL公司的高管和FL公司的高管进行了40几次谈判，同时在FL公司所在市的领导对谈判进行了大量的协调之后，双方进入了正式谈判阶段。2006年5月ZL公司开始对FL公司实施资产重组，将其具有市场领导优势的电解铝生产线以及相关辅助生产体系单独出来成立FSLY公司。到2006年4月，FL公司的资产总额是12.7亿元，资产净额是5.03亿元。ZL公司以5亿元价格收购了原本属于FSLC集团的FL公司全部股权。另外，收购合同中还要求ZL公司需要以0.7亿元的价格收购FSLC集团下设FSTY公司70%的股权。

（二）ZL公司并购FL公司的财务整合流程

（1）制定明确的财务战略目标。并购后的新企业改名为ZL集团，之后根据发展战略为各下设公司确立了经营规划，ZL公司主要进行氧化铝业务，FL公司主要进行电解铝业务。不难看出，由于双方的侧重点不同，面对的市场也不同，因此经营规划自然也就存在很大区别，这样不但避免了行业内竞争，还能提升各公司的专业化程度。ZL集团为了最大化自身价值，制定了财务战略目标，如图1所示：

（2）整合会计核算体系。以前ZL公司的会计核算工作相对松散，各子公司都拥有自己的核算体系，使用自己的核算标准，因此，无论是科目设置还是数据处理方面都有很大区别，缺乏统一性。为了改善这种情况，ZL公司采用了SAP系统有效提升了会计核算的统一性。改组为ZL集团之后，FL公司也采用了SAP系统，根据集团下发的指引进行了系统设置，并按照内部财务管理规范进行各项会计数据的核算，很好地保证了与集团其他企业之间会计核算的统一性。ZL集团的财务管理组织相对复杂，分为不同层级对不同部门以及下设子公司进行财务审核，审核之后还需要将结果提交至上级管理机构最终审议。ZL集团为了提升自身的财务管理效率，成立了不同的科室分别负责不同的财务工作，见图2：

（3）完善流动资产全面预算管理体系。预算对于企业新会计年度的运营来说具有重要的指导作用，是规范企业各项业务操作经济性的重要保障。因此，现代企业都非常重视对预算的管理。基于此，ZL集团实施了全面预算管理，特别提升了对流动资产进行的预算管理力度，从而有效改善了集团资金流状况，提升了集团运营的健康性。具体的流动资产预算管理实施过程为：

一是编制预算。ZL集团通常都是在每年的最后两个月进行下一年度的预算编制工作。集团财务部会根据预算委员会下达的预算目标编制初步的预算指导方案；之后将指导方案下发至各子公司；在收到集团财务部的预算指导方案之后，子公司结合下一年度的经营计划编制预算计划；编制好之后，提交至集团财务部；集团财务部整合各子公司提交的预算，汇总为集团预算，并进行初步审核；审核之后提交至预算委员会进行二次审核；如果预算委员会审核通过，则需要再提交至董事会，由董事会最终决议预算方案是否通过；如果董事会审议通过，则可以执行预算；如果董事会没有通过，则需要对预算进行相应的调整。具体过程见图3：

二是预算执行与管控。当前，ZL集团实行的是月度预算执行政策，也就是将预算总目标分解之后落实到每个月。各下设子公司需要在每月27日之前将该月的预算执行情况如实汇报至集团财务部，并根据自身的实际经营情况制定下个月的预算执行目标。借助SAP系统ZL集团提升了对各下设子公司的资金管理力度，实时监控各子公司的资金往来情况，从而能够对各子公司进行及时有效的资金管理。

三是预算考评。ZL集团每年都会对预算执行结果进行考评，综合评价各下设子公司的预算执行情况。具体的考评过程则是集团直接对下设子公司进行预算考评，下设子公司再对其下级单位进行考评，如此层层推进，从而最终找出究竟是哪一层级的哪些单位拖累了集团的预算执行效率以及哪些单位提升了集团的预算执行效率。ZL集团具体的考评依据主要是各子公司的经营数据以及财务指标。既然集团投入大量精力提升了对流动资产的管理力度，那么自然需要检验流动资产是否按照预期那样保持良好的流动性以及周转率，从而验证各项执行工作的有效性，进而提升集团的流动资产预算管理效率。

