国有企业全面预算管理办法精选(九篇)

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第1篇：国有企业全面预算管理办法范文

摘 要 ：提高财务人员综合素质，优化财务业务流程，开展财务精细化管理，以进一步加强财务管理，对于企业而言是一个越来越重要的课题。尤其是对已经发展到一定阶段的、成立财务中心的国有企业而言，财务管理的重要性更加日益突出。本文通过阐述国有企业目前财务管理中存在的问题，深刻分析如何进一步完善财务管理，以深入贯彻落实党的十八届三中全会精神，进一步深化国有企业改革。

关键词 国有企业 加强 财务管理 措施 深化 改革

当前，财政部《关于加强企业财务管理的指导意见（征求意见稿）》正在酝酿出台。征求意见稿提出企业应以管资本为主线加强财务管理，全面提升企业核心竞争力，而加强财务管理是深化国有企业改革的重要内容之一，也是深化国有企业改革的基本路径之一，因此，完善和加强财务管理势在必行。

一、国有企业财务管理现状与问题

中国的国有企业经过近几年时间的整改、磨合、创新，特别是个别国有企业通过建立财务中心的管理模式，其财务管理工作取得了很大进展，财务核算基本实现标准化，沉淀资金得到充分利用，财务管理方式日趋规范，并初步实现了由传统效率低下的分散式管理向集中式管控的管理转变。但受制于现有体制、机制及市场环境等因素，国有企业财务管理工作仍普遍存在以下一些问题。

（一）费用控制难度大，管理费用居高不下。很多国有企业集团由老国企整合重组而来，整体上经营观念较陈旧，竞争意识不强，历史包袱重，离退休人员多，费用控制措施难以实施，管理费用支出高，特别是离退休人员经费和管理人员薪酬支出比重偏高。目前，在中国甚至全球经济形势持续低迷的情况下，很多国有企业利润持续下降，同时还承担着基础设施等投资项目的重任，管理费用的居高不下对国有企业整体盈利能力带来不小的影响。

（二）财务管理总体水平不高，复合型人才缺乏。国有企业普遍存在着财务人员学历高低不一、素质参差不齐的现象，部分财务人员仅能适应简单的会计核算，财务管理意识不强。因此在深化国有企业改革的大背景下，需要较长的时间去提升财务人员业务水平、理顺业务流程，并充分发挥财务预测、财务监控、财务分析和参与决策等作用，真正体现其国有企业财务“共享・服务”的功能。

（三）全面预算初步形成，作用发挥有待时日。全面预算管理体系在国有企业不断兴起，不但成立了全面预算管理委员会，还制定了全面预算管理办法，但这只是迈出了全面预算管理的第一步，国有企业往往忽略了全面预算更为重要的阶段，即年度预算执行分析和预算控制，要真正发挥全面预算的监督作用有待时日。

（四）融资方式单一化，政府融资平台风险突出。很多国有企业作为地方政府融资平台，融资风险日益突出。目前，银行贷款是国有企业的主要融资渠道，一旦货币政策收紧或金融监管部门出台从紧政策，国有企业的融资来源稳定性必将受到影响。同时，由于国有企业承担的建设项目一般周期较长，贷款绝大部分为中长期融资，甚至出现“短贷长用”现象，未来国有企业将有债务危机集中显现的可能性。因此，仅依靠银行贷款不利于国有企业的长期建设投资，应该寻求直接发债、资产证券化等多种融资手段为补充，大力发展多元化的融资渠道。。这种情况如长期得不到改善，首先会给国有企业未来的资金偿还带来困难，势必会使财务杠杆持续走高，也会对各大项目的建设资金的稳定供给形成挑战。

二、提高财务管理的目标

财务管理作为国有企业管理的重要组成部分，关系到国家财经法规制度能否认真落实到企业财务收支管理等各个环节，关系到能否增收节支、杜绝漏洞和浪费乃至违纪违法行为，而传统低效的财务管理根本无法发挥以上作用。提高财务管理，从而进一步深化国企改革：

（一）进一步发挥财务管理作为企业价值管理中间枢纽的决策支持作用，使财务管理实现二次飞跃。

（二）进一步优化国有企业融资方式和资本结构，处理好财务风险和资本成本的关系，降低融资风险。

（三）已建立财务中心的国有企业，财务管理要真正发挥“高效运转资金、集中管控财务”的作用，使资金调度灵活高效，并根据内部结算利率合理配置资金资源，更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。

（四）使财务工作全面参与到企业的生产经营管理，提高企业经济效益。

三、完善提高财务管理的措施

（一）加大费用控制力度，提高国有企业经济效益

1.构建成本费用管理模式。横向上将相对独立、成本可控的单位确定为责任成本单位，纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，形成成本核算、成本控制和成本组织三大体系，使成本在事前、事中和事后都得到有效监控，形成以责、权、利为中心的全员性、全过程的成本费用管理模式。并通过制订费用控制管理办法、引进全面预算管理软件，启用费用结算模块，将费用支出严格控制在预算范围之内，从而进一步加大费用控制力度。

2.狠抓扭亏增盈。要把扭亏增盈作为公司治理整顿的重要内容，严格按照《破产法》等有关规定，加大对管理混乱、长期亏损、资不抵债的企业开展破产重整、清产还债的力度；要充分发挥主观能动性及现有技术、设备、财力等优势，深化国有企业结构改革，发展多种经营。

3.加强会计监督。要制定并不折不扣地执行费用控制管理办法，压缩无效的经营类开支，清理无法达到资金平衡的在建项目。

（二）开展财务精细化管理，提高财务管理水平

1.监控精细化。形成会计岗位轮换制度，加强稽核小组的监管，制定有效的内部监控制度和科学的考评机制，使不同财务岗位间职权明确，进一步规范财务人员行为，把不道德的行为扼杀在萌芽状态。

2.考核精细化。借鉴GE公司“区别考评制度”和其他企业的奖金计算办法，改革财务薪酬体制，同时结合财务绩效考核制度，修订其绩效奖金部分，对月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”时，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，体现多劳多得、优劳优得。

3.手段精细化。国有企业应以信息化手段为引领，不断完善资金管理系统和财务核算系统，优化财务业务流程，实现财务信息化系统与各业务系统的融合，增强财务管理安全性和智能化，进一步减少重复劳动，提高财务管理效率。抓好财务信息化管理对提高国有企业管理水平能起到“牵牛鼻子”的作用，财务信息化也是国有企业进行治理整顿、深化改革的重要措施。

4.预算精细化。全面预算管理的实施，将有效地消除国有企业内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高国有企业的经营管理效率，提升决策层把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高集团的市场竞争能力，使国有企业真正实现“有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷”。国有企业应在实施全面预算编制工作的基础上，逐步完成全面预算执行和考核制度，进一步发挥全面预算管理改革的监督作用。

