村集体企业管理制度精选(九篇)

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第1篇：村集体企业管理制度范文

关键词：企业集团财务管理问题对策

企业集团已成为现代经济的一种重要组织形式，它决定性地影响这当今世界的经济形态，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争力。随着我国企业集团的不断发展壮大，经营领域日趋多元化，面对世界各国跨国企业集团之间的竞争日益激烈，如何对企业集团实施有效的财务管控，充分发挥企业集团的规模效应和协同效应，成为众多企业集团经营者思考和探索的问题。

一、企业集团财务管理概述

（一）企业集团财务管理的概念

企业集团财务管理是在企业集团这个特定主体下，根据国家财经法规制度，按照财务管理的原则，组织集团财务活动，处理集团财务关系的一项经济管理工作。其主要目的是提高企业集团运营效率，协调企业集团成员单位间权责关系和利益冲突问题，保障企业集团整体战略目标的实现。

（二）企业集团财务管理的特点

1、企业集团财务管理主体多元化

在法律地位上企业集团不是法人，其内部各个成员单位则是法人组织，它们既有各个独立的经济利益，又有共同的经济利益，企业集团是基于共同利益而建立的。企业集团是以一个实力雄厚的核心企业为主导，以产权联结为主要纽带将众多成员单位联结在一起。因此，在企业集团财务管理上体现为多个主体，呈现出以核心企业为中心，多层级复合结构的特征。

2、企业集团财务决策多层次化

在企业集团中,母公司作为核心企业与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小各不相同,使企业集团内部财务决策具有多层次化。企业集团在确立母公司主导地位的基础上,需要充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集团内部各层次财务决策关系,才能最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、企业集团财务管理目标的统合性

企业集团内部以集团公司为主导，依据产权关系统一行使出资所有权职能、统一投资决策、统一资源配置、统一结构调整，明确整体发展战略和市场目标，集团成员企业个体财务管理目标对集团整体财务管理目标具有统合性。

4、企业集团财务管理模式分权的适度性

企业集团财务管理模式受集团战略目标、发展阶段、成员企业重要性、地域分布等方面影响，主要分为集权型、分权型和混合型的三种管理模式。集权型的财务管理模式有利于提高管理效率，实现资源共享和规模效应，但也会制约成员单位的积极性和难以应付复杂多变的环境。分权型财务管理模式有利于提高成员单位的灵活性和积极性，但容易使财务目标不协调，资源调动困难。混合型财务管理模式吸收了前两种模式的优点，管理上采用适度分权，适用于发展相对成熟、规模较大的企业集团。

二、企业集团财务管理存在的主要问题

（一）财务管理观念滞后

随着市场经济体制的逐步完善和市场开放程度加大，企业间的并购浪潮将愈演愈烈。企业集团在知识经济时代面临全新的财务管理环境，经济决策将很大程度上依赖财务信息为导向，但长期以来不少企业集团管理人员受过去的管理思想约束，财务管理观念仍比较滞后，尚未建立起时间价值、风险价值、边际成本和机会成本等科学管理概念。

（二）财务配置权不合理

企业集团财务管理是多层次、大范围、多角度的管理，企业集团的财务配置权合理与否，将影响集团资源优化配置和协同效应的发挥。企业集团过度分权会使集团总部与成员单位之间在财务管理上各自为政，缺乏统一性。集团成员单位为求自身利益可能过分追求多元化发展或强调低成本扩张，造成企业集团投资规模失控和内部资金融通困难等情况出现。企业集团过度集权也会约束集团成员单位积极性的发挥，不利于企业集团长远发展。

（三）财务管理缺乏动态性

不少企业集团在财务管理方法上不能适应当前形势，财务管理活动仅局限于一个时点，不能渗透到生产经营活动中去，难以做到事前预测、事中控制、事后分析的动态管理。企业集团总部与成员单位之间财务信息沟通不畅，不能及时了解成员单位收益与成本费用状况，给集团财务管理工作带来相当大的困难。

（四）财务监控力度不足，风险意识淡薄

目前相当部分企业集团财务监控侧重于政府相关部门和社会中介机构对企业集团进行检查和审计等外部监控工作。企业集团内部财务监控相对薄弱，具体表现在管理层重视不够，缺乏风险意识，监管部门权威性差，监管制度不健全，财务控制体系流于形式等方面。财务监控力度不足容易造成集团下属企业决策执行过程超出集团总部管理视野，如过度负债、短债长投、集团内企业间相互担保等高风险事件发生。

