企业发展战略管理精选(九篇)

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第1篇：企业发展战略管理范文

1我国对于中小企业的定义

根据我国相关法律规定，中小企业定义是指，依据中华人民共和国境内法所设立的能够满足社会需求、提供就业机会、符合国家政策、具备一定的生产经营规模的中小型的企业形式，企业产权包括各种所有权。随着时代的发展，为了更好地界定中小企业的内涵，国家认定排除行业人数差别的因素影响外，资产总额在四亿元以下的，或者是销售金额在三亿元以下的企业都可以认定为中小企业。

2我国中小企业的经济地位

实际上，在全球最优秀的公司名单上并不全是国际上知名的大企业和大集团，更多的是一些少为人知的中小型企业。这些鲜为人知的企业以默默无闻的方式为世界经济发展提供着源源不绝的动力和活力，在各自的领域上占据着全球市场规模的一半以上的份额，对整个国际市场都发挥着至关重要的作用。在我国也存在着大量的中小型企业，虽然在日常的市场经营过程中规模较小、默默无闻，但是其所能带来的经济效益和市场经济促进作用丝毫不逊色于知名大企业，比如，深圳的一些手工企业、义乌的小商品企业、广东的许多城镇企业都在各自的行业领域内对整个国民经济发挥着支撑性的作用。许多企业成立不到十年，就已经占据了我国专业领域市场份额的60%以上，年销售额也高达数亿元，他们用自己的智慧和勤劳将普通的产品打造成为领先于世界的高水准产品，不仅活化了国内市场，更拓宽了国际市场，吸引了大批的国际客户，带来了促进我国经济腾飞的新动力。与此同时，这些中小型企业也承担着我国的大批人力资源使用责任。许多企业拥有数百名员工，为这些员工提供了良好的生活保障，促进了社会的和谐稳定。

3我国中小企业经营现状分析

3.1优势分析

进入到改革开放后，我国的中小企业获得了巨大的发展，逐渐成为我国经济发展和促进就业的重要支撑力量。我国中小企业在竞争中具备的优势主要表现在以下三方面:一是资源占有绝对的优势，劳动力丰富和地域辽阔，导致了生产成本较低，各类生产要素投入较低，使得产品价格在市场上更具价格优势，进而使中小企业创业和发展都较为容易的优势。二是机制和规模存在优势。我国中小企业规模小、机制灵活，可以根据市场变化进行迅速地调整，因此经营十分灵活。三是生存空间大。我国地域辽阔、人口众多，因此市场十分大，中小企业能够选择的经营空间和项目也多种多样，便于生产经营，尤其是我国加入世界贸易组织以后，市场需求和产业结构调整共同促进了中小企业的快速发展。

3.2劣势分析

在激烈的市场竞争环境下，中小企业的生存也变得越发艰难起来，企业发展中存在的劣势主要表现在以下四方面:其一，部分中小企业的产权制度并不合理。许多中小型企业实质上是私人的个人企业，并没有建立起现代企业的管理结构。其二，企业规模小，因而无法带来规模效应，促进产业链生产发展。其三，企业的创新能力较差。大多数中小企业仍然是以劳动密集型的企业来进行生产建设。导致之后的发展动能不足。其四，由于企业的发展创新能力不强，导致了产品缺乏核心竞争力，市场竞争只能依赖价格战，并不利于可持续发展。