（三）加强人才队伍建设，促进财务职能提升

1.财务人才培养及引进。要采取多层次、多渠道和多种形式，引进若干管理型财务人才，对财务人员进行专业知识、经营知识、管理知识等方面培训，使财务人员既有熟练的业务能力，又懂得一些经营管理知识；同时，鼓励财务人员提高自学能力和授课能力，将自学学到的知识或参加外单位培训学到的知识以每月一次中心内部学习等方式在财务人员中互动交流，把财务部门打造成一个互动型、学习型组织，强化财务管理的监督和决策支持，以适应当前市场经济扑面而来的变化和冲击，进而在激烈的市场竞争中走得更远

2.提升财务部门职能。要充分运用投入产出法、量本利分析法、目标管理法等财务管理方法，积极参与国有企业各类经济活动的可行性研究和分析预测，逐步实现财务部门从“简单核算型”向“经营责任型”的转变，进而实现向“管理决策型”的职能提升。

（四）创新融资方式，优化资本结构

在国有企业产权清晰完成的前提下，制定“以项目贷款、中票、企业债、私募债等为主导、流动资金贷款和短期融资券等为辅助”的融资思路，进一步克服融资过程中的困难和瓶颈，创新融资方式，优化资本结构，在充分发挥国有企业资源优势的基础上以最低的成本筹措资金，保证资金及时足额到位。同时建立相应的融资预警体系，加强内部控制，防范融资风险。

（五）探索财务公司组建，创新财务管理措施

已建立财务中心的国有企业可以在财务中心运行逐步完善的基础上，大胆尝试研究财务公司组建方案，以进一步加强国有企业资金集中管理和提高国有企业资金使用效率为目的，为成员单位提供财务管理服务。同时通过财务公司运用金融手段把财力集中起来，重点发展国有企业关键项目，完善国有企业内部资金统一管理和调配的功能，充分利用企业的现有资金，调剂余缺，大大提高资金的使用效果。财务公司作为国有企业和专业银行之间的桥梁，利用自身对内对外的特殊地位和功能，促使各专业银行对国有企业的投资贷款；财务公司又可充分利用发行股票和证券的方式来直接向社会融资，使消费资金直接进入生产领域，从而开辟国有企业新的集资融资手段。

四、政策建议

（一）建议政府及有关部门对国企整合重组过程中暴露出来的财产损失处理、资产债务分割、资产剥离及历史遗留等财务监管问题开展深入研究，制定指导性意见，进一步做好规范企业整合重组过程中的财务处理、厘清历史遗留有关资产权属、盘活企业历史遗留闲置资产等工作。

（二）鉴于部分国有企业承担投资任务偏重、负债高、资本金不足、社会负担重和闲散人员多等问题，建议政府及有关部门通过调整财政支出结构，调剂一部分资金支持国企改革发展，并着重在企业重组、贷款贴息、财政补贴、职工下岗分流、项目工程资本金等方面给予更多的政策支持。

参考文献：：

第2篇：国有企业全面预算管理办法范文

一、工资总额预算管理的含义

这一管理方式其实就是国资委和收入分配政策的宏观协调后，单位根据经济效益，人工成本投入与年度生产的目标这几个方面，并且秉着公司的战略方针，在合理预测、科学决策的基础上，合理的调整每年工资总数发放情况，并对之做出合理的预算，与有效的监督工作。并细致到每一个环节，企业总额应纳入全面预算管理的范畴。

二、企业工资总额预算管理应遵循的原则

1. 战略指导原则。单位应遵循人力资源战略和发展战略，确定本企业的薪酬策略和薪酬水平。

2. 分类管理原则。根据企业功能定位、经营性质、发展阶段、市场竞争程度等不同，按照企业分类科学设计工资决定机制。对于条件成熟的企业可探索工资总额创新管理机制。

3. 秉着自主分配和宏观调控的战略方针，把企业一些方面的改革和工资的预算管理合理的结合起来，把管理制度进一步的提升和改善，稳步推进，循序渐进。

4. 脚踏实地地把一系列的改革方针与收入分配的改革合理的融合起来，把国家、职工与企业三者的利益都及到位，以资本为主的国资监督的新模式下，注意当前的收平衡与均匀，并把市场的自主分配作用充分的发挥出来。

三、对于工资总额预算的计划

1. 上年度实际发放的工资总金额是企业工资总数的预算基础与依据，能够左右它的因素，其实分为几方面，包括行业的工资增长，发展的战略方针与发展效益的预算。这几点也是至关重要的。

2. 组成工资总额的几个部分，分别为单列工资，效益工资与总额的基数。

（1）工资总额基数是企业履行基本职责和完成正常生产经营活动的基本保障工资。

（2）能够左右效益工资的几个原因，分别为工资效益联动机制，工资增长的调控线，以及预算情况。

（3）单列工资是在工资总额基数和效益工资以外，经国资委认定，单独列示的工资总额部分。

3. 关于工资总数的预算方案，列举以下几个内容。

（1）预算年度生产经营和经济效益预测情况与上年度经济效益的完成情况，这些是比较重要的。

（2）上年度职工工资总额预算执行的清算情况，单列工资项目的执行情况。

（3）本年度企业经营的内外部环境、发展阶段、经营计划、人力资源配置计划、薪酬策略调整情况，人工成本项目构成。

（4）工资效益联动机制所包括的内容，分为工资增长和预算目标确定，以及经济效益这几个方面。商业竞争类企业效益联动指标以经济效益指标的为主，主要考虑在利润总额指标，条件成熟的时候考虑经济增加值（EVA）指标。特定功能类企业应采取经济效益指标和社会效益指标相结合的形式。

（5）本年度职工工资总额预算、职工工资水平预算情况以及工资总额预算明细表。

（6）上年度所属企业职工工资总额汇总预算执行情况和工资总额清算情况。

（7）本年度所属企业职工工资总额汇总预算及变动情况。

（8）对工资总额预算由较大影响的事项、包括企业产权、企业人员关系等的变动情况。

四、工资总额预算执行和调整

1. 企业应当依据国资委核准的工资总额的预算方法，逐步确定应该执行的哪些原则，首先要保证年度的经济效益要与工资总额相符合，并要严格地加强内部的执行情况，不但要监督，更要时时监控。

2. 可以适当去调整工资总数的预算计划，有一些方面对它的执行是有影响的，为了防止预算发生很大的变化，所以要及时申请。

五、工资总额预算清算和评价

1. 对于清算评价制度也是十分重要的，国资委在针对企业工资总数的预算工作时尤为重要。国资委委托中介机构对企业工资总额预算执行情况，以及执行国家，自治区及国资委有关收入分配政策等状况来开始专项审计，根据专项审计报表执行工资总额预算，形成认定结果。

