电力公司绩效管理办法精选(九篇)

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第1篇：电力公司绩效管理办法范文

关键词：电力公司 “降本增效” 薪酬分配机制

在某电力公司2015年年度工作总结会上，公司总经理提出实现“十三五”跨越发展，队伍素质是保障，要大力实施降本增效，严控“人耗”，优化人力资源配置，以人工成本倒逼用工效率和质量提升，坚持以依法治企、精益管理为主线，加强全口径人工成本管理，着力消除收入分配制度“短板”，深入推进分配制度改革，坚持把“控总量、调结构、重业绩、抓规范”作为工作主线，坚持“做大蛋糕”与“分好蛋糕”相结合，立足解决实际问题、规避管理风险，提升薪酬管理科学化规范化水平。

一、当前存在问题

面对当前严峻、复杂的形势，该电力公司薪酬管理工作主要有以下四个方面问题亟待解决。

（一）人工成本刚性增长压力凸显

公司依法计提的社会保险和住房公积金与社平工资同步保持年均12%左右的硬增长。部分单位存在“人耗”现象，缺乏成本和效益意识，人工成本倒逼用工总量管控效果还不明显，存在盲目“要人”、“要工资”、“要计划”的现象。

（二）内部收入分配关系需继续规范

随着组织模式、员工管理及公司重点工作的变化，各方利益主体重叠变化，内部分配关系需顺势进行调整。

（三）各类矛盾日益突出

公司长期职工、劳务员工、农电员工、集体员工、集体直聘等各类员工之间收入差距的矛盾日益凸显，队伍稳定压力比较大。

（四）协同管理有待加强

公司薪酬管理工作亟需树立“大人资”理念，薪酬工作要与员工切身利益密切联系，对内要协同组织、干部、保险、人才培养、统计等各专业，对外要加强部门间、上下级之间的协同。

二、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践措施

公司除严格执行国家、上级单位有关薪酬福利管理规范要求外，坚持创新驱动理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以来，通过六项举措，大力实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践。

（一）优化工资总额决定机制

按照分类管理、绩效导向、“双控”等原则，优化工资总额决定机制，公司修订了《工资总额管理办法》，建立“两层三类”工资总额管控模式（即“公司本部、基层”及“职能管理机构、县级供电企业、支撑机构”），引入历史基数作为工资总额分配基准之一，业绩考核结果运用由直接运用得分调整为运用得分率及中位值，精简和规范单列工资项目。

（二）建立单位负责人年薪制管理办法

公司制定《单位企业负责人年薪制管理办法》，实施范围覆盖所有二级单位负责人，年薪制统一由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三个工资单元构成。根据业务类型分为支撑机构、县级供电企业、集体企业三类进行考核和核定年薪。配套修订《单位负责人业绩考核实施细则》，将季度业绩考核和年度业绩考核按权重结合考核，季度考核侧重工作质效和任务进度进行评价，年度业绩考核侧重目标任务和重点工作完成情况，反映企业年度综合经营业绩成果。

（三）优化完善绩效管理体系

根据实际运作及绩效反馈信息，按照绩效闭环管理原则，公司切实进行绩效体系优化完善。组织绩效、企业负责人业绩考核办法于2015、2016年度分别进行了两次优化，岗位绩效于2015年进行优化。一是优化指标体系，从时间、空间维度上实现了对职能管理机构和基层单位的分层分类考核。二是优化考核流程，对各项考核单元的考核流程进行了固化，将考核建议、审核、沟通等环节适当前移。三是对考核结果运用进行了改善，由原来使用得分改为年度评价结果等级参与确定薪酬分配。

（四）理顺薪酬分配内部关系

以岗位绩效工资制度改革为平台，以企业负责人薪酬制度改革为契机，严格执行企业负责人薪酬平均调控线，组织开展薪酬调查，合理调节内部各层级收入分配关系，并分类下达分配关系指导线。

（五）持续深化岗位绩效工资制度改革

在直供直管和控股公司实现岗位绩效工资制度全覆盖；在集体企业推行岗位绩效工资制度改革试点，在全民支援集体和集体员工试点推行；启动农电员工岗位绩效工资制度改革。

（六）调整薪资发放方式和时间节点

以SG-ERP-HR信息系统为平台，结合单位管理需求及员工的诉求，改变更改单位薪资发放方式，明确发放时间。每月15日前发放基本工资部分，每月25日前发放绩效薪金及单项奖励部分。

三、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践工作成效

（一）优化工资总额管控模式，增强薪酬激励导向作用

一是新的工资总额管控模式分层分类，分类进行考核和总额核定，增加科学性、公平性、操作性。二是上年历史基数按50%权重纳入年度工资基数进行计算，体现业绩累积效应，强化激励效应的长期性。三是业绩考核结果运用方式调整，有效规避考核极端值的影响。四是彰显薪酬激励的导向作用，既确保公司重点专项工作完成，又加大了与绩效挂钩的额度，杜绝平均分配，打破高水平“大锅饭”的格局。五是增加二级单位自主分配的权利，增强竞争意识和工作积极性。

（二）推进农电薪酬体制改革，成为全省唯一实施农电工资制度改革的单位

2015年，公司依法合规组建了供电服务公司，在完善机构设置、岗位编制、岗位价值评价基础上，对供电服务公司的现状和薪酬收入进行了详尽分析，通过与上级单位“三上三下”指导和沟通，在2015年末，农电员工正式实施岗位绩效工资制度，员工队伍稳定。公司成为全省唯一启动并顺利实施农电工资制度改革单位。

（三）全面建立企业负责人年薪制，规范薪酬调控管理

公司总结现有控股企业负责人执行年薪制的典型经验，以中央、国家关于中央企业收入分配管理和企业负责人薪酬制度改革为契机，规范二级单位负责人年薪制管理办法。一是二级单位负责人薪酬制度统一，将直供直管、控股企业、集体企业纳入一体化管理。二是按业务类型分类设置考核指标、分档设置基薪系数，规范单位负责人薪酬结构水平，进一步理顺各层级岗位收入分配比例关系，使单位负责人与职工平均薪酬比例关系更趋合理。

（四）优化组织绩效考核办法，提升绩效管理水平

一是将二级单位分为县供电公司、支撑机构、集体企业三类进行考核，从空间维度上解决了不同单位可比性差的问题；二是对二级单位实行季度评价与年度考核相结合的考核模式，从时间维度上确保了对二级单位的过程监控与目标导向相结合；三是二级单位的评价或考核指标体系由企业负责人关键业绩指标、同业对标指标及专业管理要求共同构成，既注重过程管理又突出了目标引领，强化了业绩提升的实效，特别是在季度评价中，抓取影响公司业绩的关键因素对同类单位进行对标排序考核，提高了考核的聚焦度，强化了各单位对相关因素的关注度，有效地促进了这些指标的提升。

（五）优化绩效考核流程，提升绩效考核沟通效力

对绩效管理的相关流程进行了规范和优化，压缩流程管理链条，提高管理效率。一是通过季度评价，及时对标结果，提高了过程监控的强度和效度。二是强化考核过程中的交流沟通，将沟通适度前移，大力提升了管理者与下属、考核者与被考核者之间的认同度，一改过往绩效考评推诿扯皮的现象，从而有效提高绩效考核效率。公司绩效管理体系优化后，对公司业绩提升起到了明显的作用。2015年度，公司企业负责人业绩考核结果跃升到全省同类单位第三名，进入A段。

