企业发展战略方案精选(九篇)

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第1篇：企业发展战略方案范文

制定年度营销计划应始终保持与企业发展战略的一致性。年度营销计划必须承接企业发展战略，必须贯彻落实企业的发展战略，必须在企业发展战略的指导下完成年度营销计划的制定工作。

年度营销计划是企业发展战略实施路径的年度分解，企业发展战略不能是一个空架子，没有具体的年度计划分解，充其量只能称其为战略构想；年度营销计划又不是企业发展战略的简单年度分解，因为市场是瞬息万变的。目前，我国医药行业面临有史以来最为严格的行业监管阶段：基本药物制度、新版《GMP》《GSP》的施行、药品价格形成机制的调整、统一招标采购、货票同行、电子监管码等等行业政策密集。同时，现阶段是“资本围绕企业走”的阶段，竞争对手的资源、能力无不在发生快速的变化，双方或多方的竞争平衡在不断转化。而企业战略一般3～5年制定一次，几年前制定的企业战略显然不能完全符合当前的市场状况。

因此，企业制定年度营销计划，既要符合企业发展战略，又需要根据市场发展、行业政策、竞争对手的情况做出适当调整。

明确年度经营思想

制定年度营销计划首先需要明确年度经营思想，并将年度经营思想贯彻到年度营销策略、行动方案、运营管理等各个方面。同理，年度经营思想应该在整体上与企业战略相吻合，是企业战略思想的年度体现；同时，年度指导思想也应该密切关注市场、监管、竞争对手的变化。这里主要解决五个关键问题：

利益的一致性　企业的经营过程，是所有者、管理者与普通员工的三方合作与博弈的过程。所有者都希望企业获得跨越式快速增长，倾向于大幅提高年度目标、大幅度提高经营利润，倾向于降低费用投入比例。而管理者和员工更加倾向于有一个合理的年度目标、更好的激励政策，倾向于增加费用投入以实现目标。所有者倾向于兼顾企业的长期目标，而管理者可能更加注重于实现企业的短期目标。因此，只有在企业长期战略与短期目标做到有机结合，只有三方利益得到充分的体现，才能形成无往而不克的合力，有效地贯彻落实企业战略与年度计划。

目标的科学性　制定年度目标，切忌“拍脑袋”。年度目标的制定，必须建立在对企业的资源和能力做出准确的判断，对行业的发展、竞争趋势做出准确预测的基础之上。年度目标应具体化、体系化。应根据行业发展趋势、业务发展状况、产品竞争状况、区域开拓情况、任务期限，按子公司/事业部/业务单元、产品线、市场区域及年度、季度、月度逐级分解，且必须在各个层面上制定具体的量化目标，以便于跟踪、检查、评估与调整。

策略的合理性　策略的合理性，体现在策略的正确性与可行性两个方面。策略的正确性要求企业的决策者对医药行业、市场和企业有全面正确的理解和强有力的掌控能力，保证企业所有员工的思想、行为以正确的方向和速度向一个明确的目标迈进；策略的可行性体现在营销策略是脚踏实地的、可以落实的、可以发挥效能的，并能够对可能的风险进行必要的控制。

第2篇：企业发展战略方案范文

关键词：企业；战略；发展；重要

一、企业发展战略之基本涵义

1.战略的基本涵义。“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。企业发展战略可以简单的定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。是企业战略的种类之一，是企业为长期生存与发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。2.战略的编制原则与主要内容。（1）编制原则：坚持效益优先和可持续发展的原则；符合国家发展规划和产业政策的原则；符合公司的业务定位原则；各子战略的战略方向、战略目标与总体发展战略保持一致的原则；目标互促性原则等。（2）主要内容：企业发展宏观、微观内外部环境分析；企业内部资源能力分析；企业发展战略定位；企业发展目标规划；企业未来重点任务；企业战略保障措施等。

二、战略是企业发展之“纲”

