集团公司资产管理制度精选(九篇)

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第1篇：集团公司资产管理制度范文

2020年是集团公司成立的第二年，这一年集团在生产经营、企业管理、发展改革等方面均取得了可喜成绩，这些成绩的取得离不开区党工委，公司党委的正确领导，更离不开全体干部职工的共同努力和拼搏。为此，今年的工作值得大家赞扬，值得大家骄傲，更值得大家总结。

2020年，我按照公司分工，负责负责安全、资产、运营考核、园区项目建设和协助融资工作，分管运营部，联系新天地供水公司。

回顾2020，工作基础更夯实、工作层级更跨越、工作成效更喜人。

一、面对严峻的安全管理形势，细化管理促进生产安全

安全工作是集团工作的重中之重，没有安全这个一，一切都是零。自集团实体化运营以来安全管理工作面临着严峻的管理形势。一是涉及范围广、行业多、安全隐患风险点驳杂。有景区、滩涂、码头、工程项目、固定资产等等。二是安全管理的基础薄弱。没有健全的安全管理制度、专业的安全管理人员、完善的安全管理体系。同时2020年是国家对江苏省安全专项督查的一年，一丝安全上的问题都不能出。在面临这样的困难和基础上安全方面主要完成了以下工作：

1．对照标准，完善安全管理制度。根据法律法规对企业安全的要求，修订完善了33项目安全管理制度。包含生产责任制、安全会议制度、安全培训制度、隐患排查制度、安全考核管理制度、应急预案等等。

2．狠抓落实，做好日常安全管理工作。以安全隐患排查为工作重点，坚持周巡查（不少于两次），月检查，季度考核，全年组织各类检查100余次，下发整改单80余份，共排除隐患240项，整改率100%。每季度做好安全生产会议、安全培训、安全检查。做好安全考核公示、安全责任公示、安全宣传栏；完成应急救援预案修编工作并组织应急救援演练。做好安全台账的日常更新工作。

3．落实要求，开展各类安全专项工作。根据上级要求做好各类安全专项工作。今年安全工作共收文133份。制定各类专项通知、方案17个。组织了春风行动、双安全月、标准化创建、安全法制宣传教育等主题活动。

二、面对复杂的资产管理历史，理清脉络，全面梳理和加强

国有公司做好国有资产的监管、促进国有资产保值增值、盘活利用是基础。而公司成立后的资产管理工作中面临着较为突出的问题和困难。主要体现在：

1.类属繁杂，缺乏统一管理。原来的资产管理，各部门以自己联系的公司名义建设、采购，财务上只有财务数据，没有扎口统一管理。由于原各部门采购、使用资产的分散性，财务统计人员的变化等原因导致信息的不对称，账目管理与实物管理不同步，没有完善的资产管理制度和各类台账。大部分资产在财务上只体现一个数据，没有各种规格型号和去处（比如空调、车辆）。

2.由于部门的调整以及负责人员的变化，各类材料缺失严重。

如三信资产，无任何资料（包括资产的评估报告、资产移交清单、资产买卖协议、不动产权证、图纸等）如四海之家商业街，资产无权证，无任何施工资料。如海印寺商业街房产，有证号无证，土地证遗失。

3.新收购资产的管理压力大。新收购的关闭清退的企业，资产繁多，除了土地和房屋，有的企业空调、电脑、打印机等设备较多，看管压力大。

4.出租固定资产的管理、维护压力较大。除了日常的出租、合同签订、备案、收款等工作。固定资产的安全管理和日常维修工作量大。一方面是出租资产的安全管理责任重。比如海鲜大排档三家承租单位，两家至今未办理消防验收手续。另一方面维修工作量大。四海之家公租房15年完成建设，出现很多房间、屋面漏水、公共区域斑驳，太阳能系统年久失修，等等一系列问题。

2020年运营部牵头和财务部指导配合下，在2019年梳理的基础上对国有资产进行了摸底排查，逐项登记造册，初步形成一套较为完整的信息化管理台账，初步制定了成套资产管理制度、形成了较为完善的资产管理体系。

1．成立专门部门、管理国有资产。根据国资管理要求，成立国资管理事业部。负责经营性资产出租、招商、日常维护等日常管理、经营性资产巡查、资产收购等工作。

2．完善资产管理制度。结合公司实际通过半年时间拟定整套资产管理制度初稿，包含固定资产管理实施细则，资产配置标准、资产巡查制度、国有资产档案管理制度等。明确固定资产管理采用财务部门、行政部门、使用部门三级管理的办法，资产管理部门、使用部门负实物的直接管理责任，财务部门负核算和监督、检查的管理责任。固定管理实施细则明确了资产从采购、验收、登记台账、清点、报废等以系列手续的操作流程。

3．分类汇总、完成了资产登记台账和租赁台账。根据资产类别、权属单位、分别对房产证、土地证、不动产证、海域证、电子设备、家具、车辆等分类别进行了汇总登记；同时将分公司对各资产进行分类细化编码，以便后期档案室分类管理。完善了国有资产租赁台账，对以往租赁过程中存在的欠租金、无合同等一系列问题已进行了梳理改正，同时与各公司资产台账进行了整合。

4．加强固定资产的日常管理工作。资产外勤对各类固定资产每周不少于两轮巡查，确保资产不被侵占、偷窃。与安全检查组共同对出租资产进行每月一次的安全检查。今年对四海之家漏水严重的屋面进行屋面修补，卫生间进行了修补，对一期8栋楼进行了公共部位出新，采购了900套电热水器，将老化的太阳能热水器全部更换，同时计划在春节期间分批次对企业租赁宿舍进行出新。

三、面对紧迫的项目建设任务，攻坚克难服务园区全力推进

2020年项目建设主要有如东海上风电集中送出陆上段电缆隧道项目、听海轩、海韵城项目。其中隧道项目必须在2020年底全线贯通，确保风电企业2021年能够铺设电缆并网发电。原有职工公寓四海之家已经不能满足园区发展的企业租住需求，人才公寓听海轩项目必须年底开工建设，海韵城项目必须年底竣工具备招商条件。在这样紧迫严峻的建设任务下。我们攻坚克难，克服人员的困难：项目管理总共三人，要完成所有项目的前、中、后期各类手续，项目现场质量、安全、进度、造价、资料各类管理，还有以往项目的扫尾及不动产证的办理；攻克项目建设本身的困难，隧道项目全长8.41公里贯通园区二期海滨三路，现场管理协调难度大，其中过框河的顶管长300米，直径3.5米，是南通沿海地区最大的顶管项目。任务虽然严峻，困难更是现实存在，在领导的关心下，同事们夜以继日的奋斗下，圆满完成了全年服务园区的建设任务。

1.制度建设情况。加强项目管理。2019年公司就对接县锦恒集团学习了原代建中心项目代建相关流程、管理制度。2020年在七基础上完善了政府投资建设项目代建管理办法，内部管理制度、工程管理制度。

2.项目进展情况。

（1）如东海上风电集中送出陆上段电缆隧道项目

总投资约4.8亿元，新建地下电缆隧道约8.41km，建成后为国信、国电投、三峡、中广核4家风电企业提供陆上输电通道。目前完成工程量的80%。其中南通沿海最大的300米长3.5米直径顶管12月顶进接收井标志着通道土建部分全面贯通，具备铺缆条件。年前完成隧道内附属设施，年后完成道路恢复。

（2）人才公寓（听海轩）项目

计划投资 2.8亿元，占地约30亩，总建筑面积52450.88平米，其中地上部分44430.07平米，地下部分8020.81平米，包含三栋公寓楼，一栋办公楼和部分商业。施工、监理招标已经结束。计划2021年主体施工结束，2022年室外配套及内装施工结束竣工交付。

（3）海韵城项目

总投资约1.5亿元。占地14.89亩，总建筑面积31000平米，地上建筑面积24000平米，地下建筑面积7244平米。土建工程中标价为70898496.07元，于2019年1月土建工程竣工。

幕墙工程（2373万元）、室外配套工程（550万）、亮化工程（380万）1月底全部竣工。

四、2021年工作重点：

（一）资产管理：

进一步规范完善资产登记管理和租赁台帐。对历史遗留的租赁问题清理，完成国资办下达的各项工作任务。结合下半年各子公司资产清查盘点情况检查，完善资产台账。

逐步推进国有资产信息化管理，购置固定资产管理软件系统。使资产从申购、登记、移交使用、修理、报废都软件信息化管理。

继续加大国有资产巡查力度。确保把资产看住、管好，实现保值增值。

（二）安全管理工作

根据安全标准化建设的要求。对公司涉及安全生产、职业健康、环境保护等方面的制度进行梳理，修订。

安全资料、安全台账标准进一步调高；加强安全管理人员专业能力的培训，加强各级安全培训，提高安全管理基础能力。

（三）项目建设方面

进一步完善项目建设的管理制度、流程以及质量管理体系。充实项目管理人员，加强项目管理人员培训。加大项目建设的推进力度，确保海上风电陆上电缆隧道项目、听海轩项目有序推进。