（六）调整薪资发放方式和时间，提高员工感知度

每月固化薪资发放时间，体现企业对员工劳动付出的认可，对员工的关心和爱护。薪资分为基本工资部分和绩效奖励工资部分，一是员工能较为明显地感知和区分岗位价值差异的货币化体现，引导员工奋发拼搏，努力提高业务技能和综合素养。二是员工对业绩变化导致薪资变化的感知度提高，有助于员工进行自我剖析，制定绩效改进措施，从而助推公司整体绩效提升。

四、下一步的工作思路

2016年，公司薪酬管理工作围绕“降本增效”主线，以提高人工成本效率效益为中心，坚持人工成本“管全、管对、管好、管足”导向，形成多维度预警监控常态机制，构建“制度完善、结构科学、关系合理、监管有力”的薪酬管理体系。

（一）优化工资总额调控机制，提升效益效率

一是调整工资总额管控模式。在坚持工资总额效益导向前提下，加大超缺员率对工资总额的影响，发挥定员、超缺员的杠杆效应，合理控制“人耗”，通过人工成本倒逼用工总量。二是结合上级单位工资总额“四区两线”调控，设置工资总额调控线，结合工资总额计划分配模型，确定工资总额调控方向和限值，实现对工资总额计划测算结果的修正和优化。

（二）进行薪酬管理“后评估”，理顺分配关系

认真开展薪酬制度改革“回头看”工作，对薪酬水平、工资结构、分配关系等进行“后评估”，针对问题认真分析，做好整改落实，通过理顺分配关系倒逼队伍结构优化。

（三）探索集体企业人工成本管控模式，提升“三全”水平

一是指导集体企业分步分批推进岗位绩效工资制度改革。根据建安类企业重组整合，依托组织架构和模式的调整，重新进行价值归级，优化岗位薪点工资制度，先期试点实施。二是探索有利于市场化程度较高单位提质增效的薪酬分配制度。将集体企业人均工资与集体企业经济效益、地方工资指导线挂钩。

第2篇：电力公司绩效管理办法范文

关键词：绩效管理；专家人才；绩效考评体系

中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）04-141 -02

一、专家人才之探究背景

安徽电科院是国网安徽省电力公司直属专业支持机构、国家认定企业技术中心。承担安徽电力系统技术监督、技术研发、技术支持、技术服务等职能，为安徽电网安全、可靠、经济运行提供技术支撑和保障，负责系统运行方式、继电保护等专业技术支持，信息安全技术督查，输变电设备状态在线监测与分析技术支持等。

加强人才队伍建设，是国网公司加快推进“两个转变”，创建“两个一流”，建设“一强三优”现代公司的战略性任务。在公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面R前所未有的历史机遇，作为我省电力公司直属科研机构，新时期对于安徽电科院人才队伍建设也提出了新要求，急需培养和造就一支素质优良、数量充足、结构合理、堪当重任的优秀人才队伍。

因此，安徽电科院为全面落实人才强国占率，进一步加大人才梯队建设，贯彻国网公司“两会”等重要会议精神，积极开展优秀专家人才选拔考核工作。本文将浅谈绩效考评体系的建立在优秀专家人才考核工作上的应用。

二、构建专家人才绩效考评体系

（一）专家人才绩效考评体系建立的目的

绩效管理是人力资源管理工作中一个完整的系统，而绩效考评是绩效管理的一个关键步骤。安徽电科院专家人才绩效考评体系的构建，有如下几点目的：

1.完成对企业专家人才一段时间内的工作质量的考核，考核结果作为专家人才考核晋升的依据，科学完善的考核指标可以使考核结果更具公平性公正性。

2.通过组织专家人才绩效考评工作充分调研了解电科院中各级各类专家人才的整体水平和个体特点，根据绩效考评结果因人而异地决定人才培训、培养方式，决定专家人才的培养晋升方向，达到企业人才管理的优化配置。

3.绩效考评工作是促进上、下级之间沟通的良好工具，上级能能够及时跟进人才的工作需要，指导并帮助专家人才快速成长，从而为电科院培养出优秀的专家人才队伍。

（二）专家人才考评体系的设计

1.绩效考评指标体系设计原则

在构建专家人才考核的实际指标体系时，绩效考评指标的选择在很大程度上影响着考评结果的成败，面对众多的绩效考评指标，本文在选择时主要遵循以下几条原则：

（1）完整性原则，对优秀专家人才进行聘期内绩效考评，建立的指标体系须能够全面反映专家人才工作，考核对象能够通过所建立的考评体系完整详细地看到自己的业务水平。

（2）关键性原则，即在选择绩效考评指标时应筛选能衡量评价专家人才工作表现的关键性、战略性指标，同时也要体现电科院乃至国家电网公司所要求的战略目标的要求。

（3）科学性原则，绩效考评要素指标体系确定，应有科学的设计思路，借助科学的研究手段，以科学的方法对数据资料进行收集、整理、汇总、分析，在此基础上设计科学计算方式以建立绩效考评指标体系，这样得到的结果才具有真实性与参考价值。

（4）明确性原则，在最终确定的绩效考评体系中，每个考评指标应具有明确的解释说明，同时对于每个考评指标所对应的标准应有明确、精练的文字表述。

（5）独立性原则，鉴于指标体系要反映专家人才工作的每个方面，因此，初选的指标可能会具有一定的关联程度，在筛选过程中，应在保证指标体系具有完整性原则的前提下，剔除具有高度相关性的指标。

（6）可测性原则，考虑到考评工作的实际操作性，在设定评价指标时，应通过科学方法的设计，将所有指标转化为可描述、可测量、有操作性的指标，便于采用统计学方法在后期进行计算和处理。

（7）针对性原则，根据不同级别、不同类型的专家人才的岗位性质，从实际情况出发，确定能够体现被考评者工作性质和特点的评价指标。

2.绩效考评指标体系构建

由于安徽电科院为生产科研性企业，因此本次绩效考评指标体系构建先以生产过程中从事并负责某类技术岗位工作的人才为对象试点，主要涵盖了从事规划计划、电力营销、电网检修、电网运行、工程建设、科技信息等工作领域。根据《国网公司优秀专家人才管理办法》等相关文件，公司内专家人才按级别由低至高依次为：地市公司级专家人才、省公司专家人才、国网公司级专家人才、国家级人才，由于各级别要求不同，根据考评指标建立针对性原则，本文仅针对地市公司级专家人才考评指标进行分析，以及探讨其结果的应用。

由于专业技术岗位工作的专家人才，评选考核主要考量近年来取得的专业技术业绩、成果和突出贡献，选择了履职绩效、论文专著、课题研究、标准制度、个人荣誉、成果获奖、授权专利等七个维度指标进行体系构建，其中将部分定性指标转化为行为因素，以便形成间接可测量的指标，并进行了评分标准设定；针对考评的侧重面，对各个指标的考核模块进行权重划分，根据专家研讨法，分别将7个指标权重赋值。最后确定被考评者的考评分数为：

专家人才考评成绩=履职绩效分*20%+论文专著分*15%+课题研究分*20%+标准制度分*15%+个人荣誉分*10%+成果获奖分*10%+授权专利分*10%

（三）考评操作

安徽电科院成立专门的专家人才考评委员会，对聘期内专家人才绩效考核工作进行组织和部署，对结果进行回收和分析。为了保证考核结果的有效性，考核小组由人力资源部及各生产部门领导组成，由人力资源部负责实际执行工作。首先各被考核专家人才准备各维度业绩材料进行公开述职，由专家人才考评委员会针对支撑材料对照标准进行考核，将考核结果及分数进行计算、统计，最后按照总分数排序，分为优秀、良好、及格三个等级，按照比例设置要求分别为20%，60%，20%，根据安徽电科院已有专家人才成绩排序，按比例划分等级，计入档案，作为调整、晋升等激励措施的参考依据。

