企业员工的健康管理方案精选(九篇)

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第1篇：企业员工的健康管理方案范文

1. 进退场交接方案

1.1进场交接措施

成立交接领导小组，按交接方案，在移交条件具备的情况下，按资料、审核、培训、交接的程序进行交接验收。

委托管理合同签订后的三日内，根据基本情况，公司选拔优秀人员组成管理骨干，着手岗前培训，淘汰上一年度考核不合格的员工。

制定详细管理方案，制订及完善管理规章。

安排管理用房、员工宿舍及其他生活用房；管理所需物资的配备落实。

1.2退场交接措施

在本公司书面接到退出本项目管理时，应积极主动与委托方或接管方管理企业做好交接手续。

有条不紊的站好最后一班岗，做好员工队伍思想的稳定工作，为交接奠定基础。与委托方或接管物业管理企业制订交接计划。

积极主动做好对接物业管理企业有关人员的岗位培训和资料的移交。

向接管方管理企业移交服务用房和有关的管理台账资料。

以积极态度开展移交工作，征询接管方管理企业是否需要本公司有关人员留用，做好留用人员的思想工作。

在委托方的监交下，双方办理移交手续。

第2篇：企业员工的健康管理方案范文

一、EAP服务的内容

1.专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。

2.职业心理健康宣传。利用海报、宣传手册、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励其遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

3.员工和管理者培训。帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力；帮助管理者掌握员工心理管理技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。

4.员工心理档案的建立。针对企业现状，为每一位员工建立心理档案，创建人文关怀；为每位员工做心理健康指数的评估。在此基础上，与企业管理相结合，缓解企业内部矛盾，构建企业的新机制。

二、EAP服务范围

EAP需要解决的个人问题主要应是：压力、情绪、人际关系及心理困扰。对企业问题的帮助则涉及：裁员心理危机、灾难性事件、工作中的公平感、降低意外事故出错率、问题员工、减少缺勤率，提升满意度指标、降低离职率、协助进行绩效沟通等多方面。通过企业心理素质评估和心理健康调查，帮助单位发现员工工作和生活中的各种心理问题，并提出解决方案或建议；对企业有心理问题的员工，提供及时有效的咨询与辅导；根据企业的要求，举办满足各层级需要的针对性的团队建设培训；为企业量身定制并搭建专业心理服务网络平台，及时、高效为企业服务。

三、EAP实施的分类

1.根据实施时间长短，分为长期EAP和短期EAP。EAP作为一个系统项目，应该是长期实施，持续几个月、几年甚至无终止时间。但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助，比如并购过程中由于业务再造、角色变换、企业文化冲突等导致压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态；又如空难等灾难性事件，部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延……这种时间相对较短的员工帮助能帮助企业顺利渡过一些特殊阶段。

2.根据服务提供者，分为内部EAP 和外部EAP。内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1-2名EAP专员负责联络和配合。一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP 的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。

EAP项目实际执行需根据贵单位心理测评情况而定，可以是短期的一月两次或几次；也可以是计划性的每季度几天为一期，分为管理干部和职工代表不同群体；或者是首次实行一期正规的全套EAP方案，以后定期按照季度或者年计划长期进行不同主题的讲座方案。

四、EAP实施策略

选择专业EAP服务机构合作实施企业EAP，根据企业实际情况分阶段、选择性适时组织开展。

第一阶段：访谈，问卷调查，心理问题诊断，综合评估。通过专业的访谈和问卷分析导致问题产生的原因，评估员工整体心理健康水平，找到具有代表性与广泛性的心理问题，并与企业管理者共同制定适合的EAP 服务模式。这一步骤（下转第70页）（上接第41页）还可有效激发员工接受EAP服务的积极性和主动性。使好事真的做成好事，避免员工想当然地认为是“给自己增加麻烦”。

第二阶段：宣传动员，开展讲座，普及心理健康知识，增加员工对EAP的了解。利用印刷资料、网络、讲座等多种形式树立员工对团体培训讲座的了解和正确认识，鼓励员工遇到心理困惑时积极寻求帮助。开展集体讲座+现场互动的方式，一方面普及关于心理健康的必要常识，另一方面增加企业员工对EAP的了解，建立良好的服务关系。通过讲座和宣传手册等手段，使员工正视心理问题，激发解决心理问题的动机。

第三阶段：团体培训讲座。通过专业团体培训讲座专家团队，根据企业实际需要及以往EAP经验，拟定初步计划，然后根据问题诊断和支持需求分析对培训内容和形式进行调整。可选择讲座类型有：《压力管理》，《人际关系》，《婚姻家庭》，《亲子关系》，《职业规划》，《抑郁，焦虑与强迫》等。

第四阶段：团体咨询，个体咨询服导。对于受心理问题困扰的重点员工，以咨询热线、EAP专线电话、个人面询、网络咨询、团体辅导等形式，为员工提供专业、系统的个体心理咨询与治疗，以帮助其解决心理困惑与心理疾病。

第五阶段：效果评估与分析。首先在项目进行和结束时，分别提供阶段性评估和总体评估报告，对服务模式做出及时调整，使EAP服务更具有针对性和实效性。其次是在所有服务项目结束之后，通过员工个人、企业管理层、专业服务人员三个方面来对此次EAP服务结果进行评估与分析。帮助管理者及时了解员工帮助计划的实施效果，也为改善和提高服务质量提供依据。

第六阶段：后期服务。后期服务内容及形式大致分为以下4类：①每年定期进行心理健康检查评估，根据评估结果制定培训计划并实施。②由专业心理咨询机构为企业员工提供长期专业的个体心理咨询与治疗。③与专业心理咨询机构合作建立企业内部EAP（需根据单位实际需求制定方案），聘请专业心理咨询师定期前往企业提供个体心理咨询与治疗。④企业挑选若干名人员进行专业心理咨询师培训，辅导其通过国家心理咨询师考试，对其今后的EAP业务开展进行专业督导和进修。通过专业EAP机构帮助建立本企业的EAP网络和服务，以便为员工提供长期、专业的个体心理咨询与治疗。

第3篇：企业员工的健康管理方案范文

为指导企业科学有序开展X疫情防控工作，提高企业防控能力，有效防范疫情在企业发生、扩散，保障员工身体健康和生命安全，维护正常企业生产秩序，制定本方案。

一、建立机制

（一）制定防控方案。包括领导体系、责任分工、排查制度、日常管控、后勤保障、信息报告、应急处置等内容，要细化落实到车间、班组，明确专人负责。

（二）落实企业主体责任。要建立X疫情防控组织机构和管理体系，企业负责人为第一责任人，成立工作专班，负责企业疫情防控工作。

（三）健全信息报告和联络员制度。要建立与辖区街道（乡镇）、卫生健康等部门的信息通报机制，指定专人负责。建立疫情信息报告制度，明确流程和责任人。

二、严密排查

（一）分类返岗。企业要做好员工健康状况排查登记，确认员工健康后方可返岗。目前仍在疫情重点地区的人员，暂不返岗；对有其他疫情较重地区旅居史、曾与确诊或疑似病例有密切接触史的员工，实行集中隔离或居家医学观察14天；对省内其他各市返回的无流行病学史、无相关症状的员工，确因生产需要返岗的，可按照“厂区内上班，14天内不得离开厂区、宿舍或指定区域”的方式返岗。

（二）建立台账。实行返岗职工健康状况“一人一档”管理，全面掌握职工返岗前14天内的行动轨迹（地点具体到门牌号，时间具体到某日某时）、身体状况是否良好、是否与发热患者有过密切接触、是否接触过野生动物、返程交通工具及行程等情况。要与返岗职工签订诚信承诺书，并每日开展健康监测。

（三）设置临时隔离点。依托医务室或辖区基层医疗卫生机构做好医疗保障，在企业医务室、集体宿舍等区域按照要求设置临时隔离室。不具备设置隔离场所条件的企业，根据县（区）和园区统一安排，确定具体的隔离观察地点并按要求向所在园区和街道（乡镇）报备。

三、做好防护。（一）防护准备。统计、购置、储备所需的口罩、消毒剂、手套等防疫物资，定时排查库存量，要确保每一名进场作业人员均能按规定佩戴口罩，安排专人负责废弃防护用品处置。

（二）通风消毒。1.日常消毒。复工复产前，对企业所有场所进行一次消毒，之后定期开展消毒。对重点区域要安排专人每天早晚各消毒一次。通勤车使用后要立即消毒、更换椅垫套。

2.日常通风。工作场所每天至少两次保持30分钟开窗通风。要关闭中央空调，确有需要的，按相关规定采取进风消毒过滤；对有回风的集中式空调系统，要在回风口设置低阻中效空气过滤器，并加强新风口空气过滤器的清洁和更换。

（三）人员防护。1.个人防护。所有员工、体温检测人员上班期间要全程配戴口罩，作业岗位保持安全间隔距离。企业物业、保洁等要按要求佩戴口罩、手套等防护用品。

2.手卫生。企业工作和生活场所要设置洗手设施和消毒用品。

3.住宿安排。集体宿舍要尽量减少同房间入住人数，尽量分散布置在四个方位，建议床外围设布帘隔断，避免头顶头休息。集体卫生间要设置洗手消毒设备，个人生活用品严格分开。