3.3外部环境给予的机会

随着我国市场经济建设的不断深入，党和国家逐渐意识到了对于中小型企业扶持工作的重要意义，因此加强了对于中小企业的扶持力度，为许多中小企业的发展和生存提供了巨大的发展希望。这些希望带来的机遇包括以下三方面:其一，出台了一系列扶持政策和相关的促进法律，为中小企业的创业环境、融资环境、市场服务等提供了有力的保障，以政策为核心辅助中小企业的发展进步。其二，我国进入到世界贸易组织后也为中小企业的经营带来了巨大的机遇。WTO规则下使我国中小企业的市场准入变得更加公平公正，在金融服务和资本市场上，外资银行逐渐得到了人民币业务的经营权，使得中小型企业的融资渠道被大大拓宽，而且对于中小型高科技企业而言进入到世界贸易组织后更可以得到来自国外的融资机会，相关的税额也会下降，当这些高科技中小型企业在进购外国设备时，成本将被大大降低，进而提高这些创新型中小企业的创新能力和生产工艺，使企业的创新能力和科技含量被大大增加。其三，市场经济的全球化将帮助中小企业更好地融入世界市场之中，为企业开拓市场提供了前所未有的机遇。

3.4外部环境带来的压力

我国在市场经济建设上仍然处于发展中的阶段，这就导致了中小企业在发展的过程中仍然需要面对诸多外部环境构成的威胁。具体表现在以下四方面:

其一，政府的扶持政策没有真正落实到位，由于一些政府的管理体制还不健全，国家对于中小企业的发展规划和技术指导存在着一定的滞后性，一些新兴产业领域上的中小企业扶持政策也没有得到及时的出台，进而导致了这些中小企业丧失了成长发展的机遇。其二，一些非公有制企业歧视性的政策并没有得到完全的废除，使得中小企业在土地使用、资产调整、税收等方面仍然遭受着不公平的待遇。其三，中小企业仍然面临着融资困难的问题。银行普遍缺乏对于中小企业融资工作的重视，而且有的地方政府对于金融市场缺乏有力的监督管理，就会导致对于中小企业发展进行融资渠道的支持工作不到位的情况。其四，进入到世界贸易组织之后，我国中小企业面临的市场竞争压力将不仅是国内的企业所带来的，更会直接面对来自世界各地的企业压力，这就导致了中小企业无论是在技术上和管理上，抑或是资金上都迎来了全新的挑战。

4企业核心竞争力的本质分析

20世纪90年代，由美国学者首次提出了核心竞争力的概念，他认为核心竞争力是一个在集体中通过学习、组织以及协调不同的生产技术最终整合的与技术相关的能力。按照这一理念，学术界将核心竞争力认为是企业在技术开发的过程和市场经营的过程中所具备的独特优势。核心竞争力需要以企业的技术能力作为核心，通过战略决策、市场营销、技术生产、科学管理等方式整合形成企业获得持续发展优势的竞争实力，是企业在生产经营过程中逐渐建立起来的一种知识与资产相协调的关系，企业所具备的核心竞争力一般应该符合以下三点原则:

其一，具备延展性。企业的核心能力是企业拓展市场的基石。企业可以通过对核心能力的延展而创造出符合新的市场需要的新的产品，为企业的发展提供源源不断的市场潜能，这就意味着一项核心技术能力可以帮助企业在经营生产过程中获得绝对的竞争优势。比如苹果手机是建立在IOS系统上所具备的核心竞争力，不仅使其在核心业务上获得了持久的优势，在通信市场上、无线装备市场上以及计算机等领域上也获得了市场遥遥领先的地位。

其二，具备价值性。获得核心竞争力的最终目的是为消费者带来良好的使用价值，企业是否能够获得良好的经济效益和稳定的发展优势，最终需要消费者来进行选择，这就导致了核心竞争力最终的目的是要满足消费者的需求，必须使产品具备消费者认可的价值。

其三，具备独特性。核心竞争力真正的核心是指企业应该具备竞争对手所不具备的技术或知识产权，因此使企业获得更高层次的技术壁垒保护。当企业在核心竞争力构造的过程中，对于关键技术智能化所占的比例越高，其获得的核心竞争实力就越强，企业依靠核心竞争力能够获得的竞争优势就越长久。比如美国的可口可乐公司能够长时间在世界市场上立足不倒，正是由于其口味和价格是其他品牌无法比拟的，这就促使了可口可乐公司长期处在饮料行业中的领军地位。