俗话说得好：纲举才能目张。“纲举目张”这个成语，出自西汉•班固《白虎通•三纲六纪》。“纲”是指渔网上的总绳，比喻事物的主干部分。“目”是指网眼，比喻事物的从属部分。纲举目张是讲只要抓住事物的关键，就可以带动其他环节。企业发展要抓好的“纲”就是战略管理。在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何确定自己的发展战略以提高对环境的适应性是企业发展的关键。如集团公司在2011年首次进行资源重组，面对企业底子薄、负债率高、历史遗留纠纷和案件复杂、企业资信差、基础管理薄弱等现状，要求企业必须适时调整发展战略，正如美国著名的组织行为专家韦克指出：管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。集团公司深刻认识到战略对企业永续经营的重要性，坚持以企业战略为统领，明确了“十二五”期间的战略总体目标，即：牢固树立三大理念，积极推进三个转变，合理定位三类业务，最终实现三大目标，打造“专业突出、相关多元、经营集约、管理精细的现代建筑企业”。在“十二五”战略的引领下，集团公司从狠抓内部管理入手，各项工作取得了长足的发展，企业核心竞争力显著提升。此时，企业的发展战略便是企业发展的第一生产力。纵观国内外企业的发展经验，要想在日趋激烈的竞争中占据先机，需要的不仅仅是勇气。如果企业的发展思路不清晰、发展战略不明确，就无法实施有效的管理，具体经营决策就会盲目。对此，集团公司在清醒地认识自身发展薄弱环节的前提下，在积极推动公司上下加快创新与突破的同时，精研形势、寻找对策、修订规划，从长远利益出发，立足现在，着眼未来，在深入分析集团公司外部机遇与威胁、内部优势与不足的基础上，寻找发展的突破口、找准发展的目标和定位，坚持以市场为导向，优化产业及区域布局，强化效率优先原则，合理配置资源，集团公司的综合能力得到了全面的提升，竞争力和生命力显著强化，这些都源于公司的战略发展定位的准确性。反之，现实社会中，很多企业不重视企业的战略发展问题，没有专门的战略管理部门，甚至连专职于公司战略管理的人员都没有，这样的企业好像破浪滔天的大海里漂泊的一只独木舟，没有方向、没有指引，随时随地会撞上无名的“玻璃之墙”。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇或许就足够了，但是对于一个想长远发展并连续取得成功的企业，没有正确的公司发展战略指引是非常困难的。因此，若想谋求企业的长远发展，就必须重视公司的发展战略管理。

三、发展战略之保障措施

当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1.制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2.加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3.完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4.实时验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。

参考文献：

[1]杨建梅《企业战略研究的系统方法论》.

[2]张文倩《浅谈促进我国跨国企业发展的战略意义》.

[3]王芳《从葛雷娜组织成长模型看企业的成长》.

第3篇：企业发展战略方案范文

（一）企业发展战略的基本概念及特征

企业战略包括了企业的宗旨、企业的目标、企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。就其特点来说，企业发展战略体现在以下五个方面：一是企业发展战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。二是企业发展战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。三是企业发展战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等思维。四是企业发展战略并不只是企业高层者的美好愿望。五是企业发展战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息资源和知识资源逐步成为企业重要的战略性资源，从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要。一般而言，企业信息化，是指秉持先进的管理理念，运用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业战术层、战略层、决策层等系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场和需求做出迅速反应，提升企业的核心竞争力。从此定义上看，企业信息化的内涵应包括以下五个方面：其一，在目标上，企业进行信息化建设的目的是增强企业的核心竞争力；其二，在内容上，包括生产控制信息化系统、企业内部管理的信息化系统、电子商务系统等；其三，在所涉及的部门上，有企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门；其四，在功能上，主要是进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护；其五，在载体上，企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下几个方面的特征：一是辅助发展战略的高效性。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。作为一项集成技术，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务。二是实践运用的广泛性。企业信息化广泛用勇于企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域都需要广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化、决策辅助自动化以及电子商务等企业运行的全面自动化。三是自身发展的动态性。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业要结合自身的现状，确定阶段性的目标，分步推进信息化建设，不断吸纳信息化建设的最新成果，不断加强人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等，使信息资源有效地运用管理实践过程，提高信息技术利用率。四是经济效益的潜在性。在企业中推进信息化不同于以往对产品的技术改造。后者是通过对产品生产线的技术改造，提高质量，增加产量，效益容易显现；而前者则是应用信息技术对企业的信息资源进行深度开发和广泛利用，从整体上提高企业生产能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隐性的，很难以定量方式给以准确评估。