三、企业集团财务管理问题的解决措施

（一）树立以创造价值为导向的财务管理目标

现代企业制度下的企业集团财务管理要求管理层更新观念，重视企业集团管理的核心地位，并且要建立以价值管理为核心的财务管理体系，贯穿企业集团运营、投资、筹资和股利分配等方面。在树立以创造价值为导向的财务管理目标过程中，企业集团可以引入经济增加值（Economic Value Added，EVA）的概念作为价值管理的工具。通过对企业集团价值链的战略分析，将价值创造的观念深入到企业集团各个管理层和一线员工当中，摒弃过往只重视产值以及忽略时间价值和机会成本的管理思想，统一企业集团目标，有利于实现企业价值和股东财富最大化。

（二）构建相对集权型的财务管理模式

构建相对集权型的财务管理模式主要目的是实现企业集团的总体战略和协同效应，做到既有分权，又有集权。相对集权型的财务管理模式要求企业集团内部实行一体化的财务管理，将企业集团总部定位于战略决策中心、投融资中心、利益协调中心、财务监督中心和指导服务中心，掌握资金调度权、资产管理权，在对重大决策权上进行相对集中管理，适度限制集团下属企业投资方面权利，避免过度负债。集团总部对下属企业主要通过战略规划和预算政策影响，对集团下属企业提供经营指导，调剂资金余缺，帮助其获得发展机会，充分调动集团下属企业积极性。

（三）创新财务管理方法，实现企业集团财务管理动态化

要针对规模庞大、涉及不同经营领域和区域的企业集团实现动态化的财务管理，就必须通过创新财务管理方法，建立起统一规范、严格有序的财务管理体系，使集团总部能够及时、充分、准确地掌握不同经营范围、不同经营区域、不同集团层级的集团下属企业相关财务信息，并及时作出分析和决策。企业集团可以利用现代化的信息技术搭建财务管理信息平台，充分利用网络技术构建以财务为核心的企业集团管理流程，解决时间、地域和人员差异所带来的信息孤岛问题，实现企业集团内部各单位之间财务、业务以及生产数据高度共享的一体化管理。同时，企业集团要制定统一的信息传递标准，优化信息传递效率，规范企业集团内部资金流、物流和财务信息流在时间上和空间上的信息传递过程，使企业集团财务管理真正做到事前预测和分析，事中跟踪和监督、事后考评和记录的动态管理。

（四）建立完善的企业集团财务管控体系

企业集团由多个若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人机构组成，在集团财务管控上表现为整体性、层次性、开放性和可控性等特征，涉及集团财务管理目标、集团内部层级职责划分、集团组织结构和治理机构的选择、重要资源管理和经营绩效管理体系的建立等多个方面，完善企业集团财务管控体系是一项复杂的系统工程。

要建立完善的企业集团财务管控体系，首先要构建科学的财务组织与决策体系，通过合理配置企业集团组织要素，协调集团成员单位利益问题，统一集团成员单位的财务行为，使财务活动更有规范和效率。其次，推行责任会计制度，明确集团内部各层级单位职责范围，以各个责任单位为主体按责任指标进行核算、控制、监督、实行统分结合、双层核算的财务管理制度。第三，实施全面的企业集团财务报告制度，对企业集团各层级单位全面预算的执行、投融资管理、资金管理、资产管理、收入与成本费用控制情况实行定期财务报告制度，并根据财务报告分析和总结在企业集团经营过程中出现的各种问题。最后，加强财务审计监督，健全内部财务监控制度，保证审计工作的独立性与权威性，提高财务信息质量，使集团董事会和管理层真实了解企业集团财务状况。

四、结束语

企业集团内部管理完善与否，能否建立有效的财务管理体系，对企业集团的长远发展有着重要影响。通过对企业集团进行经营过程中财务管理问题的剖析，在制定集团财务目标，财务管理模式构建、财务信息化建设和集团绩效考核等方面不断完善与改革，才能从根本上解决企业集团遇到的发展瓶颈，提高企业集团的核心竞争力。

参考文献：

第2篇：村集体企业管理制度范文

《休闲·榜》：在黟县，西递、宏村虽然都是世界文化遗产，但一个是政府主导下的旅游发展公司管理模式，另一个是市场外来资本在管理。这两种不同管理模式的优劣主要是哪些？哪种模式更适合大景区的发展？

陶平：从管理模式来讲，两者优缺点不同，各有千秋。在黟县旅游发展初期，县里财力非常有限，不可能有足够财力来支撑旅游发展必要的建设投入，当时政府引进外来资本，借先进企业优秀管理模式来建设和管理宏村，应该说我们的尝试是创新的、先进的，宏村取得了长足的发展并给地方带来了一定税收。但发展到现在，企业追求市场效益最大化的本质往往会忽略在景区软硬件上的持续投入与建设，这势必导致宏村发展的局限性。现代旅游早已不仅是“食住行游购娱”，更重要是“品”——品味，品味是需要细琢慢雕的。