（四）人员管控。1.减少聚集。鼓励采用信息化手段开展办公，减少会议频次和开会时间。如确需开会的，要选择相对宽敞、通风的空间，参会人员要佩戴口罩。

2.通勤安排。鼓励工作人员自驾、骑行或步行上班，尽量减少使用公共交通工具。外地员工原则上14天内不得离开厂区、宿舍或指定区域。

3.优化招聘方式。提倡线上招聘员工，要做好应聘人员的健康预检，严格核查其过去14天内的流动情况并做好登记等工作，在确保安全的情况下办理入职手续。

（五）就餐管理。1.食堂安全卫生。按照食品安全规范执行，不得采购未经宰杀、未经检疫的活禽活鱼肉品。

2.规范操作服务。每日岗前对食堂服务人员开展健康检查、体温测量，并做好记录，食堂服务人员作业中要统一佩戴手套、口罩、防护鞋等。

3.合理安排就餐。尽量个人单独用餐，推行分餐制、盒饭制，可采取分时段进餐、用餐人员之间保持1.5米以上距离并减少交谈、送餐到各单位等方式减少人员聚集。食堂餐厅要加强日常消毒与通风。

四、开展监测、（一）落实门岗体温监测登记制度。企业要每日开展两次体温检查，多渠道及时了解员工健康状况。在厂区、园区大门及集体宿舍区等地建立体温检测点，加强门卫管理，落实24小时人员值守，对进出人员、车辆实行严格检查，做好信息登记，一旦发现发热/呼吸道感染症状者，要求其暂停上岗，并及时就医。（二）落实员工健康监测报告制度。做好员工日常缺勤登记，及时了解缺勤原因。有通勤车的企业，应配专人在员工上车前进行体温测量，发现异常，按应急处置流程及时处置。

第4篇：企业员工的健康管理方案范文

摘要：西方发达国家的企业社会工作是工业化进程中企业追逐经济利益和人们对工作或职业福利追求的产物，美国是其中较为典型的国家。它的发展经历了起步萌芽期、成长发展期、全面拓展期和成熟稳步期等四个重要时期，积累了较为丰富的发展经验。本文对美国企业社会工作的发展脉络进行了系统梳理，并在此基础上对其发展经验及其对我国企业社会工作发展的启示进行了深入探讨。

关键词 ：美国 企业社会工作发展历程 启示

[中图分类号]C916[文献标识码]A[文章编号]1672-4828(2015)04-0073-07

DOI: 10.3969/j.issn.1672-4828.2015.04.009

卢磊，北京社会管理职业学院（民政部培训中心）双师型讲师，中国社科院研究生院MSW教育中心实务导师，香港理工大学一北京大学社会工作硕士，社会工作师（北京101601）。

西方发达国家的企业社会工作是工业化进程中企业追逐经济利益和人们对工作或职业福利追求的产物，纵向来看，其整个发展历程阶段性特点较为明显，也显现出企业在社会工作引入和推动进程中从被动接受到主动开拓的基本过程，而企业社会工作的服务内容也随着不同问题的呈现和服务对象的实际需求而不断变化，服务内容和方法得到拓展和延伸。美国是西方发达国家企业社会工作的典型国家，对其企业社会工作发展历程的全面梳理不仅有助于了解美国企业社会工作的发展脉络，而且有益于借鉴其发展经验并积极推动我国企业社会工作的发展。

一、国际企业社会工作发展概述

企业社会工作的诞生和发展与工业革命进程、工人运动的发展有着密切联系，社会福利制度的建立和发展则是直接因素。工业革命使得西方发达国家的经济和社会结构发生了深刻变化，随之而来的则是社会问题的产生，包括不同阶级间的矛盾斗争、贫富差距拉大和社会阶层分化等（李晓凤，2008）。19世纪中期后，在阶级斗争中获得巨大政治力量的工人阶级迫使资产阶级实施社会改良措施，建立起了初步的社会保障制度，以缓和彼此间的矛盾。企业社会工作由此萌芽，此时的企业社会工作发展还处于非专业化阶段。

接下来的企业社会工作发展历程基本上都与企业管理革新或企业管理中出现的新问题有直接关系。19世纪下半叶，由企业管理改良运动带来的福利运动，催生了社会福利秘书( Welfare Sec-retary)制度的产生，福利秘书也成为企业社会工作者的先驱，诸多企业引入这一制度，使得企业社会工作发展迎来了专业化雏形阶段。进入20世纪，强调效率的泰勒制使得福利秘书制度失去了实际意义。20世纪30年代，职场酗酒问题的产生和影响再次推动企业社会工作的发展，直至20世纪50年代末，“工业酗酒方案”(Industrial Alcoholism Programs，IAPs)成为企业社会工作的主要内容，同时大学开始介入企业社会工作领域。随着历史的推进和员工需求的变化，20世纪60年代在“工业酗酒方案”的基础上衍生出了服务内容更加丰富的“员工协助方案”(Employee Assistance Pro-grams，简称EAPs)，这也标志着企业社会工作形成了自己特有的服务方法，在企业和工业世界中普遍使用。企业社会工作发展进入专业化和职业化纵深发展阶段，并不断得以丰富完善和突破性发展，如美国的“员工增强方案”（Employee Enhancement Programs，简称EEPs），企业社会工作者面对的问题越来越复杂，协助员工处理的议题也越来越多，在职场领域扮演的角色越来越重要，发挥的社会作用与价值也越来越大，并得到企业、政府和服务对象的认可。

除了以上这条发展主线外，企业社会工作的发展在不同同家和地区的发展往往与社会学有着一定的关联性。例如Durkeim在《社会分工伦》指出，在分工发达的产业社会必须加强人与人的协作，使得群体形成有机的联系。欧洲和日本还发展形成了“产业社会学”，日本学者杉政孝和万成博所著《产业社会学》中有如下相关表述，“现代产业社会学的主要研究对象是工作群体、领导、士气的经营组织问题；工人、工会、劳动关系的劳动问题；职业、地方社会、大众社会和产业化的产业社会问题”（王雅静，2012）。从这一内容来看，产业社会学与企业社会工作关注的内容人部分是一致的。

二、美国企业社会工作发展历程

沈黎(2008)提出，可以将美国企业社会工作的发展历程划分为如下四个阶段：早期酝酿阶段、职业戒酒方案阶段、员工协助方案阶段和员工增强方案阶段。本文以重要的历史事件和实务探索为基准线，结合美国学者的观点，将美国企业社会工作发展划分为四个时期：起步萌芽期、成长发展期、全面拓展期和成熟稳步期。演变历程和重要事件可用下图来表示： （一）起步萌芽时期（19世纪末到20世纪20年代） 企业社会工作在西方发达国家的发展可追溯到19世纪下半叶，由企业世界发起的社会福利运动尤其是社会福利秘书制度的建立是该时期的重要事件，决定和影响着这一时期企业社会工作的发展状况。

1．企业内部发起的福利运动

社会福利运动源于当时企业内部发生的企业管理革新运动。这场运动之所以发生有三个方面的背景因素：一是资本主义工业化发展迅速，企业规模急剧扩大，员工人数增速增量较快，对企业管理方式提出了新的要求和挑战。如何有效激励员工投入工作、避免消极工作等情况的出现，成为企业考虑的重要问题。二是19世纪末阶级矛盾较为突出的时期，工人阶级和资本家存在强烈冲突，迫于劳资关系紧张、矛盾激化等压力，为了安抚工人，企业纷纷引入福利计划，为工人提供服务，建立起包括伤残、医疗和困难救济等项目的社会保障制度，组织开展娱乐休闲活动等(李晓凤，2008)。三是当时有大量妇女进入企业工作，基于女性生理特点等特殊性，需要建立适合她们的一些福利制度，以解决她们的独特问题和满足基本需求。这场福利运动的主要目的：消除工人不满，培养他们的积极性和对企业的忠诚，以创造更高的劳动生产率；让工人安于现状，不去组织工会组织和开展工人运动，以减少企业经营的风险和损失（苏景辉，1989）。

2．福利秘书制度

实际上，福利秘书制度是这次福利运动的重要内容，或者说这场福利运动催生了一种新型的企业管理岗位——福利秘书，这便是企业社会工作的先驱。1875年，Aggie Dunn女士受雇于H．J．Heinz Company，成为美国第一位也是20世纪前美国唯一的福利秘书。1917年，明尼亚波利市北方州电力公司聘用Thomapson女士为社工员，纽约的Macy百货公司也首创社会服务部门，参与处理员工及家属的相关问题。1922年，纽约大都会保险公司聘精神科医生，提供精神医疗服务。

福利秘书是一个兼顾企业福利的行政事务和社会工作服务的职务，目的在于帮助员工解决个人及家庭问题。基于企业的双重考虑，福利秘书主要的职能有两个方面即行政职能和服务职能：行政事务上，主要处理员工的福利事务和进行相关的人事管理；社会工作服务上，主要为员工提供咨询、辅导、治疗和支持等服务。苏景辉(1989)将福利秘书的工作概括为四个方面：

第一，物质福利，包括安全保护、医疗卫生、餐厅、宿舍及交通等；

第二，经济福利，包括工资、抚恤、贷款等：

第三，文化福利，包括娱乐、体育、教育、图书、出版刊物等；

第四，个人辅导，包括为员工个人及其家庭提供治疗和支持。

从福利秘书的工作职能和工作内容来看，福利秘书还不是严格意义上的专业社会工作者，但其已经具有了企业社会工作的雏形，福利秘书成为企业社会工作服务的开拓者。另外，福利秘书的岗位担负着既服务企业又服务员工的双重使命，但本质卜-还是以服务企业为主，这也是由企业引入福利秘书的主要目的所确定的。

3．泰勒制、工人运动与福利运动的衰落

进入20世纪后，强调生产效率的泰勒制兴起。使得企业更加关注牛产过程，而不是员工的需要，因此也使得福利运动和福利秘书失去了实际意义。同时，工人运动逐步深入，提出了新的政治与权力的要求，工会的作用和力量也逐渐强大，具备了法律地位、独立的政治和社会地位。工会组织从更高的要求出发，认为福利秘书制度根本上代表的还是资本家，是为资本家和企业服务的工具，并且认为它消磨了工人的阶级意识，使得他们安于现状。因此，在工会组织的反对下，很多企业取消了福利秘书制度（钱宁、张默，2009）。