（四）绩效考评结果分析

1.考评委员会对照各项指标综合分析，可以总体把握安徽电科院专家人才的实际工作情况，进行相应指导与调整。根据整体情况，分析影响专家人才发展的内外部因素，从而改善工作环境，提供相应支持。

2.被考核者根据绩效考评结果分析在聘期内自己的优势及不足，进行针对性学习与改善，以提升自身综合素质。

三、专家人才绩效考评结果反馈及应用

（一）绩效考评结果反馈

各专家人才所在部门主管根据绩效考评过程中专家人才所暴露的问题，通过绩效面谈的方式，将专家人才的绩效表现优点和差距反馈给本人，使各专家人才了解自身的优劣势，有针对性地和专家人才共同探讨研究如何改进工作方法、需要何种培训、如何提高工作效率，提出改M措施和建议，并做出日后工作规划，跟进改进措施和计划方案的落实与执行情况，从而提高专家人才的个人素质和绩效水平。部门主管在指导专家人才完成工作任务的同时，也要研究改进部门工作流程、加强岗位工作衔接，力争为各专家人才提供更好的工作环境与氛围。

专家人才考评委员会要与各部门主管进行绩效面谈，一方面，对所在部门的专家人才聘期内工作业绩提出评价意见和建议，另一方面，与部门主管探讨改进方式和方法，促进电科院整体人才队伍水平的不断上升。

（二）考评结果的应用

专家人才的绩效考其根本目的在于激励充分发挥专家人才在专业岗位的潜能。因此，考评结果必须与专家人才奖金兑现，进一步晋升等挂钩，这样，考评才有意义：

1.考核结果计入个人档案，考核结果为“优秀”的在电科院范围内通报表扬。

2.将绩效考核结果与专家人才物质奖励相结合，建立适度的物质奖励机制，根据考核结果的等级按照比例进行不同程度的物质奖励。

3.通过科学合理的考评标准体系的建立得到的考评结果，可以为专家人才的进一步晋升提供科学依据，企业可根据考评结果，优先考虑考评结果为良好的专家人才成为更高一级专家人才的候选人。

四、总结与展望

在国网公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面临前所未有的历史机遇，作为电力科研机构，在这种时代背景下对人才队伍建设提出了新要求，如何建设和培养出一支素质优良、堪当重任的优秀专家人才队伍也是人力资源管理从业者需要思考的问题。

本文对优秀专家人才绩效考评体系进行了初步的探讨，根据被考核者的工作特性建立科学合理的绩效考评标准，为专家人才的奖励、晋升，安徽电科院的人力资源管理制度改革等均提供了科学的依据。但在研究过程中因为安徽电科院机构的专家人才具有多层次性和多元性，研究方法类似，故在本文没有对其他类型专家人才的绩效评价体系进行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性质的电科院所建立的专家人才评价体系，对于明确本单位人才成长路径，规范人才管理流程有一定的指导意义。

参考文献：

[1]于大春，张华杰，宋万超.绩效管理理论研究综述[J].情报杂志，2010，（12）：16-20.

[2]孙骏.当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述[J].宁波党校学报，2009，（04）：14-16.

[3]霍楚红.建立科学的员工绩效管理系统[J].中山大学学报，2002，55（4）：5.

[4]徐红琳.绩效管理的理论研究[J].西南民族大学学报（人文社科版），2005，（02） ：60-65.

[5]刘苑辉.张毕西.绩效考核以人为本[J].企业经济，2005，（08）：46-47.

[6]马丽丽. 县供电企业绩效管理问题分析及对策研究[J].企业研究：理论版，2012.

[7]安慧杰.试析人力资源管理中绩效考评指标标准的建设[J].大观周刊，2012.

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第3篇：电力公司绩效管理办法范文

培训中心主要承担浙江省电力公司中高级经营管理人员、专业技术人员和高技能人员的教育培训工作，同时承担62个电力行业特有工种职业技能鉴定工作，负责公司重点监控培训项目的实施；协助省公司开展技术技能竞赛、人才评价，同时承担浙江省电力公司参加上级比武调考的集训组织和保障工作；对企业培训业务进行指导，协助省公司做好新技术新方法等的推广应用工作；协助编制浙江省电力公司系统年度培训计划、培训管理标准、实训基地建设与使用规范、省公司级企业内训师培训与管理规范等工作。

培训中心努力发挥自身优势，深入坚持“三个服务”的宗旨，即服务省公司发展大局，服务电力企业队伍建设，服务员工职业成长。扎实推进“两个转变”，即转变培训工作发展方式，转变培训中心发展模式，走全面协调发展、创新发展和跨越式发展之路，奋力争创国网公司系统“一流培训中心”，努力实现“培训理念先进，培训体系完善，培训特色鲜明，培训业绩领先”的“一流培训中心”发展目标。

一流培训师队伍建设

争创“一流培训中心”，必须具有一支业务一流、素质一流的培训师队伍。作为一个企业的培训中心，培训是核心业务，培训师队伍是核心资源。浙江省电力公司培训中心正在积极推进以能力建设为核心的培训师队伍建设，一是建立培训师职业生涯管理体系，制定了《培训师岗位聘任办法》，以培训业务要求为指导，建立“六级”培训师制度，明确每一级应具备的素质和能力，引导教师提高专业能力、教学能力、开发能力和研究能力等基本能力，既为培训师职业生涯发展指明了方向，也确保培训师的成长符合培训中心发展需要。二是加强培训师绩效管理，制定了《培训师绩效考核体系》，以培训师的能力要求为指导，确定培训师绩效考核指标及各指标的权重，通过绩效管理有效引导、激励培训师提升自身能力，做好本职工作，从而实现中心工作目标。

近年来，培训师通过参加培训项目开发、品牌项目建设、精品课程建设和培训基地建设，通过请企业专家担任“师傅”，通过深入企业实践和自我学习进修等多种途径，不断提高自身能力。2012年，培训中心90%的培训师参与了各类培训项目开发、培训课题研究、教材讲义开发、培训品牌建设和培训基地建设等开发性工作，不仅切实有效地提高了培训师的“四项”能力，同时也保障了培训中心各项培训业务的不断发展。

为进一步提升培训师的综合能力，加快一流培训师队伍建设，培训中心正在构建立体化的师资体系。在各主干专业与企业合作建立培训师校外实践基地，为培训师调研、生产岗位实践提供了便捷的通道，并与企业合作开展培训调研、电网仿真开发等项目，实现培训教学与企业需求的“零距离”接轨。同时，完善了培训师深入企业实践的制度，明确要求主要专业的培训师每三年必须有不少于六个月的时间到生产一线在岗实习，使他们具备与生产实际相同步的专业能力。

兼职培训师是培训中心一支不可替代的教学力量，培训中心完善了《外聘教师管理办法》，开发了外聘师资管理系统，分专业建立专家教学团队和劳模教学团队，举办多期内训师培训班，着力提高兼职培训师的教学能力，努力发挥好公司系统各类专家、劳模内训师的积极作用，促进培训质量和效果的不断提升。

