人力资源规划概念精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划概念范文

1.人力资源规划的概念

虽然人力资源规划的研究已经发展了几十年,但是学者们对于人力资源规划的概念仍存在一定的分歧。一般认为,人力资源规划是指为实现组织的总体目标,根据组织内外环境的变化及发展战略,对组织现今和未来对人力资源的需求,以及组织内外部人力资源供给状况进行科学预测和综合平衡,以保证为组织配置足够数量和适当质量的人力资源的一系列活动。

2.国外人力资源规划研究

19世纪末期,出现了一系列的现代企业管理理论。人力资源管理正是随着这些管理理论的发展而产生发展起来的。19世纪末至20世纪30年代是古典管理理论占主宰地位的时期,这一阶段产生了人事管理学派,追求“事”与“人”的配合是这一阶段的显著特点。在人事管理这个阶段,员工在企业的存在不被看作资源,而是简单地以人事档案的形式体现。直到20世纪初,在测试和面谈等方面的技术出现后,人事管理开始在员工甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用,但它没有进入企业战略决策范畴,也就没有制定企业人力资源战略与人力资源规划。

20世纪20-40年代,梅奥作为行为科学早期代表人物提出了人是“社会人”而不是“经济人”的观点。20世纪50年代,著名管理学家彼得·德鲁克提出了“人力资源”的概念,人事管理理论和实践被推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。有些企业已经根据企业战略变化而制定的人力资源规划。但是,大多数企业还在强调针对未来人员配置、管理人员接班、开发或人员管理一类等具体问题的专门化、功用化的规划。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略,人力资源规划也没有与企业战略有机结合起来。

六十年代初到八十年代末人力资源规划进入发展阶段,人力资源规划的内容更加全面,各种职能活动划分得更为详细,从而实现了人力资源的科学性、全面性、系统化管理。在这个阶段,企业虽然意识到员工是一种资源,但并不认为是重要的战略性资源,而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。人力资源规划的重点放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技术人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在众多理论学家和企业家的推动下,人力资源规划正在逐步向战略人力资源规划过渡,企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神,人成为竞争力的关键,人力资源部门已成为企业战略的制定者和推行者。

3.国内人力资源规划研究及现状分析

我国过去沿袭的一直是劳动人事管理的人事管理方法,即执行事务性、文书性的雇佣与解雇等职能。上个世纪九十年代人力资源管理引起我国学术界、企业界的关注,但是其理论研究仍处于借鉴及探索阶段。

改革开放前的中国企业,除了劳动工资计划及员工培训计划外,没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下,人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始,中国实行改革开放,人事管理制度也随着进行相应的改革。近几年来,随着市场经济体制的发展,企业自不断扩大,国外先进管理经验陆续的引进,一些具备较先进管理理念的大企业开始制定中长期人力资源规划,但从总体上来讲,当时的人力资源规划工作还相当薄弱,还在起步阶段。与世界发达国家的企业相比,还有很大差距。

现阶段随着市场经济的发展、企业自的扩大、国外先进管理经验的引进,不少企业,尤其是管理基础较好的大企业开始制定中长期人力资源规划。但从总体上讲,我国企业人力规划工作还相当薄弱。大多数企业人力资源工作还只注重于招聘、员工考勤、绩效考核、薪酬制度、人事调动、员工培训等与公司内部员工有关的事项,没有关注人才需求市场变化与企业发展战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,而对人力资源规划这一研究领域大部分企业还是一片空白。在中国企业集团人力资源管理现状调查中发现:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力资源规划体系,54.8%以销售计划订单为依据,但也有一些集团仅依赖于保持现有员工比率或估计等简单方法。随着我国企业管理者素质的逐步提高,尤其是加入WTO后,中国企业面临生存竞争的压力越来越大,已经有很多企业的管理者认识到了人才对于企业的重要性,但由于缺乏行之有效的预测技术和模型,该项工作只能搁置。

第2篇：人力资源规划概念范文

关键词：人力资源规划；企业发展；作用

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。

人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：

1人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2人力资源规划存在的问题

（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3人力资源规划在企业发展中的作用

（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。

（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据

随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

（四）、人力资源规划有助于企业人事决策水平的提升，员工职业生涯的设计和工作积极性提高

第3篇：人力资源规划概念范文

[关键词]人力资源；规划；现状；对策措施。

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

1　人力资源规划的含义和作用。

第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

2　企业人力资源规划普遍存在的问题。

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3　制订和有效实施人力资源规划的对策措施。

第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与文化论文" target="_blank">企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献