第2篇：集团公司资产管理制度范文

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

第3篇：集团公司资产管理制度范文

关键词：固定资产管理 EAM系统成本控制途径

中煤平朔集团有限公司是中国中煤能源集团有限公司的核心企业，拥有三座大型露天生产矿井、四座井工生产矿井以及三座技改矿井，目前其在我国属于是规模最大、并且资源回收率最高的露天联采特大型煤炭生产企业，并且其各项指标均处于国内先进水平。在2010年，公司的原煤产量成功的对亿吨大关进行了突破，从而建造成了第一座露天联采亿吨级矿区。平朔公司固定资产总额407亿元，占总资产的50%以上，固定资产折旧费约占商品煤吨煤成本16%。因此，固定资产管理工作显得尤其重要。

一、固定资产管理存在的问题

（一）在固定资产管理过程中，管理资产的各个部门之间缺乏良好的沟通与配合

平朔公司建立了较为健全的固定资产管理制度，但各部门在实际操作和管理过程中，未能做到充分的沟通和配合。即使是机器设备的使用部门发生了改变，资产管理部门也只是采用台账对此进行记录，而财务部门未能及时获取调拨信息并在资产账做调拨。造成管理脱节，账、卡、物登记情况不相符。导致各个部门所承担的折旧成本失真。这些问题的存在，充分的体现出了相关制度执行力低，各部门不能够进行默契的配合，因此企业资产账、物、卡非常容易出现不相符问题，从而增加了固定资产管理的难度。

（二）固定资产管控不到位

固定资产管控不到位主要表现在：对已经到使用年限、或者是因为各种原因而报废的机器设备，在得到上级部门的报废批准，只是单纯的对财务资产账与设备台账已经注销登记，而实物没有进行真正的销毁。对此类资产管理形成空挡，监管不严，形成国有资产流失。已经造成损坏报废的资产，出现长期挂账，不但没有对相应的报废手续进行办理，同时也没有进行相应的财务处理。对于新增加的固定资产，则没有对其立即办理入账手续，从而也就造成有物无帐问题的存在。没有对个人或者是外单位所长期占有、租借的固定资产，及时对其相关手续进行办理，也没有进行账务处理。新增固定资产直接在成本费用中列支，没有作为固定资产入账管理。不仅不利于准确核算成本，还易造成资产流失。闲置资产调剂和处置不及时，资产浪费现象严重，对报废的固定资产监管不严。重视采购，忽视管理；重视账面管理，忽视失误管理；盘点工作效果不高；不能够及时进行入账销账；存在严重的拼装现象；资产内涵不清。

（三）设备类资产突显管理短板

平朔公司固定资产中设备类资产46913台，原值218.44亿元，其中露天矿设备3783台，原值119.71亿元、井工矿设备13992台，原值42.03亿元、洗煤设备5849台，原值17.21亿元。平朔公司露井联采的生产特点，机械现代化程度较高，设备资产在固定资产管理中的问题突出显现，一是随着企业生产规模的不断扩大，设备的资产规模也随之有所扩大，因此也就导致设备的种类和规格出现了急速的膨胀，单纯的设备更新和新增每年就要达10亿元。由于煤炭生产设备的高强度、高移动性的特点，设备台账和财务资产资产账更新量大，常规手段难以实现及时管理，设备管理部门设备沉淀和失修等情况非常常见。二是设备状态出现老化情况，从而导致其维修费用在不断的增加，尤其是随着生产规模的不断扩大，越来越多的设别进入到了大修期，其大修和项修任务量越来越多。这一问题目目前已经成为矿区进行正常生产的重要研究课题。与此同时其生产设备维修量的增加，也加大了其维修成本，其每年占直接成本的比例直线上升。设备的常年高强度工作，生产设备提前进入频繁修理期，是“修”是“更新”缺乏准确的衡量。设备老化会直接提高配件的消耗量，其中配件成本几乎上就要占到大修成本70%-80%。主要生产设备所使用的为进口配件，因此其存在订货时间长、价格高造成维修成本大幅增加。三是平朔矿区经过多年建设形成4座井工开采的生产矿井，为了提高设备使用率，对设备资产投入进行降低，对综采综掘井工开采设备实施统一管理，实现各矿的调剂使用。设备移动接续量也对着生产强度的逐渐加大而加大，依靠常规手段管理是无法实现设备及状态的跟踪和管理，

二、固定资产管理过程中的问题的原因

（一）不严格执行相关制度，固定资产管理没有固定的考核体系

固定资产所提折旧作为企业的固定成本，往往不纳入成本考核范畴。这种考核制度导致出现各个单位为了提高工作产能及降低成本考核压力、减少设备维修费的发生争购新设备、以减少旧设备维修费（在考核范畴）的短视行为，根本不考虑新增的资产所增加的折旧，造成固定资产增速快于经营成果的增速，造成较为严重的资金占用。

（二）管理软件的不适应性

对于平朔集团的资产增速，以及由于生产的特殊性造成其设备资产调拨转移的频繁性，一般的管理系统已经满足不了管理要求。单机成本的计算基本比较虚，导致设备维修费用预算管理只能根据去年的发生额进行估算，无法做到真正的精细化管控。

三、固定资产管理的加强措施

（一）对固定资产管理制度进行完善，并进一步规范其管理程序，提高其执行力度

首先在目前的固定资产管理制度上，对相关部门的岗位工作标准以及工作程序进行完善，对各部门之间的协调配合进行加强。进一步完备管理手续，健全计划、核算、领用、采购、盘点、审批、验收以及调拨等各相关流程。杜绝出现重复采购固定资产，从而造成资金的浪费；防止无偿调拨，捐赠资产不入账，从而导致固定资产体外循环的出现；禁止出现公物私存，资产长期被个人占有，不进行严格的交接手续，从而造成固定资产流失；防止固定资产使用部门、管理部门和核算部门长期不对账，导致账实不符的问题长期存在。必须要对规范完善的管理手续进行建立，以确保资产的严密的管理链中进行正常运行，对资产的安全性以及完整性进行有效的确保。从固定资产的新购、使用、处置等方面，对其相应的权限和责任进行制定。对固定资产的内控制度进行建立，同时加大对固定资产管控制度的执行，严格进行固定资产的入库、保管以及移交等相关工作，同时将工作情况和实际工资结合在一起，以对工作人员的责任心进行增强，对管理人员的综合素质进行提升。

（二）将固定资产折旧纳入成本考核范畴

将资产折旧成本纳入考核范畴，和工作人员的工资挂钩，以对资产使用部门调拨手续办理的及时性进行提高，避免了设备闲置的情况发生。提高全公司设备资产利用率，以达到提高能效、降低生产成本的目的。

（三）引入EAM系统对设备资产进行管理

针对平朔资产管理存在的问题平朔公司管理层认为应该建立一套适合平朔公司管理模式的设备管理系统，是增强企业市场竞争力、提高管理水平、降低成本支出，建立国际一流的现代化综合产业集团公司必不可少的重要组成部分。在2012年度平朔公司正式启动EAM系统，即设备全寿命管理系统。

EAM系统它包含了设备从采购，使用，维修、调拨、报废等一系列过程，即包括设备管理，也渗透着其全过程的价值变动过程。是以资产模型和设备台账作为基础，对其成本核算管理思想进行加强，将工单作为主线，同时将之前的被动检修逐渐向主动预防性维修进行转变。通过对企业全过程维护历史活动的记录，逐渐把维修人员的个人知识转变成为了企业的智力资本。利用条码技术对设备进行管理，从开始增加固定资产开始，把其完整的基础信息在管理系统中及逆行那个录入，每天机器设备中都将会安装一个唯一的条码标牌，通过这样的管理系统同平朔公司正在使用的Oracle信息管理系统相连接，建立企业整体的管理网络平台。

EAM系统目标设计一是统一平朔集团公司的资产建资标准，使得财务资产与实物资产无差异。二是建立平朔集团内统一共享的资产管理平台，实现财务资产和实物资产的清晰对应，摸实公司资产家底，同时减少了人工登记资产动态、进行资产盘点的大量人力物力的投入。三是从成本和预算的角度看，通过工单领料核算每台设备所领用的材料配件和所发生的维修费用，即每台设备的单机成本，为下年度费用预算、资金计划提供有效依据，也是平朔公司开展全面预算、推行班组核算、多角度的成本分析提供基础数据，做到真正的精细化管控。四是建立与推行资产维护维修的标准化管理平台，稳定和不断提高资产维护水平、提高资产可靠性。结合检修消耗，建立物资存储策略及经济订货量，不断完善物资管理标准。五、对大修工作管理、进度、成本以及付款等各环节的信息化管理进一步进行规范，定额管理大修项目预算，对大修物料清单、预算以及工时定额制定明确的依据，其中项目单的有效执行，可以对大修工作的工期、费用以及质量进行严格的控制。加大机电管理考核和监督的力度。六是将被动检修转变为积极主动的预防性维修，通过单台维修记录，系统自动建议对频繁维修的设备进行报废处理。