（三）整合收效评估

（1）提升了短期业绩。如果只考虑短期业绩的话，FL公司在完成重组过程之后的9个月中虽然员工的人数在减少，可工作效率则出现了大幅提升。ZL公司这个强大的发展后盾不但为FL公司增添了无比的发展勇气与动力，也提升了FL全体员工的工作主动性与积极性，让他们以最大的热情投入到了重组之后的工作中。FL公司加入ZL集团之后，其经营业绩呈现出显著的上升趋势，2006年这一年FL公司的工业总产值、销售收入以及利润分别比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了长期竞争力。如果从长远角度分析的话，借助重组不但大幅提升了我国铝业的行业集中程度、提升了企业的竞争实力、降低了生产与管理总成本等，还建立了拥有绝对领导地位的铝业巨头企业。FL公司在加入ZL集团之后，各项生产经营数据都有了明显好转；同时，国家大力发展东北老工业基地也为FL公司提供了绝佳的发展机会，FL公司不但得到了ZL公司的优秀管理模式与经验，还建立了更加高素质的员工队伍，从而实现了销售量与销售额的大幅提升，成功摆脱了过去几年的亏损局面，慢慢回到了昔日行业排头兵的状态。另外，FL公司还会以现有的管理架构为基础，技术实力为辅助，积极开展二期铝电转换技术项目的实施。为了提升发展的稳定性与持久性，FL公司还会科学规划项目的后续完善，从而实现价值链整合，进而提升自身的在国内乃至国际市场中的竞争实力，力争将ZL集团发展为现代化的先进铝业企业。在资源行业发展态势向好的未来，ZL集团势必会成为我国铝业企业的标志；而ZL公司与FL公司的重组也实现了双赢的局面。

二、国有企业并购中财务资源整合完善建议

（一）重视无形财务资源的整合

（1）财务知识方面。一是财务部要梳理当前企业拥有的财务规章与制度，从而找出其中是否有不适合企业发展情况的内容，或者是否有新内容需要更新；二是提升财务人员对财务知识进行理解与整合的能力。企业的财务人员是财务工作的重要实施者，其对知识的理解与整合能力自然关系到财务工作的质量与效率，因此，企业需要注重培养与提升财务人员这方面的能力，从而建立内部的财务知识循环体系，进而提高财务整合程度；三是财务知识并不只是在企业内部才有，企业应注重外部财务知识的吸收与学习，从而提升自身的综合财务管理能力，进而在市场竞争中保持有利地位。

（2）财务能力方面。 一是活动能力。制定科学的发展战略，并落实战略的实施。从长远角度分析，财务活动能力受到企业在市场中各类表现的影响，而如果能够制定科学的发展战略的话，那么其在市场中的表现往往会更加优秀一些，能够获得更加理想的市场地位；提升盈利能力，并合理安排资金结构。企业发展离不开资金的支持，而留存收益作为重要的内部资金是企业盈利能力的最佳表现形式。基于此，企业应该提升盈利能力，并合理安排资金结构，这样不但能够增强投资者的信心，还能提升企业的资金运作效率。二是管理能力。完善企业的治理结构。治理结构对于企业的总体管理效率而言至关重要，只有科学合理的治理结构才能发挥出制衡以及激励的效应，既约束企业高管层的经营决策，也激励他们从企业财务需求的角度出发进行政策的完善与调整，从而提升企业财务决策的科学性与经济性。相反，如果企业的治理结构不合理，自然就会出现管理混乱的情况，企业高管层在制定决策的时候几乎不会受到任何约束与限制，从而造成财务决策在没有充分理据的情况下制定，导致企业财务决策能力低下；增强财务总监的决策支持意识。若是企业的财务总监没有良好的决策支持意识，那么必然会导致决策工作重点不清，支持相对滞后的情况。三是表现能力。企业的财务表现能力不但指短期的表现，重点是指长期的表现。因为毕竟任何一间企业都想获得更加长期的发展，所以在整合财务表现能力的时候，需要尽量保证各项财务指标处于稳定的增长状态，从而推动企业其它运营活动的有序发展。

（二）构建科学的整合战略 企业都有自身的财务管理方式、工作规范以及财务管理文化，因此，在并购之后需要重视这方面的财务整合，从而减小不同财务管理模式之间的冲突与分歧，提升财务工作的统一性。合并之后，企业需要按照全新的方式进行财务管理工作，这也是最好的财务整合契机。企业需要构建科学的整合战略，从而保证各项整合工作实施的有序性与合理性，进而提升整合质量。企业在过去的经营中都形成了自己的一套管理模式，高管层需要协调好并购双方之之间的矛盾，并做好对应的整合工作，从而提升财务工作的连续性，进而提升企业自身的管理效率。

（三）充分借助国资委的影响

（1）提升重组监督力度。国资委需要提升对企业重组的监督力度，根据市场化运作原则，将企业的所有权与管理权分离开来，构建国有资产管理机制，并明确各不同责任人的分工。毕竟国有企业的资产都是属于国家的，所以国资委需要强化对这些资产的监管，从而保证国家资产在重组过程中没有受到损害，并形成科学完备的重组监管规范。此外，为了提升国资委的实际监督效率，最好能够设置简洁一些的监管组织。