另外，福利秘书制度主要存在于劳动密集型企业，但随着西方产业结构的大调整，该制度逐渐被取消。

（二）成长发展期（20世纪30年代到20世纪50年代）

“1业酗酒方案”是这一时期的重要事件，也直接促使了企业社会工作专业化发展的开始。

1．“工业酗酒方案”的产生背景

在美国，工厂里存在的普遍的酗酒问题成为企业社会工作制度建立的直接关联性因素。在20世纪30年代到40年代，工人酗酒的问题相当严重，并且带来了很多危及生产安全、出勤率不足、工作效率降低等问题并直接影响了生产力。因此，一些企业开始尝试协助员工戒酒。企业管理者为了减少酗酒带来的损失，推行所谓的“工业酗酒方案”，聘用社会工作者在员工中实施戒酒方案，对酗酒者及其家庭提供辅导和服务，使得社会工作者以专家身份进入企业开展戒酒者服务。工业酗酒方案就此产生并成为企业服务的主流。

2.“工业酗酒方案”的推进过程

1935年，美国第一个“工业酗酒方案”产生。1940年，俄亥俄州柯达公司推动职业戒洒方案，第二次世界大战更加促使了该服务方案的扩人和发展。到了20世纪40年代，“工业酗酒方案”逐步得到企业的认可，更加正式化并在一定范围内得到普及，部分企业也逐步关注和参与解决员工精神与心理困扰。1957年，波士顿社工学院的成立开启了高校对企业社会工作的介入，比如协助东北电话公司等一些企业开展服务。

3．对“工业酗酒方案”的基本认识

“工业酗酒方案”是企业社会工作因应企业管理的新问题和服务对象需求的变化产生的，是一次社会工作介入企业领域解决问题的尝试，对企业社会工作的发展具有历史意义。它启发了企业管理者解决员工问题的基本思路。但是它主要还是企业自身解决管理问题的工作方案，出发点在于通过解决酗酒问题来提升员工工作的积极性和提高生产力，在这个过程中产生了对员工的福利，从本质上讲，这还是基于企业自身发展利益的行为，员工的实际需求是其次的。企业社会工作要实现系统化发展，还需要具备自身特有的专业服务方法，“员工协助方案”则具备了这一条件，标志着企业社会工作及其特有方法的形成（钱宁、张默，2009）。

（三）全面拓展期（20世纪60年代到20世纪70年代）

“员工协助方案”是企业社会工作全面拓展期的重要事件，这个时期是企业社会工作的重要形成期和全面发展阶段。值得注意的是，企业社会工作的发展不是从“工业酗酒方案”直接迈进到“员工协助方案”的，在其中一段时期里两大方案是并存的，在一定意义上“工业酗酒方案”为“员工协助方案”奠定了良好的基础。

1．“员工协助方案”的推进过程

在第二次世界大战期间，员工协助的雏形开始产生。战争催生并促使了“员工协助方案”的出现。在二战期间，有很多企业是为战争服务的，这使得这些企业的员工与家人分离，战争给这些员工带来了大量情感、婚姻以及家庭生活问题。为了解决这些问题，美国政府专门聘用一批社会工作者从事相关辅导服务，并演变成为美国企业社会工作的主要实务方法即“员工协助方案”。在英国，贝弗里奇计划的出现也促使了企业建立工业福利制度，将受战争影响的家庭作为救助和服务对象。这时的“员工协助方案”主要是为了满足战争的需要，是战时临时干预的措施。

到了20世纪60年代，药物滥用、暴力、沮丧和离婚事件层出不穷，职场酗酒也不单是个人行为的问题，还内隐着包括家庭环境、工作环境和社会环境在内的外部因素的影响，这使得有些“工业酗酒方案”开始拓展服务内容，并逐渐转向“员工协助方案”，此时的企业社会工作已经开始注重个体与环境的互动关系。1962年，美国坎波公司将服务对象扩展到员工家属，内容包含了家庭、情绪、法律、药物滥用等方面。之后越来越多的企业开始采取“员工协助方案”，并强调更大范围的服务内容和注重提升员工独立处理问题的能力，具有了较为明显的社会工作助人自助的理念。1964年，哥伦比亚大学成立工业社会福利中心(Industrial Social Welfare Center)，推动企业社会工作的研究与实务。1970年，美国政府正式成立美国联邦酗酒研究机构和劳工与管理者酗酒咨询机构，负责工业酗酒方案的倡导和员工协助方案的发展。经过两年多的发展，劳工与管理者酗酒咨询机构改名为员工协助专业机构( Employee Assistance Professional Association)，并开始推行考试与认证制度即进入了职业化发展阶段。

2．“员工协助方案”的基本范围

“员工协助方案”的独特性在于其不只是关注企业领域中的人的某些问题，更是从不同层面关注和协助企业领域的人尤其是工人，关注他们不同层面的需求。20世纪70年代，美国最先在企业管理中开展“霍桑试验”，开始认识到员工的情绪可以影响生产效率，从而最先扬弃了古典经济学的“人是经济人”的管理理念，进入了“人是社会人”的现代管理理念中（高钟等，2007）。这也是美国企业社会工作发展较快的重要因素。这种变化内含了理念的变化，也带来了服务内容的变化和丰富。

按照相关学者的总结，“员工协助方案”分为三个方面的内容（谢鸿钧，1996;田鹏，2003）：

第一，员工咨询，主要是参与处理员工身心健康及处理可能间接影响工作表现的个人问题；

第二，生涯发展，主要是进行对员工的评估、咨询、计划、培训用以协助其规划职业生涯，同时协助企业人力资源规划与管理；

第三，健康服务，主要侧重预防员工生理、心理问题发生，促使组织人力资源有效发挥。

就人的需求而言，其实只是这三个方面还是难以满足更加多元化和变化着的需求。比如在现实情境中，员工较多地会遇到劳动权益保障的问题、婚姻家庭的问题，以及如何有效平衡与协调工作关系和家庭关系等方面的问题。这就是说企业社会工作的服务范围需要更深层次更多面的服务。

另外，企业社会工作不同于其他领域社会工作，这种特殊性体现在它注重追求协调个人（员工）与组织（企业）的关系，在帮助组织实现目标的同时使得个人生活的目标得到实现。这也就是台湾学者苏景辉所说的企业社会工作的双赢策略。

（四）成熟稳步期（20世纪80年代至今）

“员工增强方案”促使美国企业社会工作进入成熟稳步期，并已经被借鉴到其他国家和地区。

1．“员工增强方案”的生成和发展

20世纪80年代开始一些新的概念逐渐延展“员工协助方案”到“员工增强方案”，并使之成为了企业社会工作的新丰流。到1991年，美同约有45%的全职工作者接受过企业社会工作者的专业服务，截止目前全美拥有100位员工以上的企业60%以上都有“员工增强方案”。如何调节组织和个人的行为，并将它们置于伦理与法律的规范之下，尽量避免企业行为中经济理性的过度张扬，及其对员工、社区甚至消费者的福祉带来不利影响，成为了20世纪90年代以来企业社会工作发展的新问题。具体来说，一是全球性贸易竞争日趋激烈，企业发展中依然以追求利润最大化为首要目标，持续造成了组织与个人、生产与环境、企业与社区等多方面关系的紧张，也引起了国际社会对企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)的普遍关注。二是在企业内部，分工越来越精细，对劳动者的要求越来越高，但是企业员工的高流动性一直都是企业面临的问题，尤其是劳动密集型企业。三是企业员工有了对个人价值实现的更高追求，他们将工作与个人生活相结合，视为一体，因此现代的劳工对工作表现得更为积极与投入，因此对工作环境的要求更高了(谢鸿钧，1996)。企业管理者需要考虑更多的人性化元素。

2．企业社会工作的新突破

基于企业管理和经济发展中的变化，企业社会工作的发展突破了“员工协助方案”的范围，发展出包括对员工服务、对组织和企业管理者服务、对消费者服务、对企业社会责任服务以及对与企业活动相关公共政策服务等五方面内容在内的专业服务体系。这五大方面的内容也分别形成了西方企业社会工作多种各具特色的模式，如员工服务模式、雇主组织模式、企业外模式、工会模式、企业内模式、企业社会责任模式、公共政策模式等，既为个人、家庭和社区开辟了新的服务途径，也为众多的劳工提供专业服务（王瑞华，2008）。企业社会工作的服务对象和服务范围得到进一步的扩展。

当前，美国企业社会工作有了新的称呼，即“职场社会工作”，这一称谓延展了企业社会工作的服务范围和社会工作者在其中的角色（Michal&E．M．&David&B，2000;徐婷，2013）。社会工作者可以提供的服务越来越多，包括家庭问题、经济问题、法律问题、娱乐问题、孩子照顾、员工发展计划、压力管理计划等。

三、美国企业社会工作的发展经验

美国企业社会工作的发展经历了百余年的艰辛探索，它以企业管理改革为契机，以解决企业问题、提升效率和为员工提供福利服务为双重目标，通过一个个具体而重要的发展性事件，逐步丰富和完善了企业社会工作的服务范围、内容、方法和经验（张默等，2014）。这也对我国企业社会工作的发展具有较好的借鉴意义。

（一）具有完备的制度保障

美国企业社会工作得以快速和良好发展，其中一个重要因素便是美国社会保障立法和有关劳资社会政策的推动。美国自20世纪30年代颁布实施了<社会保障法》，强调工作中的安全问题，并在后来逐步通过医疗和失业保险等法律加以保障。这为企业社会工作服务提供了法律依据。同时，政府还制定出台了一系列劳动法规，比如最高工时的规定、最低工资的规定等。