5导致我国中小企业核心竞争力不强的主要原因

对于我国中小企业目前存在的最为严重的发展限制问题，便是我国中小企业普遍缺乏核心竞争实力，主要表现在过于依赖劳动力生产、生产水平较低、企业规模较小、技术能力较差、创新实力不强、国际化程度不高、缺乏现代企业经营理念、不具备现代企业核心价值观等，这些都是企业核心竞争力不强的具体表现，导致这些现状出现的原因有以下两方面:

其一，过于激烈的外部竞争环境。现代企业的外部经营环境已经发生了巨大的变化，导致了企业的竞争将越发激烈。许多企业为了争夺市场，竞争的激烈程度不断升级，各类价格战、品牌战、服务战斗等，使企业的经济利润空间逐渐被压缩，企业的投资回报率整体呈现出下降的趋势。与此同时，在科学技术快速发展的大环境下，对于市场的发展走势和顾客的潜在需求的探索将越发困难，使得企业在进入到新的领域中，对于新的行业认知掌握将变得更为困难。

其二，企业的运行机制不够健全，我国大多数的中小企业内部运行机制建设上都存在着一定的滞后性，极大地阻碍了中小企业的可持续发展。一是中小企业缺乏科学的决策管理能力，大多数中小企业作为家族性的经营模式，在经营生产过程中管理能力很难得到有效的提升。二是中小型企业缺乏有效的创新实力。大部分企业都是在模仿中进行生产建设的，创新意识较差，而这也表现出我国相关知识产权的保护力度不强，很多企业所追求的并不是长期稳定的经营发展，而是追逐短期的经济效益，进而极大地影响了中小企业的可持续发展。三是许多中小型企业缺乏可行的经营战略。企业在生产经营过程中，必须坚持构建核心竞争力才能够使其生产经营维持在良好的实力下进行发展。盲目的开展新的业务，在毫不了解的情况下涉足全新的产业，虽然达到了一定的经营广度，却很难实现服务的深度。因此就不具备能够战胜竞争对手的核心竞争力，最终导致企业非但不能够在新的领域内寻求新的发展机遇，反而会因新开发出的副业，拖累原有的主业，使整个企业经营失败。

6基于核心竞争力的中小企业战略管理策略

6.1构建起核心竞争力

核心竞争力直接关系到企业的生产发展，是企业的关键性战略资产，必须将核心竞争力的规划视为企业发展战略相等的高度。按照核心竞争力的价值观念，企业在进行战略管理的过程中，应该注重培育和发展使企业能够在市场竞争环境之下保持长期有利地位的核心竞争实力。所以，中小企业在进行核心竞争力的构建时，必须要站在整个行业发展的角度之上，乃至于整个国际环境市场建设之上，以长远的趋势和内部的竞争环境，有效的把握自己所处的行业地位，选择出符合自己未来发展需求的市场方向，以自己所具备的战略资源优势进行产品的生产，明确自己的发展战略，以此为基础将充分地发挥出企业的竞争优势，进而构建起核心竞争力。企业需要明白的是，在构建核心竞争力的过程中，就是构建与生产息息相关的技术知识和技能，应该有明确的技术性的特征，所以在培育企业核心竞争力过程中，核心竞争力的最终根本便是技术的创新，没有技术上的飞跃和技高一筹，构建起的核心能力所带来的价值就会十分有限，在市场激烈的竞争环境下，随时都有被淘汰的可能。