（2）成立资产经营机构。国资委应该成立专门的资产经营机构，该机构的工作职能就是进行国有资产的统一经营与管理，并在企业重组的过程中对资产转移进行监督。资产经营机构应该以现代方式运作，建立符合我国实情的先进管理体系。如果有些企业深陷经营困境，无力自己进行重组，那么资产经营机构可以企业进行后续的重组工作，并在此过程中做好资产的经营与管理工作。若是企业所处行业已被淘汰，那么资产经营机构就需要帮助企业及时处理不良资产，让企业能够以最快的速度退出行业，寻求其它的发展出路。

（3）推行国有资本预算管理机制。推行国有资本预算管理机制，能够提升国资委管控国有资本的效率，能更加科学全面地反映国有企业运营业绩，评估企业高管层是否履行了自己的工作职责，还能够提升国有资本的价值增值空间。对于国有企业来说，国有资本预算管理机制主要有三大功能：第一，能够优化资源配置，推动企业将优势资源集中至优势行业，进而发展行业竞争优势，提升国有企业在市场中的竞争地位；第二，加速夕阳产业以及经营状况不理想行业退出市场的速度，从而减轻国有企业的负担；第三，优化企业的分配制度，从而推动财务整合进程的深化，进而提升企业的重组效率。

参考文献：

[1]甘庆华：《浅谈企业并购后财务整合效应的实现》，《行政事业资产与财务》2011年第16期。

[2]谢中华：《浅谈企业并购财务整合应该注意的问题》，《中小企业管理与科技（下旬刊）》2010年第4期。

[3]韩恩健，王文秀：《试论企业并购后的财务整合》，《齐鲁珠坛》2007年第6期。

[4]姜雪梅：《提高企业并购财务整合效应的对策浅析》，《现代商业》2009年第14期。

第6篇：企业高管健康管理方案范文

关键词:管理会计；财务管理；医院运营；医院科室；应用

管理会计属管理学的范畴，是一门复合型的重点学科，它主要建立在系统理论的基础上，融合了管理学、现代科学以及数学等多学科要素。在医院的财务管理中，管理会计对比以往各项医疗数据，并对其展开科学预算、决算，同时为规划未来的财务事项提供切实可行的参考依据。

一、管理会计在医院财务管理工作中的作用

(一)考评作用

医院依照其运营所要实现的目标，并密切结合医院运营管理的要求，编制行之有效的考核评估方案，接着按照该方案，完成对各科室以及医院整体目标执行状况的考评，同时对完成比较好的予以适当的表彰及奖励，对不合格者则限定期限改进，并采取一定的处罚措施，促使医院财务运行获得更为理想的效益。

(二)组织与配置作用

优化医院各项医疗资源的配置可以显著削减运营成本。首先可以减少物流开支。如今，医院的物流开支占总开支的比例较高，通过实施内部控制方略，健全医疗卫生原材料消耗费用定额制度、药品成本控制制度以及物资采购成本制度等，形成科学有效的组织管理体系。其次，必须凸显效益至上的理念。医院高管及各职能部门要把效益至上作为财务管理的重要指导原则，不断优化各项医疗资源的配置，使各类资源均能高效、顺畅运行，并能产生相应的管理效应，同时要持之以恒地推进成本效益的分析。

二、发挥管理会计在医院财务管理中的作用

(一)加强信息技术的运用

随着信息技术的日新月异，医院的财务管理工作再也无法脱离信息技术的有效应用。如今，医院管理会计的信息化已成为管理会计工作的必然要求。为此，会计从业人员必须将管理会计与信息技术展开深度融合，使信息技术更直接地为管理会计服务。例如，会计从业人员可适时地引入一些前沿的管理会计软件，并定期更新与维护这些会计软件，使之切实运用到管理会计之中，把医院财务方面的各种数据、各项内容统一输入到系统中，同时进一步加强对财务会计的管理。利用系统计算速度快的特征逐步提升财务管理的效率。除此以外，要把管理的高效率延伸到财会工作的每一环节中，依托高效的财务管理工作推动医院各项业务又好又快地完成。