美国总工会社区服务部主任Leo Perlis于1976年积极倡导人性契约理念，即要求企业重视劳动者福利和服务，包含财务、家庭、健康和其他服务（如法律援助）等。这也是美国工会社会工作服务的重要内容。

（二）形成了一套专业服务系统

美国企业社会工作的快速发展得益于社会工作方法、理念和服务在工业服务领域的应用。这些保障了美国企业社会工作的品质，其服务成效得到了企业和员工的接纳和一致认可。

美国企业社会工作有一套专业伦理守则，包括以员工利益为先、保障服务对象的隐私权和知情权、保密原则、禁止不当得利等等。在这些伦理守则的前提下，美国企业社会工作还形成了具有实务指导价值的工作指引，确立了其专业特征和服务范围，并形成了一系列的实务技巧，包括甄选与离职面谈技巧、特殊形式工人问题面谈技巧、方案评估和转介与咨询技巧等。企业社会工作的发展经历了漫长的积累，在遵从社会工作价值理念、服务方法和伦理守则的基础上形成了该领域的发展特色。

（三）组织开展丰富多彩的实务活动

美国企业社会工作的发展还得益于各类不同组织的动员和参与，并以此发展和拓展了企业社会工作早期的几种模式：第一，“公司模式”（或厂内模式），主要是企业在其组织架构中直接成立一个“员工协助方案”，聘请专业社会工作者为员工提供服务，比如拍立得公司的咨询部；第二，契约模式（或外部模式），这种模式是企业出资，以契约方式由独立的民间社会服务机构为员工提供服务，比如罗彻斯特家庭服务中心、美国钢铁公司的格诺瓦厂；第三，工会模式，丰要是指工会组织为其会员和家属提供辅导服务，推行服务的社会工作者由工会聘用，比如纽约市的国际女服工会的社会服务部（刘斌志、沈黎，2006）。目前为止，这三种模式还是企业社会工作发展的主要模式。

不同的模式都提供了比较丰富的活动，其中包括：(1)为有困难的员工提供咨询辅导，协助解决个人问题；(2)训练一线工作人员，使得他们能观察员工的表现并给予适当的协助或转介服务；(3)整合社区资源以满足服务对象需求，并与其保持长期联系与合作；(4)协助办理员工福利和医疗卫生方案等；(5)推介社区有关健康、休闲娱乐和教育等活动；(6)记录服务材料并建立档案系统；(7)为包括妇女、少数民族、残障员工等弱势群体提供策略计划并执行之；(8)向管理者提供人力资源策略，作为决策参考；(9)鼓励工人组织起来，共同关心相关福利法律法规等等。

美国企业社会工作已下呈现出多元化发展趋势，服务介入焦点也越来越广泛，成为其他国家和地区的可鉴样本。整体来看，美国企业社会工作发展的主要条件在于：其一，专门的组织和专业人才保障；其二，较为清晰的服务内容，如咨询、企业改革、小组工作、专项特别方案、相关研究等；其三，工作原则清晰，如对工作成效的掌握、对企业管理者进行社会工作培训、直接服务的能力以及对转介服务的跟进：其四，对象、方法、成本、效益量化；其五，社会工作教育界的参与推动和理论总结，包括课程设置、人才培养、理论研究和学术研讨等。比如1978年，美国社会工作者协会、社会工作教育委员会和哥伦比亚大学等合办的“工业社会工作研讨会”，就对美国企业社会工作发展起到了宣传、总结和促进作用（高钟等，2007）。这些基本经验也应成为我国探索企业社会工作本土经验的重要参考。

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参考文献]

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[2]杉政孝、万成博主编，1986年《产业社会学》，杨社、包政译，杭州：浙江人民出版社。

[3]刘斌志、沈黎，2006，《工业社会工作：美国经验与本土探索》，《华东理工大学学报（社会科学版）》第4期。

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[13] Michal E.M．，David B，2000，Social Services in the Workplace;Repositioning Occupational Social Work in the

第5篇：企业员工的健康管理方案范文

据《第一财经周刊》报道，今年2月初，李宁公司宣布正式开始裁员，而到了3月底已经接近尾声。裁员的规模令很多人都瞠目结舌，因为不仅普通员工和中低管理层被裁，包括首席营销官、品牌营销总监、互动营销总监、战略总监、IT部门总监、人力资源总监、南区销售总监等高层也纷纷被“挥刀霍霍”。

除了李宁公司，制造业中的拥有近50年创业史的家电巨头“美的”，和前些日子依靠“电动汽车”和“巴菲特”红遍中国的比亚迪，也在过着冬天，而对于他们的员工而言，那简直就是西伯利亚寒流呼啸的冬天。

面对行业格局和企业战略风云变幻的今天，职场人再也不可能拥有传说中的“金饭碗”了。对于大公司的HR们来说，他们将面临繁重的工作量和巨大的心理压力。那HR在裁员过程中究竟扮演了怎样的角色，应该做到什么，又需要在哪些方面做得更好呢？记者采访了北大纵横管理咨询集团上海事业部合伙人王燕彬女士，她就上述问题做出了详尽解答。

HR的规范面

裁员，是经济性裁员的简称，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。在传统的公司里，HR在裁员工作中主要从事执行层面的工作，如撰写符合劳动合同的通知书，制定补偿方案，帮助离职员工办理离职手续等。

王燕彬女士提到，“而除了执行工作，HR还要协调沟通公司与员工、工会组织、劳动管理部门之间的关系，在保证公司的利益以及裁员目标得以完成的情况下，保证员工的利益得以施展。整个裁员过程将不触及任何法律条款。此外，HR要与工会组织和劳动管理部门保持相当的联系，以便处理一些即时发生的事务性工作。”

裁员，不是简简单单的一个动作，而是要根据时间节点分为前、中、后三个阶段。一般来说，解除公司与员工的雇佣关系和劳动合同为裁员的中期。而在此之前公司理清自己的经营状况是否处于法定可裁员的状况，制定裁员目标，提前告知工会，向劳动管理部门提出申请，直至各方同意企业进行裁员的阶段称为前期。后期则是指在员工离职后对在职员工进行心理疏导和新一轮的适应性培训等工作的阶段。在一般企业中，HR在执行中担任的角色是当仁不让的，但这种角色却未必显得那么完善。很多企业对于前、后两个阶段的工作缺失较多，尤其是在那种规模不大，HR的职能、管理还不是很完善的公司。

HR的全能面

对于HR而言，在前期和后期两个阶段同样需要做很多工作：

在前期，HR需要了解企业进行裁员的初衷，以及这个初衷所带来的裁员方案。很多HR拿到的方案已经是管理层确定过的不可改更的版本，最多就方案做一些细则而已。其实HR可以更多地站在管理和经营的角度，在裁员方案制定前和制定过程中参与进去。这样就能更好地处理裁员过程中的各种问题，无论是法律纠纷还是员工心理的不平衡。HR可以从自身的角度提出更加合理的方案，减少成本，排除一些不必要的障碍。王女士透露，一些大的外企在做裁员工作时，从一开始制定方案到员工离开，最少需要半年到一年的时间，整个过程HR是一直跟踪参与的。

在后期，当员工已经离职，一个裁员方案看似已经结束，其实并没有完全的结束。因为无论导致裁员的是什么原因，公司并购、转型还是经营不善，这些在企业经营过程中采取的举措，都是为了让企业向更健康的方向发展，这些事本身的出发点是好的。但对员工而言，多多少少都会造成一些伤害或者不愉快。所以在裁员之后，HR要更多地关注在职员工的心理修复和工作状况。这一“后”的部分在一般企业中相比“前”更不足。前期过程一般而言是深度和广度的不够，而对于后期工作，公司以及HR往往容易彻底忽略。

对在职员工而言，虽然裁员与他们自身并无直接关联，但亲眼见证朝夕相处的同事被迫离开公司会给他们带来很大的心理冲击，甚至会给他们带来一种非常不利于以后工作发展的消极情绪，从而使公司有悖于之前希望的健康发展的状态。所以，HR在裁员中后期需要对留下来的员工进行更多的关注和关心，让员工们了解公司裁员的原因，公司未来的发展方向以及留下来的员工将得到怎样的职业发展机会等，集中与他们沟通，消除他们的恐慌和一些消极情绪，让他们能够更好、更快地投入新的工作。

HR的柔情面

除了在裁员前期和后期整个时间段的缺失，其实HR在裁员方案的执行过程中，即“中期”的时候也有很多可以注意和改进的地方。

HR首先要保证这个裁员方案的合法性以及合理性，符合公司的相关政策和规章制度。劳动法要求公司需要在裁员前有书面的通告，这恰恰也是员工的心理诉求。除了书面正式性的通告，HR应该给予更多情感方面的关怀。即使都是终止劳动合同，裁员和解雇本质上是两个概念。裁员更多的是站在公司经营的立场上，不得已而为之的一个举动，和员工的工作表现没有直接的因果关系。因此，裁员时要充分地肯定员工的工作表现以及对公司的贡献，同时清楚地告诉员工裁员的背景以及公司的苦衷。员工经常会问“Why Me”这样的问题，这时HR可以给那些离职员工一些以后工作发展的建议，并表示裁员并不是对他工作的一种否定，给他鼓励和帮助，让他更快地走出失业的阴影，积极乐观地走向职业生涯的下一步。