2. 国资委对于工资的预算执行这方面力度不够大，经济效益没有完成，这些方面，企业都要进行严格的整改，更是重中之重。对于实际发放工资总额低于清算认定数的差额部分、经企业申请作为工资总额指标结余，可在以后年份滚动使用。

六、工资总额预算管理的作用

1. 工资总额预算管理有助于企业法人治理结构的完善，加速提升国有企业内部管理制度的建设。工资总额预算管理办法的核心在于企业必须根据年初企业经营预算的需要和全面预算管理的要求，实事求是编制企业工资性支出预算方案。

2. 工资总额预算管理办法从管理机制上突破了“工效挂钩”的工资总额管理方式。当前国有企业对于工资的管理和分配，一些思路过于陈旧，如果秉着这些管理方法，对于企业工资总额的预算和来之不易，是要根据企业全面预算管理和年初经营预算与上级国资委工资增长指导线的要求进行统一的整改和完善。

3. 如何才能使工资总额的管理特点更加明显，那么就要通过行业和社会的收入水平、本企业经济效益、人工成本状况综合分析编制出本企业工资总额预算，达到事前控制的作用。同时，由企业自身承担相应的责任和后果。

4. 工资总额预算管理突出体现工资总额调控指标测算，是有一定的科学性的，工资水平通过什么来反映出来，当然是工资总额管理指标。如果想把管理和监督做的更方便一些，也就要注意效益指标要向业绩考核的指标去融合。

七、工资总额预算管理的优势

1. 工资总额预算管理可以体现和突出工资总数管理的一些特点，比如它可以通过总额的预算管理方法，对于预算的控制更加严谨。在“工效挂钩”时代，企业工资总额是依据财政每年结束的相关指标来定，资源明显滞后，控制及时性不强。工资预算管理从根本上改变了，经过预算的开始、调整期和清算结束，实现了工资总额的全面管理，增强了工资总额管理的科学性。

2. 工资总额预算管理有助于整理职工层面内部分配结构和秩序。很多企业由于下属单位比较多、分布地域广、经济效益差异、导致集团内部各单位间收入差距较大。实施工资总款预算后，集团自己内部的收入分配结构也要科学一些，更要去缩小内部的一些地域间和体制间，以及单位间的差别，收入水平差距更趋合理，保障企业职工生活水平随着社会整体水平的变动而变动，发挥工资在“效益最大化”过程中杠杆作用。

3. 工资总数的管理内容包括的方面是比较多的，比如工资预算管理方面的完善，对于提高企业人工成本使用效率是非常有帮助的，企业的组成部分主要是人工成本，现代企业制度己经建立，并且粗放式的经营管理正在逐步转变为精细化，人工成本也要注意缩减，当前的企业竞争是非常激烈的，人工成本当然也是一个重要因素，人工成本的价值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自觉的对于管理和预算非常精细，并让企业根据自身的情况进行宏观调控和整改，那么工资预算的管理就不容忽视。

参考文献：

[1]国务院国资委.中央企业工资总额预算管理暂行办法[Z].2010.

第3篇：国有企业全面预算管理办法范文

Abstract: In order to face fierce competition,according to their own situation,China's large state-owned enterprises are constantly exploring appropriate their own requirements for budget management mode,and to explore the experience. This article summarizes the major state-owned enterprises in the budget management experience,and proposes questions and suggestions.

关键词:全面预算管理;预算编制;预算执行;预算考核

Key words: comprehensive budget management;budgeting;budget performance;budget assessment

中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0002-01

1预算管理在大型国有企业的实施经验

1.1 强化预算管理理念,转变经营管理思路公司领导高度重视预算管理工作,将全面预算管理工作的贯彻开展视为企业中长期发展战略和年度经营目标实现的保障。领导班子思想高度统一,要求以预算管理为指导核心,加大宣传力度,加强预算管理组织建设,建立统一的预算管理制度。要求所有的部门都要上报年度经营预算(年度经营预算要分解到每个月度)和投资预算,经公司统一调整确定后,作为年度考核依据。在日常工作中,没有预算的不允许支出,月度终了和年度终了对预算的完成情况进行考核。经过几年的大力推广,预算管理理念逐步深入人心,成本支出和项目投资也不再像以前那样随意,实现了从心中没有预算概念到凡是支出都要在预算中体现的转变。

1.2 严肃预算管理,控制成本费用支出各部门年度经营预算一旦确定,除特殊原因,任何人不能再随意更改预算,特别是成本费用预算,体现了预算管理的“刚性”原则。公司通过建立全面的预算管理网络系统,把所有部门都纳入到系统中来,从生产业务量预算、销售预算、成本费用预算到经营利润预算,每个部门都有自己的预算指标体系。

1.3 加强资金控制,保证预算管理的执行资金是企业生存的血液,只有加强资金管理,才能促使公司收入及时回笼兑现,有效控制成本费用支出和项目投资,维护企业持续、健康发展。为加强对各部门的资金管理,充分节约资金,使资金利用最大化,企业实行了资金统管,公司只设立两个银行账户,一个收入账户,一个支出账户。

1.4 事后分析,及时总结、调整每月的上旬公司召开分析例会,对上个月预算及累计进度的完成情况进行分析,在预算与实际有出入的时候,经分析提出调整意见,经过层层审批通过后,酌情修改预算指标,体现了预算管理的“柔性”原则。通过分析会的定期召开,公布完成预算不好的单位,增强了各部门和员工的紧迫感,充分意识到了预算管理工作的严肃性、重要性。

随着对全面预算管理的深入执行,不断积累经验,真正实现了降本增效的目标,提高了企业的竞争力,企业的运行质量有了明显的提高,在激烈的市场竞争环境下站稳脚跟,并在行业排名里始终保持前列。

2预算管理过程中需要思考的问题和建议

预算管理主要包括预算的编制、预算的执行与控制、预算的考评与激励三个环节,任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误,甚至出现重大的经营失败。下面对全面预算管理需要注意的问题进行简要阐述。

2.1 加强预算管理组织建设应成立由企业主要领导挂帅的预算工作委员会负责预算管理工作。预算管理是一项综合、系统的工作,要明确各部门、各岗位承担的职责,切实界定好预算指标并保证实施。预算编制、分析的人员应对企业的各个方面非常熟悉,需要复合性人才,单纯的财务人员是不能完全胜任的,还要有其他各方面的专业人员。需要财务、运营、资产、投资管理和人力资源管理等职能机构共同参与,需要公司主要领导的强力推行,只有这样才能在预算编制的时候做到心中有数,能够及时发现异常现象,对异常的情况在进行分析时做到及时处理,及时把新的决策调整贯彻到预算指标中,使全面预算的编制执行更加合理。