(二)营造管理会计和谐稳定的发展环境

长期以来，医院大都依赖政府财政解决资金问题，会计从业人员主要负责记录费用、录入凭证等工作。长此以往，医院无法采用最先进的会计处理办法完成账务的处理，同样也不能快速提升业务的精确度。为此，医院要千方百计为管理会计营造和谐有序的环境。首先，医院要鼓励、支持、引导管理会计对各职能部门购置的药品进行预算管理，有效防范医用设备和药品重复购置现象的出现，以防财务不必要的浪费。当然，事前要搞好预测评估工作，编制行之有效的资金使用方案，避免盲目地采购药品所致的库存积压现象。其次，管理会计良好的发展环境离不开财务风险的有效防范。一直以来，医院财务结构的搭配不合理，财务制度出现一定程度的不完善，财务决策失误现象频发，直接造成财务偿还能力每况愈下，医院难以达到预期的收益。财务风险是对医院财务管理工作的一次大考验，也是一场大冲击，直接影响了医院的持续、快速发展。鉴于此，医院必须号召管理会计从业人员增强财务风险防范意识，全面把握财务的整体状况，科学预测和系统评估财务方面的种种缺陷或漏洞，及时采取有效应对策略来化解风险，还管理会计一个稳健的发展环境。

(三)构建医院应用管理会计的组织架构

在财务管理方式上，医院要自觉顺应市场经济条件下财务管理的新趋势，变以往的“报账型模式”为市场经济条件下的“运营型模式”，逐步形成管理会计与财务会计相结合的财务管理新模式。

(四)医院高管要提高对财务管理的重视程度

医院高管所推行的管理模式直接关乎医院各项工作开展的状况，推动财务管理的有序化有赖于各职能部门的协同、高效运作。为此，医院高管必须提高对财管工作的重视度，特别要以全新的战略眼光审视管理会计工作。例如，医院高管可编制一套系统完备的财务制度、考评制度，对全体财管人员进行管理，将管理会计工作统一纳入到年度考评中，对于考评成绩突出、优秀的员工给予一定的物质奖励，以调动医院财务从业人员工作的积极性。

三、结束语

如今，我国医疗卫生体制正日臻健全，同时，财务管理秩序混乱、资产管控不合规范的状况时有出现。为此，医院在财务管理的基础上必须紧密结合管理会计，以便为医院的日常管理提供多样化的财会信息，提高医院高管决策的科学性和准确性，从而为医院的改革和发展注入新动力。

作者:沈坚 单位:云南省曲靖市第二人民医院

参考文献:

第7篇：企业高管健康管理方案范文

在某一时刻，大型组织总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、新市场的诱人前景、捷足先登的竞争对手、日渐加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革时，他们很少能达到他们所提出的最初目标。

改革与日常工作的区别何在？真正的变革（无论是对业务单元还是对整个企业）通常具有如下特点:具有令人惊叹的宏伟目标，对不同变革类型（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合，并且通常要延续较长一段时间（几个月，甚至数年）。

无数次调查（包括我们自己的调查）的结果证明，要获得圆满的结果相当困难。例如，在2006年麦肯锡对全球高管进行的一次在线调查中，只有38％的受访者表示，近期他们的改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。约有10％的受访者承认，他们参与的变革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

我们研究了许多改革尝试误入歧途的原因，以及那些成功实现了目标的改革与失败改革之间的区别，最终发现，在某些案例中，高管们实施了很多缺乏必要资源、规模和目标的改革举措。其他一些高管尽管设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续性的内外支持。还有一些高管眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。

图1重点强调了一些改革最重要的先决条件:在改革伊始就对改革的背景（例如组织对变革的承受能力和准备状态）具有明晰的期望目标、能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程等。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件是至关重要的。

根据我们的经验，对首席执行官和高管团队来说，有两个问题显得尤为紧迫:一是为变革设定一个恰当的深入人心而又令人振奋的期望目标（愿景）;二是发动并持续运转改革的“发动机”――推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。

设定期望目标

――良好的开端

一个表达清晰的改革目标可以将企业内外部的人联合起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，并清楚地说明，随着改革每个阶段具体目标的实施和进展，振奋人心的情形逐渐将得到展现。

定义期望目标

每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力也特色独具。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。

按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。例如，它既强调提高企业的盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都让高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。“企业健康”是特意借用“人体健康”这一概念的一种比喻性说法，它鼓励高管们将组织看作是一个由各组成部分结合起来的相互依存的系统。

当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。山特维克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）是瑞典的一家先进合金和陶瓷材料的主要生产商，它所进行的改革将企业绩效提升到了一个新的水平。该企业将改革目标设定为“成为材料行业的丰田”。这一目标抓住了所有的要素，既含义丰富又令人难忘。

设计体系架构

挑战之艰巨可以使那些正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么任务应该率先实施？如何分出事情的轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。