第4篇：人力资源规划概念范文

【关键词】人力资源 规划 管理

1.现阶段人力资源规划管理存在的问题

1.1管理人员对人才认识程度不够

人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。

1.2人力发展战略无规划可言

人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。

1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理

人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。

2.人力资源规划管理必须遵循的原则

2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则

人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。

2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则

人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。

2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则

处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。

2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则

人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。

2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则

人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。

3.提高人力资源规划管理的措施

企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。

3.1 完善管理制度和管理体系保障

人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。

3.2 健全职业通道管理

（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。

3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传

（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。

3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计

职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。

3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理

根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。

4.总结

总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。

参考文献：

[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）

[2]朱建衡.企业人力资源优化配置规划——以物流行业为例[J] .中国商贸，2013，（6）

第5篇：人力资源规划概念范文

关键词：人力资源管理；企业效益；关系

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

随着我国企业的现代化发展，人力资源管理也逐步得到企业的重视。很多企业在适应本国环境的基础上吸纳了西方国家的企业人力资源管理思想与经验，这在一定程度上提高了我国企业效益。然而依然存在许多企业人力资源管理思想固化，笔者认为企业应当认识到人力资源管理对企业效益之提升，并深刻理解人力资源管理之重要性。

文章首先介绍了人力资源管理和企业经济效益的基本概念和理论基础，然后从两个层面分析了人力资源管理和企业效益的关系，在此基础上提出了如何变革本企业人力资源管理以提升企业效益。

一、人力资源与企业效益概述

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理，是指企业通过一定的管理机制如制度、政策等，有效的配置和管理企业的人力，进而影响企业内部员工的工作行为和工作积极度，从而实现企业所设目标的管理活动。企业的人力资源管理分为三个层次，包括战略层次、管理层次、操作层次。所谓战略层次是指与企业在经营发展过程中所设定未来的发展方向和经营目标及企业总体经营准则相一致的人力资源管理，是总体层面的人力资源管理规划。管理层次的人力资源管理是管理层依据战略层次为指导所设定和实施的具体的经营管理和绩效考核制度等。操作层次则是上述两个层次的具体细化和落实。

（二）企业效益的概念

企业效益指的是企业经营的收益状况。学者们对企业效益给予了不同的定义。有学者认为企业效益包含有效性、效率和可变性三方面，三者结合决定企业竞争力。比如企业员工的个人效益的衡量，是从个人在企业中的表现和努力程度等出发所设置的企业员工绩效考核标准。就企业整体而言，企业效益是企业最终成果的体现，主要有以下三个方面：其一是效率，是企业投入资本和所取得的产出的比率。其次是效果，是企业的产出状况，比如产品产出量、质量及利润等。三是经济，这里的经济指的是企业能否充分发挥资源的利用率达到成本最小化目标。

二、人力资源管理与企业效益理论基础

（一）人力资本理论

人力资本理论最早出现于经济学的研究当中。这一理论认为人力资本不同于物质资本，人力资本主要是指体现于个体身上的资本，包含其能够提供的劳动，受教育程度等，是个人身上各种劳动技能、生产知识及健康素质的总和。人力资本管理是基于人力资源管理，将个体劳动投入与经济投资回报结合起来，依据市场和回报率的变化做出适当反应的管理措施。

（二）行为理论

行为理论是针对理性人假设下的理论难以解决现实中一些问题而衍生出来的，行为理论也在企业的经营实践中逐步的完善和应用。行为科学理论大致分为两个时期，在前期以以人际关系学说或人群关系学说为主要内容，从梅奥的霍桑试验开始，到一次美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。后由美国福特基金会定名为行为科学。

（三）资源基础理论

1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了资源基础论。资源基础理论假设企业的有形和无形资产之间是可以相互转换的，并形成企业的某种特有的能力，此种能力具备难以模仿性的特点，使得企业在市场中具备一定的竞争优势。资源基础论主要阐述的是企业如果要具备市场上所独有的竞争优势，就要特有的方式整合企业所具有的资源，使其发挥其他企业所不具备的特点和优势，使得企业的发展更加可持续。