6.2创造满足消费者需求的价值链

企业核心竞争力的实质是创造出具备核心竞争力的价值元素和独特元素，在技术的研发、产品的设计、经营性的服务和生产制造等各个环节，都应该明显的优于其他市场竞争对手，至少应该做到一两个环节上能够明显的超过竞争对手的实力，而且这种竞争优势也不易于被模仿和抄袭，进而才能够使企业在核心竞争力的支持下，为顾客带来最具价值的消费满足。一个中小型企业的竞争力最终是需要通过对消费者的价值链带来影响，为消费者创造价值，进而使消费者的消费行为发生转变。在为消费者提供价值的过程中，中小型企业应该与顾客之间形成利益共享的共识，实现利益目的一致性，企业在生产经营的过程中，应该坚持以消费者的角度出发，为消费者提供最大的利益满足，满足消费者的需要，为消费者带来新的消费欲望。这是一种全新的营销理念，在此理念的指引之下，中小型企业需要将传统的营销模式进行改变，在核心价值竞争力的构建过程中形成与消费者之间的利益共同体模式。

6.3创建学习型的企业组织

可以说，现在的时代是知识经济的时代，各行各业都深受科学技术发展的影响，知识的更新迭代速度远超于过去，这就要求企业在生产经营中必须保持着良好的学习习惯，获得比竞争对手更快的学习能力，才能够使企业获得源源不断的竞争优势。真正出色的企业应该能够赢得社会最大消费者的认可，并形成持续不断学习的能力。所以中小企业可持续发展战略中必然离不开学习型企业建立的这一途径。通过学习才可以使企业的核心竞争力得到持续的增强，进而形成企业的最大发展优势。企业建立起学习型的组织可以从以下两方面开展:

其一，应该加强对于企业员工培训机制的建立。通过有效的培训制度或者是技术交流制度，帮助企业员工能够在创造性的实践活动中获得新的知识和先进的技术。其二，定期组织集体性的学习，通过集体学习可以促进企业职工之间进行技术和经验交流，将一个人的知识与能力在企业整个团队内进行共享，实现了企业内的技术资源的整合，将整个组织内的技术和经验得到充分的积累，进而共同成就企业的核心竞争力。不仅如此，通过集体学习也能够增强企业的凝聚力，企业员工之间在集体学习的过程中会增进彼此的了解，加强团队合作，会逐渐形成企业发展的默契。学习型的企业往往会比其他企业更具有核心竞争力，往往也是因此而得来的。保持着持续的学习习惯，能够将各类新的知识和新的技术在整个企业集体内进行传播，并迅速地向新技术、新知识转化为企业核心竞争力，进而实现企业的可持续发展。

6.4大力弘扬价值创新理念

中小企业在发展的过程中必须充分认识到规模化经营的重要意义，是要求企业必须保持良好的创新能力，通过不断的创新才有可能获得持续不断的市场竞争实力。对于中小型企业而言，应该积极主动的适应全新的市场变化，通过价值的创新来满足知识经济发展的需要。价值的创新就要通过创新的方式，以新的产品、新的技术、新的服务模式来满足不同用户的需求，这一过程中所需要进行的并不是战胜竞争对手，而是着眼于对于价值的创新，尽可能地为消费者创造出新的消费欲望，进而带来企业自身的经济价值。根据许多成功的中小企业发展案例，发现许多企业的成功与否，与企业的规模是没有必然联系的，反而是许多中小型企业可以依靠灵活的经营模式，创新性的经营策略，进而获得了本行业内取之不尽的市场价值。所以，中小企业必须要打破传统经营的思维桎梏，不要盲目地追求规模化的经营，而应该将发展的力度放在新价值的创新上，在满足顾客需求的同时，将实现市场的拓展，产品的创新。

第2篇：企业发展战略管理范文

[论文摘要]：企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。按时间顺序阐述在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。

1. 引言

战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略管理是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况做出分析,并根据企业的愿景开展战略定位、战略选择、战略实施以及战略评价与优化的整个过程。

企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。文章按时间顺序阐述了在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。

2. 早期战略理论阶段（20世纪初期~20世纪60年代早期）

在早期战略理论阶段，企业发展战略管理理论研究的侧重点集中在运用战略思想对企业内部诸要素以及这些要素之间的相互影响进行分析。

在20世纪初期，法国管理学家法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了企业管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这是最早出现的企业战略思想。