而西递以政府为主导的管理开发模式在黟县旅游进入现行快速道发展阶段时，它的先进性也彰显开来。所以我认为世界上没有哪一种模式可以解决所有的问题，只有根据不同的发展阶段，不同的发展形势来规划模式。从我们的实践经验来看，由政府主导旅游开发应该是黟县现阶段最合适的发展模式，因旅游牵涉面太广，涉及各行各业，政府在其中的协调与执行能力是企业所不能比拟的。但发展到后期，黟县旅游发展到底好不好，最终还应交由市场评分。

当然，从数据上看，门票收入宏村要高一些。它总部在北京，平台比西递更大，旅游经济发展更快，知名度、影响力更高，市场开拓能力更强。

《休闲·榜》：以宏村为主的旅游开发模式，政府是不是已发现矛盾和问题，这些矛盾和问题主要是什么？

陶平：企业有企业的使命，政府有政府的使命，政府必须追求社会效益与经济效益并重，而企业是追求经济利益的最大化，这是人之常情。但资源毕竟是公有的，政府必须考虑老百姓与企业的共融共生。我们和中坤集团的合作总体上来说是默契的，求大同存小异。当年宏村门票收入才17.6万，签协议的时候保底17万，这在当时，老百姓是认可的。但当门票收入达到几百万甚至上千万时，如果仍是给你17万，村民自然有意见，政府提议企业重新交涉谈判是正常。政府有责任保障老百姓的共同利益。

从理论上来说，企业在发展过程中很容易忽略一些东西，如与当地村民的融入度，老百姓是不是主人？遗产如何保护？老百姓公共利益如何保障？等等。

《休闲·榜》：您认为，以集体为主体的西递辉煌旅游有限公司发展运营有哪些瓶颈问题？

陶平：应该说西递最大的弊端是政企不分。如村书记兼旅游公司的老总，这样的体制很容易让这个书记总经理混淆他的职责，也受制于他的职责。第二，从景区管理来看，由于政企不分，造成职责不清晰。按照现代企业管理制度，公司负责景区的经营和管理，但对于古村落社区型景区，职责是社区型管理。第三，产权不明晰。房子是老百姓自己的，经营权是集体企业的，为了整体环境，有些土地流转是必要的，但解决是个难题。第四，经营理念。西递公司的老总年收入是多少？所有算进去不到4万元。老总外出营销，老百姓会说：他拿着钱去玩了。老百姓为什么会关注这些？就是他会认为你花了钱就会让他少分钱。这些都是制约西递发展的瓶颈，这也是政府为什么下定决心要整合，进行集团化发展的原因。

《休闲·榜》：成立旅游集团后，是否就不再允许民间资本进入？

陶平：不是绝对不允许民间资本的进入，但必须是符合全县旅游发展的方向，我们欢迎与有条件的企业股份制合作，我们最关心的是给黟县的旅游打造什么产品，是不是独特、有个性。我们要尽快跨越门票经济的发展现实，从旅游的产业链上做足深层次的产品文章，实现资源配置的最优化。

做大景区是西递宏村做减法，其他地方做加法

《休闲·榜》：经过多年的发展，您认为，黟县旅游现在面临的主要问题是什么？

陶平：遗产保护，这是头上的一把剑。随着时代的发展，生活条件需要改善，这些合理的需求与遗产保护之间的矛盾解决起来就非常困难。政府现正建设新区，就是为的让那些想生活更现代更舒适的人放在这里居住。

另外，大景区的打造还有许多问题，尤其资金的持续投入。基础设施等都需要大量的资金，目前还只能一点点做。

第三， 理念的问题。主要是百姓的认知问题，有些工作需要他们去支持，他们认知不到位，我们发展的步伐就会减缓。

最后，也是最重要的问题就是人才。像我现在做旅游，都感觉有点江郎才尽的感觉，因为现在旅游发展太快，旅游已不是一个单一产业学科的范畴，它涉及的知识面越来越广，是旅游学科，是文化学科，更是社会学科。现在我感觉方方面面的人才都紧缺。虽然我们目前也在通过党校、专业院校进行人员培训，集团公司成立后，还考虑架构良性的人才引进机制，但人才是始终长期需要解决的问题。

《休闲·榜》：现在西递宏村名声在外，而很多人并不知道他们所在地就是黟县。对于这个问题您怎么看？

陶平：我们现在也意识到这个问题。我们过去重视的是景区宣传，把我们优质的产品西递宏村推在最前面。现在我们要做大景区、做旅游强县，就会将黟县所有景区进行整合包装，统一品牌营销，打造大景区黟县。

《休闲·榜》：您是主管旅游的副县长，说您是黟县旅游形象代言人应该是恰如其分，您理想中的黟县旅游发展是什么样的呢？