HR无论是来自个人人脉还是工作的接触，跟猎头和整个人力资源圈子，关系都会比普通员工更加密切一些。相对而言，就比普通员工拥有更多的招聘和获得人才信息的渠道。对于一些优秀的员工，HR可以给他们提供一些建议甚至推荐一些新的工作，这时HR可能更多地是在扮演一个“职业顾问”的角色。在情感上，员工可能不那么会为离开而感到失落了，同时让他们觉得无论在任何阶段，公司都会为他们提供很好的建议和适合他们的选择，离职后也不会说公司的不是，对于企业维护品牌形象是非常有益的。

HR的英雄面

裁员工作是一个工作流，如果HR在整个过程中只做某一段的工作，那这个工作的完整性是缺失的。企业不同，管理风格便不尽相同，导致裁员的形式和具体执行方案有很大的差异。很多HR想去体现某种职能却无法体现，甚至有时会有些有心无力。但即使情况千差万别，作为专业人士的HR也应该站在一定的高度，至少从思想上以及流程的设计上更多的关注各项的细节。很多HR怕承担风险和责任，更多地只是去做执行方面的工作。可他们恰恰忽略了，类似于裁员这样的工作，准备做得越充分，考虑得越细致，风险就可以更好地得到规避，执行时也更加顺畅和有力。这大大减少了公司可能遭受裁员带来危机的可能性，同时也能让人力资源管理过程变得更加有序，更加人性化。

主要有两点：第一，HR是员工关系和企业利益的维护者。这是HR在裁员上的关键点，同时也是难点。从某种意义上讲，企业和员工是有一定的矛盾性的，HR在维护两者关系的尺度把握和方式采取上非常重要。这个角色扮演得好，会让企业以后朝着希望的方向健康发展。在员工那里，离开的人会对企业的口碑和形象宣传起到正面积极的作用，留下的人能感觉到公司是有理有节地在处理每一个跟他们息息相关的细节，充满了人文关怀。

另一个就是法律法规执行的角色。《劳动法》在整个企业层面和社会层面已经越来越被关注，而裁员最大的风险在于执行的方式和一些文件的处理上是否符合法律的规范，这一点是需要HR结合自身的专业知识，合适地运用到工作中的。

第6篇：企业员工的健康管理方案范文

目前的数百万家中小企业为什么中小企业创业之出发展很快，一段时间以后发展缓慢甚至停止，经常出现这样那样的问题，有些几年后就退出了市场不见了踪影。专家的结论民营企业的平均寿命短3年长5年这到底是什么原因呢？

为什么中小企业就象改革之出的二十世纪八十年代的乡镇企业的命运出奇的相似呢？这难道是中小企业的宿命还是无法避免的轮回呢？轰轰烈烈的开张几年以后消失；有些在停滞不前；有些改弦更张；还有些在维持现状苦苦挣扎；为什么轰轰烈烈的开局悄无声息的收场呢？为什么只有极少数的中小企业能够发展壮大，出现这样结果的根源又是什么呢？

原因中小企业没有一套完整的完善的企业管理体系，做事仅凭个人的能力一言堂是中小企业知名软肋，缺乏组织团队和规范的有效的管理体系。如果创业者能力强就发展的好一些，如果创业者能力差就发展的差一些。还有中小企业换一个领导换一套模式，换一个领导换一种方法。并且这种方法科学性不高别人不容易借鉴。缺乏延续性和连贯性事情成功与否艺术化成分高不能有效的复制，而跨国公司是科学成分比较高有标准可衡量延续性和连贯性比较强。

正如国内著名企业战略管理专家营销专家高建华先生所说，国内的企业70%--80%是艺术化管理只有20%--30%的科学成分在里面，企业的经营管理模式无法复制和延续。而跨国公司70%--80%的科学成分只有20%--30%的艺术成分，所以跨国公司大多数发展的都很好的主要原因。 　 企业战略的因素：制约指数

在中小企业当中有很多企业没有企业战略，有些对企业战略的概念很模糊，只有很少的一部分对企业战略的概念相对清楚一些，但是对战略的应用仅仅停留在纸上和挂在墙上。因为问到企业高管层说有战略，了解中层的时候都说好象有、都是老板制定的，当问及员工时都不知道什么是企业战略。

其实战略规划包括企业的发展方向和经营目标，战略实施的步骤和策略还有战术执行方案以及监督和总结四个层面的问题，有些中小公司没有战略规划有经营目标却完不成预期目标，说明计划设计有问题或者计划执行不到位。有些公司战略规划很模糊没有明确的目标和市场定位，如果企业没有明确的目标和市场定位，企业在市场里找不到自己的位置企业怎么能够发展好呢？也有一些企业的战略不能用数字和时间去衡量；还有些中小公司既没有战略也没有计划根本就是想到哪里就做到哪里。

有些企业之所以没有战略没有计划的最主要的原因是他们认为计划没有变化快。的确现在商海风云变幻无常不好把握，有计划企业都不一定发展好，没有计划是一定发展不起来的。还有一些企业制定的所谓的企业战略也只能算作是工作计划，和企业战略仅能沾边而已，因为工作计划在战略方案的四个层次中是最低的一层，企业发展不快做不大也在情理之中。正所谓取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下永远做不大。如果企业一直在设置的最低层次打转转企业永远发展不好。

企业战略就是指导企业经营管理和企业发展的最高纲领，有了纲领企业才能知道应该做那些事情不做那些事情，企业做这些事情的意义，企业通过那些努力可以获得自己想要结果。 企业的发展从哪里开始要到哪里去。企业的目标追求是什么，员工在企业会得到什么，企业的客户能得到什么、顾客会得到什么以及企业对社会所做的贡献、和对社会应该负什么责任等等，否则企业是糊里糊涂的走、员工也是糊里糊涂的干企业永远不可能做大做强。

企业文化因素：制约指数

新营销时代是知识营销的时代，在供大于求的市场经济环境中掌握更多知识就显得由为重要。一个人没有知识就是文盲就没有作为就缺乏竞争力。做企业也是一样的道理一个没有文化的企业就是文盲企业，是低素质低文凭低能力的企业，一个文盲式的企业谁能相信它能做大呢？

著名企业战略管理专家高建华先生说，经营好的企业有利润、管理好的企业很健康、文化好的企业员工很快乐。当企业的战略和企业的文化深入人心的时候；当战略和文化成为员工工作和生活的重要组成部分的时侯；当企业的战略和文化成为员工的潜意识的时候；就是中小企业发展壮大的时候。

员工在企业里能开心快乐的工作当然会积极努力，企业的发展也会更加迅速和健康。有很多中小企业需要修改企业文化或者制定新的企业文化。

管理因素：制约指数

向管理要效益是企业的管理者经常挂在嘴边的话，管理就要有章法管理就要有制度，管理的意义是管住漏洞，制度面前人人平等。但是很多中小企业还是存在人治的现象，制度对于有些人很严格但对于有些人却很宽松，老板的亲戚和亲信指手画脚挑战制度谁也不敢管，多做事的员工不落好排马屁亲近领导的有好处，很多民营企业比国有企业还国有企业，在企业里赏罚不明总是存在对人不对事的现象，导致企业管理混乱人心涣散。

其实中小企业在注重经营还是注重管理方面存在争论，有主张注重经营的说大企业可以注重管理，有主张注重管理的说没有管理经营也一定不会好。中小企业的管理制度时松时紧很难始终如一的坚持，中小企业在管理方面要借鉴跨国公司的管理模式，去规范公司的管理体制是企业发展和保持企业健康的重要举措，现在已经是转变管理模式的时候了。

方向与目标因素：制约指数

企业的战略就是要明确目标明确方向，只有这样企业才能知道我是谁的问题，企业要走向哪里走的问题和我要做什么的问题，用简单的语言把企业的要做得事情描述出来，成为企业和员工的左右铭。战略就是要解决企业该怎么干的问题，所以说战略所包含的内容十分重要也很复杂。

战略细分的内容很多，国内著名企业战略专家、营销专家高建华先生的观点有十条摘录如下供大家参考：1企业为那些人服务？2希望在目标客户群心中占什么位置？3顾客为什么要买我们的产品？4几年后企业要达到什么样的目标？5企业靠什么（如何建立竞争优势）达成目标？6企业靠什么（赢利模式）赚钱？7达成目标分几个阶段走？8第一步从哪里开始？9如何保证计划完善执行？10监督约束机制的建立？这些经典概念帮助大公司更大更强，小公司引用和借鉴后得到快速发展。

案例：山东潍坊的外资企业香港体会制衣有限公司就是意识到、企业战略营销理论在企业经营和发展中所起到重要作用后企业才得以快速做大的经典案例之一，近一两年的时间企业的实力壮大了很多，由一个名不见经传的中小企业迅速成长为在国内比较有影响力的大公司。

企业战略所包含的最重要的四个版块（目标和方向、战略实施、战术方案、监督和总结）组成的战略框架，目标和方向：就是企业的任务使命和企业的定位，战略实施：指阶段性规划、阶段性企业要达到的目标，如一年的目标任务要达到的水平，三年任务目标要达到的水平，五年目标任务需要达到的水平等等。目标还包括企业的定位和目标市场定位，是定位在主流市场还是次主流市场、还是选择冷门市场以及自己创造市场等等。

战略实施就是企业选择什么的发展之路和发展方向，是选择做专还多元化发展。专业之路还是多元化模式都有成功也都有失败的例子。还包括要做行业的领导者还是跟随者，还是行业的参与者，这些都是战略实施要解决的问题。是选择在中高端市场还是选择中低端市场，选择为女的市场还是给小孩服务的市场，男人女人小孩老人等这些市场细分后又包括实很多市场，企业是选择和别人去战斗还是选择和平的方式去发展都由企业自己决定。