2.2 预算管理要服务于企业的发展战略企业要想做到发展壮大,持续经营,必须要有长期的发展战略构想,并将其分解到各时段、各部门逐步实施。预算管理是这种经营思想的体现,以此划定职责范围与资源支持,充分发挥各部门的主动性。从现实来看,各部门由于对整个公司的长远目标并不了解,因此只是局限于自身的情况编制预算,无法做到同公司整体的战略相契合。在预算编制过程中,缺少长期预算管理,预算编制主要考虑短期利益。因此需要各部门了解公司的长远目标,预算编制采用由下至上,由上至下,上下结合的方式,围绕增加利润、降低成本、使经营持续发展为核心,使预算不仅能满足各部门的需要,还不违背公司的长远利益。

2.3 预算缺乏弹性,编制模式简单固化企业一般都非常注重降低成本费用,因此每年的预算指标都要跟上年进行对比,因此各个部门上报成本费用预算的时候往往也都会参考上年数据进行编制,一般情况下指标是不允许超过上一年实际。但单纯的强调降低成本没有弹性,这样的预算遇到特殊情况的时候如果是层层上报,最后就把良好的发展机会错过了,通常企业越大这种问题就越有可能发生。因此建议赋予预算工作委员会随时分析研究预算的执行情况,进行修正变更的权力,对于遇到的特殊问题,直接向企业的领导层汇报,省掉中间环节,提高处理效率。

2.4 严格预算考核制度、奖惩措施到位预算管理委员会要制定科学合理的预算考核制度,每年度终期,按照核定的上一年度预算指标,对各部门执行情况进行清算。预算执行情况好的,给予物质和精神奖励,如提高下一年度工资水平,授予先进部门、集体和个人称号;预算执行情况不好的,降低下一年度工资水平,不得参与先进部门、集体和个人称号评比。另外,为群策群力,充分调动广大普通员工参与预算管理工作,完善预算管理办法,对于为预算编制工作提出合理化建议,并为企业经营管理创造更大价值的员工予以特殊的物质奖励。通过上述奖惩措施,预算的编制就会更加准确,执行更加有力度。

预算管理是个科学系统的体系,需要对它有一个科学的认识。在全面预算的编制执行的过程中,提倡全员参与,注重非财务指标的考评,保持预算的科学性和灵活性。相信通过职工的参与、战略的结合、领导的重视、合理有效的方法能够使企业的全面预算管理从编制到执行再到考核激励都取得更大的成功。

参考文献:

[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京:经济科学出版社,2004,4.

第4篇：国有企业全面预算管理办法范文

契约化的企业管理规定了管理的责任和权利，使管理人员能上能下，能进能出。建立专业化的产权代表队伍。目前国有企业的产权代表主要一部分懂技术和管理的人才，还有就是政府选派的党政干部。按照现代企业管理的制度要求国有企业的经营管理人员必须是具有管理专业背景，实践经验丰富的高素质优秀人才。从市场上选拔专业化的产权代表。对于选拔的经营管理人才要进行岗前培训，是人才能够在工作中尽快的履行责任，在合同期内要进行日常考核和年终考核，同时开展继续教育。充分发挥董事会应有的作用，落实董事会的资产处置、投资决策和预算管理的职能。通过加强对监事的专业培训，吸收充实具有一定专业能力的人员进入监事会，不断提高其履行职责的能力，强化监事会的监督职能，提高监事会运行效率。加强人才的职业化、市场化建设。完善企业经营管理人才市场准入制度，对现有企业营管理人才资质要根据企业的岗位要求进行严格的审查，把好人才的“入口关”。

建立企业人才的经营业绩和信用数据库，采取行政干预和企业自律的办法把好人才的“素质关”。建立企业经营管理人才的信用记录体系，促使管理人才的信用信息公开和服务体系健康发展。建立具有一定规模、门类齐全、信息充足、方便查询与交流的管理人才信息库。促进人才中介机构的专业化建设，推进人才中介公司在设立、运作和管理上规范运行。建立有效的激励约束机制。根据企业实际和不同的岗位要求，确定对经营管理人才的考核内容及方式，实施“一司一策”、“一人一约”。对董事会成员的考核由出资人负责，考核内容应着重于贯彻出资人的意图，把握战略方向等方面，考核期以任期为主。对高级经营管理人员的考核由企业董事会负责，考核内容应突出执行董事会决议，完成经营目标等方面，考核期以年度为主。逐步推进市场化的薪酬制度，应在加强绩效管理的基础上，完善基薪、绩效薪、福利薪等结构薪酬实施办法。

确定企业经营管理人才的薪酬要充分考虑其所在的行业、企业情况和岗位特点，与其经营业绩直接挂钩。重视对经营管理人才的中长期激励。完善期权、期股激励办法，产权代表离任时实行一次性奖励。探索长期保障性激励方式。加强荣誉激励和职务激励等非物质激励，进一步激发企业经营管理人才的积极性。按照高效、制衡的要求，进一步完善公司治理，明确权限，规范决策程序和业务流程。对产权代表的决策过程进行痕迹化管理。推行全面预算管理、强化任期审计、年度审计和专项审计，加强对企业经营管理过程的监督。严格按照契约规定实施奖惩。

第5篇：国有企业全面预算管理办法范文

2007年，国有经济呈现又好又快发展态势，销售收入快速增长，经济效益再创新高，为我国经济社会发展作出了新的贡献。全国国有企业实现销售收入18万亿元，同比增长20.1%；实现利润1.62万亿元，同比增长31.6%；上缴税金1.57万亿元，同比增长21.8%。中央企业实现销售收入9.84万亿元，同比增长19.3%；实现利润9968.5亿元，同比增长30.3%；上缴税金8303.2亿元，同比增长23.8%。

（一）全面加强国有资产监管工作

组织体系和法规体系进一步完善。大部分省区市基本完成市（地）级国有资产监管机构组建。山东、江西、广西等地在组建县级国有资产监管机构方面进行了探索。重庆、河北、深圳对内设机构进行了调整和完善。国务院国资委加快企业预算管理、国有股权管理、董事会建设等一批重点立法项目的起草和出台进度，进一步推进了以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设。

国有资产经营责任进一步落实。各地总结近年来业绩考核工作实践，修订和完善了经营业绩考核和薪酬分配办法，基本形成了“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系。国务院国资委进一步完善了业绩考核结果反馈机制、目标确定机制和薪酬管理办法，对第一任期业绩优秀和在科技创新、绩效进步、扭亏增效方面取得突出成绩的中央企业进行了表彰。并推进第二任期经营业绩考核各项工作，对企业负责人EVA奖励、任期奖励以及中长期激励等问题进行了研究。