1938年美国经济学家切斯特•巴纳德的《经理的职能》一书中，首次使用了战略概念，把战略观念引入企业管理理论及实践。提出管理工作的重点在于创造组织的效率，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

1962年，美国著名管理学者钱德勒出版了《战略与结构：美国工业企业史的考证》一书，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，指出企业战略应当适应环境变化以满足市场需求，确立了“环境—战略—结构”分析方法，形成了“结构追随战略”思想[1]。

3. 经典战略理论阶段（20世纪60~80年代）

在经典战略理论阶段，企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，企业经营已从单一主业发展到多元化经营阶段，企业战略管理理论注重内外环境结合的研究，形成了10个不同的理论学派[2]。

3.1 设计学派（The Design School）

设计学派的代表人物是肯尼斯•安德鲁斯教授。该学派认为战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程，战略必须由企业高层经理负责，战略应当清晰、简明，且易于理解和贯彻。

3.2 计划学派（The Planning School）

计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为：战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理人员负责计划的全过程；战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行。

3.3 定位学派（The Positioning School）

定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔•波特教授。该学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好企业所处行业的结构分析和企业在行业内的相对竞争地位分析。

3.4 企业家学派（The Entrepreneurial School）

企业家学派的代表人物是科林斯和摩尔。该学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉，另一方面认为不存在规范的战略制定过程。

3.5 认知学派（The Cognitive School）

认知学派的代表人物是斯道。该学派认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，由于战略家们认识能力有限，面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。

3.6 学习学派（The Learning School）

学习学派的代表人物是奎因。该学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的。学习学派的主要观点包括：（1）自然选择观点，认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对；（2）逻辑渐进观点，认为由于组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面的最佳方案；（3）文化和政治的观点，认为组织文化有助于组织适应外部变化但也束缚着管理人员的思想，而政治因素导致决策者在制定战略决策时过于注重相关利益；（4）想象观点，认为有些理性分析方法和技巧在应对外部环境变化时难以发挥作用，管理者应凭自己的直觉和想象。

3.7 权力学派（The Power School）

权力学派的代表人物是普费弗。该学派认为战略制定过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程，在这种情况下，不存在共同认可的战略意图，难以形成统一的战略和战略执行活动。

3.8 文化学派（The Culture School）

文化学派的代表人物是莱恩曼。该学派认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念；战略制定过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程；战略的变化不会超出企业的总体战略观点和现存文化。

3.9 环境学派（The Environmental School）

环境学派的代表人物是明茨伯格。该学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，所起的作用是让人们关注环境因素，是环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。

3.10 结构学派（The Configuration School）

结构学派的代表人物是米勒。该学派把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其它各种学派的观点综合而成的体系。

4. 竞争战略理论阶段（20世纪80~90年代早期）

在竞争战略理论阶段，在科技进步的推动下，如何在竞争中获得主动成为企业发展的重大问题，企业发展战略管理理论研究的侧重点从环境转移到竞争以及竞争优势的获得。

4.1 行业结构学派

行业结构学派的代表人物是迈克尔•波特教授。波特教授在1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》中，运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式提出了以行业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，创建了用于行业结构分析的“五力模型”，即进入者威胁、替代者威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，正是这几种竞争力量之间的相互作用决定了一个行业的竞争状态和盈利能力，并且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。以此为基础，波特提出了赢得竞争优势的三种战略模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。波特还提出了价值链分析模型，用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，分析获得企业竞争优势的各种资源[3],[4]。

4.2 核心能力学派

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中将“核心能力”定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，并认为企业战略的核心是培养和发展企业的核心能力。因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力，而核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，难以模仿、复制或超越，并具持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用[5]。

4.3 战略资源学派

1995年，克里斯和蒙哥马利在《资源竞争：90年代的战略》一文中提出了战略资源观，认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，企业竞争战略的选择必须有利于培植和发展企业的战略资源，而企业战略管理的工作就是培植和发展对自身拥有的战略资源的独特运用能力。在企业竞争实践中，企业只有不断学习、不断创新、不断超越，才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势[6]。