特色培训基地建设

争创“一流培训中心”，必须具备一批特色明显的培训基地。浙江省电力公司培训中心在省公司的大力支持下，按照“基本一致，适度超前”的原则，加大了资金投入，每年有超过3000万元的培训设施设备投入培训教学，建设了一批设施先进、功能完善、项目完备，并在国网公司有一定影响力的特色培训基地。2010年，输电线路带电作业培训基地和配电线路带电作业培训基地被评选为国网高技能专项培训基地，每年为国网公司各单位培养数百名专项人才，累计已培养了1000余名输配电带电作业人才。2012年，在国网公司人资部组织的基地复评中分别获得第一名和第二名，输电线路带电作业培训基地还成功承办了第八届全国电力行业职业技能竞赛高压线路带电检修工决赛，培训中心获得“特别贡献奖”。继电保护培训基地承担了华东电网第三轮技术技能竞赛继电保护专业决赛，培训中心获得“竞赛优秀组织奖”。

目前，特高压交直流输电线路培训基地、继电保护和自动化培训基地、电力营销培训基地、变电运维培训基地和安全作业培训基地等一批特色培训基地正在努力建设和完善中，为贯彻落实省公司领导提出的“用最好设施设备投入培训”工作要求，这些特色培训基地建设将与浙江电网技术水平相一致，与浙江公司管理水平相适应，将在各类技术技能人才培养和各专业技术技能竞赛中发挥重要和积极的作用。

持续推进培训创新

争创“一流培训中心”，必须坚持创新发展之路，创新是“创一流”的内在要求，也是“创一流”的必由之路。浙江省电力公司培训中心扎实推进培训创新，加强培训研究，完善创新管理、评价和奖励机制，培训创新取得了较大突破。

创新开展培训业务体系研究。培训中心正在研究科学合理的培训业务体系，创新构建一个“覆盖全员、标准统一、资源共享、协同高效”的“一精两广”大培训体系，这个体系坚持以人为本，把提升员工岗位胜任能力和职业发展能力作为主要任务，既考虑高端精英人才培训，如高级经营管理人才、复合型骨干人才、国际化人才、专业技术骨干和高技术技能业务培训，也考虑全员普及性培训，如法律知识培训、各层级管理人员管理基础能力培训、各类宣贯培训等，更要考虑全员性分类分层培训，如专业系列化、岗位序列化的生产技能人员岗位培训和职业资格培训等。

创新开发培训项目。近几年，培训中心每年的培训新项目率均超过20%，近三年累计已开发了智能电网关键技术培训、智能变电站运行技术培训和调控一体化专项培训等200余项培训新项目，保障了省公司各项重点任务完成，保障了省公司各项新技术应用和管理新理念推广取得成功。近三年，共编写培训教材125册，在中国电力出版社等正式出版教材21册，开发题库38个，开发培训课件154个。

创新开展培训课题研究。围绕培训业务发展和企业需求，开展系列化培训课题研究和群众性科技创新活动。2012年，完成24个培训研究课题和18个群众性科技创新项目，内容涉及培训管理、培训教学研究和实训基地建设，这些项目创造了显著的管理效益和经济效益，也为培训师搭建了施展才华和岗位成才的舞台。

创新培训教学模式。一体化教学、案例化教学、研讨式教学、情景体验式教学等多种适合员工教学特色的先进教学模式被不断开发和运用，还举办了以案例教学为主题的培训师能力竞赛，形成广大培训师努力创新教学模式的良好氛围，培训师开发能力和教学能力得到有效提高，也取得良好的培训教学效果。

创新竞赛比武集训教学和管理模式。集训教学坚持“四化”，即管理项目化、培训阶段化、教学个性化、考核多维化；集训管理推行“四保障”，即安全保障、体能保障、心理保障、生活保障。省公司在参加中电联、国网公司和华东公司各项竞赛调考中均取得优异成绩，在国网公司各单位中名列前茅。

创新组建研究开发团队。培训中心专业培训师与供电企业专家合作组建项目研发团队，共同开发了调控一体化仿真培训系统和系列化培训课件，共同承担了企业绩效管理等咨询项目，提升了培训中心研发整体实力，支撑了培训业务创新转型，面向供电企业，特别是县供电企业，做精做强培训技术服务。

品牌项目培育和精品课程建设

争创“一流培训中心”，必须具备一批在国网具有影响力的品牌培训项目和精品培训课程。随着培训业务规模的日益增长，迫切需要不断提升培训的质量和效益，而以品牌建设来提高培训教学及管理水平，是培训业务升级换代的必由之路。为促进培训发展方式转变，带动质量的全面提升，浙江省电力公司培训中心在各主干专业建立了培训品牌建设团队，确定“大客户经理培训”等七个项目为第一批品牌建设项目。经过近一年的工作，品牌培训项目培育和创建工作已初见成效，用品牌引领品质提升正在发挥积极作用。

序号 培训品牌建设项目

1 大客户经理培训

2 电力营销法律风险防范培训

3 继电保护技术培训

4 变电运维人员设备评价技术培训

5 输电线路带电作业技术培训

6 电力工程建设造价管理培训

7 中青年干部培训

为配合培训品牌建设，培训中心同时对各专业的一批典型培训课程，实施了精品化建设，计划通过1至2年的努力，在各主要培训专业，建成至少1门精品课程，形成满足培训中心培训业务发展需要，具有特色的技术技能和企业管理培训精品课程体系，并充分发挥精品课程的示范、引领和辐射作用，全面提升培训品质，目前第一批17门精品课程项目计划已经确定。

序号 精品课程名称

1 500kV变电站异常及事故处理

2 220kV变电站设备异常及事故处理

3 电网异常及事故处理

4 智能变继电保护调试

5 OPEN3000标准化作业

6 用户供电方案制定

7 电费复核典型案例分析

8 大型燃气轮机设备

9 供电营业窗口人员标准化服务

10 电力企业安全心理学

11 竞赛选手心理调适与能量提升

12 电费债权的法律保障

13 管理沟通能力提升

14 生产管理信息化

15 输电线路带电作业

16 电缆线路不停电作业——旁路作业

17 综合不停电作业法——更换柱上变压器

一流员工队伍建设

争创“一流培训中心”，不仅需要一流的培训师队伍，同时需要一流的干部队伍，一流的研发人才队伍，一流的管理和服务人员队伍。浙江省电力公司培训中心正在努力打造包括上述四支队伍的一流员工队伍建设。这支队伍既要具有“努力超越、追求卓越”的精神气质，也要具备“严、细、实、新”的工作作风，更要体现电力员工的“精、气、神”。培训中心正在完善全员绩效考核体系，充分发挥激励机制的导向作用，充分发挥劳模和先进人物的示范引领作用，通过培训专家、管理专家、“十佳培训师”和“十佳服务员工”的评选，畅通员工职业发展通道，鼓励争先进位、创先争优，努力建设一支能与“一流培训中心”相适应的一流员工队伍。

第4篇：电力公司绩效管理办法范文

关键词：电力企业；绩效工资管理；绩效考核

最近几年，我国经济与科学技术得到了快速发展，同时为电力企业发展创造了前所未有的发展机会。电力企业在我国属于大型企业，本身拥有雄厚的资金、先进的技术、高素质的人才，随着国家电力企业实行市场化管理，电力企业的薪酬优势日益减弱。绩效工资管理制度在我国出现的时间较长，在我国企业人力资源管理与提高企业业绩方面发挥着非常重要的作用。薪酬管理是企业人力资源管理的主要措施，利用绩效管理可以调动员工的工作积极性，提高员工的薪酬待遇。电力企业也需顺应时展，建立科学合理的薪酬制度，实行绩效管理，不但可以帮助电力企业吸引大量优秀人才前来，而且也可以提高员工工作效率。