随着信息化应用的深入，信息化的战略价值越来越显著，从战略的角度出发，对企业的信息化规划、实施、应用、维护进行有效管理可显著提高企业竞争力，并使企业的信息技术和信息资源发挥更大的效益。信息技术的战略价值表现在它不仅可用于提高企业的业务运作效率，还可在整合组织和社会资源中发挥越来越重要的作用，即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式，以创造更高的生产率，并与其他企业实现协同，促进整个价值链的增值。

（三）企业发展战略与信息化的关系

企业发展战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。从其制定、实施、管理的全过程来看，须臾离不开信息化的支撑。　哈佛商学院教授小詹姆斯•卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设与企业发展战略之间的密切关系。企业为适应激烈的环境变化，在制定发展战略时，要通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度，以期获取未来竞争优势。信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，推动与企业发展战略相关的信息化建设目标、任务和计划，构建包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的信息化战略体系，是引导本企业向着要效益见成效发展的一个必然选择。

二、信息化对企业发展战略的重要影响

深入分析行业的竞争过程从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，是企业战略环境分析的一个重要组成部分。企业发展战略是指企业为了谋求长期的生存和稳定发展，在调查、预测和把握企业内外环境条件的基础上对企业的经营发展所作的总体谋划。企业要谋求持续竞争优势，必须实施战略管理，做好战略决策、战略实施、战略评估等工作。而企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，实现了信息技术与企业管理的发展融合，有助于企业战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。

（一） 对企业战略决策的影响

如前所述，企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，构建信息----决策----行为集成化的信息决策体系，增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。

（二） 对企业战略实施的影响

企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。如黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）的前身——黑龙江造纸厂由于地理位置偏僻、机制僵化等诸多原因，企业一度举步维艰。自1997年成立以来，斯达公司运用信息技术改造传统产业，结合大中型企业特点，采用CIMS（计算机集成制造系统）技术和ERP(企业资源计划)哲理，创建了独具特色的斯达模式，建立了两个中心（数据管理中心、文件管理中心）、三个网络（局部工控计算机网、监控计算机网、管理计算机网），从原材料采购、产品销售、生产管理三个关键环节入手，在管理信息上下功夫，通过制度化与信息化结合，用信息流引导资金流、优化物流，使三者良性循环，达到产、供、销在内部网络全透明运行，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增效应，经济效益大幅提升。斯达经验对企业战略实施有以下启示：

一是企业信息化有助于组织结构优化。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息化有利于企业立足于机构扁平化和运营过程化，变职能式管理为过程式管理，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，大幅减少中层干部和管理人员，推动业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。特别是这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成，促进企业定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理想超前管理的转变，不断追求高效益。

二是信息化有助于企业降低成本。还以斯达公司为例，信息化的实施，解决了原来供应部门集采购、验收、保管于一身所产生的弊端，堵塞了原材料供应中的黑洞，实现了采购全过程的透明，特别是借助物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系，使采购价格平均下降7.5%，按年采购1.2亿元物资计算，能降低采购成本1000多万元。从此范例来看，信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，直接影响企业价值链任何一环的成本，降低新产品的设计和生产成本、现有产品修改或增加新性能的成本、库存管理成本、企业的交易成本，从而形成成本优势。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。

三是信息化有助于加快产品和技术创新。加快产品和技术创新是企业增强竞争力、保持差异性的重要要求。而全球信息的流动极大地改变了企业获取新技术、新工艺的方式和途径。通过将消费者的需求变化及时反映到决策层，不仅能促进企业针对消费者需求而进行的研究与开发活动，而且使企业能及时改变和调整经营战略，提供差别化的产品和服务，最终赢得不易模仿的独特竞争优势。另一方面，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、柔性制造系统（FMS）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（cIMs）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。

（三） 对企业战略评估的影响

企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。以信息化对经营决策的影响为例，企业通过信息技术收集市场信息，可以及时调整产品结构，停止销路不畅的产品，集中财力、物力、人力主攻产销适路产品，既能使产皮质量满足客户要求，又不使功能“过剩”。