三、人力资源管理与企业效益之间的关系

在概念和理论分析的基础上，笔者探讨人力资源管理和企业效益之间的关系。从实践经验来看，人力资源管理对企业效益有着一定的提升作用，笔者从个人和组织两个层面进行分析。

（一）个体层面上人力资源管理与企业效益

个体层面指的员工的个人能力、对企业的归属感以及忠诚度和给企业带来的收益等。企业个体层面上的人力资源管理与企业效益有着密切的关系，具体笔者从以下几个层面阐述：

首先，招聘前企业人力资源规划对于企业的效益起着非常重要的作用。企业内部各职能部门的细化分工有利于职权的分离和工作效率的提升，各部门各司其职也有利于员工的专业化的提升。同时强化部门间的协调合作，能够统筹企业生产工作，最大效用的发挥企业人才的效用。同时设立晋升、竞争、奖惩等激励机制，激发人力的上进心，从而在一定程度上提高企业的效益。

其次，招聘过程中的人力资源管理也即是企业的选拔人才的过程，对提升企业未来的效益起着关键的作用。企业高层次的人才一方面对企业当前的发展有着变革性的促进作用，同时有利于企业理念及文化的承接。高层次的人才是企业宝贵的资源，企业应当重视人力资源管理的招聘阶段。

最后，招聘后的人力资源管理指的是企业的激励机制，包括企业的奖惩制度、人力的培训和绩效考核等。这一阶段的人力资源管理主要所起的作用：一方面是对不同能力和不同努力程度的员工加以区分，并给予一定的奖惩，激励个体自觉提高自身的能力和工作效率；另一方面是通过培训提升个体的对其工作的熟练程度和专业化程度，同时增强其对企业的归属感和献身程度。上述两点皆可在极大程度上加强个体对企业效益提升的贡献度。

（二）组织层面上的人力资源管理与企业效益

组织层面上的人力资源对企业收益的提升，笔者从下述两方面阐释：

一是人力资源管理与组织团队工作的关系。企业效益与企业人力资源储量和质量有着密切的关系，同时人力资源的组织管理是否更加有效也决定着企业的效益创造。对于现代企业而言，企业的人力资源管理方式及储量和质量都决定着企业未来的经营状况、规划和发展方向，人力资源管理可谓是企业的战略性资源。而如何更加有效的运用企业人力人才储备这一智囊库，依赖于企业合理有效的人力资源管理模式。

二是人力资源管理在整个企业效益创造团队中所处的地位和发挥的作用。组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响，能够在很大程度上提高企业的竞争力和提升企业的效益。人力资源管理目标需要与企业整体目标相一致，这也体现了组织团队目标是企业创造效益的基础和前提，合理而先进的组织管理方式对企业效益的实现有着推动作用。组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的强弱以及市场竞争的成败。

四、人力资源管理为提高企业效益应进行的变革

低效的人力资源管理无法充分发挥对企业效益的提升作用甚至对于企业的管理不利，笔者提出企业应从三个方面变革人力资源管理以提升企业经济效益。

（一）以企业利益为标准进行人力资源规划

人力资源管理部门是负责企业人力资源规划的主要部门。人力资源规划必须基于企业战略层面的目标，并符合企业全局现状，确保其各环节都是为实现企业利益服务。同时，要考虑企业的企业文化理念及人文氛围，从而使得人力资源规划与本企业相适应。对于规划的实行，要给予及时的监测和评估，对实行过程中存在的问题加以纠正，提高和保障人力资源规划对企业经济效益的提升作用。

（二）积极参与企业内部的培训开发

当前知识技术更迭迅速，因此企业要及时加强对员工知识技能的培训，从而保证企业整体的文化知识水平跟上时代，提升企业的竞争力和盈利能力。人力资源管理部门要根据各部门的具体情况制定与其相适应的培训计划，提高企业员工的专业性。同时，企业应聘请相关专业的专家参与培训计划的制定和实施，加强企业培训的科学性和合理性。还要对培训的阶段性成果进行考核评估，对优质的培训规划加以拓展和推广。