因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的先后顺序以及它们之间的相互关系。这样，改革不仅具有了现实性，而且易于管理和人性化，并由此显得激动人心。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。

根据我们的经验，应该有三到六个主题。少于三个主题似乎会因分解太粗而“消化不良”;多于六个主题则会因头绪过多而难以处理。有些主题可能重点关注一个独特的业务领域（如零售银行的一线营业点或能源公司的上游产品）;其他主题则可能以获得各业务单元之间的协同作用和提高效率为目的（如通过加强企业的领导能力、降低成本或应用精益方法进行运营）。无论主题如何定义，每一主题都应有明确的负责人，并且应尽可能界限分明和相互独立，以避免交叉混淆。

拉近目标

一个三年到五年的时间表（这是实现一次改革的总体目标通常需要的时间）对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。因此，下一个挑战就是将总体目标及其主题和任务转换为对改革过程中的不同时间点（如预期改革进行到一半时）企业面貌的描述。

之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。这一事实强化了它的性质:中间目标不仅要实现，还将被超越。例如，总体期望目标是在三年内发展100万个新客户，就可以将其分解为要求发展客户数每年递增的各年度目标。

制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。采用一系列“从……到……”的信息来准确描述所有的关键变革将会有所裨益。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。

改革故事

当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤，以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。

一个好的改革故事可以在高管层与企业员工之间建立起联系的桥梁。改革故事通常采用比喻和类比的方式来解释改革目标，其陈述包括三个主要方面――改革案例、改革面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。改革故事应由企业领导以散文文体撰写（而不是采用要点总结的形式）。好的改革故事还需要正视员工们的情感需求――他们需要向已经适应了的行为习惯和工作程序告别，并去迎接另一种完全不同（一开始可能很不习惯）的未来。

具有象征意义的趣闻轶事或许会对此有所帮助。例如，一家医院准备根据患者的需要对员工进行合并，医院突出强调了一个产科医疗组的工作方式，他们将确凿的管理数据与医生的经验结合起来，确定（和解决）了在该医院所服务的部分移民人口中产妇死亡率较高的原因。这一段情节生动地阐明了医院期望所有其他人都能采用这种协作行为和分析方法去解决问题。

领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性。正如我们在最近的两个改革案例（一例是拉美的一家大型零售商;另一例是欧洲的一家能源公司）中所观察到的那样，这种方法可以产生相当不错的效果，因为人们都知道，领导者一般不愿谈及他们自己，而以一种公开、诚恳甚至谦逊的方式与大家分享感受和个人发展目标可以增强领导者的可信度和真切感。

活力和创意:为改革“发动机”加油

正如一辆汽车没有发动机无法前进一样，一个组织要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革之所以从未成功实现其期望目标，是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种琐碎需求消耗殆尽。

我们的调查生动地显示出活力的重要性（图2）。引人注目的是，有57％的参与了他们认为是成功的改革的高管表示，他们的组织在保持组织活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在参与了不成功改革的高管中则只有15％的人持相同看法。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。

高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标和宣讲改革故事只是一个重要的开始，保持改革动力才是真正的挑战。

创意

创意的力量在改革目标中是含而不露的。支撑改革目标的每一个主题和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。领导者应该提防一些常见的误解。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非同一般的个人创造力或创新大师的口传心授。

另一个误解是，情愿满足于那些只是达到及格水平的创意，由于这些创意无法在一个组织及其成员中推广应用，因此不能激发活力。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、或部门壁垒（或三者兼备）的牺牲品。一个正在寻求可深化其客户关系的创意的大型工业集团发现，它的各自分离的产品团队是通过客户的引见而相互认识（而不是在访问客户之前就在一起共同工作）。该企业意识到，根深蒂固的僵化机构阻碍了企业制定的将整个组织的客户洞察力汇聚起来的举措。

领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。

1.为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行（比如说）全球化的领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。

第8篇：企业高管健康管理方案范文

关键词：信息化视角；船舶制造行业；管理效率

近些年来，随着经济技术及信息化程度的不断发展提升，我国船舶制造行业无论是技术工艺还是管理效率都获得了质的提升，可以说我国船舶制造行业迎来了发展的黄金时期。但是我们必须正视，我国的船舶制造管理工作同发达国家还存在一定的差距，只有进一步提升船舶制造行业管理效率，更好控制行业运营成本，才能够促进船舶制造行业朝着更健康的方向发展。将信息化技术手段运用于船舶制造行业的管理方面，可以很有效地加强行业管理，精简从业人员，提高管理效率。运用信息化技术手段提升船舶制造行业管理效率的措施主要有以下几个方面。