三、推进企业信息化建设的思考

信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。

（一） 变革企业管理思想

企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。

（二） 加强企业信息技术的运用

跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。经过这些年的发展，国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标，以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。

（三） 加强企业信息化战略管理的指导

我国企业信息化建设由于过于偏重信息化的技术本身，到目前为止，真正获得很大成效的企业并不多。信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题，企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立符合现代管理要求的组织模式。这样的组织模式会把企业信息化作为企业的重要经营战略和工作重点。因为企业信息化是一项复杂的系统工程，涉计企业的大多数部门和业务流程．投资大。如果企业信息化不作为企业的经营战略和工作重点，很难得到企业上下的支持和参与，很难取得成功。所以企业要实行信息化战略，从企业战略、管理机制、业务流程和绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整理。在具体的信息资源管理中，为减少资源丢失，将以往的产品信息资源进行分类整理，按照重要性进行排序，有计划地将原有的信息进行转化，实现企业信息资源共享。另外还须完善信息化项目评估系统，通过财务、顾客和公司等角度采取有效的指标，对信息化带来的效益及收益进行评估，以提高投资效益和效果，且有利于发现信息化实施中存在或潜在的风险。同时需要对广义的信息化战略投资进行管理，通过实施各种变革、对业务流程进行管理和优化，把信息化战略的价值潜力发挥出来，提高经营效率和效益。企业信息化实质上就是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程，在信息经济时代，信息化为企业提供了新的竞争战略选择空间，具有为企业创造竞争优势的潜力。通过把新型竞争战略变为现实，让新战略发挥巨大威力，以帮助企业获取全球化和信息化时代的竞争优势。

第4篇：企业发展战略方案范文

关键词：企业财务战略；财务战略目标；制定实施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01

企业财务战略作为企业发展战略的子系统，既是企业发展战略的重要组成部分，又具有独特性。财务战略是实现企业发展战略的关键性因素。

一、企业财务战略内容的确定

企业财务战略的内容要根据企业发展的实际情况和发展战略目标确定，主要包括：筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略。

（一）根据企业发展的资金需求确定筹资战略。在适应企业整体发展战略的前提下，根据企业内外部环境现状和发展趋势，对企业筹资目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题进行长期、系统的规划。筹资活动要遵循低成本、稳定性、可得性和提高竞争力等原则。

（二）根据企业发展的需要适度确定投资战略。投资战略主要解决战略期间投资目标、原则、规模、方式重大问题。要明确投资原则、目标、规模和方式。投资原则包括集中性原则、适度性原则、协同性原则和权变性原则。这表明，企业要把有限的资金集中投放到最需要的项目上，且适时、适量和风险可控。按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得较大的整体收益。同时，投资活动还要灵活，要随着环境变化对投资战略及时调整，主动适应变化，不刻板投资。在此原则上确定投资目标，主要有收益性目标、发展性目标和公益性目标。收益性目标是基础和保障性目标，是企业生存的根本保证，也是确保实现可持续发展的直接目标。

（三）根据企业发展的需要合理确定收益分配战略。企业收益要在债权人、员工、国家（或股东）等利益相关者之间进行合理分配。要做到三者统筹兼顾，相互协调，突出重点，利益共享。

（四）根据企业发展的需要科学制定并购战略。企业实施并购的目的主要是快速实现战略和经营目标，扩大市场份额，补充或获得资源，获得协同效应，扩大自己的品牌影响力。基于此，企业并购战略要充分考虑风险，合理估计并购价格，避免承接不需要或者不必要的附属业务和并购义务，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体发展战略实施打好基础。

二、企业财务战略目标的选择

现代企业财务管理正逐步向价值创造和价值最大化为基本目标的方向转化。因此，在当前财务战略目标选择应以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企业业绩的衡量指标体系和具体发展目标。在传统的业绩衡量指标体系中，产量、销量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在一定缺陷，可能出现在亏损的情况下产量和市场份额却在增加的情形，因而不能及时反映出企业价值的损失。

因此，在价值管理理念下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层实现战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。关键性的财务业绩衡量指标要以经济增加值（EVA）为核心，再辅之持续盈利能力、长期现金流量现值等目标指标，如包括总资产收益率、资本收益率、净资产收益率、净现值等。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款周转率、单位成本、劳动生产率和废品率等。