（三）承担企业报酬与津贴系统的开发任务

人力资源部门要针对各部门的职能和其对企业的重要性、贡献度设计出差别的薪资，合理设计企业薪酬和津贴系统，并监督系统的运行情况。薪酬和津贴系统的设计较为复杂，与企业的切身利益相关，这就提高了对人力资源管理部门的要求。不仅要考虑到企业的利润，不损害企业的效益，还要充分的发挥薪酬津贴的激励效应，使得该系统能够在成本最小化的基础上激发员工的积极性和潜在能力。在薪酬和津贴的设计上，各部门利益的平衡至关重要。

五、结束语

人力资源管理与企业的经济效益关系密切，高效的人力资源管理能够较大程度的提升企业的经济效益。因此企业不仅仅要加深对两者关系的理解，还要变革传统低效的人力资源管理，使得企业管理现代化，以促进企业的经营和发展。

参考文献：

[1]季宇.人力资源管理对企业经济效益的影响分析[J].商，2013（11）.

[2]苏中兴，曾湘泉，赖特（Wright）.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2007（6）.

[3]刘萍，刘国成.人力资源管理与企业效益分析[J].学术交流，2003（3）.

[4]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）.

第6篇：人力资源规划概念范文

文章编号：1004-4914（2017）05-235-02

现代企业管理皆是以人作为中心而开展的管理工作，人作为知识信息与先进技术等各类资源的主要载体，为此，如果想要促使人力资源管理的巨大作用得到充分的发挥，则需要按照客观事实顺应人力资源管理的发展走向，借助企业的独特优势，强化人力资源管理力度，以促使人力资源管理区域完善化，为企业在竞争激烈的大市场环境中争得一席之地，从而促使企业能够实现最大化的社会经济效益。

一、人力资源管理基本概念和主要任务

（一）人力资源管理基本概念

人力资源管理指的是利用先进的科学方法，针对特定的人力资源开展系统性的组织培训，对企业现有的人力、物力进行科学合理的调整，并且在思想及心理上给以正确的引导，以促使人的主观能动性得到最大限度的发挥，顺利地达到企业的组织目标。

（二）人力资源管理主要任??

人力资源管理工作主要是对人力资源进行系统性的规划与浅析，坚持平等就业机会的基本准则，对人力资源进行深入性的开发，确定合理的员工福利待遇，正确处理企业员工与劳资的关系。

二、我国企业人力资源成本控制状况分析

（一）欠缺先进的人力资源规划理念

企业在人力资源投资与开发欠缺持续性的统一规划，在人力资源成本支出方面存在极大的盲目性，这主要是由于对人力资源规划缺乏正确的理解和认识所造成的。在人力资源管理过程中，忽略掉了人力资源固有的巨大价值，欠缺对人力资源进行统一性的合理规划，随着外部市场环境的日新月异，存在人力资源规划不合理、人力资源培训开发支持力度不足等现象的存在，这些会造成企业对现有人力资源成本无法进行有效掌控的情况存在。

（二）人才高消费

目前，企业对于高学历的追求跟风是十分严重的，譬如，某些企业无论岗位如何，对于应聘的员工在学历上有着非常高的要求，像职中水平可以胜任的岗位而必须要求聘用大专或本科生，从而导致大量的潜在人力资源造成巨大的浪费。然而，高学历的人势必希望自己能够得到较高的工资待遇，这会使企业的人力资源成本不断升高。除此之外，一些企业在聘用员工上，忽略了“对口”的重要意义，经常出现用高薪聘请的人才与其给企业创造的价值不等值的情况发生。

（三）人才凑合使用

在目前的企业当中，通常会需要具有高综合素质、高能力的员工才能够担任的工作岗位，譬如：工程、人事培训等高要求的岗位，在这种情况下企业便会采取凑合的方式来进行人才的使用，没有任何原则地随意降低人才使用标准，并且其中掺杂着“任人唯亲”“嫉贤妒能”的现象，这不仅会给企业正常工作秩序造成极大的影响，甚至会使得日常工作质量大打折扣。因在企业中人岗匹配不均，会出现投入高、回报低的现象，尤其是在国有企业当中，人力资源数量较大，但是整体上素质水平比较低，从而导致人力资源成本急剧增高的现象形成。