国有产权管理进一步规范。各地深入研究全流通后国有控股上市公司管理的新特点、新问题，进一步加强国有股权管理。国务院国资委会同证监会出台了国有单位转让、受让上市公司股份等管理办法，对于规范上市公司国有股东行为、维护证券市场稳定、维护各类投资者合法权益发挥了积极作用。正式启动了企业国有产权交易监测系统，实现了与10个省市国资委和产权交易机构的联网实时监测，产权交易监管从事后静态监管向全过程动态监管转变。

财务监督管理进一步加强。各地结合实际，进一步完善财务预决算、财务动态监测、审计监督、绩效评价等制度，普遍加强风险管控，对所出资企业对外担保、委托理财、股票、期货等高风险投资业务加强了监管。国务院国资委加大中央企业财务预决算管理，组织开展预算编制质量审核，决算管理逐步转向重大财务事项监管。改进审计监督方式方法，委托专业招标机构对会计师事务所公开招标。指导和推动各地国有资产统计工作，进一步完善了国有资产统计工作体系。

监事会监督进一步加强和改进。各地积极探索监事会监督的有效方式，强化监督时效。国务院国资委总结监事会工作经验，相继出台了监事会当期监督、分类监督、会计师事务所审计结果利用、监督检查成果运用等实施办法，初步建立了当期监督的制度框架，实现了从事后监督向当期监督转变。

（二）深入推进国有企业改革

公司制股份制改革力度加大。各地积极探索公有制的多种实现形式，大力推进公司制股份制改革。国务院国资委积极推进中央企业股份制改革，9家企业实现了境内外首次公开发行股票并上市，中国中铁实现了主业资产整体上市。中国远洋、中国神华、中国石油、中国铝业、中海油服、中海集装箱等6家企业H股回归A股，鞍钢股份、中国船舶等12家企业境内增发、配股。

董事会建设取得积极进展。国务院国资委开展的董事会试点工作有序推进，19家试点企业中17家外部董事达到或超过董事会成员的半数，3家企业进行了外部董事担任董事长的探索。实行了董事会年度工作报告制度，初步建立了外部董事人才库。一批中央企业借鉴董事会试点办法，向二、三级企业派出董事、监事，规范董事会运作，取得了较好效果。各地国有企业建立董事会、完善公司治理结构的工作，也取得了明显成效。

三项制度改革取得新进展。各地着力建立与市场经济相适应、符合现代企业制度要求的运行机制，增强了企业内部活力。国务院国资委进一步加强中央企业收入分配管理调控，加大了对部分高收入企业的调控力度。积极推进中央企业规范建立企业年金工作。继续推进中央企业建立健全中长期激励机制，出台了中央科研设计企业中长期激励办法。组织22家中央企业对22个高管职位面向海内外公开招聘。

企业历史遗留问题进一步得到解决。国务院国资委加快推进中央企业主辅分离。截至2007年底，76家中央企业的方案已经批复，涉及改制单位5200个，分流安置富余人员86.4万人。中央企业分离办社会职能工作取得积极进展，目前共移交自办中小学、公检法机构1594个，移交在职人员8.9万人，退休教师近5万人，每年减轻企业负担49.7亿元。

（三）大力调整国有经济布局和结构

企业重组调整步伐加快。国务院国资委加大中央企业调整重组力度，2007年有15家企业参与了8次重组，目前户数减至150家。印发了《中央企业布局和结构调整的指导意见》，中央企业布局结构调整的思路进一步清晰。

国有资本运营工作进一步加强。各地通过多种资本运作方式，提升了国有资产的市场价值。国务院国资委国有资产经营公司试点工作进一步深化，国家开发投资公司对中国包装总公司及下属企业的破产重组改制，中国诚通控股集团有限公司对中国唱片总公司及下属企业的托管重组改制，都取得了积极进展。

国有资本经营预算工作取得重要进展。北京、上海、吉林、广东、江苏、安徽、深圳等地初步建立了国有资本经营预算制度。国务院国资委根据《国务院关于试行国有资本经营预算制度的意见》，会同有关部门制定了《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》，对中央企业国有资本收益的范围、基数、比例、申报、清算、上交等工作予以明确，组织完成了2006年度中央企业上交收益的审核清算工作。

政策性关闭破产工作取得重大进展。截至2007年底，总体规划内的2116户破产项目的审核工作已全部完成。2007年报经国务院批准共下达破产计划685户，涉及国有金融机构债权708亿元，涉及职工111.6万人。各地协调小组认真落实全国国有企业政策性关闭破产工作会议精神，层层落实责任，坚持规范操作、有情操作，维护了职工合法权益，保证了政策性破产工作的平稳推进。

二、2008年改革工作动态

（一）进一步推进现代企业制度建设。

（二）进一步优化国有经济布局结构。

（三）进一步完善国有资产管理体制和制度。

（四）进一步加强国有资产监管。

第6篇：国有企业全面预算管理办法范文

关键词： 财务人员； 风险； 防范； 控制

以风险管理为导向是企业日常业务处理和会计控制发展的必然趋势，而业务处理和会计发展都离不开财务人员的影响。市场环境不断变化，经济事项的不确定性因素在加大，财务人员需要职业判断的事项也不断增多。全面分析财务风险产生的原因，增强财务风险控制和防范的能力，提高在市场中的竞争能力，对企业来说显得尤为重要。

一、国有企业财务风险的形成原因

（一）财务会计基础比较薄弱，数据敏感度不够

老财务人员的会计基础非常扎实，对借贷理论和勾稽关系运用的很严密。着眼于细节处，用内控的角度处理实务。日常的工作多以核算为主，财务分析涉及较少。随着财务信息化软件的普及，计算机核算代替了手工核算，财务人员无需把大量的精力应付在日常的核算工作，多需要在核算的基础上做好相应的财务分析，找出内控的不足，进行改正。由于不需要进行具体的核算工作，就是按照运用既定的借贷理论去处理日常业务，对数据内部的勾稽关系缺乏一定的了解，往往不愿意更深入地去了解相应的业务原理。对数据缺乏一定的敏感性，只追求获得结果，不追求获得结果是否准确。比如：支付相关费用，取得内部用款申请后就直接列支到费用中，不追踪收款单位发票开具与否；收取一张客户支票，不管这张支票是远期还是近期，支票到期是否可以获得兑付等。

（二）财务管理水平偏低，不能适应现代企业的发展

当年，国民经济整体的形势在不断变化，国家信贷、外汇政策、汇率和通货等，都成为影响企业财务的重要因素。国有企业对由于对外部环境变化的不利因素敏感度不够或者没有进行科学有效地预见，相对财务管理基础偏弱，对市场的适应能力有些不足，反应比较落后，隐藏了很多的风险。比如：对产品毛利降低进行分析，不分是售价变动还是成本变动的原因，感性判断为成本增加，原因笼统描述为领料成本扩大，至于为何扩大，就表述为产品更新版本等原因，并不区分是材料成本浪费还是技术造成领料成本提高；为了解决生产周转资金需求，公司进行了短期贷款，但短期贷款节节高，导致资产负债率偏高，财务风险偏大等。