战术方案的执行因素：制约指数

战术方案实施的策略选择开发大市场还是小市场的策略；先农村市场后城市市场的策略，还是先选择商超大渠道策略还是选择专卖小渠道的策略；选择从高端向低端辐射还是选择从低端向高端挺进的策略。企业采取进攻的策略还是选择迂回发展的策略还是选择游击战术的策略，企业做事有方向员工做事有方法团队做事有目标才行。

战术方案实施的好坏执行是否到位，直接影响到目标的完成和企业的发展。战略能否落地能否按照战略所制定的目标和方向前进，都关系到战术方案设计的水平高低问题和执行人执行能力的问题。所以战术方案的执行是企业发展的重要环节与重要基础。有很多企业的战略制定的非常好，但是企业并没有按照战略的预期发展，其中的原因是战术方案分解不科学执行不到位的结果。所以战术方案的成功执行是成就企业战略的唯一途径。

监督和总结因素：制约指数

企业在战略实施过程中要有所监督和约束，要不断的总结和修正战术方案和实施的步骤，不断完善企业的经营管理机制。有很多中小企业由于对战略实施过程中缺乏监督和约束，企业的经营目标难以实现。总结修正完善是战略实施的重要组成部分，是保证战略顺利实施的重要一环。中小企业如果能重视企业的战略规划的重要企业就能发展壮大。

没有战略的公司在市场里就好象不识庐山真面目只缘身在行业中，虽然日复一日年复一年的忙碌却收获很少，没有战略的公司就好象日用而不知，天天在行业里打拼却不知怎样打拼的，就象营销人员不知到市场的概念与营销的概念却天天在市场里混，天天谈市场营销却不知道营销的名词解释一样。整天混日子的企业怎么能够做大呢？

中小企业的用人机制因素：制约因素

有很多中小企业的老板在用人方面存在着弊端，只重用自己的亲戚朋友和老乡，在重要的部门和重要职位方面都是自己的亲信把守，在营销部门用外人稍多一些。老板的思想肥水不留外人田少浪费东西的简单想法，肉烂在锅里的想法是疑人也用用人也怀疑的做法。公司发展速度快靠体制公司运行健康是靠制度约束非是重用几个亲信看家，老板只重视几个高管和几个经理很少去关注关心员工，很少去了解员工的思想去和员工交流。

在中小企业有才无德的人也会重用因为老板看重短期利益，有德无才的人老板也会养着说这种人对企业忠诚，有才有德的人不一定得到重用因为遭人排挤，无才无德的人亲近领导也会混的不错，用人无原则无章法是中小企业最大的弊病。因为标准的用人原则是有才有德的要重用，有德无才的要慎用，有才无德只能利用，无才无德的坚决不能用，中小企业可以检讨一下自己的用人标准。

这样老板就很难了解到基层的真实信息，不利于企业员工队伍的健康和稳定，因为员工受到不公的待遇后回申诉无门，容易造成员工的流失。有些中小企业老板凡事要亲历亲为大事小事都要掺和掺和，本来是下属的事情老板总插手这样不利于企业的健康发展。

员工激励的因素：制约指数

中小公司本身管理层职位就不是很多，老板还要安排自己的亲信进去，外人显然就是来打工在这里做一年和几年在职位方面没有任何变化，看不到提升的希望员工就缺少了上进心。有能力员工的跳槽没有能力的就是混日子。这样的企业不可能发展的快也不可能做大。员工没有发展提升的空间就留不住有能力的员工，在中小企业里员工干上几年只学习到就是一些非常基础的产品知识，和不规范不系统的行业知识以及一些粗浅的营销知识。员工的能力不能得到有效的提升。企业就失去了发展的原动力。

员工除了没有个人的发展空间和提升之外还没有福利待遇可言，正常的双休被剥夺没每周只能休息一天，有些企业每月只有三天假期，国家规定的节假日除春节放假之外一律没有假期。多休班扣钱少休假却没有奖励，如果本月没有休假到月底假期自动归零不累计。员工发展空间小个人能力提升慢工作效率就低就会消极怠工，员工的福利待遇少就会对企业有怨言。

很多中小企业在员工激励方面做的很不够，现在的大企业做的好的员工重要节日和在年终时发红包，或者在公司经营业绩比较好的时候提高员工福利。在员工激励这些方面跨国公司就做得很好，值得中小企业借鉴。员工得不到提升也得不到学习的机会，企业不给员工做职业生涯规划，员工看不到希望更没有前途。

员工的激励就是在物质和精神方面双重激励，在管理层职位中设有很多级别，设初级中级和高级等层次让员工去攀登，类似部队的文职官员和士官都有很多级别去晋升。

工龄激励：员工入职后工作年限越长工资越高，薪资每年都调整。这样有助于员工在公司长期发展。

学历激励：员工的学历越高知识补贴越高，鼓励员工学习提升自己的文化和专业水平，员工的知识层面越高工作能力就越强，员工的工作能力强企业的竞争优势就强很多。

级别激励：员工入职后第一年就是新员工，有很多级别等待员工去努力争取。每一级待遇都有相应的提高。这样的做法类似部队的级别管理，在部队文职官员照样可以做到将军。普通士兵也可以做到团职级别。企业也要设置出很多级别让员工去攀登，让每一个人在企业找到自己的位置。对吸引人才留住人才很有作用。

股份和期权激励：对于激励企业的骨干和高层管理人员这种方式很好。

培训激励：员工除了在企业接受内部培训之外，优秀的员工还可以接受企业提供的各大院校的短期培训。发现人才培养人才留住人才重视人才都与员工激励密不可分。

住房激励：很多大企业都有员工福利住房计划，员工晋升到相应的级别或职位都可享受公司福利住房。中国人对房子非常重视，这样的计划无论是对高层中层和基层员工都有很强的吸引力。

著名企业战略专家和营销专家，北京汇智卓越企业管理顾问公司的高建华先生说，在企业里如果没有满意的员工就不会有满意的客户。

员工对企业不满意怎么能够尽心尽职的干好工作呢？有些中小企业过春节都敢不发福利，企业能做大就怪了。企业是制造利润的车间这没有错，但是企业对内要满足员工的需求对外满足客户的需求对市场要满足顾客的需求这是企业的宗旨。

如果最基础的员工的需求不能获得很好的满足，客户和消费者也不可能得到很好的服务客户一定对公司有意见。顾客是企业的衣食父母客户是创造利润的伙伴，员工是创造财富的基础忽略了员工就相当于忽略了财富。

老板忽略了一个重要因素企业的中层是带领员工做事，中层相当于教练员和队长直接创造成绩，员工就相当于运动员也是直接创造成绩。如果员工没有主人翁意识中层的工作就会遇到很多的阻力，员工能力不强专业水平不高、工作不积极努力，员工不敬业客户就对公司的服务不满意影响双方的合作，长此以往客户就会被竞争对手抢走。员工敬业精神的好坏直接关系到客户的满意程度公司业绩的高低。中小企业一定要重视员工更要重视对员工的培养和对员工能力的提升。

薪资待遇水平因素：制约指数

有些中小企业员工的薪资待遇比较低并且数年来一成不变，薪水较低补助很少、员工做事处处受到约束。工作了三年的员工的薪资待遇和第一年的待遇没有任何变化。 其实优秀的人才所创造的价值远远高于企业的付出，所以说优秀的员工是免费的，企业不要怕员工的薪水高。企业不给员工办理社会保障和医疗保险，不解决员工的后顾之忧员工怎么能安心工作呢？正所谓老板开宝马奔驰主豪华别墅，但是员工还在为生活发愁，老板与员工的差别是一个天上一个地下。

员工休假少没有补贴节假还没有福利，企业又不能提供机会对员工培养投资员工又怎么能够对企业忠诚呢？，企业需要不断提高员工的薪资水平，薪水没有提升就相当于降低了薪水，因为物价每年都要上涨，谁也不愿意在一个薪资水平低和没有发展没有希望的公司长远发展。

短期的物质满足和精神激励，中期的薪资调整和职务晋升、长期的企业股份期权或者年底分红以及更远的住房计划。很多大企业都有规定、在企业服务多少年或者做到什么级别、都可享受员工住房福利。

企业为员工规划短中长期的个人发展规划，企业的员工队伍就会很稳定，就能留住优秀的人才．就不用把招聘员工当成企业的日常工作。因为很多中小企业留不住人有很多优秀的员工都跑到竞争对手那里，帮着竞争对手来对付企业的尴尬局面。

员工的交流与沟通因素：制约指数

在中小企业当中只有很少的一部分建立了员工沟通机制，还有一部分与员工沟通的方法就是聚餐吃一顿而已，更多的公司根本没有与员工沟通交流的思想，没有交流沟通的机制和渠道。

员工离职只要部门同意、然后到人力部门办个手续老总签字完事，除了非常优秀的员工或者经理级的员工离职老总要问问了解一下情况，但是员工离职的理由99%的都不是真正离职的理由，都是冠冕堂皇的借口。企业很难知道员工离职的想法和真正的原因。

长期的有效的沟通机制有助于员工队伍的稳定和工作的开展，在公司里员工很少愿意和领导沟通尤其是老总级的领导，员工都感觉到压力很大。在成功的跨国公司领导与员工交流是制度并且有交流的记录，企业重视员工尊重员工爱惜员工，员工也会努力的工作加倍的汇报企业。