5. 超越竞争战略理论阶段（20世纪90年代至今）

20世纪90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势，而战略联盟的出现，则使企业发展战略管理理论研究重点由竞争转向联合，进入90年代中期，随着科学技术的不断发展和经济全球化不断加强，顾客需求日益多样化，创新已成为企业战略管理研究的重点，超越竞争也成为企业战略管理理论研究与发展的一个新热点。

5.1 战略转折点理论

战略转折点理论的提出者是布格尔曼和葛洛夫。该理论认为：在竞争环境的变化日益加剧的产业中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，这种不一致常常会引起组织中出现战略矛盾，这种矛盾将阻碍产业或企业的转型，是组织面临的“战略转折点”（SIP）的标志。因此，企业新战略的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾中获得有效的信息。该理论提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的分析框架，明确了高层管理者在其中的作用及适应性学习型组织在转型式战略变革的重要性[7]。

5.2 战略生态理论

1996年，美国学者穆尔在《竞争的衰亡》一书中提出了战略生态理论。穆尔将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。商业生态系统不遵从传统的行业界限，它既可以在常规的行业界限内部不断发展，也可以跨越常规的行业分界线[8]。

5.3 整合的企业竞争分析理论

1996年著名美籍华裔学者陈明哲教授发表的《竞争者分析与企业竞争：趋向理论的整合》一文，综合了竞争对手分析和企业间竞争这两个核心问题、综合了基于产业与基于资源的企业战略理论的竞争思想、并给出了两个综合性指标，提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争分析框架[9]。

5.4 动态能力理论

1997年，提斯、皮萨罗和肖恩在《动态能力与战略管理》一文中提出了动态能力理论。“动态能力”是指企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。其中：“动态”是指为与环境变化相一致而更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在为满足环境变化的要求而整合、重构内外组织技巧、资源与功能性能力过程中的关键作用。动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素：过程、地位和路径，动态能力战略框架的构建正是基于这三个关键要素[10]。

5.5 边缘竞争战略理论

1998年，布朗和艾森哈特在《边缘竞争》一书中提出了边缘竞争战略理论。该理论基本思想是：企业应通过不断的管理变革以构建企业的竞争优势，并根据一系列不相关的竞争力来彻底地调整和改造企业优势，以保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略理论将战略目标的制定与实现紧密联系起来，并不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法[11]。

5.6 竞争动力学方法

竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素进行分析，以解决在动态的竞争环境条件下企业应如何获得超过平均水平的收益和维持竞争优势的问题。竞争动力学方法的研究重点包括：（1）处于竞争状态的企业之间的竞争作用及其产生的原因和发生的可能性；（2）影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；（3）不同条件下的竞争结果的分析和对比[12]。

5.7 战略成本管理

在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（SCM）。美国会计学者库伯和斯拉莫得将SCM定义为：企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。获得成本优势、从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。战略成本管理的首要任务是“在不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理过程中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求持久的竞争优势[12]。

5.8 平衡计分卡

建立一套有效的绩效评价体系是企业战略管理得以有效执行的根本保障。20世纪90年代初，哈佛商学院的卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁诺顿设计出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）——一种基于战略管理的业绩评价新方法，从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度全面评价企业绩效，适应了企业发展战略管理的需要。平衡计分卡将业绩评价与企业战略联系起来，有助于管理者始终关注整个业务活动的发展过程，并确保企业的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致[12]。

5.9 企业集群战略理论

企业集群战略理论从20世纪90年代中后期开始逐步兴起。该理论认为：在一定地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构，可以享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，同时又可以保持自身行动的敏捷性；企业集群还可以减少交易成本，经验、知识、技能也能够很快地在集群内传播开来，从而有利于企业创新机制的培育；集群将是未来产业组织的发展模式，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争[12]。