1 提升管理者及设备部门的信息化水平和素质

就目前而言，虽然不少船舶制造企业高层对信息化的管理工作有了较为全面的认识，在财务、销售、采购以及库存等物流体系的管理以及各种基础数据管理方面也注重通过信息化的手段和措施进行船舶制造管理工作，但是不可否认，有相当大部分的船舶制造企业管理者对于信息化管理的认识存在一定的偏差，在船舶制造的成本管理、作业控制以及生产计划等方面的管理工作过程中并不能有效运用各种现代化的信息化技术，限制了船舶制造行业管理效率的进一步有效提升。因而，分析信息化视角下船舶制造行业管理效率的提升措施，企业首先就应注重提高管理者及设备部门的信息化水平和素质，使其对信息化管理工作具备较为全面的认识，其应认识到船舶制造行业管理工作首要工作目标即为缩短船期、降低船舶制造成本，要在意识层面上认识到通过信息化手段优化资金、劳动力管理，完善物资供应系统以及合理安排生产计划、生产流程的重要性，这样才能最大限度保障信息化船舶制造管理体系的建立，为船舶制造行业管理效率的提升奠定良好的意识基础。

2 从企业治理角度加强企业整体信息化水准

当前影响我国船舶制造行业信息化程度提高主要有以下三个症结：（1）船舶制造管理工作缺乏行业标准和规范，虽然信息化管理工作是不少船舶企业都在大力提倡和积极实施的，但是企业过于对自身特性加以强调，并不能做到相互配合促进。（2）当前的船舶制造企业大都对船舶设计信息化工作比较重视，而忽视船舶制造管理的信息化工作开展，不利于信息化管理在船舶制造行业的大力开展。（3）不少船舶企业在信息化管理过程中体现出轻软件重硬件、轻规划重项目的特点，导致企业的信息化战略与企业的长远发展规划存在出入。针对此，企业应从治理的角度加强企业整体信息化水准，依照企业发展的长期规划科学制定企业的信息化管理方案，增加企业运营对信息化管理体系的依赖性，通过这样的手段，信息化管理体系就不再仅仅局限于对企业日常业务的管理层面，而是保持在对企业整体的支撑和控制层面，可以有效利用信息化手段促进企业管理效率和核心竞争力的提升。此外，由于造船工程往往需要大量的外包企业和配套协作企业进行配合，因而企业的信息化管理体系还应对各配套协作单位实施资源共享、统一规划，这样才能切实增强船舶制造行业的整体管理水准。

3 通过信息化手段加强钢材焊材利用管理，降低运营成本

由于船舶制造行业需要对大量的基础物资例如钢材、焊材等进行利用，因而对这些基础物资的管理也是船舶制造行业管理工作的重要组成部分。但是目前船舶制造行业粗放型的成本管理方式还不能满足其管理效率提升的需要。针对此，企业应从三个方面着手加强对钢材、焊材等的管理和使用，进而降低企业运营成本：（1）建立集成度较高的数字化管理体系，将设计阶段所产生的有价值信息自动而高效地导入船舶制造企业的管理系统，确保船舶制造后续管理系统能够对设计过程中的数据源进行准确、及时地分析，保证管理系统能够产生更好的管理效果。（2）企业应加速集成化ERP系统的开发及上线，将生产管理以及财务成本控制等作为成本管理的主线核心，实现船舶制造过程中成本信息的及时性、准确性、唯一性和统一性，制定统一的目标成本落实及分解机制，控制企业目标成本达到预期水准，避免船舶企业发生成本失控现象，从而提高企业在船舶成本监控、统计以及分析等方面的管理效率。

4 建立信息化精细管理体系，加强劳动力工时管控

由于传统船舶制造管理工作大都是粗放型的人工管理方式，为进一步体现管理工作的效益，提高造船企业的管理效率，企业应建立信息化的精细管理体系，加强劳动力工时管控，提高人工管理效率和水平。企业的信息化精细管理主要表现在以下几个方面：（1）加强设备维修管用的精细化，建立信息化的船舶设备管理系统方案，自动安排工作、制定计划，持续改进设备安全使用状况。此外还要对船员保养机务设备的行为进行规范，防止出现漏修漏检的现象，及时处理船舶设备存有的故障，保证安全航行。（2）建立精细化油料备品管理，将各设备运行岗位、物料、备件以及运行数据通过数据库进行结合，对企业的各种消耗加以控制，进而降低企业的运营成本，还能够避免资源浪费、优化库存。（3）完善人力资源配置管理工作，加强劳动力工时管控，提高劳动力素质，使其逐步适应信息化的船舶制造行业管理工作，进而促进船舶制造管理效率的进一步提升，也有利于精简企业人员，控制企业运营成本。