三、经济学视角下的人力资源管理工作

（一）人力资源规划分析与劳动力市场信息

人力资源规划分析通常指的是针对人力资源进行的系统性规划，人力资源规划过程当中，经理人要对将来能够预料到的劳动力供求的一系列影响因素加以确定，同时制定与其相对应的管理策略。劳动力市场为人力资源管理者提供了许多的市场信息，这些信息都是时展的产物，可是，信息具有特定的不对称性，对于人力资源管理者来说，劳动力市场供求信息是不完善的，通常会有逆向选择的问题存在，这对于最终人力资源管理策略的制定并不能起到良好的作用。

（二）平等就业机会原则与效益最优

平等就业机会原则本质意义为，主张在全部就业活动中，每一个人都能够深切地感受到自己有平等的待遇，这对接受平等就业机会的人而言，法律确保其自身不会受到任何不公平的待遇。创建企业的目的就是为了实现最大化的社会经济效益，而企业唯有在具有强大市场竞争力的基础上，才能够实现利润的最大化，要知道，企业经济效益与社会效益是截然不同的两种理念，某些情况下，企业效益与社会效益是对立的。为此，企业发展过程中需要正确处理好企业与社会间的关系，在依法纳税的基础上多为社会大众做公益事业，尽企业最大的力量去帮助社会上需要帮助的人群。

（三）聘任员工与资源合理配置

企业员工聘任指的是挑选与企业要求标准相吻合的人员，以补充各岗位的空缺状态。在员工聘任的过程当中，一定要特别注意挑选满足岗位需求的高素质员工。企业的发展、企业管理目标的实现是需要广大员工作为基础保障的，为此，人力资源管理非常关键，只有选对人、用对人，才能够促使企业在预期时间内实现企业的社会经济效益。企业不同的发展阶段，整体上员工的工作水平、工作质量、创造能力会存在一定的差异性。正因如此，企业员工的流动便成为一种正常现象，对此，企业要做好人力资源的科学合理性配置，从而促使其作用得到最大化的发挥。

（四）从事人力资源开发与人力资本投资效益

人力资源管理实则是对人力资源的一种开发，企业管理者通过对人力资源的管理，譬如，人力资源规划、培训、评估、薪酬体系等等，吸纳更多有能力的高素质人才进入到企业就职。随着职务的变化与企业大环境的改变，为能够更好地为企业贡献自己的力量，则需要企业定期开展专业技能培训与思想教育，这其实就是对员工的一种人力资本投资。

（五）报酬和福利与激励机制

报酬指的是通过奖金、福利等形式企业给予员工的一种回报。从工资的角度来看，经济学理论分析的结果是企业在制定工资的过程中，一定要对工资变化给员工产生的收入效应与替代效应进行综合性的考虑和分析，要知道，工资情况对员工工作的积极能动性有着直接性的影响。为此，企业在制定工资的时候一定要进行综合性的双重考虑，不能过高亦不可过低，取一个合理的水平即可。

众所周知，科学合理的报酬与福利对员工来说可起到巨大的激励作用。在市场经济竞争下，激励是企业发展的核心内容，其与不平等是密切联系在一起的，在员工激励的同时，需牢牢把握物质激励和精神激励有效结合的统一模式，针对表现优秀的员工侧重政策性激励，通过业绩情况来决定最终的薪资水平，奖励与绩效成正比。多鼓励员工通过自己的努力为企业创造更大的价值，创建与企业分享价值、分享利润回报的良好环境，将员工个人利益与企业集体利益有效地联系在一起，让大家感受到荣辱与共的巨大力量，从而为实现企业最终的发展目标共同努力。

平等与效率存在取舍性的联系，企业如果想要促使员工自始至终保持在高水平的一种工作状态，那么，薪酬待遇的激励是不可或缺的重要内容。企业作为一个正常运转的中心，某位员工的高效率工作不仅能够为企业创造更大的价值，同时可以在整个集体当中个人的高效率能够同时带动其他人融入到这个良好的大环境当中，从而促使带动企业员工的日常工作效率得到显著性的提升。