总之强化管理意识是提高管理的关键。毕竟是“人”在购置资产、“人”在使用资产、“人”在管理资产，认识不到位，各项管理措施就难以落实。目前还有一些企业不具备完善的管理制度、没有明确的管理职责、企业各部门之间的协调还不够融洽，其中想要对固定资产管理进行加强，就必须要制定完善的制度，并对其操作进行规范，采用科学的管理方式实施监督，以能够让相关部门对资产的使用、管理、实物流通以及价值运动等进行注重。同时还需要对先进的管理理念、手段、技术进行采用，同时制定相应的管理制度，对固定资产管理的科学性、精细性以及规范性进一步进行提高，从而促进企业的长期发展。

参考文献：

第4篇：集团公司资产管理制度范文

关键词：创新管理;节约型;降本增效

打造节约型公司是台州高速公路集团公司近年来一直追求的目标。公司创新理念和管理方式，整合资源，搭建平台，科学管理，2013年以来，加大了管理力度，通过多种渠道有效地实现了降本增效的目标，最大程度地实现国有资产保值增值。

一、创新理念，增强意识促发展

先进的理念是事业成功的关键。台州高速公路集团公司围绕公司涉及征费、工程、股权、房产等多个领域的管理工作，提出了“不仅是技术上的事，更是管理上的事，要向管理要效益”，在公司上下更新管理理念，树立平安增效的理念，道路养护既是安全也是服务、养护项目预算控制的理念等，增强意识，把降本增效贯穿到公司的管理工作中，努力降低管理成本，提高效率。

公司为实现经济效益的快速增长，实行全面预算管理，做到事前预算计划、事中严格控制预算执行、事后预算执行反馈，既提高成本费用使用情况的透明度、合理性和规范性，进一步控制费用支出，降低运行成本，同时又让每位员工从思想上高度重视，让每人心中都有一本账，什么该用，什么不该用。

控制公司费用支出的“大户”――工程养护费，对促进公司发展意义重大。公司把养护工作前移，不断加强专项工程建设，实行科学养护管理，努力提高工程质量，在日常养护的基础上开展预防性养护和精细化养护，采用新工艺、新技术、新产品，从物品选购到使用，从维修到施工组织，从预算到结算，处处都确保工程养护质量不降格，提高道路养护技术含量，还要尽量降低养护成本、减少费用，缩短施工时间和封道时间，提高道路通行能力和养护效益，优化行车环境。

二、创新思路，节约费用显效率

思路决定出路。公司对各个领域都提出了降本增效思路。为了节约费用，公司从整合内部结构上着手，专门设立了财务结算中心，专门从事公司资金筹集和开展资本运作，负责监管、办理集团公司及子公司之间资金往来结算、资金筹集及调拨等业务，对集团公司及子公司的资金进行统一管理、统一调度，保证资金在集团内的高效运转，提高资金使用效率、减少资金沉淀，从整体上保证资金使用的最大效益。于2013年8月1日正式实施 “跨银行现金管理平台”，实行五级审批管理，实时监控公司所有资金走向，控制资金使用风险，在集团公司范围内统一调度资金，节约财务费用支出。公司对各子公司除进行分权审批外，向各子公司派驻财务总监，对子公司的财务运作进行全面监控，以免资产流失。通过努力，公司实现2013年度成本费用比计划减少支出475.5万元，比2012年同期减少4362.7万元，财务费用减少2417.7万元。

降本增效无小事。公司开展了“立足岗位节能降耗”活动，实现节支增效，各部门在降本增效上做足文章，并取得一定成效。2012年台州收费所新办公楼落成后，公司针对所要求购置的办公用品对不下五家的供应商进行询价，经过认真仔细地比质比价，仅此一项工程比预算（43万）节约成本为21万余元。2013年，公司对高速公路道路及构筑物和公司大楼固定资产保险进行公开招标工作，这是台州市财产保险项目的首次公开招标，通过此次公开招标，总保险费比预算节约35.6万元。2014年初，再次进行公开招标，虽然资产总额增加2000多万元，但保险费用再次下降7万多元。

三、完善制度，规范管理降费用

公司制订并实施了职能部门分工和岗位职责、内部预算管理、实物资产管理、绩效管理、人力资源管理五大主体制度，并在执行中不断完善，用制度管人、管事、管财、管物，创新管理，严格执行流程管理，高效运作。

制度的严格执行有效地促进降本增效举措的实现。各部门严格按照《实物资产管理制度》，进一步以发挥好高效资产、充分利用低效资产、盘活闲置资产、及时防止资产流失为原则，使公司的资产管理更加规范、高效。将公司实物资产进行明确编码登记，责任到人，定期盘点，掌握各种设备性能，进行整合统一调配，最大程度地得到使用再循环;不能再使用的，通过拍卖，收回资产。在采购产品上，按照修订完善的《实物资产采购制度》规定，公司资产管理部、监察室、使用部门相关人员积极联合，对所要求购置的小件物品货比三家，择优选购，进行询价，同质比价，同价比质，力争采购成本最小化，使用价值和质量最大化。如，2013年更换三辆收费所接送车及两辆清障车辆，经过同质比价，比年度预算节约资金11.7万元。2014年4月份，公司出台了《关于子公司招投标工作的指导意见》，明确50万元（含）以上的项目均按省市有关规定以公开招投标方式进行，按照集团公司各层级确定分管界限，既是加强党风廉政建设的需要，进一步规范了子公司的招投标管理工作，又是适应公司长远发展的需要，提高管理效率。

在养护管理工作中，公司不断完善养护管理制度，严格执行规范化管理。任何一个养护工程均按基建程序执行，实现项目负责制、工程监理制、合同管理制等各项制度，确保工程质量，严格控制工程进度、工程费用，并保持有良好、稳定的路容路貌，确保通行车辆不流失，吸引更多车辆安全通行。2013年，公司按照规定对所有工程均采取公开招标，如“沥青混凝土桥面维修及桥头跳车处治工程”，审定后的工程控制价为1789万元，经公开招标后的中标价为1633万元，造价降低156万元。又如，“塘岭隧道的灯具改造工程”原定预算为350万元，经过对灯具的入围招标和工程施工招标，造价降低83%。实际施工后初步核算为280万元，比预算节约70万元。再如，针对往年沿线的太阳能蓄电池偷盗现象，公司2014年列入预算20万元准备安装摄像防盗设备，经过各方咨询及对几个方案的比较优化，最后采用了防盗笼捆扎电池的方案，该专项总费用为5万元左右，比预算节约15万元。目前效果明显。这项措施即达到了防盗的目的，又节约了费用支出。

四、联合整治，增收堵漏创效益

第5篇：集团公司资产管理制度范文

公司自2018年5月份成立以来，立足河道采砂，向多元化发展，涵盖的业务范围包括河道采砂、矿开采、磷石膏开采、机制砂生产等。

（一）河道采砂工作

2018年公司在采区进行了采砂作业，开采量为5万吨。2019年信江干流因生态红线全线禁采后，我公司2019年把河道采砂工作重点转移到各乡镇信江支流上。根据、、开采规划，共涉及8个乡（镇、场）16个采点，年规划开采量11.8万吨，2019年实现销售收入114万元，剔除成本后实现利润29.75万元。

（二）机制砂项目

根据市委市政府有关决议及我市砂石市场现状，公司启动了机制砂项目。项目选址在镇村委会下村小组范围，占地面积102亩，总投资约3000万元，加工原材料主要来源于、、等信江支流河道清淤疏浚整治的废弃石料。项目投产后计划年产量可达50万吨，将可有效缓解砂石市场供应不足的局面。

目前项目征地补偿协议已经全面完成，劳务招标工作已于4月7日开标，其他相关工作也在同步、有序推进中，计划在2020年9月底完成工程项目建设、设备安装调试和试生产销售等各项工作，10月份正式投产运营。

（三）化工渣场整改及磷石膏再利用项目

已累计投入治理资金1300万元对镇村磷石膏尾矿库进行开采再利用。现已完成环评、可研、安全评估等7个方案编制，完成化工2＃排污口工程建设，启动渣场污水处理设施改扩建，渣场污水及周边扬尘治理成效显著。累计消耗利用磷石膏28万吨，实现销售收入1034.62万元，剔除成本后实现利润680.23万元。

贵冶脱硫石膏销售工作也已经顺利对接，实现市场化销售。

（四）矿山开采工作

对全市资源进行统一开发管理，已筹措资金900万元，完成了第一批19个采区的摘牌和生产工作，2019年十月份以来开采300万块供应市场，实现销售收入313.55万元，剔除成本后实现利润136.16万元。

（五）服务石英砂开采项目

投入资金600万元对石英砂采点以及镇叶家采点进行开采，完成、叶家等采点开采，累计供应贵冶石英砂5万方，实现销售收入870.8万元，剔除成本后实现利润169.28万元。

二、2020年发展规划

（一）总体目标

按照集团公司总体规划，一方面继续做大做强资源实业，打造强现金流，持续提高自身盈利能力，力争两年内做到主营业务收入突破2亿元，净利润突破0.8亿元；另一方面大力投入资本运作，多元化盘活国有资产，不断做大资产规模，争取今年装配50亿实现市属矿产资源权属资产。