一、电力企业绩效管理的发展情况

最近几年，随着电力企业运营资金的日益充足，其中的人才竞争形式越来越严峻，为了进一步吸引高素质人才，一些电力企业采取提高关键岗位与核心岗位人员工资待遇的做法。当前很多电力企业高度重视绩效管理与薪酬管理的作用，建立了较为完善的绩效考核与薪酬体系。留住与吸引人才，利用激励制度充分激发人才的工作热情是摆在当前电力企业管理人员面前的主要任务。我国当前很多行业都已逐步推行绩效管理制度，同时收到了较好的效果，我国电力企业也不例外。作为人力资源管理有效措施的薪酬管理，可以帮助企业提高竞争优势，实现健康发展。通常情况下，电力企业的绩效管理包括组织绩效管理与个人绩效管理二个方面，很多电力企业已针对上述方面建立了考核标准，制订了完善的考核方式，形成了各具特色的绩效管理体系。

二、绩效工资管理办法在促进电力企业发展中的重要性

1.绩效考核有利于实现企业战略目标。电力企业要结合自身实际情况制订不同时期的战略目标，同时还需根据企业面临的外部环境变化与内部环境制订年度生产经营规划，也就是企业的年度经营目标。经营目标就是企业战略规划的具体表现与实施过程。第一，企业经营目标要与企业战略目标相一致；第二，需要解决企业生产经营过程中出现的各种问题，制订解决方案。对企业年度经营目标进行分解则成为不同部门的年度业绩目标，各个部门对承担的年度业绩目标再次细分为不同岗位核心指标则成为关键业绩指标。企业要想顺利实现经营目标则离不开企业绩效考核水平，只有具备较高的绩效考核水平才能顺利实现企业战略目标。在绩效考核评价过程中，利用正确评价一个组织或个人的实际工作情况，掌握组织或个人工作取得的成果，对取得绩效较高的组织或个人进行奖励以使其保持旺盛的工作热情，要求绩效较低的组织或个人明确自身缺点并积极进行整改。

2.绩效考核能够帮助公司管理提高精细化水平。电力企业可以实行精细化管理，有利于帮助企业掌握不同岗位的实际工作情况，及时调整不同岗位的设置情况，使管理岗位发挥更为积极的作用，形成合理的工作流程。利用重新编制工作岗位可以提高员工的工作效率。开展绩效考核可以帮助企业顺利完成经营目标，有利于及时分解企业总目标并下发到企业各个部门。保证各个部门明确自身应该承担的职责，可以提高部门管理水平。可以形成合理的员工组织结构。可以实现员工间的合理竞争，及时淘汰多余人员。可以保证人员流动的科学性，实现人员的合理晋升。

3.绩效工资管理可以调动员工的工作热情。绩效管理与薪酬管理在电力企业管理中发挥着重要作用，对员工开展正确评价的目的就是激励员工努力工作。利用这种管理制度可以激励员工加强学习、自觉遵守企业制度，在实现自我发展过程中为企业做出更大的贡献。随着电力企业中的人才竞争日益激烈，利用合理的绩效工资管理制度可以吸引高素质人才，保证企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。同时员工得到合理的绩效工资不但保证了自己生活的稳定，而且也得到了企业对自己工作的肯定，从而有效提高了企业的凝聚力与向心力。同时实行绩效工资管理还可以调动员工的工作积极性，充分展现自己的才能，创建一种公平的、公正的竞争环境，每一名员工都希望提高自己的工作技能，以得到更高的绩效，这种现象有利于推动企业的健康发展。电力企业建立科学的薪酬激励制度可以有效开发员工的工作潜能、发挥员工的创造力，实现持续性发展。

三、建立完善的电力企业绩效工资制度的主要策略

1.建立完善的绩效考评制度。电力企业应该在全面开展各项分析的基础上，保证薪酬分配制度覆盖岗位、能力、绩效等几个方面，自不同方面科学开展绩效考评工作，在实际考评过程中要全面应用客观数据，防止管理人员依据个人意愿开展评价，考核单位进一步细分为项目产值与个人产值，针对不同岗位制订不同的评价要点。逐步淘汰传统考核做法，建立公开、公正、透明、量化的绩效考核体系，保证考核评价工作得到全体员工的认可，促进全体员工的健康成长，提高企业人力资源管理水平。

2.进一步优化薪酬结构。进入新的历史时期以来，电力企业更需意识到薪酬管理的重要性，要尽快淘汰平均主义，利用最短时间建立公平的薪酬管理与分配措施。在相同的工作岗位上，有着不同工作表现的员工其薪酬分配也应有所不同。要真正体现多劳多得的激励效果。针对那些处于艰苦工作岗位、任务繁重的员工要给予较高的奖励，保证员工的付出得到应有的回报。要保证固定薪酬能够保障员工的基本生活，进一步体现薪酬管理的公平公正。保证要求较高技术与较高难度的岗位得到较高的报酬，实现岗位工资与福利待遇的融合应用。

3.建立与时展相适应的绩效考评评价体系。我国当前各个领域的改革开展得如火如荼，电力企业是一个新型行业，其只有顺应市场发展、改革内部管理制度才能实现健康发展，要求其在每次绩效考评后及时公布考核结果，接受员工的评价与监督。有利于帮助企业及时了解考评中出现的问题、掌握员工的反馈信息，进一步完善考核机制。绩效考核的权力应该下放给全体员工，可以防止出现偏袒与寻租现象。同时可以帮助电力企业及时收集员工意见，及时调整绩效管理策略。

四、结语

总之，随着电力企业制度改革的深入开展，电力企业需要应对的市场竞争也日益激烈。电力企业只有实行绩效管理与薪酬管理才能促进自身持续性发展，才能帮助电力企业在激烈的市场中站稳脚跟，因此建立完善的人力资源绩效工资管理制度是促进电力企业健康发展的有效措施。

参考文献：

[1]曹思颖,韩轶,孙爽.电力企业人力资源绩效管理的规划与开发[J].人才资源开发,2016(18):108-108.

[2]陈雪川.绩效管理在电力薪酬激励机制的作用探究[J].现代企业文化,2015(15):57-57.