（三）内控制度不健全，执行不到位

企业内控控制体系是为了合理保证企业经营活动的效益性等而建立。领导层从一开始就不重视内控体系的顶层设计，往往是为了应对上级或者外审机构的检查才建立起来，公司所有的业务环节不一定全被覆盖到，业务处理过程中就怕流程多，能够简化进行简化审批流程；虽然搭建了内控制度，从内容上看也是非常严谨的，但如同虚设，走形式，执行率不高。在缺乏规定流程情况下，业务照常进行。比如：用款申请单上缺乏部门领导签字就付款；采购入库单上制单员和复核员为同一人；岗位职责中，出纳负责取得银行对账单，核对银行日记账，并编制银行余额未达事项的调节表；带款提货时，仅凭内部用款申请就付款，没有及时取得采购合同等。

（四）风险意识不强，重视程度不够

企业虽然认识到经营过程中存在风险，但对风险的重要性了解不足，对风险的后果认识不足。（1）资金风险方面：为了保证企业全年的经营净现金流指标，在应收账款和存货都居高不下情况下，每个月度依旧采取量入为出原则，导致应付账款升高，时间较长账龄的应付款增大，企业面临诉讼的纠纷事件也猛然上升；随着应收账款的提高，由于没有及时建立客户信用等级档案，容易造成大量的应收账款长期无法收回，可能是3年以上，也可能是5年以上，只能成为坏账。同时因为证据不足，该应收账款只能全额计提坏账，不能核销，长期挂账，成为企业发展的不利因素；（2）税务风险方面：国有制造企业成为很多地方的纳税大户，增值税等纳税额很高。日常业务处理过程中，企业人员接触的就是开具发票，收取发票和抵扣发票等，鉴于增值税发票的可抵扣性，给客户开具增值税发票和收取供应商发票是比较常见的业务。但时常发现有：企业把发票快递或者其他方式给客户，但客户说没有收到，而企业也没有留下快递或者发出的依据；供应商发票虽然开具给企业，但一直保留在采购员手上，如果采购员一更替，容易造成该发票由于过期而无法抵扣；供应商开具发票，并把采购发票快递给原先业务人员，但企业对接的业务人员已经辞职；进口元器件，由于无须马上支付款项而暂时没有认证抵扣海关增值税票，直到超过抵扣期导致无法抵扣，而且金额较大。

二、财务人员风险防范和控制应采取的措施

（一）夯实会计基础工作

国有企业财务人员，大多为80.90年代的青年，会计基础比较薄弱，可通过几方面打好基础：

1.从原始数据的制证、凭证的复核、记账、结账、对账、银行余额调节表的核对一直到会计报表的编制等每项工作，都要做到准确性第一、及时性第二。只有数据工作做扎实了，建立在这个基础上的分析报告才会客观可信。

2.围绕规章制度和日常容易出错业务，可采用定期答卷考、抽查考的方式来进行，增强财务人员的业务基础。

3.现在财务人员都是工作急需情况下上岗，对生产制造业务流程很不熟悉，处理业务过程中容易按照人家怎么说就怎么做，一旦情况变化就不知所措。可采用不定期去车间、生产部门和经营部门实习，了解业务流程，尤其对采购、成本和销售岗位财务人员都有很大帮助。

4.企业准则在不断更新，外部环境也在不断变化，对财务人员的要求也在不断提高，财务人员可通过外部培训方式提高财务人员技能，从而应对日益复杂的业务。

（二）加强内控制度建设，提升财务管理水平，实现管理创效益

做好公司层面和业务层面内控制度的顶层设计，打造自下而上和自上而下的内控体系，加强内部管理，从制度上加强财务风险的控制和规范。

1.建立完整的会计制度：全面预算管理办法、票据交接管理办法、资金管理办法、差旅及报销管理制度、会计核算办法、、内控基本规范-销售与收款、内控基本规范-采购与付款、内控基本规范-固定资产管理、内控基本规范-成本费用、内控基本规范-存货、内控基本规范-税务管理等。只有不断补充完善制度，财务工作开展才能得到保障。

2.建立和规范财务风险分析制度，包括年度梳理各类分析，月度风险小汇总、季度风险大汇总、季度经济活动及风险分析、年度财务风险及总结报告，对各类风险进行跟踪分析，包括强弱程度、建立风险库等。

3.加强资金管理，确保资金用之有效

财务人员日常业务中要考虑资金使用过程中可能会出现的风险因素，对预算外使用的资金，一定要在合理评估的前提下，符合一定的审批流程，从而保证企业资金管理在合理有效的范围内使用；对于长期应收应付款，要重点管控，并合理利用银行信用，不影响生产周转，尽快资金回笼；实行收支两条线，在年度预算情况下，编制季度、月度资金计划，及时反映资金动态，对偏差度较大项目及时纠正预防。

4.加强预算管理，确保获得预期收益

全面预算是提高管理效率的一大工具。按照成本效益原则编制预算，体现可控性，预算目标要进行分解，并落实到部门，提高执行效率。多角度，多层面对预算执行情况进行分析、监督和考核，提高预算执行率，提高企业的应对能力；按照效益优先的原则对预算方案，区分轻重缓急，区分优先原则，分解落实进行，确保费用发生的合理。

5.加强成本费用控制，提高效益

区别以前从采购环节才考虑成本的控制，采用产品成本全生命周期的理念，从设计开始就重视成本的控制，运用现代化的管理手段，推进目标成本和责任成本，提高企业的效益；月度、季度分析比较实际成本与目标成本之间的差距，寻找是量还是价造成的原因，提出改进方案；按照会计准则确认收入和成本，规避财务风险。

（三）建立企业财务风险预警机制，培养加大财务人员的风险意识，从而成功实现风险分散和转移

企业很多业务环节存在着财务风险，包括任何一个工作失误也会带来财务风险，企业需要建立全面系统的财务风险预警机制。（1）在人员配置上：企业财务人员需要对潜在的风险进行分析和预防；培养负责的员工，调动相应的主观能动性，是风险控制和防范的关键；建立一套客观公正的绩效考评制度，鼓励职工对企业存在的风险点提出自己的想法和建议，极好增强员工的风险意识。（2）在数据利用上：以企业预算、生产经营计划及财务数据为依据，利用财经理论，采用数学模型等方法，通过计算机对大量数据的处理，采用横比、纵比等方式，对于异常值及时进行预警。这些指标也可包括两部分：采用定量指标为主，定性指标作为补充的方式，对指标定期不定期进行分解和测算，一旦发现有异常情况可及时采取措施，避免和减少企业损失。

（四）财务人员要廉洁自律，提高职业责任心

市场竞争给企业带来很多商机和挑战，财务人员也面临着一系列诚信问题。作为财务风险的直接面对者，要能够抵制各种腐朽思想，加强道德建设；要诚实守信、爱岗敬业，加强自身岗位的优越感。要通过国家法律和财经法规及会计理论知识的学习，增大自身的约束，提高自身的自律；要站在内控的角度，宏观去分析经济数据后面存在的潜赢或者潜亏，提出风险规避措施，提高企业的效益；要加强后续教育学习，通过新知识的不断补充和财务人员的相互学习，增强财务人员的职业道德和责任感，从而实现推动企业发展这一目标。

参考文献：

[1]李敏.会计控制与风险管理[M].上海财经大学出版社，财经类，2015，9（30）.