第7篇：企业员工的健康管理方案范文

人力资源是企业发展的第一资源，人力资源管理工作的效率和效果直接影响和制约着企业的经营业绩。如何吸引、激励和保留人才是企业构建核心竞争力、实现企业战略目标的一项非常重要的工作。针对人才的吸引、激励和保留问题，在人力资源管理和开发领域，众多学者、专家和管理者做了非常多的研究，从雇主品牌、培训发展、职业生涯规划到薪酬福利、长期激励等等不一而足。然而，不可忽视的是，每次员工满意度或员工敬业度调查以及员工离职报告的结果都显示，薪酬福利一直是员工最不满意或导致低敬业度和离职的重要因素。因此，本次研究希望从全面薪酬（包括员工福利）的角度，探索同时兼顾企业成本与员工需求的全面薪酬优化模式，为企业的全面薪酬方案设计提供思路与借鉴。

2　全面薪酬优化问题的描述

根据全球著名的人力资源管理咨询公司翰威特的调研显示，不同员工群体对于全面薪酬的需求各不相同，年轻的员工更倾向于现金收入、教育资助等，而年龄较大的员工则倾向于养老、医疗、休假等；不同层级的员工对于全面薪酬的需求也不尽相同普通员工更倾向于现金收入、房贴、饭贴等，而公司的管理层一般更关注避税的项目以及医疗和养老等。然而，企业传统一刀切的全面薪酬方案将所有员工的薪酬项目和水平都相对固定（通常各类全面薪酬项目的水平与员工的基本工资相联系），员工无法根据个人的实际需求进行选择，因此传统的全面薪酬方案很难真正起到激励和留用员工的目的。因此，为了更好地平衡不同员工的多元化需求达到激励和保留人才的目的，企业必须在一定的人工成本范围内，提供对于全体员工而言效用最高的全面薪酬方案。但是，在全面薪酬方案的优化过程中，不同全面薪酬要素及不同水平的抉择问题是设计过程中的难点，本次研究将借鉴市场营销学中产品设计的方法与思路，以正交试验法和结合分析法为基础，研究全面薪酬要素的最优组合。

3　结合分析研究方法评述

结合分析是1964年由数理心理学家Luce和统计学家Tukey首先提出，1971年由Green和Rao引入市场营销领域［1］，成为描述消费者在多个属性的产品或服务中做决策的一种重要方法，在80年代结合分析在许多领域中获得了广泛的认可和应用90年代应用更加深入，涉及到了许多领域，并对CA法不断地进行改进，其中一种方法就是通过增加属性数的方式。该类方法主要有三种形式［2］：①）单属性评价法（Self－Explication）；②混合性结合分析法（Hybrid　Conjoint　Analysis）；③适应性结合分析法（Adaptive　Conjoint　Analysis）。考虑到此次研究全面薪酬优化问题的特性，在此次研究中我们选取混合性结合分析法作为研究工具。该方法的基本模型产生于上世纪80年代初，是单属性评价法和全景法的综合法。在单属性评价法阶段，可以得出各属性的水平效用值Pij。一个产品概念的单属性评价效用值U是各属性的各水平效用值Pij之和，即态或水平。

4　研究设计与数据分析

4．1　全面薪酬要素的确定关于全面薪酬要素的研究，不同的学者有不同的研究及定义。本研究对于全面薪酬要素的研究以美国薪酬协会的总体回报模型为基础，该模型组成内容分为货币工资、福利、学习与发展、工作环境四项，以及后续的16个具体细项，具体内容见表1。

考虑到美国与中国社会保障机制的不同以及员工需求的差异，我们研究了国际人力资源管理咨询公司翰威特的调查报告，该调查报告显示市场上大多数企业的全面薪酬组成包括现金收入、保险、养老金、教育和交通补偿及年休假，因此我们将此次研究中的全面薪酬要素确定为如下要素，见表2。

4．2　全面薪酬要素水平的确定在全面薪酬要素确定的基础上，我们根据市场全面薪酬要素的状况，以市场的平均值作为水平二，市场的低位值作为水平一，市场的高位值作为水平三，以此设计出全面薪酬要素的不同水平，如表3所示。

4．3　全面薪酬要素组合方案的确定在全面薪酬要素组合数的确定过程中，本次研究采用正交试验设计［3］来完成，正交试验研究多因素多水平的一种设计方法，它是根据正交性从全面试验中挑选出部分有代表性的点进行试验，这些有代表性的点具备了“均匀分散，齐整可比”的特点，正交试验设计是分式析因设计的主要方法，是一种高效率、快速、经济的实验设计方法。根据正交试验设计，此次研究的全面薪酬要素组合方案如表4。

4．4　样本选择与调查通过正交设计方法，本次研究制定出了18种全面薪酬组合方案，以此为基础，设计成调查问卷研究员工对于这些组合方案的偏好问题。调查问卷采取10－100分的评价方式，10分是偏好最低，100分是偏好最高，5分为一档。我们在某零售公司随机抽取了100名员工参与调查，通过面对面的方式进行解释、填表、回收完成对调查表中的18个全面薪酬组合的偏好度评价。调查结果见表5。

4．5　模型构建由于评价属性重要度是产品开发的重要信息。不管哪一种CA法，评价属性重要度都必须用到全景法中回归系数。因此，尽管全景法计算的产品概念的效用值在属性及其水平数较大时有偏差，但本案例的属性数为6个，全景法不至于造成受调查者信息负担过重，因此决定采用全景法。全景法中各产品概念的效用U与各水平效用αij的关系［4］为

4．6　数据处理对于表6的18组平均后的数据用Minitab统计软件进行回归分析。

第8篇：企业员工的健康管理方案范文

【关键词】勘察设计人力资本薪酬

二十世纪六十年代,美国经济学家舒尔茨提出人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。二十一世纪,人力资本已成为企业成功的主要竞争武器之一。勘察设计企业作为智力服务型企业,所拥有的人力资本是其最大财富和最重要的资产。留住人才是勘察设计企业人力资本管理的核心内容,也是企业可持续发展的重要条件。

一、勘察设计企业的人力资本及行业现状

勘察设计单位是一个知识密集,科技型的企业,其核心竞争优势是由设计师的创造力和工作热情决定的。随着我国经济的持续快速发展,带动了勘察设计行业的发展,建筑设计市场的竞争也日趋激烈。近两年,由于房地产市场的趋冷,勘察设计企业也面临严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中占有一席之地,人才是决定性的因素。由于大型工程项目都要通过投标来选择设计单位,能否中标取得项目就完全取决于设计方案的优劣。而设计方案的优劣衡量了一个设计单位的实力。设计任务由原来的靠水平、靠服务、靠口碑等转变为由方案设计投标来决定。投标标底费的苛刻使投标没有第二名生存的空间,现状是只有第一名获得设计任务,而第二名只能获得数量微薄的补偿金。假设,10家设计单位投标一项建筑面积8万平方,投资总额1个亿的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500个工作小时,人工成本和各种费用至少要4-5万元。但是只有一家中标获得设计权,二、三名一般只有10000元-3000元的补偿,而一般工程设计费总额不过100万-150万左右。

从设计单位经营来说,选定项目,提高中标率就成了极其重要的工作,而这关键就是主持投标工作的核心建筑师。以前,衡量某个设计单位的标准是拥有多少高级中级人才、有什么资质、有多少资金能力,获得过什么奖项等。现在已变成以争取项目设计的能力为衡量标准了。提升投标中标能力,取决于主持建筑师的技能和公关能力。客观上,投标主持建筑师的培养不容易,须有多年的工作经营、敏锐把握设计发展趋势的资源人才才能担当。留住主持建筑师,发挥自身最大能力为企业争取尽量多的设计任务是设计单位人力资本投资需要考虑的核心问题。但往往项目投标主持建筑师人数有限,精力也有限。一个设计单位方案能力的强与弱,是由建筑设计师的创作水平决定的。当前,设计单位的优秀人才在各专业中占的比重较低,特别是建筑专业中有较高方案设计水平的人才缺乏,这样会很容易造成一个关键人才的流失,给企业带来严重危机。

二、加大勘察设计企业人力资本投资

认为,人是生产力中最活跃的因素;人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量,科学发展观的核心是以人为本。加大人力资本的投资,企业领导层的重视程度起着重要的作用。企业领导应坚持以人为本,可持续的发展观,创造条件激发和调动员工的积极性、主动性、创造性。加强人力资本投资主要包括以下几个方面:(1)学历教育。(2)继续教育。(3)健康投资。(4)人才迁移投资。

首先,在勘察设计企业中,教育投资是人力资本投资的最主要的部分,通过教育投资来提高员工的素质。(1)学历进修。通过学习,取得高一级的学历,提高设计师的专业理论水平。(2)鼓励设计师参加全国建筑师(主要是一级注册师)执业资格考试。一级注册师的多少,直接反映出一个勘察设计企业的实力,也是企业取得资质的重要条件,一级注册师达到规定的人数是勘察设计企业取得甲级资质的条件。只有取得甲级设计的资质,才有资格承接各种规模的勘察设计项目,才能在市场中更具有竞争力。(3)组织设计人员参加学术研讨。通过不定期的组织专业讲座,学术研讨,给设计师充电,了解市场行情,学习国内外先进的技术,不断提高设计师的专业理论水平与解决问题的能力。(4)组织参观考察活动。让设计师走出家门,走出国门,开拓设计师的视野,丰富设计师的创作理念,激发创作灵感。

其次,健康投资。健康投资就是指为获得医疗保健知识、预防疾病、保持健康体魄而付出的金钱和时间上的投资。建筑设计是一项脑力劳动的职业,设计师为了出方案,赶进度,经常连续工作好几个小时,甚至是连续几个月加班工作。这样势必对设计师的身体健康造成一定的影响。为了员工的健康,为了保护人才,企业应该加强健康投资,主要包括:参加医疗保险;定期进行健康体检;组织各种文体活动;购置健身设备等。