（二）融资目标

通过市河道综合治理建设项目和市信江两岸防洪堤建设项目实现10亿融资目标，预计完成时限为11月30日。并争取两年内信用评级达到AA级。

（三）组织架构

公司设综合办公室、风控内审部、财务部、档案室四个机关内设部门和四个项目部，并成立了融资小组，目前主要经营范围是砂石资源开采经营。

在下一步规划中，现有砂石公司将更名为市城市资源开发有限公司，作为一级子公司，再分别新设资源开发类、市政经营类、城乡服务类三个二级子公司，实现分类运营。

（四）业务运营模式

1.资源开发板块

资源开发版块主要由现有的四个项目部负责具体运营，主要负责河道采砂、矿开采、石英砂开采、机制砂生产以及矿山开采等建筑原材料开采经营项目。具体的业务包括信江干流以及乡镇支流的河道砂石开采销售、矿开采销售、渣场磷石膏矿综合开发利用、贵冶磷石膏销售、保障石英砂开采销售、河道及电站清淤疏浚等，今年还计划开展矿山开采项目。

该板块是我公司主要的经营收入来源，是公司保持持续盈利能力的基础，同时也可以以该板块项目进行融资，因此我公司将保证该板块稳定运营，并积极拓展业务，促进盈利能力持续提升。根据公司2020年工作计划，全年争取产生利润1.06亿元。现公司部分项目收入相对稳定，部分项目正在积极推进当中。若今年信江河道采砂项目、矿山项目进展顺利，那么从明年开始公司的收入将趋于稳定。

2.市政经营板块

主要负责对接以后并入我公司的市政环卫、园林养护、给排水运营、不动产租赁、物业服务管理、广告经营等市政类项目。初步设想是将这个板块涉及到的自来水公司、企事业单位不动产租赁、市政、园林等通过合并报表，做大公司资产规模，尽快提升公司信用评级，创造更多的融资渠道。

3.城乡服务板块

主要负责殡葬产业运营、乡镇燃气管道、城乡融合发展等城乡服务类项目。该板块业务目前尚未启动，公司将根据实际情况及工作需要，条件成熟一个，开发一个，做大资产规模的同时，进一步增加公司盈利能力。

三、下一步计划

（一）确保做好集团公司整合工作

公司将按照“思想不散、秩序不乱、工作不断、国有资产不流失”的总体要求，做好整合工作过程中遇到的干部职工安置、工作交接等各项工作，确保各个环节顺利衔接，按时间节点有序推进。

（二）进一步完善公司管理制度

公司参照国有企事业单位管理制度，结合现代化企业要求，制定了内部管理制度，并在工作实践中逐步完善。公司将按照市委市政府的统一部署安排，自觉接受市政府国有资产管理部门的监管，按照现代企业管理制度的要求，执行严格的工作纪律，保持扎实的工作作风，实行赏罚分明的晋升机制。

（三）持续推动公司资源业务发展

一是协调做好信江河干流采砂规划调整申报工作，向上争取采砂规划批复；二是积极推进机制砂项目建设，稳定砂石市场；三是贯彻省委提出的“三年倍增”计划，推动石英砂矿山开采，持续保障生产用砂所需；四是全力做好省委巡视组环保整改工作，积极拓宽磷石膏销售市场，加快推进渣场综合利用工作；五是推动建材类碎石矿山收储和有关矿山开采生态修复，促进公司主业稳步发展。

（四）积极推进市政经营板块及城乡服务板块

一是市政经营板块全力配合集团公司融资需求，积极加强与相关单位的对接工作，做好并表的前期准备；二是城乡服务板块将适时介入殡葬、乡镇燃气管道等项目，不断做大资产规模，持续提高融资能力。

第6篇：集团公司资产管理制度范文

关键词：路桥集团；分公司；财务管理；项目部

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0129-02

为适应市场经济的需要和路桥集团的发展形势，规范路桥集团下的分公司对其项目部的财务行为，确定以建立现代企业财务管理制度为方向，以发展生产增强活力为目标的改革基本思路，建立一种既有动力，又有约束力，同时能够增加积累、加快发展的经营机制和与之相适应的财务管理体系，提高企业的财务管理水平，向现代企业财务管理制度迈进。

一、路桥集团下的分公司对项目部财务管理中存在的问题

1.项目部资金控制能力差，资金效益发挥不够。路桥集团下的分公司的项目涉及的点多、面广，受管理幅度的限制，企业资金都分散在各个项目上，这使企业无法及时掌握整体资金状况，无法掌握动态资金信息，资金无法统一管理，综合利用，造成资金使用效率低下。同时，这也给企业带来资金成本的安全问题，给企业造成巨大的经营风险。

目前，路桥集团多数采用“总公司—分公司—项目部”三级管理模式，在总公司与分公司、分公司与项目部之间，实行责任指标、经济指标考核制度，上级通过下达产值、利润、安全、质量等责任指标管理、监督、控制下级单位，下级通过完成上交管理费或利润反映在施工过程中的管理效率和效果。为适应这种管理体制和模式，财务管理也按三级形式分级管理，项目部经济业务实行内部独立核算并成为会计报告主体，拥有独立的银行账户、直接对外签订经济合同、收支结算、清偿债权债务、进行成本管控。这种管理和经济核算体制，客观上使项目部在经济合同签订、工程结算收支、债权债务和成本管控中拥有独立的权力。但是，项目部不具有法人资格，它的一切经济活动过程中产生的经济与法律风险却要由公司来承担。这样从根本上造成路桥施工企业的资金分散、结算成本高、资金使用效率低下和风险高等问题，使资金管理的难度增大。而且随着路桥施工市场体系的完善和规范，业主单位加大了对建设资金的监控力度，总公司、分公司对项目资金相互调拨、统筹安排作用减弱，加之总公司、分公司对项目部资金缺乏应有的监督机制和执行的统一标准，造成项目资金管理上出现很大的随意性，各自为政，难以发挥资金的规模效益。

2.固定资产和材料管理比较混乱，对经营效益影响较大。固定资产和材料是路桥集团下的分公司生产过程中的主要资产。在固定资产管理中，由于路桥集团经济核算体制实行分级管理，造成固定资产管理和核算比较随意、混乱。项目部作为固定资产的使用者，容易出现收益性支出和资本性支出界限不清，从而影响整个公司的当期损益，同时使公司资产的安全性、完整性失去应有的监督。项目部使用的固定资产一般由总公司或分公司购置，随着市场竞争的加剧和施工企业固有的流动性，为管理和使用方便，公司将固定资产的管理权和使用权放在项目部，但由于相应的管理措施没有跟上，项目部将一些固定资产作为流动资产管理或直接费用化，不但影响当期损益，而且由于缺乏有效管理监督机制，导致固定资产流失严重，出现新上一个项目就新购一批固定资产，完工一个项目就失去一部分固定资产的情况，不利于公司的发展、壮大。

3.缺乏资金时间价值和风险价值观念。资金的时间价值是财务管理的核心观念，分公司的项目部经常出现资金闲置或资金不足的局面，付出高额的融资费用，可以看出项目部资金的时间价值观念，促使各项目所在的分公司领导树立资金的时间价值和风险价值的观念。同时无法实施有效的内部资金融通。图1反映了路桥目前的资金流动走势，

图1　路桥集团下的分公司资金流动走势

从上页图中我们可以直观看出路桥公司很难对内部单位资金的余缺进行有效的调剂，对急需资金的下属单位只能由本部采取外部融资的方式解决。

二、加强路桥集团下的分公司对其项目部的财务管理对策

1.完善财务管理的组织机构和设置。分公司根据专业化施工需要，下设若干个项目部和为施工服务的配套服务等。分公司为二级法人，单设银行存款账户，财务科长由总公司经理任命，并实行委派制。总公司、分公司、项目部三级管理、三级核算，建立与项目法施工相适应的机关行政工作保障体系。本着强化职能、精简效能的原则，压缩非生产人员，减少管理费支出，建立与项目法管理相适应的业务管理和监控系统。推行与项目法管理相适应的经济承包责任制和项目成本核算制，努力提高项目经济效益。建立以项目部为成本中心，分公司为利润中心，总公司为资本运营、资金监控中心的经营体系，实行统一领导分级管理，集权与分权相结合的组织机构，建立适应市场经济的企业内部核算制。

2.加强货币资金管理。（1）分公司成立财务结算控制中心。各分公司项目经理部的全部资金由分公司负责统筹管理，分散支出，进行资金总控制。（2）分公司根据项目部承揽工程情况分设内地工程和外地工程，并建立单项工程拨款档案，实行专款专用。1）内地工程:甲方每次拨款时，由该项工程负责人协助财务处直接收取工程价款，零星款项由分公司财务收回，将支票或现金交到财务处，按一定比例拨入各个分公司（厂）的内部银行账户，税金由财务处统一缴纳。2）外地工程:甲方同意计量付款时由分公司或项目部收取工程进度款（包括备料款、借款等），根据该项工程承包利润指标和每月收取工程价款，按一定比例每月30日前由项目部交分公司财务处。如工程价款不到位，按利润指标分期逐月上交货币资金，年终多退少补，税金由项目部缴纳。