5 结束语

将信息化技术应用于船舶制造行业的管理工作方面，重视提升船舶制造管理者及设备部门的信息化认识，提高企业整体的信息化水准，还要通过信息化技术手段加强船舶制造过程中的钢材、焊材以及劳动力管理，这样不仅有利于进一步满足信息化社会的建设需要，还能够更好地控制船舶制造行业的运营成本，建立更加专业化、精细化的船舶行业管理系统，缩短我国船舶制造行业同发达国家的差距，保障船舶制造行业更加健康稳定的发展。

参考文献

[1]秦俊，孟梅，张海丽.国外数字化造船技术的现状与发展趋势研究[C].2006中国数字化造船论坛论文集，2006：273-279.

[2]盛永祥，李 .船舶建造管理现代化问题的研究[C].第七届长三角地区船舶工业发展论坛论文集，2011：185-189.

第9篇：企业高管健康管理方案范文

世界各地的公司高管们参加了McKinsev的一项新调查，其中绝大部分回应者都认为，近期美国金融服务业的改革是维持稳定必须采取的措施。但是，对于该法案对金融服务公司竞争力的影响程度还存在很大的分歧。

这项维稳措施出台之时正值监管不稳，经济大国监管或政策发生重大变化。股市震荡的高峰时期。尽管有如此之多的不确定性，但高管们对国民经济和企业前景的全球性预期仍然保持6月份时的观点：积极情绪仍然大于消极情绪。最显著的不同点是，北美的高管们对当前和未来状况的积极预期最低。

调查结果中也有一些其他的积极因素。尽管不稳定情绪还在持续，仍有超过一半的调查对象说他们不会推迟资本投资或企业并购，强调了他们对不同规模公司的增长预期。

关于金融服务改革的效果问题，73％的美国以外的高管和61％的美国高管认为，改革是寻求经济稳定必须的措施。超过70％的调查对象认为，政府增加干预世界金融服务业的力度是个好办法，相比之下，有83％的高管希望这种措施能够实施。三分之二的调查对象认为，在全球性的调控框架下，世界经济不会趋向于危机。对于增加政府干预的积极影响，虽然金融服务业高管们的怀疑稍多于其他行业的高管，但还是支持性观点占上风。

对于美国的经济预期，更多高管持积极态度，但对于全球经济的预期，他们的预期在经历了一年多的持续上扬之后，整个夏季却一直持平。但是，关于哪个地区的高管对经济最不乐观的调查中，在大西洋两岸出现了转换，6月份，当时的欧洲高管最为悲观，然而在当前的调查中，变成美国高管最为悲观。

关于企业未来发展的问题，半数的调查对象预期公司的产品或服务需求会在年底前上升，另有40％的调查对象预期会保持稳定。由于6月份以来很多公司的利润有小幅度上升，所以接近四分之三的调查对象预期，他们公司的利润在本年度会上升。稍低于三分之一的人预期会增加职工总数，而职工总数自2009年秋季就一直增长缓慢。今年4月份以来更是一直没有增长。企业的雇佣预期能够揭示一些值得注意的变数。

经济学家和其他人士一直担心，由于监管的不稳定性或缺乏资金，企业不会进行增长性投资。但本调查却得出了一些令人欣慰的结果：大多数公司不会放弃或推迟当前可以进行资本投资或并购的好机会。与之相反，那些推迟或放弃投资的企业中，一半是因为公司采用了更为保守的风险预测。有趣的是，应该比其他地方的高管略倾向于推迟资本投资的、总部设在中国的高管中，更多的人却说会继续投资。推迟投资的中国公司高管们对原因的回答各有不同，有一半的受访者表示公司已采用了更为保守的风险策略，而说未来投资机会更好的几率为两倍。

网络教育公司Everfi吸金1100万美元

9月7日，从事网络教育的Everfi公司获得了第一轮1100万美元投资，投资机构包括NEA、谷歌首席执行官Eric Schmidt旗下的TomorrowVentures，以及天使投资人Michael Chasen，他是销售学习管理系统的Blackboard公司的董事长。

Everfi公司为美国学生(特别是公立学校的学生)提供网络学习课程，重点提供那些在传统教学中没有的课程。例如营养和健康、个人理财和学生贷款管理。

该公司的课程和传统的教科书模式不同，它使用基于游戏的3D动画模式。例如股票课程，学生可以登录网站3D版的纽约股票交易所，并学习如何交易；对于学生贷款的课程，学生可以到虚拟大学校园中学习如何填写表格，以及诸如此类的事情。