再次,迁移投资。勘察设计企业的迁移投资,是指企业为了引进优秀的专业人才而投入的成本,包括交通费,住房补贴,信息费等。

三、薪酬管理是勘察设计企业人力资本管理的重要手段

随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理手段,如何发挥它对人力资本的有效激励意义深远。

勘察设计单位作为企业化管理的事业单位,在计划经济时代市场竞争不激烈,人才流动性不强,薪酬管理也就比较简单。员工的工资收入是固定的,薪酬分配主要是对奖金进行分配。奖金分配的对象分为两大部分:生产一线的设计人员和后勤管理人员。对于设计人员,是根据项目的总产值提取一定的比例(20%-30%)作为项目奖金总额,再依据个人的出图量,设计工时以及后续服务工作量等进行分配。后勤管理人员的奖金总额根据生产人员的奖金数的一定比例确定。这种分配方式必然导致设计人员只关心产值,大家都只愿意做与产值挂钩的工作,不关心产品质量、服务、技术提升、品牌建设、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至对与产值无关的工作不愿承担。而这些方面恰恰是企业未来发展,在市场中能否取得核心竞争力的关键因素。

在国有体制改革的大背景下,为了适应企业发展的需要,勘察设计企业的薪酬改革也在如火如荼的进行中。市场竞争的日趋激烈使得勘察设计企业生存环境的风险性大大增加。新形势下,勘察设计企业需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的,以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。薪酬分配十分复杂,没有一个所谓的完美固定模式。判断薪酬分配方案是否合理,要看这一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于留住人才,同时还应看该方案是否有利于企业的生存和发展。企业的薪酬分配不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大,在分配的过程中要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人薪酬与团队绩效联系起来,但同时也不能忽视了员工的个体发展。

勘察设计企业要做大做强,人才的重要性是不言而喻的。建立激励机制,培养新的项目主持建筑师和核心助手,以提高中标率,增加企业整体的任务量,进而提高企业整体的经济效益,这是企业人才资本投资的目的,也是薪酬分配制度的核心目标。许多设计单位在项目主持建筑师职业发展环境塑造、薪酬分配模式、个人品牌塑造上出现了问题,留不住人,或者无法让有水平的建筑师发挥出最大的能力,这很值得我们思索。

建筑专业工作的特点决定了其工作量及分配模式的特殊性,表现在建筑专业的工作量有其很大的不确定性,如方案投标,中标后院里可获得较大的经济效益,但这只是“预期效益”。不中标,有时连补偿都没有。这时,巨大的投标消耗如何计算?预期效益如何落实?有时,一张总图修改一次即可通过,但有时,一张总图要历经三、五年之久,几十次的修改最后落空的现象也时有发生。这时,对于主持建筑师及具体负责人,单纯的产值就无法准确地表达其工作量和付出了!

考察各建筑设计部门,笔者认为,现阶段最突出矛盾还是招投标问题。如在中标率10%的情况下,按每个方案投入成本5万元计,则需50万元的成本才能获得一项工程的设计权。而这50万元成本如何在“预期效益”中表达,如此巨大的工作量如何计算?在专业设计所模式下,如果没有较好的设计费分配方式、薪酬分配模式,则不仅打击了方案投标的积极性。而且,最终对企业获得工程设计项目的能力、对建筑师队伍的稳定,都会带来影响。

笔者认为,建筑专业合理的薪酬分配方式宜粗不宜细,宜松不宜紧。当前,最能调动设计人员工作积极性的分配方式是实行由技术骨干牵头部门承包,收入分成的分配方式。这种分配方式改变了过去只是按产值提取小部分作为奖金,而是产值的大头作为承包部门的收入,20%-30%上缴企业。为了鼓励设计人员参加方案投标,减少未中标造成的损失,对没有中标项目的补偿金收入,全额划归承包部门,企业不参与分配。实行收入分成的分配方式,能够大大调动广大设计人员的工作热情,人人都参与到激烈的市场竞争中去,由过去管理部门找项目为主改变为由承包部门或者是个人找项目为主。这样不但提高了企业的总产值,增加企业的效益,承包者个人和其团队的成员收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不变的,它应随着市场的变化而不断更新,任何一个时期,合理的薪酬制度都是留住人才的关键,也是促进企业的可持续发展的重要条件。

总之,人力资本是勘察设计企业最宝贵的资产。只有通过优秀人才的不懈努力,才能为企业多出精品,树立品牌;才能不断进行人脉的积累,建立起忠诚的客户群;才能提升企业的美誉度。这样企业才能更好地适应市场竞争。

参考文献:

第9篇：企业员工的健康管理方案范文

关键词：国企合并重组；薪酬管理；问题及对策

党的十召开以来，特别是十八届三中全会《决定》后，新一轮的国有企业改革便如火如荼的开展了，国务院也发文明确国有企业重组的四项重点工作，即“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”。我国企业利用改革开放30余年的时间，走上了工业化发展道路，而这一过程西方发达国家用了近百年的时间才完成，国有企业在管理方面还需要进一步完善，同时因受到国有企业体制机制的限制，在合并重组中遇到了很多现实问题，尤其是在人力资源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和难题，对合并重组目标的实现产生制约，也对合并重组后协同效应的发挥产生影响。

一、国有企业合并重组在薪酬整合方面的现实问题

（一）重视程度不够

国有企业合并重组就必然会带来大量的资源整合利用、资产评估转让与人员调配安置工作。为了顺利实施合并重组，完成目标，企业会对资产评估转让、股权划转和职工安置非常重视，而忽略人力资源重组工作，在相关的合并重组方案中也是寥寥几句带过，甚至有些人将合并重组中的人力资源工作等同于职工安置，没有去考虑战略人力资源规划，导致原企业核心人才流失，造成人力资源的浪费。

（二）准备工作不足

国有企业合并重组通常有两种情形：一种是政府行为，政府下达文件确定合并重组；另一种是市场行为，企业根据自身发展需要提出合并重组。由于我国国有企业体制机制，国有企业的合并重组大多属于第一种情形，通常是政府下文后，企业才知道要合并重组，这个时候开始去研究制定具体的方案，但这种先重组后设计的操作模式有可能会给新公司带来遗留问题，因为这种重组模式必然需要一些“过渡性方案”，而“过渡性方案”通常是缺乏系统思考和论证的。

（三）政策支持不够

国资监管部门对国有企业的工资总额实行预算管理，每年设置各行业工资增长指导线，根据每户企业的效益增减情况确定人均工资增幅的审核原则，并结合企业的员工数量，计算出工资总额。在工资总额使用中强调结果导向，要求人均工资决算数在预算数一定的偏离范围内。由于合并重组前企业在类似岗位的员工收入水平存在差异，薪酬体系整合是要消除这些差距，这就需要国资监管部门薪酬管理政策的支持，否则很难平稳地进行整合。

二、国有企业合并重组的薪酬整合原则

（一）坚持“战略导向”原则。企业合并重组都有其重要意义和战略目标，人力资源管理部门要认真学习、充分领会，在“吃准吃透”重组精神的基础上，设计符合新企业发展、对企业发展战略有支撑作用的薪酬管理体系。

（二）坚持“以人为本”原则。企业合并重组后，员工原先形成的公平感、安全感被打破，在设计薪酬体系时，要高度重视员工的心理感受，特别要关注核心员工，因为这部分员工在企业合并重组中的作用以及对新企业发展的影响较大。

（三）坚持“实事求是”原则。两个合并重组的企业在文化制度、组织架构、岗位设置、薪酬标准方面必然会存在差异，薪酬整合前要用科学严谨的态度充分了解原企业的情况，对有差别的地方进行客观准确的分析，提出解决方案。

（四）坚持“先合后优”的原则。考虑到合并重组后，员工已经到一起工作，应该尽量缩短薪酬“过渡性方案”的执行时间，尽快完成整合工作，实行统一的薪酬分配办法，在执行过程中，再进一步的修订优化。

三、国有企业合并重组中薪酬整合措施

（一）实施战略性人力资源管理。人力资源部门要尽早参与到整合工作中去，开展情况调查，了解双方的企业文化、薪酬福利制度，发现其中差异，结合公司合并重组的战略意图，拟定整合方案。

（二）制定适合的薪酬整合策略。在对合并重组双方的薪酬和福利制度调查了解后，要进行详细对比，撰写报告。在制定薪酬整合策略的时候，既要注重解决合并重组双方在各个方面存在的差异，也要考虑企业自身承受程度。一般来说，薪酬整合策略大致有三种情况：第一，当合并重组双方企业实力差距较大，实力强的企业吞并差的企业，通常会采用实力强一方的薪酬体系；第二，当合并重组双方企业实力相近，重新整合为一户新企业时，新企业可能会采用新的薪酬管理体系；第三，当出现弱势企业兼并强势企业的时候，可能会采用并行的薪酬体系，在重组后的两至三年的时间内消除差异，逐步统一。

（三）设计科学合理的薪酬体系。在设计薪酬体系时，要充分考虑存在的差异，首先进行“定责、定编”，从组织架构和岗位梳理入手，开展岗位评价，进行组织架构调整和岗位调整；接着进行“定岗”，将人员与组织、岗位进行匹配；最后进行“定薪”，结合薪酬整合策略，制定一个切实可行的薪酬方案，确定每位员工的薪酬标准，重新建立企业的内部公平。另外，要注意防范管理人员和核心人才的流失，可以针对上述特殊人员设置一些差异化的激励保障措施。

（四）争取国资监管部门的政策支持。在薪酬体系整合过程中，加强与国资监管部门的沟通联系，主动到相关业务处室汇报薪酬体系整合中遇到的矛盾和问题，请教解决方法，争取得到上级更多的理解和支持，以确保薪酬体系整合工作任务的完成。