3.建立健全资金管理体制，对资金运行实行财务监控。资金管理是路桥集团下的分公司财务管理的中心，其重点是建立完善的内部资金管理制度，规范项目的资金运动。分公司内部由于工程项目分散，各项目资金往往存在不均衡现象，有的项目资金短缺难以正常生产，有的项目资金又大量沉淀。因此，要建立资金集中管理，合理配置，内部调度，调剂余缺。要有效地防止资金闲置，提高资金的流动性，不断盘活资金存量，降低资金使用成本，强化企业内部结算中心的作用，核算、评价、考核各工程项目责任单位的经营和管理状况，达到内部资金在全企业范围内相互融通，最大限度地开发内部资源。要加强资金的监控管理，建立资金预算制度，加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，严格大额资金的立项、审批、支付手续的审核。

4.强化投资风险的防范和控制。在确立投资各项目之前，分公司应进行可行性研究，从客观和微观两个方面对投资进行认真分析。客观分析主要是评价社会政治形势、国家政策法规、市场需求和资源情况，从而正确选择投资机会。微观分析主要是运用科学的风险投资决策分析方法，测算不同方案的净现金流量、期望收益率等，从而正确选择投资方案。常见的分析方法有期望值法、风险调整贴现率法、肯定当量法、决策树法等。另外，还可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。

5.加强应收账款风险的防范与控制。路桥集团的分公司因其特殊性，在对其项目部的工程结算和工程质保金管理等方面受制于业主，应收账款的比例相当大，直接影响企业的偿债能力，为此应减少应收账款，提高资金收回比例和应收账款周转率。因此在签订经济合同之前应注重评估对方的财务状况和资信状况，评价其偿债能力和信誉，谨慎签订合同。在应收账款的收账期，定期编制账龄分析表，紧密跟踪应收账款的还款情况，根据不同特点制定收款政策，必要时可依靠诉讼方式，以控制应收账款风险，减少坏账损失。其中，关键是在签订合同之前，树立风险意识及建立一套科学、系统的应收账款体系，而不是消极、被动地对待应收账款。

6.加强分公司与其项目部的成本核算管理。路桥施工项目经理部处于工程成本形成的中心地位，分公司在总公司经营管理系统中，处于利润中心地位。项目经理部应设置专职或兼职成本核算员，分公司财务部门设置专职或兼职成本会计，负责工程成本核算的业务工作。分公司管理的各个工程项目（项目部）的成本之和构成分公司的工程成本，各个分公司成本之和再加上总公司直接管理的工程项目成本构成总公司的工程总成本。

第7篇：集团公司资产管理制度范文

为全面推进企业健康稳定快速发展而努力奋斗

——

各位领导、同志们：

今天××集团公司隆重召开××年工作会议，主要任务就是客观总结集团公司××年工作，认真分析当前形势，研究部署今年各项工作任务，动员公司员工进一步认清形势、统一思想、坚定信念、规范经营、求实创新、开拓进取，为全面推进企业健康稳定快速发展而努力奋斗。

下面，我向大会做工作报告，请审议。

一、××年工作回顾

××年，是压力与动力同在、挑战与机遇并存的一年。回顾过去的一年，××集团公司全体员工在董事会的正确领导下，妥善应对市场变幻的大环境，适时调整经营思路和方略，在电力体制改革逐步向纵深发展、工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了年度主要工作任务，取得了一定成绩。

（一）经营指标完成情况

全年完成经营收入万元完成下达计划指标万元的％。需要说明××矿业公司下达指标万元，其经营收入未列入集团公司统计；××房地产公司因建房工程方案和时机不成熟，建房工程未启动无法完成下达指标万元；耀鑫工贸公司因先后两次停产影响收入多万元；综合上述客观因素，集团公司××年的经营指标基本完成；全年在人员工资增幅达万元的情况下，实现利润万元，完成下达计划指标万元的％；并已为全局股东提前足额兑现了红利。总之××年集团公司经济效益总体保持了平稳增长的发展态势。

（二）突出主营业务奋发拓展市场

突出主营业务、抓好客户工程。疏通理顺了客户工程管理渠道，印制完成客户服务宣传手册，建立宝鸡地区大客户通讯联系网络、建立信息平台，实现信息资源来源广泛化和资源共享。针对客户工程项目不定因素较多、客户要求不一的特点，结合实际工作中出现的沟通不及时、汇报不到位等问题，多方协调，积极想办法，督促做好企业间的沟通与联系，保证了项目的超前介入和超前管理。较好的实现了客免费公文网，全国公务员共同天地户工程接洽、工程设计施工、工程验收投运一条龙服务。全年实施各类客户工程项目项，实现工程收入万元。

我们抓好客户工程的成功经验归结起来，核心就是高效优质服务。优质服务是我们拓展市场的法宝，是我们赖以生存和发展的生命线。施工企业引进采用先进技术和管理方法，加强工程组织管理，确保质量和周期，干一件工程就要成为一件精品工程、样板工程。象用户中心夜深人静、风雨兼程巡查排除卧龙寺油库专线故障，忙乎了一个通宵，“五一”、“国庆”，他们还奋战在施工工地这样的事例不胜枚举。信通公司完成四个家属区的宽带改造工程，网络的稳定性和速度有了质的提高，家园网用户已达多户；他们努力开拓外部市场，与市区五大电信运营商联系商洽，签订个协议合同、金额达万余元，并争取到由省信通公司投资，自己负责施工、管理、维护的宝鸡市区二期光纤环网工程。建安公司积极参与社会招投标，先后完成了社会水泥厂、东岭集团变电站土建工程和“七一七”地质总队住宅楼、陕送四号楼土建施工任务，坪头中学职教楼正在施工中。尤其是他们的“施工现场规范化管理的做法”在东岭集团所属施工单位广泛推广。

产品制造企业加强质量体系管理，在市场营销和售后服务上狠下功夫，提高回头率、巩固周边市场。并注意做好内部挖潜、节能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住农网工程“回头望”的有利时机，开足马力连轴转，销售额增加，经营局面有所改观；电力开关厂随着大规模城农网改造结束及时调整经营思路，把销售力量重点投入到中小客户上；斯通公司加强销售队伍建设，采取灵活多样的销售方式方法效果明显，如自主销售、销售、贴牌销售等营销手段齐头并用。鲁瑞××公司的“增铁减铜”优化方案不仅保证了变压器产品质量性能，而且大大降低了生产成本，无形中增加了利润。

为了增强市场竞争能力，我们对祥泰宾馆进行设施改造，完成能源公司印刷厂厂区大修项目及天泉纯净水厂的改、扩建工程。对收购中庄水电站控股权项目进行了充分的调研和论证，形成了调研报告；为扩大水电经营规模，提出了整合三分局水电站的方案，将三分局的水电电量结算纳入××水电公司统一管理，于××年月开始试运行。××房地产公司对××大厦闲置厂房招租做了实质性的工作，对××综合大厦高层建筑以及配合东开发区征地建房做了深入的调研论证。

（三）夯实基础工作深化细化财务经营管理

⒈检查督促分子公司履行委托经营协议，保证足额上缴上年度承包利润，在认真测算的基础上，广泛征求意见，剔除水份、实事求是分解下达经营指标，签订新年度委托经营协议进行了营业执照、施工资质年审和二级建造师申报；为加强集团公司的战略管理，自身准确定位，明确发展方向，以科学求实的精神、认真负责的态度组织编制集团公司五年规划；加强两标一体化培训，组织督促检查电力开关厂、天合公司、建安公司的质量体系培训及内部审核，为迎接审核机构的监督性审核做好准备。

⒉按照×××××××安排扎实开展了集团公司清产核资工作，全面部署、明确任务、责任到人、各司其职，既严格分工又密切合作；对集团公司及其分子公司资产负债及所有者权益进行了清查。通过清查基本摸清了公司资产“家底”。

⒊认真开展审计整改。根据××年月国家审计署驻西安特派办对我局××年财务收支延伸审计中，指出集团公司存在的问题积极进行整改。按照政策规定、充分利用有利条件，主动做好××年度税务稽查配合工作，最大程度维护公司利益。配合审计室对集团公司原总经理的经济责任进行离任审计对凤县温江寺铅锌选矿厂（含××矿业公司）资产、产权、经营情况专项审计调查。

⒋针对鲁瑞××电气公司经营方式的变动，指导配合顺利实现了帐务移交。抄表公司组建后，在建立健全基础资料的同时，积极拓展业务，并经多次反映协调，解决了抄表班人员定岗定级问题和工资奖金的开支渠道，并逐月专程到抄表公司人员工资。