美国已经有47个州超过2000所学校使用了此项免费服务。这种服务可以针对每个学生不同的学习能力而施教。该公司主要面向公立学校，也包括部分私立学校和高等学校。

由于Everfi公司为学校提供免费的课程服务，所以它的商业模式建立在获取企业和基金会的资金支持上。资金支持者现已包括美国第一资本金融公司(Capital One)、美国银行、贝宝公司(Paypal)和United Negro CollegeFund。

Everfi公司的董事长TOm Davidson说，这些服务对公司和基金会资助者很有帮助，因为他们可以迅速进入Everfi公司建立的庞大的校园网。事实是，投资者也正越来越多地投资于像Everfi公司这样的网络教育公司。

汽车充电设备制造商获得青睐

路边电动车充电站和基础设施制造商Coulomb科技公司9月宣布完成了第三轮募资，金额为1500万美元。资金主要源自现有的投资者Rho Ventures、Voyage r Capltal、Hartford Ventu res和西门子风险投资基金。Coulomb公司此次融资还吸纳了新投资者，包括Harbor Pacific Capital、LS Cable和LSlndustrIal Systems。资金将投向充电站的网络建设。

Coulomb公司还与立维腾公司(Leviton)和西门子公司建立了伙伴关系，它们将把各自的电动车(EV)设备加入到Couromb公司的充电站网络。Coulomb公司生产的充电站拥有无线设备。可以让司机从iPhone手机或电脑上监控汽车的充电进程，目前已经在纽约、底特律和悉尼投入使用。

电动车充电站正在获得更多资本的关注，而更多的消费者正在紧盯电动车领域的新发展，对今年即将投产的日产Leaf和雪佛兰Volt具有浓厚的兴趣。

Coulomb公司也面临着紧随其后的其他电动车充电服务供应商的竞争，例如Better Place，已经在全球范围内供应充电站和基础设施，并且与夏威夷政府达成了建设中转站的协议，即在夏威夷可以用电量衰竭的电池更换满充的电池。

夏威夷对于电动车制造商来说是炙手可热的市场，这主要归功于政府对可再生能源和短途驾驶的承诺。这种承诺降低了大多数短途(每次充电可行使100英里，约160公里左右)电车今年进入该市场的门槛。

Coulomb公司还与美国能源部达成了协议，在美国安装4600座家庭和公用充电站。该公司自2009年以来已经安装了超过850座充电站，并在近期宣布为家庭提供充电线路。

航空机舱通信提供商渐受关注

在飞机机舱内提供通信宽带服务的供应商ROW 44公司宣布，已在9月份完成了第二轮募资，共募集资本3700万美元。

ROW 44公司是商业航空移动宽带服务供应商的领导者。公司在高空中

的无线热点能够为飞机提供最快速的宽带服务。Row 44公司的解决方案由宽带卫星网络和服务领域的全球领导者H ughes公司的全球卫星设施支持。Hughes公司的全球卫星设施为世界上100多个国家的客户提供了190多万个宽带卫星终端机。

Row 44公司的此轮投资包括了两个新的机构投资者，以及首轮2100万美元的投资机构PAR CapiltalManagement。投资者中还包括了Emerald Creek Group董事长LarryKellner，他担任美国大陆航空公司的董事长和首席执行官。

航空无线网络正在美国崛起。根据最近报道，航空宽带服务的收入有望在今年达到9500万美元，与2009年相比增长700万美元。

也许因为航空无线领域还处在发展初期，所以吸引了不少投资者的关注。今年1月，该领域中的另一家知名公司、也是目前市场的主导者Aircell公司也获得了来自私募股权基金的注资，金额达到了1.76亿美元。

Aircell公司已为美国700多架飞机提供了Gogo航空互联网服务，并且在2010年将继续增加几百架飞机的服务订单。尽管业务增长迅速，但一些航空公司目前还没有重视这种付费服务。

每架飞机的安装费用约为10万美元。Aircell公司坦言已经为2009年及以前签订的合同承担了这些费用。根据设备、时段和航班时长的不同，航空网络连线需要花费5―13美元(如果每次航班的乘客上座率较高，则大约至少10％―15％的客人需要使用此项服务)。这些收入需要应对庞大的全国范围的空对地基站投资、飞机装备和运行成本。VSS Monitorlng公司获得2000万美元

分布式通信监控领域的领导者VSSMonitoring公司。近期宣布已经获得了来自Battery Ventures的第一轮融资。VSSMenitoring是智能分布式通信监控技术的领导者。拥有业界唯一的网络和安全监控系统架构。该公司的分布式通信监控系统TM提高了投资回报率和公司业绩，并且受到了全球1000多家企业、政府机构和服务供应商的信任。