第7篇：国有企业全面预算管理办法范文

一、现阶段管理中存在的问题及成因分析

（一）资产管理方式粗放

国有企业对资产管理的管理手段单一，有些企业没有完备的固定资产管理制度，有些企业虽有制度，但在执行中缺乏约束力，管理手段单一，流于形式，没有真正起到对资产的管控作用。轻视对资产的保养，常常存在用修理来替代保养，错过质量保证期内维护，增加维修成本支出，且导致了设备使用寿命的缩短。目前企业资产管理注重阶段的划分和顺序性，从项目的规划设计、资产采购、工程建设、投入运行和退役报废等各个阶段往往是由不同的部门进行管理和实施，各个阶段的管理部门只注重本阶段的管理目标，重投资，轻管理，缺乏对资产管理全局统筹的思考。例如资产的采购决策，如果缺乏对资产的扩建、技改、检修等方面的综合统筹考虑，就难以实现资产管理的最优化；另外企业多注重资产的购置和处置，但对资产进行状态监测和中期维护的意识相对较少，从而增加企业运营中的资产成本。

（二）资产管理水平亟待提高

大部分国有企业的资产管理缺乏有效的信息化系统支撑，以固定资产为例，目前固定资产仅通过财务核算系统的固定资产管理模块进行管理，一方面该系统使用群体多为财务人员，资产使用管理部门较少使用，部门协作的脱节容易形成信息的滞后及缺失，影响信息的准确性（例如资产的转移使用部门未及时录入系统并和财务部门沟通会造成期末盘点账实不符）。另一方面该系统仅用于资产的财务信息记录，无法涵盖资产前期的选型、设计、采购、安装调试等前期管理，以及资产运行状态监控、维护保养、调动、封存、转移等资产运行后活动，直至资产处置、报废的整个资产生命周期，不便于管理者进行事前规划和过程控制。再者，目前的系统无法提供对比分析、结构分析、因素分析等多维度数据分析，缺乏预测分析模型，无法对投资项目提供现金流和成本费用影响的分析决策报告。缺乏行之有效的信息化管理体系，已成为当前资产管理的短板。

（三）资产管理制度有待完善

通过多年来对资产管理的研究和探索，国有企业基本上已形成了一套资产管理制度，但是在某些环节的设计上尚有不足。例如制度上多规范货币资金、基础建设固定资产投资等重大资产的管理，但是对办公用品、低值易耗品等项目规范较少。另一方面，资产管理考核机制不足，主要表现在奖惩力度不够，或是有考核机制但执行不到位。虽然估价加强了对国有资产保值增值率的考核力度，但是由于该考核指标涉及范围较广，不能充分完全地反应出企业资产管理水平，对资产管理的考核、促进作用有限。

二、改善资产管理问题的对策

近年来，国有企业的资产管理工作得到了各级领导的高度重视，资产管理水平得到了长足的提高。但是站在国内外领先目标的角度和高度来审视，目前资产管理仍有一段很漫长的道路要走。如何规范、有效地提升资产管理水平，提升资产运营效率，在确保国有资产保值增值的前提下，最大限度发挥资产的效用和效益，已经成为国有企业在资产管理和运营中亟待解决的问题。笔者认为，应充分考虑企业自身的实际情况，以资产价值管理链条为主线，构建科学的资产全生命周期管理体系，实现资产实物与价值管理一体化，切实提高资产的运营效率。对现有的资产管理模式进行变革，探索一条”规范与效益并重”的资产管理之路。

（一）革故鼎新，变革管理理念，强化制度保障。

国有企业一般都家大业大，资产管理工作必须得到企业上下的高度重视，上至领导层，下至每位企业员工，都必须提高资产管理的意识和认知。

创新理念，转变方式。十之后，国有大中型企业的国有资产管理也步入一个新的时代。资产管理在理念上必须有所创新，在管理方式上必须有所突破，才能不断适应企业发展的新需求。在国有资产管理”两个保障”――切实保障国有资产的安全完整，保障国有资产的保值增值”的基础上，进一步创新管理方式，引入“资产全生命周期管理”理念， 实现项目管理、物资管理、生产管理、财务管理四大业务的横向融合，以及各级公司之间的纵向贯通，最终实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。

完善制度，强化保障。目前在国有企业的资产管理中存在一些“急功近利、铺张浪费”的现象。为了有效防止这些现象，我们必须切实从制度抓起，将资产全生命周期管理的理念，融入到企业的各项管理制度中，与内控制度相融合，建立健全资产投资采购制度、资产日常管理办法、资产报废退出机制等，以制度建设为抓手，深入推进资产管理创新，“资产管理，制度先行”，让制度为企业的资产管理保驾护航。

（二）多措并举，加强管理方式，提升信息化科学化水平。

集成系统，实现手段信息化。搭建行之有效的资产管理信息平台，是资产管理决策的有效支撑。“横向集成、纵向贯通”的信息化模式对于国有大型集团化公司而言，具有重要的现实意义。资产管理系统应当包括项目管理、物资管理、生产管理和财务管理四个子模块，覆盖资产生命周期的全部过程。完善而有效的信息系统，能够帮助企业固化业务流程，打破信息壁垒，实现信息共享。实时了解企业资产现状，对闲置、损坏、维修频繁、废弃资产及时预警，为领导分析决策提供科学合理的数据来源。只有资产管理实现信息化，才能促进管理的规范化、标准化和精确化，才能为绩效评估提供有力的支持。