三、企业财务战略的实施

（一）企业财务战略规划

财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。财务战略规划需要考虑的主要因素有：

1.企业未来发展趋势。企业未来发展由于受到政策和市场等多方面因素影响，存在一定的不确定性，要对企业发展趋势做出科学估计和假设，从而做出相应的财务规划，以提高企业的应变能力和防范风险的能力。

2.企业未来投融资的关系。要明确企业不同生产经营活动的投资计划和企业可行的融资方案之间的关系，这有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配管理，提高企业营运能力。

3.充分预估企业未来发展的风险。企业未来发展会出现一些预想不到的意外事项，财务战略规划要针对意外事项的出现，拟订采取的应对举措和对策，以尽可能地避免企业财务业绩大起大落，促进企业长期可持续平稳发展。企业能否从财务战略出发设定应急预案，通过一定的财务行为来应对危机对企业发展来说至关重要。

（二）财务战略的组织实施

财务战略的实施设计企业的各个部门和组成单位、子企业，做好财务战略实施的组织工作是财务战略有效贯彻落实的重要前提和基础。财务战略应当以最简单的方式执行经营任务，同时又不会产生不必要的问题和复杂情况。因此，财务战略要与企业组织结构有效匹配。成熟企业要以职能制组织结构或者事业部制组织结构来实施企业财务战略。

四、财务战略的实施监控

（一）企业财务战略应当制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。

（二）企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层和全体员工。

第5篇：企业发展战略方案范文

一、调研目的

深入贯彻落实省委十届七次全会精神，利用金融危机所形成的倒逼机制，抓住国家扩大内需和深入推进振兴东北老工业基地战略的机遇，进一步明确非公有制经济和中小企业发展目标，不断创新发展思路，优化发展环境，强化支撑、服务体系，做大做强民营企业，增强非公有制经济和中小企业对全省经济社会发展的拉动作用，推进工业经济实现跨越式发展。

二、调研内容

（一）分析我省当前非公经济和中小企业经济运行情况、发展现状、面临的突出问题及成因；金融危机对中小企业的影响。

（二）各地在加快建立小企业、规模企业和骨干企业成长体系，大力发展重点产业和优势特色产业采取的成功做法。

（三）各地在提高中小企业、非公经济自主创新能力,加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级方面的主要措施和做法。

四）围绕落实宏观调控政策，在加强能源资源节约与环境保护、建立市场退出机制、增强中小企业和非公经济可持续发展能力等方面采取的措施与效果。

（五）各地加快建立和完善社会化服务体系、组织开展中小企业和非公经济服务体系建设方面的设想、思路与现状。

（六）各地在非公经济和中小企业发展方面出台的具体优惠政策措施，分析各级政府对非公经济和中小企业发展扶持政策方面的主要困难，阻碍政策落实方面的情况，影响发展环境及环境不宽松的主要原因与实例，中小企业融资难的主要原因，以及今后在强化政策环境、政府指导、职能转变、增强政府服务意识方面的措施和建议。

（七）各地未来五年非公经济和中小企业发展规划目标、发展重点和主要措施。

（八）考察发达省市非公经济和中小企业的发展现状，包括出台的地方政策法规及措施，以及可供我省在支持和鼓励非公经济和中小企业发展方面借鉴的有效经验，其中要特别注重了解和掌握辽、吉两省在支持非公经济、中小企业发展方面的经验做法，包括出台的地方政策法规及措施。

三、调研方法

（一）组成若干调研组深入市（地），采取听取全面情况介绍、召开民营企业家个体户座谈会、有关部门座谈会、深入民营企业实地考察、书面调查和走访相结合等形式进行调研。

（二）各地按省要求选取某个领域，就专门问题进行调研，形成书面材料上报。

（三）赴非公经济发展较快的省市考察。

四、时间安排

7月中旬分组进行调研，8月中旬完成调研任务，形成调研报告，并提出“民营和中小企业发展战略”，8月下旬完成专家论证，修改完善“民营和中小企业发展战略”报省政府。

第6篇：企业发展战略方案范文

关键词：企业集团；预算管理

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是围绕企业发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的全员参与、全过程控制企业经营管理活动的综合管理系统。其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面系统的整合，通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现二者的有机统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