（六）重视培训投资经济效益

企业对员工的培训其实跟资本的运用与增值是相同的道理，为此，则需要重视对培训投资效益进行系统性的分析。首先，培训要注重成本，主要去解决员工的专业技能与思想理念；其次，不可把对员工的培训看作是简单的“非生产性费用支出”，而需要把员工培训看作是提高企业生产经营效益的有效途径，对员工进行科学合理地系统性培训，可为企业创造巨大的经济利益。

（七）员工与劳资关系的博弈

员工与劳资关系大体上包含有健康、人身安全与财务安全、员工权利与人力资源政策、工会与资方关系等，若企业与员工想要联合在一起实现共赢，企业管理者与员工则需要有效地处理二者间的关系。其实，员工与企业属于一种博弈的关系，二者是在寻求自身利益的最大化，可是，最终博弈的结果则需要双方来共同维持这种良好地协调关系。

为促使企业能够与员工建立起良好的发展关系，企业需要最大限度保障广大员工的切身利益。深入了解员工的实际需求，制定并传达企业的精神文化与人才利用方面的优惠政策，这样才能够在员工与劳资关系的博弈中确保企业获得良性的稳定发展。

四、人力资源管理经济效率的最大化

人力资源管理过程中，企业目标的??现需要有一批高素质员工作为基础力量支持的，从而促使企业在发展过程中具有特有的优势。人力资源管理部门要明确企业发展目标，这样才能够实现最大化的人力资源管理经济效率。

（一）制定有效的人力资源发展规划

目标的制定指的是要明确未来企业的发展走向，为企业未来发展做好专业人才资源储备。具体而言，要从当前企业的发展需求出发有计划的对员工进行专业职能的培训与开发，针对每个岗位员工的特点进行针对性的培训。在员工的不同职业阶段，为其提供针对性的开发项目。同时，企业管理者需要根据企业经营状况、人才需求、开发对象等因素的具体状况来对人力资源进行科学合理性地动态化调整，从而达到最佳的人才资源开发利用成效。

（二）注重人才储备

企业管理者需预先做好人才资源储备，唯有如此，才能够更好地避免企业中在员工流失以后有岗位空缺的现象发生。企业管理者一定要注重用人理念的不断更新，争取能够达到人才为我所用、为我所有的最佳状态。努力进行用人机制的深入探索，创建企业特有的人才信息资源库，这样就能够在第一时间与各岗位人员进行联系，利用聘请兼职员工来更好地消除企业在不同发展阶段遇到的人员短期内缺口的问题。

第7篇：人力资源规划概念范文

关键词：企业 人力资源成本 通货膨胀 标准化

1.我国企业人力资源成本控制现状

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。

对于人力资源成本的控制，目前企业采取的措施主要有：更新人才观念、优化组织结构、建立科学合理的薪酬管理体系、建立人力资源成本核算制度、建立人力资源的成本分摊制度、建立成本否决制度、建立资产有产使用制度等。

一方面，这些措施大多都是围绕人力成本预算、核算上，而所谓的预算、核算也基本上都是凭借经验确定，很少有企业从经济上考虑其科学性、合理性，更忽略了由于标准缺失而造成的制度上、程序上的成本问题。另外，其实这些制度措施本质上就是一种还未完善的企业标准，但在推行中却由于不少原因难以有效推广、落实，如果能够得到有关部门的认可、批准，从而作为标准在企业统一实行，对控制企业人力资源成本便会起到不小的作用。

另一个方面，从国家经济发展趋势上来说，企业人力资源成本增加是必然趋势，而纵观全国各类企业，目前出现人力资源成本问题的企业大多都是传统型的中小企业，之所以出现成本问题，其实很大的原因是它们大多处在利润链的底层，较低的企业利润难以应对人力成本的上升，从而将企业带入一种成本困境。因此，推动企业升级成为解决成本问题的一项根本措施，而标准便变为推动企业升级、变革提供了空间。

2.标准化在控制人力资源成本中的应用

标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、和实施标准达到统一，已获得最佳秩序和社会效益。标准化是组织现代化生产的重要手段和必要条件；是合理发展产品品种、组织专业化生产的前提；是公司实现科学管理和现代化管理的基础；是国家资源合理利用、节约能源和节约原材料的有效途径。

标准化在人力资源管理中的应用较少，主要在绩效考核领域，还不成系统，也没有一个为业界统一认可的标准。但对人力资源实行标准化管理，可以使企业的人力资源成本得到有效的控制，从而为降低企业成本创造空间。