⒌对全局名集体职工的医疗保险、工伤保险、养老金的缴费标准进行了测算认定，每月由专人负责统计、申报、核对、交纳并给集体工内部退养人员调整随企业效益浮动生活补贴。

⒍全力做好公司投资收益回收工作，全年共回收资金万元，收缴年度承包利润万元，为集团公司开展正常经营管理工作提供了有力的资金保障。

四加强和规范多种经营迈出坚实步伐

加强和规范多种经营是建立和完善现代企业制度的要求，是适应电力体制改革向纵深发展的要求，是一项政策性强、工作头绪多、错综复杂、涉及方方面面的综合性系统工程。局成立了以局长为组长、局领导分工负责的加强和规范多种经营领导小组，明确职责、印制下发文件、作出部署安排，并决定把加强和规范多种经营领导小组办公室调整设立在集团公司，由总经理担任办公室主任，我们高度重视，深感肩负使命责任之重大，当即召开总经理办公扩大会，研究制订具有可操作性的贯彻落实措施，从两个层面着手展开工作，一是首先查阅集团公司历年台帐表册资料、明细投资股金管理、债权债务、资产资金使用归属规整各分子公司会计报表，对虚报不实的予以剔除，对正常经营的予以纳入，使集团公司财务报表完整反映公司整体经营情况；抓住时机开展公司债权清理，为规范财务资金管理和××年度财务决算打下良好基础。二是为了全面彻底摸清全局整个多经企业“家底”，核实多经企业资产拥有量，更好建立和完善产权结构及资本纽带，组织开展了多经企业资产清查，通过清查如实掌握了多经企业资产状况。

集团公司组成联合调查组对分子公司董事会、监事会建制、人员构成，企业经营者年薪制执行情况以及财务状况、经营状况详细调查了解，掌握第一手资料。巩固清产核资成果、理顺产权关系，全面实地核对普查资产，重点清查主业与多经之间在设备采购、委托承包工程、咨询服务等方面的关联交易情况，有无违规违纪；清查多经企业的投资项目管理，是否建立健全资产占用、投资、拆借和担保管理制度，规范资产资金隶属占用关系；清查工资管理，规范工资来源。集团公司领导先后到咸阳、渭南、宁夏等地学习取经、借鉴兄弟单位的经验，从中得到有益的启示启发，撰写出了具有实用价值的调研报告；并根据长期的多经工作实践、结合调研情况，修订补充了《固定资产管理办法》、《资金管理办法》等规章制度，切实把加强和规范多种经营落到实处。目前加强和规范多种经营管理的具体操作方案也正在深入酝酿讨论、分析论证。

五加强作风建设求真务实培育员工综合素质

加强作风建设是要从根本上培育员工的综合素质，共同维护企业和职工利益，激发工作热情和干劲，增强企业的凝聚力和向心力。去年集团公司员工学政治、学法律、学经济、学业务的自觉性普遍增强，学习内容广泛且有深度。中层管理人员还参加了党风廉政教育、拓展训练、“海尔成功之路公开课”的授课学习等。在开展作风建设活动中，大家踊跃发表见解、积极撰写稿件，稿件不拘形式，有论文、有调研报告、也有心得体会。通过作风建设，员工更注重自身素质素养的培养提高，增强了事业心和使命感，自觉做到立足本职、敬业爱岗，提高工作质量和办事效率。

加强作风建设是企业强化管理的必要手段，是促进各项工作顺利开展、圆满完成工作任务、提高企业整体经济实力的重要保障措施。加强作风建设既是日常性工作的重要内容，又是一项长期的战略性任务。我们注重作风建设和生产经营的有机结合，扎根基层、服务于基层，出主意、想办法，为企业帮困解困。一方面鼓励员工正确认识多经改革、发展的新形势，认真总结工作经验教训，勇于面对困难，振奋精神，发挥主观能动性和积极性创造性，通过狠抓内部管理和提高产品质量、服务质量，突出抓好客户工程，积极开拓市场，不断提高经济效益，促进企业的可持续发展。另一方面采取对企业进行设施改造、提供贷款、解决资金不足、协助招揽生意、人员分流、资产整体租赁可行性调研等方式方法，想法设法帮助企业走出困境、走出低谷，尽快扭转被动局面。这些非常措施对安定人心、稳定职工队伍起到了积极的重要作用。

六弘扬企业文化、树立企业良好形象。免费公文网，全国公务员共同天地

全力协助局成功地协办了“鲁能杯”中国乒乓球超级联赛在宝鸡的两场赛事。集团公司把此项重大活动做为重要的政治任务和工作任务认真对待、积极参与。组成票务组、广告宣传组、后勤服务组三个小组历时一个多月忘我展开工作，“五一”黄金周亦未间断业务，观看比赛期间人阵容整齐的方阵队伍造出了声威和声势，显示了集团公司员工队伍的整体团队精神和企业的疑聚力、向心力，提高了公司社会知名度，树立了企业良好的公众形象。

公司还组织员工踊跃参加宝鸡市“创建全国卫生文明城市”和“森博会”等大型活动，去年××集团公司（包括分子公司在内）分别获得局工会组织的安全生产和国庆文艺汇演最佳节目奖和优秀节目奖，以及宝鸡市桥牌协会举办的“××电力杯”桥牌大赛优秀组织奖；××电力电缆公司开展助学扶贫活动，为结对帮扶贫困学生赞助学费元，组织党员利用双休日义务为客户消除缺陷；能源物资公司结合“创建全国卫生文明城市”活动，投资万元完成办公楼美化亮化工程。通过这些活动陶冶情操，加强精神文明建设，倡导员工热爱宝鸡、热爱企业，争做文明市民、文明职工。

七持之以恒抓好安全管理

安全生产是一项涉及方方面面的综合性系统工程，是多经企业生存发展的基石，是我们从事各项工作的基础和前提。××年，我们认真开展了春安大检查、安全生产警示月活动、安全停产整顿和安全生产月活动以及秋安大检查、百日车辆交通安全竞赛和安全生产迎峰过冬活动，教育员工切实处理好安全和效益、安全和效率的辩证统一关系，认真落实各级各类人员安全生产责任制，严格执行各项安全管理制度，工作中有针对性的努力做好安全组织技术措施和危险点预控措施，把“双控”、标准化、规范化作业落实在职工的具体行动中、落实在生产流程的各个环节中。集团公司和分子公司领导、安全监察人员都能严格执行安全到位规定，组织员工切实把握生产班组和施工现场两个重点，深入抓好民工、临时工管理，旗帜鲜明地查处违章，防患于未然。公司还注意结合多经企业实际、结合季节特点开展防车辆交通事故、防火防汛、防意外事故活动，重点部位重点防控，努力提升集团公司安全管理的整体水平巩固来之不易的安全成果。通过集团公司全体员工的辛勤努力，实现了全年安全生产无事故的目标。

在总结成绩的同时纵观全年的工作还存在一些问题和困难不容忽视：

一是安全的基础管理有待于进一步加强，由于经济基础相对薄弱，在劳动保护资金投入和必要的安全工器具配备上做的还欠缺；习惯性违章时有发生，有的企业还不同程度存在不安全因素甚至事故隐患。

二是正确理解国家财经政策水平不够。工作中准确把握应用政策能力不够，深入宣传贯彻政策不够，政策理解水平有待进一步提高。

三是集团公司的战略中心指导地位尚未确立，集团公司及其分子公司资本纽带关系尚未真正建立起来，更谈不上集团化、集约化、规模化经营，公司管理与现代企业制度要求尚有一定差距，有待进一步改进。

四是尚未真正牢固树立市场经济、“订单第一”的思想观念，有的企业陈旧观念根深蒂固，不能自身准确定位，还是一味依靠主业、“等、靠、要”、得过且过，面对风云变幻的市场大环境束手无策、无所适从，陷入被动。

五是委派各分子公司会计人员作用发挥不够，积极性未充分调动起来，监督不到位，对不符合规定程序事件不敢抵制，存在一定程度的弄虚作假现象。

六是项目信息渠道相对闭塞，未建立良好的、有效的项目输送渠道及项目资料库，缺乏项目储备。

七是企业流动资金普遍紧张，货币回笼不及时，久而久之形成不良循环。由于资金分散短缺，形不成合力，资金资本的运作效能难以充分发挥，对正常开展经营活动造成困难和影响。

对以上问题，我们必须高度重视，深入分析，认真加以研究解决。

二、目前面临的形势和任务

年前不久，国网公司、省公司相继提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的发展战略目标。紧接着我局也提出了建设“一强三优”的现代化学习型供电企业的发展战略目标。毫无疑问，电力发展战略目标的逐步实施和电力体制深化改革将联动互动、对电力多种经营产生深远的重大影响，从整体上带动多种经营的发展，同时也对加强和规范多种经营提出了更高的标准和深层次要求。

李生权局长兼××集团公司董事长在全局中层干部大会上的讲话指出：要重点关注、重点研究、重点推进加强和规范多经管理工作，…要深入分析论证加强和规范多经管理的具体方案，细化措施、慎重操作。×××××××××年工作要点也明确要求加强和规范多经管理，推动多经快速健康发展。很明显加强和规范多种经营是电力体制深化改革的重要内容和具体体现，是集团公司和所属分子公司××年继续面临的事关生存发展的深层次重大课题。去年我们做了大量的调研和基础性工作，今年将按照董事会部署安排步入实质性操作，包括规范法人治理结构、理清产权关系、进行资源整合、推进产业结构调整；发挥财务结算中心、调配中心功能，建全财务内控机制等等。

第8篇：集团公司资产管理制度范文

2019年在集团公司、青海事业部的领导下，青海东部公司主要围绕合规化经营为目标，以强化制度执行为抓手，规范生产经营管理，打牢企业生存根基。一年来，公司积极应对各类风险挑战，各方面工作取得了新的成就，有了新的进步。