二、实施全面预算管理的前提条件

1.发展战略。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益。发展目标决定了企业发展方向和发展高度，战略规划是实现发展目标的具体措施和保证。战略规划是企业资源配置的方向和目标，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算是战略实施的工具和机制，是一种互动关系，是战略落实，是企业发展战略与经营绩效之间联系的纽带，不以发展战略为基础的预算缺乏管理目标，难以提升企业的核心竞争力和价值；而缺乏预算支撑的发展战略是没有操作性、空洞的战略。全面预算管理要以发展战略为导向，由企业最高领导层负责组织实施，各职能与业务部门来编制与执行。全面预算管理的过程是全员参与的过程，要加强各部门的沟通与协调，促进预算管理与企业发展战略的一致，确保全员参与，才能发挥出应有的成效。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突。

2.组织保障。由于全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，作为企业集团，必须加强工作组织领导，构建横向及纵向协同的组织架构，强化集团在全面预算管理中的功能作用，企业领导的认同和支持是实施全面预算管理的保证。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，预算管理一般由三层机构组成。一是预算的决策层――预算管理委员会，委员会主任由企业最高领导者担任，成员由企业各职能部门负责人组成。其主要职责是：审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议年度预算方案及年度预算执行情况，审议批准年度重大预算调整方案，审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。二是预算的责任部门――预算管理办公室，是预算管理委员会的办事机构，承担企业预算管理工作的组织、指挥与协调。负责拟定企业预算编制总目标和规章制度，组织和指导预算编制、审核、汇总、报批、批复及监督管理工作等。三是预算的责任部门――企业内各基层部门，是预算的具体实施部门，其将预算指标具体落实到实际工作中，为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供数据。

3.制度保障。2002年财政部了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，中央企业遵循的是国资委的《中央企业财务预算管理暂行办法》，前者是指导性意见，后者没有对各专业预算的组织、编制、审核流程和控制原则等细则规定，缺乏对预算组织机构的责权、义务以及相互衔接的具体规定，可操作性不够强。因此，为了确保实施全面预算管理的成效，各企业必须建立全面预算管理的制度体系，涵盖基本管理制度以及各专业预算的实施细则、管理要求、机构职责、工作流程等。

4.人员保障。目前尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，预算仅仅是一种软约束；而且在预算执行过程中，没有基层业务人员的参与，也会遇到很大的阻力。因此，企业应该营造积极的内部环境，重视全面预算管理的宣传，提高管理层和全体员工对全面预算管理的认识和专业能力，使每位员工都能够清晰地理解全面预算管理的意义，改变员工认为全面预算只是财务部门和财务人员的工作的错误观念，明确自身在整个预算管理体系中的责任、权利和义务，参与到企业整个预算的编制、分解、控制和考核的整个流程中。

三、执行与控制

第7篇：企业发展战略方案范文

烟草行业经过多年的信息化建设，多数企业为了满足生产业务需求都建立了相应的信息化管理系统。但随着近两年烟草行业改革的快速推进，尤其是烟草工业企业的集团化管理模式的形成，对现有的信息管理系统提出了巨大挑战。原来服务于单一工厂的业务系统经过不断的整合、升级，已经越来越复杂，并难以维护; 并且,其业务模式和技术构架都满足不了集团企业快速发展的需要。因此适时开展IT规划，以便更好地服务于企业生产，成为当前信息化工作的重要内容之一。

烟草IT规划现状

2006年烟草行业信息化工作会议提出，将信息化规划作为烟草信息化建设的重要工作内容之一。到目前已经有数家烟草企业完成了IT规划工作，并开始落实执行规划中的ERP、MES等相关内容，另外很多企业也将IT规划列入日程。总体来说，IT规划已经得到IT部门和企业高层领导的高度重视，为做好IT规划并落地执行打下了良好的基础。

但是，不同的企业对于IT规划有着不同的理解。有的企业做出了基于SOA技术构架的全新技术方案; 有的则侧重于整合现有系统，通过升级的方式满足业务需求; 也有的企业选择与国际专业的咨询公司合作进行全面的业务梳理，建立企业发展战略，从长远角度考虑信息化规划。各个企业根据自身情况选择了不同的策略，可是问题和风险仍然很多。