重塑流程，实现管理科学化。在资产全生命周期管理的理念框架内，建立以“流程管理”为导向，流程与职能相结合的跨部门协作管理的模式。目前的资产管理办法，相关职能部门只参与资产管理的某个阶段，并只对该阶段负责。而采用资产全生命周期管理之后，将彻底打破条块管理的限制，让相关部门完全参与到资产的全生命周期中来。促进管理部门之间、管理层次之间进行充分有效的信息共享和交互，既要充分考虑原有各部门的管理职能，又要引入流程管理的新理念，为实现资产管理目标提供组织保障。在流程的设计过程中要特别注意跨部门交接的流程关键控制点设计，相关职责需明确，通过关键控制点设计确保资产全生命周期的完整闭环管理，真正实现物流、价值流和信息流的三流合一。

（三）强效塑身，抓住管理重点，提高贡献水平和营运能力。

通过一些切实有效的手段，增强企业现有存量资产的营运能力，提高行业的总资产贡献率。

严格履行程序，健全资产处置。国有企业目前虽然资产金额庞大，但是通过分析，资产中存在不少水分，一些资产权利上存在瑕疵，一些资产已经完全不具备使用价值，仍在账上没有得到很好的处置，一些资产由于使用不得当，不能充分发挥其效益。因为我们很有必要对资产进行全面细致的梳理，挤掉存在的水分，做精做实企业资产。加大对问题资产的处置力度， 加强资产处置预案的管理。资产投资的审批立项必须相应附有原有资产的处置意见和办法，尽可能地减少闲置睡眠资产，防止资产规模虚假庞大。

提高存货周转，加强营运能力。提升预算管控水平，提高存货周转率，控制库存水平，避免不必要的浪费及重复采购，特别是一些低值易耗品、周转材料等，更应该加大预算的执行力，有效合理的利用。

完善投资决策，控制投资风险。从项目的投资立项上，就要充分考虑资产规模效应，不能盲目追求大干快干，忽视客观实际，“要以节约为主线，切实加强基础管理”，忌盲目追求大投资、大项目，切实控制企业的投资风险。

（四）双管齐下，着力管理推动，加大预算考核力度。

通过预算和考核的方式，从两个不同角度，促进企业资产管理精细化，落实资产管理责任。以预算促进管理，将预算管理与资产投资管理、资产的使用管理、资产的处置管理相结合，严格控制资产投资的规模，提升资产管理品质，完善资产处置过程。以考核强化管理，全面、可行的绩效评估考核机制是确保企业资产管理落实到位的重要推手。通过制定包括可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的关键考核指标，建立一整套适应国有企业的绩效考核评估体系。在设计指标体系时，相关的考核依据能够全面覆盖资产管理的各个业务环节和关键控制点，对于衡量工作的效率效果能起到切实的推动作用，并通过考核切实促进资产管理相关策略和流程的持续改进。

第8篇：国有企业全面预算管理办法范文

摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。

关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司

一、引言

企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。

二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难

1.集团公司成立初期的固有限制

由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。

2.全面预算管理执行力度弱

随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。

3.缺乏全面预算管理的专业人才

轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。

三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施

1.重视相关规章制度的建立健全工作

在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。

2.完善全面预算组织框架

根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。

3.强化全面预算管理信息系统的建设

为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。

四、推行全面预算管理工作的主要成果

在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略

集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。

主要成果二：强化了集团公司的资金管理

集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。

主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式

集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。

主要成果四：建立了强有效的投融资体制

建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。

主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理

集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。

主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理

为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。

五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：

1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系

全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。

2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性

全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面预算管理的核心点

城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。

（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。

（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。

六、结论

自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．

[2]辛歆.基于信息化平台的公司全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013（2）：96-97．

第9篇：国有企业全面预算管理办法范文

一、指导思想

以党的“十七大”和十七届三中、四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以中央和省、市加强国有资产管理的法律法规为依据，认真开展监督检查，进一步规范国有资产管理，从中发现和查处违法违纪案件，有效维护财经秩序。

二、检查对象

全区各国有资产占有单位（包括各行政事业单位、社会团体和区属国有企业）2009年1月1日至2010年12月31日期间国有资产管理情况。

三、检查内容

（一）国有资产日常管理方面。各单位是否按照国有资产管理信息系统的要求，严格落实国有资产清查、登记、上报制度；是否按照规定设置固定资产卡片和总帐及明细帐簿，并定期进行清查盘点；是否根据国有资产增减情况，及时更新单位国有资产管理信息系统，切实做到帐帐相符、帐实相符；是否明确负责国有资产管理的机构和人员。

（二）制度建设方面。各单位是否建立健全资产管理的各项规章制度，是否建立资产的购置、申领、使用、报废、处置等内部控制制度。

（三）资产处置方面。各单位国有资产处置是否按照规定的权限和程序报经区财政国资部门审核和区政府批准；资产处置是否根据公开、公平、公正和竞争的原则，采取公开竞价以及法律、法规规定的其它方式依法依规进行；资产转让是否在依法设立的产权交易所公开进行；资产处置收入是否按照“收支两条线”管理原则，纳入了财政预算管理。

（四）国有资产动态管理方面。各单位是否及时登记资产卡片，实物资产与资产管理账簿、财务账簿是否及时核对，是否按要求实现了资产的动态管理、是否定期向财政资产管理部门上传有关资产数据。

（五）出租出借方面。单位对出租出借的资产是否履行了有关申报审批手续；收入是否按照“收支两条线”管理原则纳入同级财政预算管理；是否存在截留挪用国有资产出租出借收入的行为。

四、工作步骤

检查工作从2011年2月20日开始至2011年5月31日结束，分四个阶段进行。

（一）宣传发动阶段（2011年2月20日—2011年2月28日）

主要任务是成立检查组，制定工作方案，传达贯彻此次检查的目的、意义、内容和步骤，学习国有资产管理有关法律法规，受理群众举报和投诉，接受群众监督。举报电话：区国资办；区监察局执法室。

（二）自查自纠阶段（2011年3月1日至2011年3月15日）

全区各国有资产占有单位对照此次检查的内容进行自查，填写国有资产管理专项检查自查表和文字说明材料，于3月15日前上报区财政局国有资产管理办公室。

（三）全面检查阶段（2011年3月16日—2011年4月30日）

由区财政局、区监察局、区审计局、区发改委、区公共资源交易中心以及区国资办组成联合检查组，抽调精干人员对各国有资产占有单位进行抽查或对重点单位进行全面检查，检查组组长由区财政局副局长徐秋生同志担任。检查工作完成后由检查组形成书面总结材料报区国资办，再由区国资办汇总形成专项检查工作报告报区政府研究。

（四）整改处理阶段（2011年5月1日—2011年5月31日）

主要任务是根据区政府的决定和要求针对检查中发现的问题进行集中整改和处理。有关单位要在规定时间内按要求落实整改，并在5月底前将整改情况上报区国资办。

五、工作要求

（一）各国有资产占有单位要充分认识这次专项检查的重要性和必要性，对照本方案要求认真进行自查，对自查自纠过程中发现的问题，及时进行整改。