第5篇：电力公司绩效管理办法范文

1.1组织绩效考核模式

组织绩效考核采用关键绩效指标+重点工作任务的模式，以分解、落实公司全年生产经营指标和重点工作任务，共同确保完成公司发展战略目标为主要目的，以组织绩效合约为主要形式进行考核。

1.2管理人员考核模式

对管理人员主要采用“目标+过程”的量化考核模式，主要以签订管理岗位绩效合约的形式进行考核，考核重点在于“目标+过程”量化控制，此外还包括各项执规类考核。其中，“目标”是指分解到管理岗位的各项关键绩效指标和重点工作任务，管理岗位关键绩效指标和重点工作任务主要来源于组织绩效指标和重点工作任务，同时考虑岗位职责中的主要工作。“过程”是指完成各项关键指标和重点工作任务的阶段性进展或主要做法。“执规”类考核是指公司各项管理制度规定的考核标准。

1.3生产人员考核模式

生产人员的考核采用积分制量化考核的模式，依据工作项目，建立起可量化、细化、行为化、易于计算（考评）的积分制指标库，并且涵盖工作时间、劳动强度、工作质量、安全风险、技术要求、责任大小、日常管理等综合要素的不同分值标准，着重考核在考核期内的工作累积情况，提高生产人员提高工作业绩和自身能力素质的主动性，促进企业生产经营水平和管理水平不断提升。这一做法的目的是为了解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干得多扣得多”的现象。

2全员绩效考核结果的应用和达到的效果

2.1全员绩效考核结果的应用

绩效评价结果的落实应用是保证绩效管理执行效果的重要手段，全员绩效考核结果将主要应用于单位、部门、员工三个层面。

2.1.1单位层面作为兑现企业负责人年度薪酬收入的依据；作为分配职工工资总额的重要依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.2部门层面作为兑现部门负责人年度绩效奖金的依据；作为分配部门员工绩效奖金的依据；作为调整部门优秀员工比例的依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.3员工层面作为员工的奖金分配的重要依据；作为员工岗位调整的依据；作为员工培训开发、评先评优、专家评选等方面的依据。

2.2全员绩效考核达到的效果

2.2.1有效地深化和巩固战略发展成果基于量化考核的全员绩效管理整体设计，将与“公司战略发展相适应，与新的机构和岗位职责有机结合，使绩效管理体系的建设与运行更具针对性和实用性，更有力地发挥助推和导向作用，全面深化和巩固公司战略发展和建设成果。

2.2.2量化考核充分体现全员绩效通过对重点工作任务指标通过时间进度、阶段成果等手段进行过程阶段量化，对生产人员指标以工作分值进行量化，对考核标准量化，并将关键绩效指标的评分标准按照五个档次设计，最终达到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企业精益化管理水平通过全面推进基于量化考核的全员绩效管理工作，形成全面覆盖、全员参与的全员绩效管理格局，层层落实工作责任，并根据组织、管理人员、生产人员的不同特点进行差异绩效考核，确保目标同向、标准一致、规范科学，进而大大提升企业精益化管理水平。

2.2.4高度体现集约化管理、系统化建设全员绩效管理按照总体设计的思路，在公司层面建立统一的组织、指标、评价、应用、制度体系，统一组织、员工考核模式，制定统一的积分制参考模版等，在分级管理，逐级考核的前提下，充分体现集约化管理的思路，有利于人力资源的集约化管控。

3全员绩效管理推行中存在的问题

公司在推行全员绩效管理模式初期，员工面对绩效奖励兑现后出现的个人收入差距明显加大的情况，心里出现了较大的触动。新的绩效方式打破了以往“同岗同酬，干多干少一个样”的薪酬分配弊端。员工虽然心理上都支持这种改革，但多年的陈旧意识又让员工觉得有点不适应，特别是那些工作能力强，工作效率高，长期实干奉献的同志，拿到兑现的薪酬后，难免会有自己多获得收入是建立在影响身边同事的收入前提下，以后在工作中无法和谐相处的担忧。同时，虽然通过实施全员绩效管理模式，公司整体管理水平和员工积极性有所改善，但部分岗位的一些老同志因为年龄等因素对企业高速发展所需新知识、新技术的适应存在困难，但这部分员工都是具备多年丰富工作经验的专家，如何在新的薪酬管理模式下绩效调动和发挥这部分员工的作用，使其能够扬长避短，发挥优势，做好“传帮带”等方面的工作，应在工作中多加思考。

4下一步的改进措施

基于量化考核的全员绩效管理，作为新的绩效管理工具，在实践和应用中还将不断改进和优化，努力实现“从有到优”的转变。

4.1大力培育“绩效文化”，坚持用“绩效文化”引领绩效工作

①在实际运行中，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路。

②通过公司宣传媒介，加大绩效管理宣传力度，逐步纠正“绩效考核代替绩效管理”的现象，做到既管过程又管结果；逐步改变“全面抓”或“不知怎么抓”的传统管理模式，做到抓“关键绩效指标”；逐步改变“干多干少一个样”等人浮于事、吃大锅饭的现象。

③在切实将绩效考评应用在职工评先和职业发展方面，努力营造全员关心绩效、全员参与绩效的良好文化氛围。

4.2加大培训力度，确保各级人员完全掌握绩效管理实质和操作流程进一步加大绩效管理培训力度是今后一段时间内公司教育培训的重点计划。

①分层培训，对中层以上干部重点培训绩效理念和绩效管理策略；对专业技术人员重点培训绩效管理流程和考评标准；对一线生产人员重点培训积分制管理办法。

②答疑解惑，开通咨询热线，对在实施过程中遇到的问题及时给予解决，并借此进行相关知识的培训。

③深入一线车间、班组进行培训，结合所在班组相关工作指标进行模拟演练，使班组成员直观了解绩效管理实质和具体操作流程。

4.3强化互反馈机制，建立良好的沟通渠道，确保企业和员工整体绩效双效提升

①全面启动绩效管理申诉机制，主动介入各部门、班组绩效管理，掌握整体运行动态，定期收集职工建议意见并答复，确保反映渠道畅通。

②督促各级经理人与被考评人加强沟通，确保员工良好绩效成果及时得到组织认同、绩效差的员工及时了解自身存在的问题，杜绝“绩效考核”代替“绩效管理”。

第6篇：电力公司绩效管理办法范文

在工作和生活中，**朴实无华，从不高谈阔论，总是尽自己所能认真对待每一件事。

“我不在乎别人怎么看，只是做我应该做的事。”

**年，17岁的**高中毕业，进了黄龙滩电厂运行分场工作。初来乍到，**对陌生的工作环境、生疏的操作规程，感到很不适应。但他没有被困难难住。他抓住一切可以利用的时间，反复熟读运行规程，熟悉设备，查阅图纸资料，向经验丰富的老师傅请教。**勤学好问，赢得了班长和师傅们的好感,师傅们无私地将技术传授给他。**用笔记本记录下点点滴滴。多年来，他记下的笔记本就有几十本。

**水电厂运行知识越来越丰富，技能也不断提高。由于他“脚勤、眼勤、耳勤、手勤”，运行分场巡检制度规定每班巡检两次设备，**巡检的次数和时间远远高于分场规定。在巡检中，**通过眼看，耳听、手摸、鼻嗅，能熟练准确判断设备运行情况。从一般人难以分辨的声响变化里，**能分辨出设备细微的异常运行状态，准确判断故障，及时采取应对措施。

为进一步提高理论知识，**1986年考取了湖北电大电力系统及其自动化专业（函授），通过三年刻苦学习，取得了大学专科文凭。**年12月31日，经省电力公司技师资格评审委员会评审通过，**具备电气运行技师资格。**年12月，经国家电网公司专业技术资格评审委员会评审通过，**取得工程师专业技术资格。

每当工作中有人违反规章制度、操作规程时，**总是不厌其烦地提醒，甚至批评。有人嫌他“多管闲事”，也有人劝他，“你那么认真干什么？”**听了总是淡然一笑，说：“我不在乎别人怎么看，我只是做我应该做的事情，如果能让身边的人平平安安，个人受点委屈也值。”

有人说他是喜欢在“鸡蛋里挑骨头”

**多次参加机组大（小）修、调试、恢复备用等工作。在工作现场，他总是任劳任怨、孜孜以求。他把工作进行总结，编写出《发电机励磁调节器运行规程》、《发电机励磁系统运行规程》；编写了黄龙滩电厂参加《**电网**年度联合反事故演习》的演习方案与总结；配合十堰地调制定了两次十堰电网单电源运行事故预想实战方案；设计制作了中控室美观整洁的设备钥匙柜，完善了《生产场所及设备钥匙管理办法》；在贯标工作中，他改进设计了23种质量记录，使其充分详实反映设备运行真实状况；参与了黄龙滩电厂《质量手册》、《程序文件》第一次换版修订工作。