在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节；人力资源管理则分人力资源规划、招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、劳动关系六大模块。必须从这几个环节、管理模块来分别进行标准化，制定相关的管理标准。

做好人力资源规划是实行标准化第一步，人力资源规划包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划，将这些规划进行标准化，制定出企业标准，在公司内得到推广和遵守，将整个人力资源管理活动有序化，更方便于检查和测算人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，并通过预测组织人员的变化，调整组织人员的结构，把人工成本控制在合理的水平上。

在人力资源规划这个根本标准的指导下，分别制定企业在招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利等模块的标准，形成一个系统，运用信息技术实行标准化的管理，真正实现企业人力资源成本的控制。

3.企业实行标准化对控制人力资源成本的作用

一是企业人力资源实行标准化管理有利于建立高效的管理秩序，节省管理费用。在人力资源管理各环节建立标准，可以使个环节、各要素之间形成有机的联系，相关环节之间相互协调、密切合作，基层保证上层，各管理环节的目标保证人力资源管理总体功能的发挥和总目标的实现。从而提高管理效率，减少由此而带来的不必要的浪费，节约企业的人力成本。

二是标准化管理有利于企业人力资源管理经验的总结、提高、普及和延续，提高各环节的管理效率能和质量，减少人力成本。在招募、培训、留住、管理、流动等环节的管理中实行标准化，有利于人力资源管理经验的总结、提高、普及和延续，将先进的管理经验传授给员工，提高员工工作的熟练程度，可以将少人力资源成本中的获得成本和开发成本。

三是标准的建立和完善，有利于实现“以法治人”。企业内部的管理，尤其是人力资源管理，存在诸多违规现象，日常工作大多是按照一些不成文的规定、程序进行的，并且随着随着部门负责人的更换，这些默认的“守则”改变的可能性较大，难以真正实现标准化，造成企业资源浪费，加重了人力成本。而这些经实践检验成功的规定、程序一旦被制定成管理标准，并经有关部门批准和被企业采用，对企业的员工就具有一定的约束力，所有的员工就必须严格的贯彻执行，让企业逐步走向“以法治人”的轨道，使原来由于违规现象造成的浪费得到控制，减少企业在管理过程中的各种人力资源成本。

四是标准化有利于先进技术的推广，实现信息化管理，推动企业升级，提高企业利润，解决由于人力资成本带来的问题。目前，出现人力资源成本问题的企业大多是传统型的中小企业，它们处在利润链的最底层，面对着中国经济的飞速发展和社会的转型以及通货膨胀的压力，越来越高的人力资源成本成为制约它们发展的一大难题。而科学标准化的管理为新技术的推广应用创造了空间，有利于人力资源管理的电子化、信息化，推动了企业的升级、变革，让企业的利润增加，从而减轻人力资源成本的压力。

参考文献：

[1]李春田.标准化概论.中国人民大学出版社

[2]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社

[3]王占庆.论企业人力资源成本的控制.中国管理信息化.2011年1期

[4]柴永卓.浅谈降低企业人力资源成本的措施.东方企业文化2011年3月

第8篇：人力资源规划概念范文

人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。

关键词：

人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理

一、概要

1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。

二、人力资源战略规划的问题及对策

1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。

2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。

三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义

1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。

2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。

3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。

4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。

综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.

参考文献

[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15

[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75

[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42

[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012

第9篇：人力资源规划概念范文

关键词:国有建筑企业;战略人力资源管理;企业文化建设

中图分类号:F407・9;C962 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我国国有建筑业企业受计划经济时期管理体制的影响,企业的人力资源生产效率远低于发达国家的大型建筑企业。国有建筑企业中,中央及发达地区的国有建筑企业人力资源管理水平明显优于欠发达地区的国有建筑企业。总体来看,国有建筑人力资源管理存在的主要问题是人力资源队伍庞大,人员构成复杂、人才结构不合理,人员素质整体偏低、人力资源管理水平落后等。关于人力资源管理改革方面,我国国有建筑企业也开始探索建立符合自身发展的人力资源管理体系,其中有关战略人力资源管理的研究也是国有建筑企业人力资源改革中重要的一个方向。