一、2019年度绩效合约完成情况

2019年签订全年经营目标：购销气量1300万立方米，营业收入3465万元，净利润120万元。

2019年实际销气量855.99万立方米，完成营业收入2099.33万元，实现净利润5.67万元，分别完成年初计划的65.85 %、60.58%、4.73%，但与2018年同期相比，销气量增长34.87%、营业收入增长51.36%、净利润增长102.08%。

未实现全年经营目标的主要原因，一是河湟新区重点用气大户青海比亚迪实业公司受行业政策、市场波动影响较大，且部分项目正在建设，无法全部达产，无法完成用气计划；二是公司CNG加气站年初试投产结束后，由于燃气经营许可证未办理导致停产；三是区域内个别项目虽已完成了燃气工程施工，但未签订施工合同从而无法确认工程收入，对公司年度净利润造成了一定影响。

二、2019年度主要工作完成情况

（一）合规性手续取证

1、河湟新区燃气特许经营权

东部公司发展至今，燃气特许经营权等合规手续的办理已成为严重制约公司发展的瓶颈。2019年，在集团和事业部领导的大力支持下，公司把特许经营权办理作为首要任务，定时间、定人员、定任务、定措施，主动上手加大与海东市政府、河湟新区管委会及海东市住房和城乡建设局的工作协调力度。通过近一年的不懈努力和持续沟通，2019年9月，海东市住房和城乡建设局将我公司燃气特许经营范围和经营权提交海东市人民政府第51次常务会议审议通过，10月15日完成海东市平安区和河湟新区燃气经营范围的确定，11月5日成功签署《海东市管道燃气特许经营协议》，并获得《管道燃气特许经营权授权书》，12月24日取得《河湟新区燃气经营许可证》、CNG加气站《燃气经营许可证》。

2、其他合规性手续的办理

完成平西输配站和油气合建站《安全设施竣工验收评价报告》、《储气井定期检验报告》、《压力容器特种设备使用登记证》、《气瓶充装许可证》；加油站《危险化学品经营许可证》；乐都门站《建设工程消防验收意见书》；完成河湟新区、乐都工业园高压、次高压、中压燃气管道《压力管道安装安全质量监督检验报告》。

（二）市场开发和工程建设

2019年公司开发用户5户，68吨锅炉，签订工程施工合同额424万元，预计增加年销气量300万立方米。已提交接气申请并出具施工预算用户3户，共计24吨锅炉、576台灶、979台壁挂锅炉，工程预算收入607.6万元，预计增加年销气量120万立方米；为了进一步提升销气能力，公司组织实施CNG加气柱安装工程，并于4月下旬投产运营。

本年度工程施工合同额424万元，回款363万元，上年度用户工程结转回款50万元，合计回款413万元。

（三）生产运营及安全管理

1、生产运营管理

截止12月31日，平安输配站安全运行4000天、平西输配站安全运行1801天、乐都门站安全运行2247天，全年各场站均未发生输配气安全事故，平安输配站总购气量857.98万立方米，平西输配站销气量652.92万立方米、CNG加气站销气量28.91万立方米、CNG加气柱销气量170.55万立方米，同比2018年销气量增幅228万立方米，公司整体气损率控制在0.58%。

2019年下半年，在例行设备巡查过程中，公司发现部分用户端流量计与IC卡控制器扣减比率不符，误差气量合计达14万立方米，经与设备厂家协调处理，目前已追缴气量10.3万立方米，剩余气量气款追缴预计于2020年1月全部完成。

2、安全生产管理

2019年公司发生管道第三方挖断事故1起、人身伤害事故1起，事故等级为一般B级事故。针对公司历年来安全生产管理相对薄弱的现状，全年公司从强化安全生产责任、规范安全行为入手，加强安全生产体系建设。年初设立安全生产管理专职部门，充实和完善《安全生产管理制度》，完成23项安全管理制度、20项管理规定及办法修编和实施；细化公司各岗位47个作业项目的危险危害因素辨识，并制定下发相应控制措施，确保作业安全；组织开展各类安全培训20次，参培人数415人次，公司各级管理人员、特种作业人员、岗位操作人员持证上岗率100%；全年开展各类型安全检查26次，发现安全隐患117处，隐患整改率96%；全年组织开展各类型应急演练4次，消防演练1次，同时对公司现有应急预案进行补充和完善，以求达到全面提高员工事故应急处置能力的目的。

安全隐患整改方面，2019年完成乐都工业园区PE90中压临时管线裸露重点安全隐患1项，场站历史遗留安全隐患4项。根据集团公司安全检查要求完成聘请专业检测机构对乐都门站办公楼房屋整体框架安全性鉴定及房心回填土压实系数进行检测。

（四）财务资产管理

2019年，公司财务资产管理方面除严格按制度做好预算、资金等日常管理的同时，主要做了以下几个方面的工作，一是配合海东市发改委完成天然气销售定价的成本监审，11月21日取得河湟新区管输天然气销售价格的批复；二是完成了2016—2018年公司销售天然气印花税的补缴工作，有效的降低了企业纳税风险，并积极争取地方政府出台的相关政策，为公司减少税赋8.3万余元；三是通过事业部协调调配公司部分积压物资，目前已盘活资产79.3万元；四是清理历史遗留应收账款问题，目前已收缴58.74万元。

三、存在的问题及应对措施

1、公司在2019年取得河湟新区燃气特许经营权，但园区转型升级及产城融合发展尚处于起步阶段，短期内公司投资收益达不到预期水平，但从新区已开发建设企业来看，涵盖省级医院、高等院校、房地产开发、养老产业、物流中心等24个项目，预计新增年销气量约750万立方米，上述项目陆续投产均在2020至2023年期间，从长期来看，公司的市场发展空间会逐年提升。

2、截止至2019年12月，公司资产总额15802.71万元，其中固定资产2667.22万元，在建工程投入8588.60万元，无形资产808.53万元；公司负债合计12521.38万元，其中内部银行借款10007.69万元，应付账款1244.18元；所有者权益 3281.29万元，其中实收资本5000万元，未分配利润-1743.04万元。截至目前累计借款本金已达到了8748.13 万元，此部分借款每年产生利息支出近500万元，鉴于公司目前情况，恳请集团考虑在降低公司贷款利息上提供支持和帮助。

3、为积极推动乐都项目转让，2019年公司多次和海东华润燃气公司主要领导进行沟通协商，对方明确有积极意向对乐都项目予以收购，会积极推动此事在华润集团内部的进展，在此方面还需要集团公司大力支持，推动此项目转让进程，东部公司也将进一步做好合规性文件准备、设备实施完好、无安全隐患等基础方面的工作。

4、2019年8月，经集团协调，公司将积压的111.6吨L360高压管道运送至江西大余项目使用，但经检测此批管道防腐层已不满足设计要求无法使用，如按报废资产处置将给公司造成巨大损失，此部分资产如何处置还需集团给予指示。

5、2019年，东部公司产生“照付不议”气款26.3万元，此情况产生的主要原因是园区青海比亚迪实业公司受行业政策、市场波动影响较大，无法完成用气计划。为此，公司积极想办法、寻出路，为避免产生“照付不议”，公司新增加气柱，采用CNG批发的方式疏解了一部分气量；同时压力传导，与比亚迪实业签订“日指定”及结算方式的补充协议，降低“照付不议”风险。

四、2020年工作计划

（一）将市场开发工作做为首要任务，以优质的客户服务为基础，实时对接新区规划建设部门，摸准潜在用户建设规模和生产规律，掌握用气需求，市场开发工作力争做到 “入驻一家，签约一家”。

（二）继续推进乐都门站、平安输配站土地合规手续的办理工作，及时办理平西项目房产证。

（三）按海东市住建局要求，做好与平安森昌天然气公司在河湟新区燃气管道移交工作。

（四）进一步细化各类型用户用气计划，合理测算用气指标，规范测算标准和依据，避免“照付不议”产生。

第9篇：集团公司资产管理制度范文

一、企业集团管理中的主要财务问题

1.信息失真问题。对信息流的管理是现代企业集团公司的管理的基本平台。由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实。从管理上看，由于企业集团管理技术和手段落后，信息传递速度缓慢，信息衰变程度严重，导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。加之社会中介机构由于受利益驱动的影响，利用社会监控手段的不完备，在审计时往往流于形式，致使有些子公司假账泛滥。

2.资金管理问题。相当多的企业集团在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算的情况比较普遍。不受监督的权力，必然导致权力的滥用和腐败。另一方面，由于有些企业集团公司资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。一是部分内部人员利用权力擅自挪用转移资金，使企业集团原本有限的资金分散、沉淀、闲置。二是子公司都掌握一定数量资金，而这些资金大部分由母公司贷款获得，如果母公司对贷款难以及时调回会影响母公司的财源和资信，三是投资失控，导致整体投资效益差。有些企业集团子公司实行承包经营，对于中小项目的投资具有自，投资决策缺乏民主化、科学化、使投资项目经济效益很不理想。四是子公司多头开户的现象比较普遍，使资金沉淀严重，周转缓慢，资金机会成本较高。五是集团公司内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强，企业集团公司内部的有一些子公司，经营状况稳定，效益好，现金流量充足，而有些子公司存在短期资金紧缺或处于基建期，需要投资扩建的子公司却向银行大量借款。子公司之间不能有效调剂资金余缺，形成了子公司之间的贫富差距，导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息。