IT规划可以帮助企业解决在信息化建设过程中的很多关键问题，完善的企业信息化规划需要从战略、架构和管理等不同层面来阐述企业信息化建设的发展方向和实现方法，确保对企业核心业务模式的支持。如何避免好高骛远，立足于企业核心需求进行规划工作，是每一个企业CIO需要考虑的问题。

选择专业的咨询团队

选择专业的咨询团队而不是过分注重公司品牌是非常重要的，由于咨询顾问的流动性很大，即使有多个成功案例的咨询公司依然存在咨询顾问专业能力不足的问题，因此选择咨询团队的时候要重点考虑人员的问题。

科研院校: 在科研机构中有专业的IT研究人员，但是由于对企业实际业务了解不多，难免会将不成熟的技术和理论应用于规划中，存在较大的失败风险。

软件公司: 从事软件开发和系统集成的软件公司的售前部门也会提供IT规划咨询的相关服务，这一类顾问更多地会从公司自身的技术和产品考虑，不能做到抛开公司利益而从客户的角度考虑问题。

行业专家: 专门从事烟草信息化工作的专家对于企业的核心需求非常了解，能够为IT规划提供切实有效的建议，可是对于先进技术的掌握程度无法与专业的研究人员相比，技术层面能力薄弱。

咨询公司: 专业的咨询公司既有技术研究人员，也有行业顾问，因此综合实力较强，但依然会存在对企业需求了解不够深入和咨询费用较高的问题。

如果企业在预算允许的情况下，专业的咨询公司是较好的选择，咨询规划的中立性能够得以保证。选择专业咨询公司的时候重点需要考察在行业内或相关行业的成功案例，还有咨询顾问的自身资历也是非常重要的。

以技术为导向

技术构架及业务流程梳理是IT规划的重要工作内容，因此也就存在技术导向和业务导向两种实施IT规划的策略，两者的目的都是制定完善的信息化规划，而在实际执行上却存在本质的不同。

专业的咨询公司，尤其是国际大型咨询机构，一般都遵循制定企业发展战略、梳理业务流程、调整组织结构、建立基础技术构架、软件产品选型等步骤。但针对烟草行业来说，由于专卖体制和目前所处的集团化改革初期阶段，在没有任何成熟经验参考的情况下，让咨询顾问参与制定企业的发展战略无异于纸上谈兵。

从另一个角度讲，烟草行业经过近期的改革，集团化企业的基本发展战略是明确的，信息化规划要服务于企业发展战略。业务流程梳理作为IT规划的重要工作是毫无疑问的，但根据规划的要求在刚刚完成集团化改革的情况下，再次调整组织结构是不切实际的。通过上面的分析，笔者认为在现阶段以业务为导向开展信息化规划工作不符合烟草行业的实际情况，以技术导向开展IT规划是切实可行的方案。

以技术为导向进行规划要求在企业既定的发展战略下，着重进行业务流程梳理，但不以调整组织机构作为必要内容，而是确定灵活高效的技术应用构架，并且能根据业务变更需求进行快速调整，适应企业不断发展的需要。

工作重点

业务流程梳理，根据业务职能划分角色

对现有业务流程进行梳理，并进行细分，根据业务职能划分系统角色，实现在现有组织结构或者是变更的组织结构下，系统运行不需要重新划分系统角色。细分的角色有助于进行权限控制，也可以适应组织机构的调整。

建立信息代码体系，实现代码转换机制

业务信息系统的代码体系至关重要，在现有的系统整合工作中，由于业务代码的不一致，导致整合工作难度越来越大，因此建立完善的代码体系有利于业务数据的统一，并降低新旧系统整合的难度。而通过技术手段实现代码转换机制，可以增加系统的适应能力，在与外部系统进行对接的时候，无须对现有系统进行调整，即可实现与外部系统之间进行业务数据交换。