随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的成熟,人力资源管理开始转向战略人力资源管理[1]。1981年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔(Beer)等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃[2]。舒勒(Schuler)认为战略性人力资源管理包括企业寻求通过人来达到目标有关的各个方面,是在员工们努力完成企业战略的过程中,影响他们的行为的所有管理活动[3]。我国魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标,与组织经营战略互动的管理系统。但Wright对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性,Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”[4]。

为了实现对人力资源管理的变革,提升组织竞争优势,学者们从不同的视角提出构建战略人力资源管理系统模型如Wright等人(2001)认为战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统,包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量,包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为,强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等[5]。我国文跃然教授提出运用GREP模型对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断,将其评价和诊断结果和企业的人力资源及其管理机制进行对比分析,得出需要改进的地方,并作为企业战略人力资源管理系统设计的策略要点,从而有针对性的改进和增强企业的竞争优势。其中GREP是指:企业治理结构(Governance)、企业资源(Resource)、企业的企业家(Enterprise)和企业的产品与服务(Product & Service)[6]。

1构建国有建筑企业战略人力资源管理系统模型

本文从战略人力资源管理的角度,构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。如图1所示,该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统,它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此,人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统,包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1 基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革,完善企业法人治理结构,明确母子公司产权关系,减少独立法人层次,强化母公司管理监督职能,建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面:一方面,完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构,企业如果是国有独资公司,一般不设立股东大会;另一方面,调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系,减少管理机构,缩短管理链条,形成“决策层-职能层-事业部(子公司)”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括:人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍,吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才;对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队,树立全新的市场营销意识,打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队,完善管理技术团队结构,积极吸收高层次的管理技术人才,并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中,通过建立科学的报酬体系,来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬,一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同,工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险,确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来,对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二,职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员,我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法,薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级,称为薪级,明确每一薪级的工资范围;然后,在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点,称为薪点,在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三,弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工,为了加大激励力度,增强工作业绩,提高工作积极性,我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制,并缴纳一定的风险保证金,确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中,福利是工资的有效补充,是体现企业有意改善员工生存质量,关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者,员工和企业共享收益,共担风险,因此,员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进,如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司,注册资本6000万元,其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%,经营者群体以现金入股占10%[7]。

1.3 基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持,保证企业各项战略规划顺利实施,是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面:

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外,组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期,做好员工职业生涯规划,给员工制定一个科学的个人发展规划,对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 员工培训计划

相比其他行业,建筑企业更需要一专多能,适应能力强,知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括:①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上,在企业人力资源规划系统中,我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求,并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标;此外,培训需求分析还应做好与员工的沟通协调,调查员工个人的学习要求,做到因人而异,因材施教,符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训,要建立相应的竞争制度,尽可能提供机会让有能力,有潜质的员工早日享受培训机会,并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制,激发员工追求进步,参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结,为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度;对以接受培训的员工要进行测试与考核;定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标,衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3 创新用人机制

为了有效利用优势人力资源,增强国有建筑企业的凝聚力,创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则;建立重真才实学,重工作业绩的用人标准;积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度;保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4 企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标,成为国内外知名的现代化工程建筑企业,就必须加强柔性管理,建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面:①创新文化理念,推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命,培育、弘扬先进的企业精神;在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观;要实现用制度管事,用文化树人,改造经营者和员工的思想观念,以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传,利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念,而员工是企业文化建设实践的主体,企业要真正实现良好的文化氛围,就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织,提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念;制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度;建立学习型组织评估指标体系,把创建学习型企业的着力点,放在提高企业的创新能力上,推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中,人力资源规划系统是基础,是对企业发展环境分析的前提下,结合企业发展战略,对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划;人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施,保证人力资源规划能够顺利实现,从而为企业实现战略规划提供人才支持;企业文化建设可以为企业创造品牌优势,实现可持续发展,是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

参考文献:

[1]程德俊、赵曙明:《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。

[2]林艳:《浅议战略人力资源管理》[J];《全国商情》(经济理论研究)2008(9):59-60。

[3]许庆瑞、郑刚:《战略性人力资源管理》[J];《大连理工大学学报》(社会科学版)2001(4):49-53。

[4]倪敏玲:《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J];《苏州大学学报》(工科版)2005(2):76-78.

[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.