3.资本运营问题。资本运营是企业集团商务活动的主要组成部分，它是指资金的运动，包括资金的筹集、运用、收回的分配。目前，有些企业集团存在的主要问题是采取非关联性的多样化经营，存在着相当的盲目性和投机性，而企业集团自身管理能力又较差，企业资金回报率低，甚至出现亏损；宏观紧缩、资金难以筹措时，没能及时投入，走资本扩张规模经济发展道路，同时资本增量时没注意集约经营。

4.采购中成本管理问题。随着企业改革的深化及买方市场和企业集团批量生产规模的不断扩大，企业集团公司采购的问题便暴露出来，其主要表现是采购渠道分散，各自为政的现象较为严重；集团公司采购价格混乱，采购资金浪费严重。由于没有统一的集中采购管理，集团采购权利的分散，造成了集团经济效益下降，资金流失现象严重，影响和制约企业发展的后劲。

5.利益分配问题。企业集团的分配十分复杂，不仅存在于母公司和子公司之间的纵向分布，还存在各子公司之间的横向分布。一般而言，企业集团利益分配应通过两个环节来实现。在生产经营环节，各成员企业间相互提品、半成品或者劳务，它的结算方式一般是按企业集团统一制度的内部结算价格进行结算，内部结算价格制定得是否合理，直接影响着企业成员的切身利益。在对生产经营成果的利润进行分配的环节时，利润分配一般采取统收统支，利润分成或者两者的结合。统收统支是全资子公司的收入、利润全部上交，由母公司统一缴纳所得税，统一分配税后利润。利润分成是依据母公司对成员企业控股、参股的比例或者依据承包、租赁协议对成员企业的税后利润按比例或者协议分成。这几种利润分配方法容易出现的问题是分配原则往往确定不尽合理，积累与分配的关系及集团内企业成员之间的关系难以协调。

6.经营中的负债问题。从理论上和西方发达国家传统的经验判定，企业资产负债率以不超过50%为佳，而目前世界各国大公司资产负债率在60%左右，有的甚至还要高一些。而从我国的实际情况看，企业资金负债保持在65%左右是比较现实和可行的目标。问题是我国企业集团为了增强在国际国内的竞争力，走规模扩张之路，过度负债的现象比较严重，还没有正确处理好企业合理负债和过度负债的关系。形式上的规模经济导致现实上的亏损。

二、企业集团财务管理控制策略

1.企业集团财务控制总的发展方向。集团财务问题的解决必须以信息化推动企业集团财务流程的重组，在企业集团财务管理体系建设中突出“层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化”的发展特点。

（1）层级扁平化：网络时代的一大特点是组织的扁平化，因此，需要对原有的集团财务模式、财务运作纵向环节过多的状况加以改革。削减过多的纵向财务运作环节，发挥专业人员的积极性，让财务人员真正的贴近经济业务运行的实际，接近市场，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标，走财务流程运作扁平化的道路。

（2）业务模块化：团队合作是网络时代的一大特点，表现在企业财务核算中就是核算业务的分工与协作呈现模块化趋势。财务业务模块化、至少应具备两个条件：给予高度发达的互联网技术之上的信息系统管理以及集团资金流动的内部银行化管理。

（3）信息网络化：根据分工负责、分级授权原则，在财务信息产品生产过程中应建立电子签字制度，每人对各自输送数字的真实性负责，保证不越权，不渎职，出现差错可追溯到责任人，以便及时分清责任，分析原因，对造成损失的视情况进行赔偿处理。

（4）数据一体化：为确保财务数据信息在网络上安全可靠的运行，减少数据录入的人工差错，必须实行财务数据的全面一体化，有条件的企业实现关键物资的条码化管理。

2.企业集团财务控制的有效途径

（1）不断改善对企业集团的宏观管理。在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。政府对企业集团以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产的管理。国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据《公司法》、《国有企业财产监督管理条例》对企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系，以及国有控股企业财务监控体系。

（2）建立并完善企业集团的财务管理体制。在现代企业制度下，母公司与子公司的关系是资产纽带关系，从资产关系的角度看，母公司对子公司管理的主要内容是对资金、财务活动的调控。根据母子公司的这种经营模式和管理思想可将企业集团的财务组织机构划分为三个层次：第一层次是集团公司财务部。负责集团公司的投资决策，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。第二层次是集团公司下属全资子公司和事业部的财务管理机构。各全资子公司和事业部的财务会计部门既要接受集团公司财务部的统一指导，又对经营者负责，在遵守企业集团统一财务制度的基础上相应独立地开展会计核算和财务管理工作。第三层是集团控股子公司财务组织。它在遵守公司章程的基础上，结合自身的经营特点制定本企业的财务规章制度。母子公司体制比较健全的企业集团，集团公司可向全资子公司委派财务主管人员和在集团公司设立财务总监。委派财务主管人员的主要职责是接受集团公司的考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。财务总监作为一种专业职务，其主要职权应当包括：审核集团公司的重要财务报表和报告，并报董事会，与集团公司总经理共同对财务报告的质量负责；参与审定集团公司财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查子公司的财务运作和资金收支情况；与集团公司总经理联合审批职权范围内的企业经营、融资及投资事项，固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款等事项；参与审定集团公司重大财务决策；对重大经营计划方案的执行情况、集团公司相应业务的合法性进行监督；负责集团公司的财务审计及有关财务人员的任免奖惩等。

（3）建立企业集团内部各部门责、权、利相结合的原则。要解决集团财务问题，在处理母子公司集权与分权的问题上，应坚持集权适度，分权合理的原则。在适度集权的基础上，企业集团应建立责、权、利相结合的机制。在企业集团的组织结构体系中，各企业具有不同的分工和职能，在生产、技术和经济等诸多方面存在差别，这种差别要求我们必须针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。这是确保企业财产安全和财务活动合法性的有效手段。而且，在集团内部，不管是哪一职能部门或职能部门中的哪一个管理人员，又均与经济利益相关。因而只有将权、责、利有机地结合起来，才能使其有外在压力，内在动力，从而提高企业整体财务管理水平。

（4）处理好集团母子公司间的财权分割。根据集团公司财权的不同种类，我们可以将母子公司财权配置作如下构思。融资决策权。母公司为了控制整个集团的融资风险，在集中一定的融资权时，应赋予子公司一定的融资决策权。如资产负债率安全线内的限额举债，与自行决策的投资相配合的融资等。投资决策权。对外投资权应集中于母公司，对内投资决策可采用集权与分权相结合的原则。流动资产投资决策权以及再生产范围内的技术改造权力完全交给子公司，在规定的限额内子公司可作投资决策。资产处置权。子公司无形资产、关键设备、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产可以由子公司自主决定。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权、资金管理权。母公司对集团内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金和日常管理，制定资金内部管理办法，编制资金收支计划，组织资金收支平衡等。为保证子公司经营的灵活性和必要性的开支，母公司应给予子公司限额以内的资金支付权。成本费用管理权。母公司通过预算控制手段对各子公司的成本费用进行间接管理，子公司对各项税金、基金及附加费、保险费等有支配权，由母公司统一管理和监督。收益分配权。母公司有对子公司利润有统一支配、调度的权力，但子公司有一定比例的利润留成。

（5）财务预算控制。企业要防范和控制财务问题，必须搞好财务预算。财务预算是企业集团对所管辖单位一定时期内资金运作所作的安排，它是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等有效资金方面预算的具体落实。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成。总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况；专门预算反映企业某一方面的经济活动。根据企业集团的特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制三个环节。事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发，成立企业集团预算管理委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投资和税后利润分配的预算等。在进行财务预算时，一方面要考虑企业的业务情况以安排企业资金使用，并在风险与收益间作出选择，同时要结合企业的实际情况以安排企业的财务结构。事中预算控制是在以企业集团的财务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。监控的主要对象是各项预算指标的执行情况，对于偏离财务预算的现象应及时采取措施加以控制，以回避财务风险。事后预算控制是在预算执行后，认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业产生的影响，并根据分析结果制定纠正措施，将财务风险降到最低限度。

（6）强化资金财务操作运作过程控制。一是加强业务管理，规范业务操作。加强内部审计工作，做到债务有人认，债权有人接，库存有人背；重视客户资信调查，加强客户档案管理，客户的资信好坏是保证资金安全的前提；严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。二是建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。核算到人，建立资金跟踪监控体系，以收付实现制考核业务员的经营业债。三是强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。四是加强对子公司的管理，促进其离开母体，自我发展。要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母公司的资金周转效益。五是建立、实施和完善集中采购管理。集中采购管理是企业集团内部完善财务成本控制的管理手段。在以母公司为主体的企业集团中，母公司是企业的核心。母公司要作到“五统一”即财务控制集中统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，材料采购集中统一，产品销售集中统一。