构架高灵活性、高适应性的基础技术构架

在现有技术条件下，尽可能选择拓展灵活、适应性强的技术平台，在此基础上建立技术构架，以便在不同的开发环境、不同数据结构实现的软件系统之间进行有效的整合。

EAI技术构架和生产执行平台的建立降低了系统实施和外部整合的困难，并且集团层面与工厂层面业务系统的低耦合也有利于系统维护，并减少实施和软件采购成本。

建立生产运行系统环境和开发试验系统环境

除了建立信息系统的生产运行环境，还有必要建设整套的开发试验环境，从而在不影响生产的情况下，根据业务变更的需求进行系统调整、升级。开发试验环境对生产环境的全程模拟可以大大减少系统升级的风险，并缩短工作周期。

明确IT管理维护机制，实行技术服务外包

第8篇：企业发展战略方案范文

在激烈的市场竞争中，人力资源管理、企业战略，在企业发展中都有重要的作用，且二者关系密切、相辅相成。为了促进企业在竞争激烈的经济市场中生存和发展，需要有效地进行企业战略与人力资源管理的结合。

1.制定管理规划。

作为企业管理中的重要组成部分之一，人力资源管理在企业发展中扮演着重要的角色。在制定管理规划时，需根据企业人力资源现状，坚持以人为本，充分发挥员工的潜能和优势。人力资源管理与企业战略的契合，在企业发展中起着关键性的作用，可以变被动与主动，提升企业的发展优势和综合实力。在契合中充分的发挥企业员工的特长和优点，给予企业员工个人发展空间，针对员工的特性，制定与企业发展战略相配合的管理规划。同时制定人力资源管理规划前，要充分的对企业的发展战略进行研究，在人力资源管理规划制定中，以与企业战略契合为主，整合、分析、当前企业人力资源管理中的问题、难题、不足，然后制定符合企业战略发展的人力资源规划，促进企业的稳定发展。

2.制定管理体系。

为企业创造更多的经济效益，让企业在激烈的市场竞争中稳定的发展，对企业的人力资源进行强化管理，规范和优化企业的发展战略，可以针对性、有效性的实现企业各个方面的发展目标。从企业发展战略全局出发，以企业战略为核心，通过整合构建与企业战略相适应的人力资源管理体系，并对各项活动等进行支配和规范，有效的调整人力资源管理方案，为每一位员工提供实现自我价值的机会。在企业管理中，与企业其他管理部门相适应的人力资源管理体系，有利于明确发展方向，合理有效的进行资源的配合。为企业制定人力资源管理体系，让每一位员工都可以充分有效的发挥其才能，实现自身的价值，为企业的发展创造效益，重视人力资源管理部门各项制度的建设和有效实施，保证企业的各项管理工作可以有效的进行，为企业的战略发展，创造一个良好的环境。

3.加强人力资源培训。

人力资源管理对企业的发展有重要的影响，在企业发展中，不仅需要招揽更多的人才，还需要对企业现有的人才进行管理，充分的调动人力资源的工作积极性，进而将员工的工作由被动变为主动。企业人力资源的能力、素质等对企业的发展有重要的影响，对企业的人力资源进行培训，制定培训计划、内容等，对其进行文化、技术、素质、道德、管理等方面的培训，提升企业员工的素质、能力，更好的发挥每一个为员工的潜能，促进其自我价值的实现。为企业人力资源的培训制定效果评价制度、奖惩制度等，并根据人力资源现状，制定培训内容，不断的提升企业人力资源能力，为企业创造更多的经济效益，提升企业的竞争优势。

二、结语

第9篇：企业发展战略方案范文

一、如何制定发展战略

(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会

企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。

战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。

(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素

1.分析外部环境,发现机会和威胁。

第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。

第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2.分析内部资源,识别优势和劣势。

第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

(三)科学编制发展战略

1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。

2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。

3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。

二、如何实施发展战略

(一)着力加强对发展战略实施的领导

企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。

(二)着力将发展战略分解落实

第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。

(三)着力保障发展战略有效实施

1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。

3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。

4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

(四)着力做好发展战略宣传培训工作

一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。

三、如何实现发展战略转型

(一)加强对发展战略实施的监控

企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。

(二)根据监控情况持续优化发展战略

发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一,各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二,战略管理部门汇总各单位意见,并提出修订后的发展战略规划草案;第三,战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证,向董事会提出发展战略建议方案;第四,企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定,董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的,还应履行相应的程序;第五,战略管理部门将批准的新发展战略,下发各战略执行单位遵照执行。