**年，运行分场推行绩效管理。**被分场领导安排负责制定绩效管理制度及考评细则。起初，被考评人员对他有意见，**顶着各种压力在分场的支持下顺利推行绩效管理，使这项工作走上了正轨，有效调动了运行人员工作的积极性和主动性。

“你不努力跑，别人就会追上你！”

**年，因工作需要，40岁的**毅然辞别爱人和年幼的女儿，奔赴柬埔寨王国基里隆水电站从事商务运行工作。

**被黄龙滩电厂项目部的同事们亲切称为“老吴”，因为他的年纪最大。学习新知识，练习新本领的热情，**却丝毫不比年轻人差。项目部前期人员留下的，书页已经泛黄的《新概念英语语法》、《简明英汉词典》成了**的亲密伙伴。在值班期间，他利用一切与柬埔寨电网调度edc联系工作的机会，练习电力英语口语。下班后，为了能快速提高英语水平，**每天强迫自己翻查字典、背新单词，诵读句子，模拟与edc对话练习。

第7篇：电力公司绩效管理办法范文

关键词：供电企业；生产班组；绩效管理

作者简介：雷达（1980-），男，江苏盱眙人，国网江苏省电力公司淮安供电公司，工程师。（江苏 淮安 223002）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目标

健全绩效管理组织、制度和指标体系，完善管理流程和沟通反馈机制，优化考评方式，落实兑现挂钩，对生产班组员工采用工作积分制考评，通过定量与定性相结合的方式，进行“量化”绩效考核，探索“差异化”薪酬兑现，比业绩、比能力、比贡献，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高员工工作的积极性。

1.管理理念

倡导和执行“工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献”绩效理念，建立和完善适应生产班组成员工作特性的考核办法和手段，挂钩工作数量和质量、挂钩工作进度和成效、挂钩综合能力与素质，科学评价员工整体绩效，形成绩效优先、公平合理的激励体系。通过推动绩效管理落地生根、开花结实，实现企业价值理念向员工的传递连动，激劢员工提升素质能力、争创优秀业绩。

2.管理思路

（1）宣贯理念。思想是行为的先导，推动班组绩效落地的首要任务是做通人员的思想工作，让部门负责人认同，班组长接受，班组成员理解。人力资源部门作为牵头部门应多做沟通交流，多开展业务培训，减少思想上的阻力，避免上有政策、下有对策的变相应付。

（2）理清思路。增强部门负责人及班组长推进绩效管理的信心和动力，认真分析和厘清绩效工作的难点与问题，清除班组绩效管理中的阻力点，帮忙解决遇到的实际困难，做到明确目标、有的放矢，确保绩效管理不空转、不单转、不白转。

（3）正确切入。寻找理念与实践的最佳结合点，探寻提高应用实效的工作切入点，蕴班组管理于绩效考核之中，融业务开展于系统应用之中，积极探索根于部门班组实际、基于绩效实绩的员工差异化奖金分配，稳步推进奖勤罚懒、奖优罚劣的力度，逐步实现对一线班组员工的引导和有效激励。

二、管理做法

1.构建工作积分体系

工作积分体系是班组绩效管理的前提和基础。逐个梳理生产班组各工种各岗位的工作内容，细化和提炼其工作要项，从工作完成的技术难度、角色承担、艰苦程度、作业风险等纬度，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。

（1）优化要项设置。要项设置做到点面结合、纲目并举，既网住核心关键业务，也包含班组临时重点事务，既避免少而缺，也避免细而全。对要项进行量化区分和辨识区别，体现业绩贡献的差异，体现能力输出的差异。

（2）完善参数设置。对工作要项进行分类分级，根据工作重要性以及难易程度等设置相应的参数，保证与工作付出和业绩提升对等，体现“能者多得、劳者多得”的激励思路，避免“轻重不分、忙闲均分、能庸同分”的情形。参数设置采用渐进式，在实际的应用中使参数趋于合理，保证考评操作准确可行。

（3）加强综合考评。在工作积分之外，加强工作质量评价和综合评价，采取负向考核和正向激励两种思路，即设置减分项和加分项，减分项的设置是让员工尽量避免被负向考核，加分项的设置是促进员工尽量争取正向奖励，体现绩效管理的导向性。

2.优化绩效管理流程

（1）动态管理。生产班组采用“每日或定期积分、每月考核和兑现”的考核流程。班组长作为一线员工的一级绩效经理人，由本人或委托班组兼职绩效信息维护员，每日或定期对员工工作完成开展积分记录，班组长在月末或次月初对班员进行综合评价，逐级提交审批后进行奖金兑现。

（2）阳光操作。工作要项和参数设置需经由班组会议集体议讨论决定，避免暗箱操作。工作业绩的录入和业绩结果的评价定期通过工区橱窗、班组园地、会议等形式进行阳光公布。

（3）分层考评。部门负责人或主管作为班组长的绩效经理人，对班组长进行绩效考评。班组长参与部门管理技术人员层面的综合考评，奖金兑现不列入所在班组，避免与班组成员产生竞争，防止出现既当运动员又当裁判员的情况。

3.绩效奖金兑现

采用生产班组团队绩效奖金分配的机制，改变传统的直接由人力资源部门考核扣分的方式。在部门业绩不变的情况下，班组当月绩效奖金总额不变，班组内部按员工绩效得分直接进行二次计算分配，有效避免了之前各部门（班组）为保证整体奖金最大化而产生的绩效考核不痛不痒、能不罚就不罚的情形。

员工月度绩效奖由个人系数、部门月度业绩考核得分和个人月度绩效考核得分进行确定：

员工月度绩效奖=个人系数×部门月度业绩考核得分/100×个人月度绩效考核得分/100×K（其中K为月奖基数）

公司按部门人员情况核定部门月度绩效奖金总额，部门按班组人员情况核定班组月度绩效奖金总额。

员工月度绩效奖金=班组月度奖金总额×个人岗位系数×个人绩效得分/∑（个人岗位系数×个人绩效得分）

此种方法极大增强了各部门（班组）内部奖优罚劣、奖勤罚懒的动力，一改之前绩效考评基本上为100分的情况，体现了个体的差异，发挥了薪酬的激励作用。在实际推进中，宜采取稳步推进的策略。在起步阶段，挂钩幅度可稍小，待条件成熟后，挂钩逐步增大，直至100%挂钩兑现。以所在公司为例，目前绩效高低分值（绩效奖金高低差额）约在10%～20%，差额幅度根据实际推进情况稳步拉大，保证同类人员优、良、中、差呈现出正态分布的状况。

4.素质提升奖励

为配套“人才强企”战略，鼓励员工不断提高自身素质能力，培养员工一岗多能，向多技能方向发展，持续改善和提升企业员工素质结构，对获得高等级学历学位和技能职称的人员浮动绩效奖金系数。员工取得相应学历学位、专业技术资格、职业资格、注册类执业资格后，绩效奖金系数进行上浮。例如，高级技师上浮20%，高级职称上浮15%，硕士学历学位上浮15%，双师（工程师、技师）上浮20%，等等。

5.技能提升奖惩

针对生产班组对高等级生产技能的需要，要求员工按照时间年限如期获取更高等级技能。对符合条件的员工，除距离法定退休年龄五年及以下者可申请免于申报鉴定外，均须申报参加鉴定。人员名单每年由人力资源部门公示确认。对于通过鉴定的员工进行一次性奖励；对未通过鉴定的员工，每年一次性扣罚绩效奖，直至其通过鉴定为止。

三、分析评估

绩效管理的推进执行既需要进行自下而上的逐级评估，更需要自上而下的深化改良，通过收集意见建议推动绩效管理体系在落地见效中不断完善。

1.指标体系有待完善

根据班组实际工作开展情况，完善工作要项，统筹全面覆盖与精简提炼两个方面，保证关键事项考核无遗漏，保证工作量统计准确无偏差；优化要项参数的设定，以某一常规作业项为标尺，逐一比较分析，根据同等难度同等工作量的工作积分相等的原则合理设定各项参数，避免由于班组内部分工导致的明显积分差异。

2.管理职责有待加强

部分单位和绩效经理人因循守旧，认为在现有体制下没有出口机制，管事与管人的权责不对等，为保持人员相对稳定，考评宜软不宜硬。绩效经理人是绩效管理的关键点，需要督促其履职尽责，形成考评、沟通、反馈的闭环管理。

3.工作融合程度不足

容易出现日常管理与绩效考评两张皮的情况。主要原因是随着公司系统集约化、扁平化和专业化的加强，纵向管理的范围增大，横向协调的工作量增大，部门管理重点关注事务，内部管理提升的挖掘不够，对员工绩效的全面精准覆盖的投入不足、难度较大。

四、改进对策

认真查找分析绩效管理工作中的薄弱环节，将绩效管理工作紧密融入生产经营活动，克服考核流于形式、为考核而考核的问题。

1.构建考核激励机制

绩效考核结果的有效应用是推动绩效考核工作最终落到实处、取得实效的重要保证。需要拓展结果应用的渠道和范围，完善和细化考核结果在薪酬分配、人员配置、评先评优等日常管理工作上的制度标准。

（1）对实际推进过程中大锅饭、轮流做庄、人情分、印象分等现象，研究建立绩效考评数据的分析监督机制，对实行绩效考评的部门（班组）及绩效经理人予以奖励，对推而不动的部门（班组）及绩效经理人予以处罚，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

（2）加大薪酬奖金与绩效结果挂钩比重，提高至薪酬总额的40%以上，识别和区分干多干少、干差干好，适当拉开同一层级或同一岗位人员绩效薪金的差距，通过科学、合理的绩效结果应用，让奖励的薪酬真正激励那些业绩突出的员工，进一步强化和发挥薪酬的激励作用。

（3）加强绩效结果的深入应用，使人人关注和重视绩效考核，在个人考评中融入公选公评的压力，为日常管理提供平台和工作抓手，使各级管理人员在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推动工作水平的有效提升。

2.构建工作管理机制

切实开展绩效管理工作，在实践中不断简化和优化操作流程，减少评价工作量，保证评价有序顺畅，持续提高管理水平。

（1）加强工作引导。加强绩效管理宣贯，晓之以情、动之以“利”，硬件方面提供奖金分配政策支持，软件方面加强应用指导和服务。充分发挥绩效经理人在员工绩效管理的主体、主导作用，将“绩效考核”逐步转化为“绩效管理”，通过绩效目标设定、绩效辅导、考评反馈、结果应用、诊断改进等环节，指导、评价、培养和激励员工。

第8篇：电力公司绩效管理办法范文

1 县级供电公司人力资源问题及其对策研究

1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍

以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。

对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。

1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅

目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。

同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。

对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。

1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重

一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。

对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。

1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏

因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。

对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。

1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范

农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。

对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。

1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大

随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。

对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。

2 结 论

当前，“三集五大”体系已全面建成，按照公司推进“五位一体”协同机制建设要求，县级公司应重在实际抓落地，高效协同地推进县级公司内部人力资源市场平台建设。

第9篇：电力公司绩效管理办法范文

构思篇

培训管理工作的完善方向

国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新管理体系，不断开创培训管理工作新局面。

进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。

进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍建设与培养，建立一支占员工总数2%的专兼结合的具有扎实理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试，开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教育培训基地。

完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证书持证上岗率达到80%及以上；在全员培训考核的基础上，大力开展技术比武和技能调考工作。力争2015年公司人才当量密度指标达到0.94以上，高级技师、技师比例达到生产技能人员的30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编制均在500人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训工作效率，增设专职培训岗。

完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合，按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内容，以保障人才培训与开发的有序开展。

员工培训与人才开发的具体思路

以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流”为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长。

强化培训资源建设，完善培训网络体系

一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库，加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理，提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场，利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。

丰富培训组织方式，创新人才开发模式

全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设，提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导员工自觉自愿参与培训。

建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升

一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发展。

构建员工职业发展通道

根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的“多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保障。

实践篇

六大体系建设夯实分层分级培训管理

级培训组织体系建设

从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系，完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过“制定―实施―评估―优化”PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果评估各环节的实时监控、闭环管理。

国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训）内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级负责的管理制度。

省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导。

省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、督促和考核。

省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求。

省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。

基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的组织与领导。

供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作，至少配备1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。

生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料和培训评估资料的收集和管理工作。

培训师资体系建设

兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。

加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力：将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库的建设。

分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和教学能力。到2015年底，公司系统兼职培训师总量达到800名，占长期职工总数的2%，其中：高级兼职培训师80名，中级兼职培训师200名，初级兼职培训师520名。

分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授课任务情况等及时录入公司SG-ERP信息管理系统。省公司每年选拔至少10名兼职培训师到培训中心承担培训教学任务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研活动2次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于24学时。

建设实训设施体系建设

国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体，以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位；通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资源的真正共享融合。

省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用电等6大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室，满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。

地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有培训硬件资源，避免重复投入。

县公司实训设备：重点建设0.4kV架空配电线路和装表接电、低压配电等实训设施。

培训实施体系建设

建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。

省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级工及以上生产技能人员脱产培训工作等。

省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核；负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作，以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工作。

省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。

地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备，做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。

县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养，组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责开展农网配电营业工岗位技能培训。

班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台，开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针式的现场培训。

现场培训体系建设

国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实施对一线技能人员的业务培训。

分层分级现场培训责任――

省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。以专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划，配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查及评比评比及提炼现场培训典型经验。

地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组（工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保现场培训取得实效。

分层分级现场培训要求――

建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评”的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。“练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训管理水平共同提升。

创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。

师带徒――针对每位新进、转岗及中级工及以下技能人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率100%。

作业前培训――在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。

工作室培育――充分发挥劳模创新工作室、技能大师（专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手，确保核心能力得到有效传承。

突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等，开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全”。

推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典型经验评选。

培训评估体系建设

从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。

培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评估材料是否齐全、改进措施是否得当。

培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公司绩效考核等级划分为A/B/C/D四档。评估考核由培训项目承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员积分统计、绩效考核。

送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效管理及薪酬体系的应用。

调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到90%以上，3年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和自我学习的主动性。

三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。

公司级培训评价管理重点――建立健全公司教育培训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。

地市级培训评价管理重点――建立健全地市级教育培训规章制度并严格执行；年度培训计划的制定；地市级培训项目的实施；开展培训需求分析和质量评估；教育培训经费的有效管理；地市级竞赛、调考的组织；师资队伍建设；按专业开展人才当量密度对标。