5.10 蓝海战略与红海战略

2005年由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书中首次提出了蓝海战略理论，该理论是企业发展战略管理的一项最新研究成果，为全球的企业界寻求新的战略手段提供了一种新的战略管理范式。当今市场由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海，红海代表当前存在的所有产业，即已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间。

红海战略以竞争为基础，是一种“血腥”的你死我活的战略，属于传统竞争战略理论，是零和博弈，企业和消费者的价值不但没有提高反而降低。其特点包括：竞争于当前市场空间；击败竞争者；挖掘现有需求；在价值与成本之间取其一；根据差异化或低成本的战略选择，把企业运营整合为一个体系。

蓝海战略以价值创新为基础，使得市场博弈成为一个非零和博弈，给企业带来了高回报的可能性。价值创新对“价值”和“创新”同等重视。蓝海战略特点包括：开启无人竞争的市场空间；超越竞争；创造和获取新需求；打破价值与成本之间的权衡取舍；同时追求差异化和低成本，把企业运营整合为一个体系[13]。

6. 结论

在企业战略管理理论的发展过程中，逐步由静态转为动态、由战略制定与实施相分离转为相结合、由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、信息技术与网络技术对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，企业战略管理理论必将面临新的挑战。随着企业竞争环境和地位变化更加复杂，使用任何单一的战略模式都难以解决错综复杂的发展战略问题，可以预见，未来的战略管理研究必定向着构建多种战略研究理论相结合的框架方向发展，多种理论相互融合的趋势不可阻挡。

参考文献

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[3] [美]波特. 陈小悦译. 竞争战略[M]. 北京:华夏出版社,1997:15-43.

[4] [美]波特. 陈小悦译. 竞争优势[M]. 北京:华夏出版社,1997:26-38.

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[7] 李涛. 企业战略管理理论发展综述[J].吉林商业高等专科学校学报,2002(3):43-45.

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[9] 王清平. 企业战略管理理论发展脉络[J].理论与现代化.2005(6):92-94.

[10] 王晓东. 浅谈企业战略管理理论的发展[J].山西经济管理干部学院学报,2006,14(3):21-24.

[11] [美]布朗, 艾森哈特. 吴溪译. 边缘竞争[M]. 北京:机械工业出版社,2001:136-147.

第3篇：企业发展战略管理范文

关键词：财务战略管理 企业战略发展 促进作用

随着知识经济时代的到来，国内各企业基本实现了现代化企业管理，企业管理的最重要目标是：促进企业可持续发展目标的实现。为了适应不断变化的内外部经济环境，企业管理正向着国际化、现代化的方向发展，这就要求企业必须将与自身经营相关的资源紧密结合在一起，以此来完成对经营成本、资金流向的控制，提高企业对市场环境的应变能力，以全面掌握市场动向，适应市场，并最终引领市场。

企业财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。它关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用，以此来达到为企业创造内在价值和实现企业市场价值的目标。作为职能战略，它既为公司整体战略服务，又为公司经管战略服务。财务战略被有效实施程度的高低，将影响着企业战略目标实现的成败。因此，为了企业战略发展目标的实现，必须加强企业财务战略管理，这是企业战略管理的重要组成部分，也是企业战略发展的最基本保障。

一、战略财务管理与传统财务管理的区别

新时期随着信息技术的广泛运用，企业对于财务管理的观念也在发生着深刻地变化，在传统财务管理活动基础上逐渐形成了财务战略管理理念，与传统财务管理相比，战略财务管理与传统财务管理存在着区别：

（一）立足点不同

传统的财务管理主要是以实现企业产品成本的最低、追求利润的最大化为主要目标，这一管理理念没有将企业的长远发展趋势纳入管理范围，这将导致企业在经营管理方面的短期行为。财务战略是在企业战略的框架下，为企业设计财务活动战略和资本筹措与使用战略，它的目标是通过资本的配置与使用为企业创造内在价值和市场价值。

（二）管理范围不同

传统财务管理的范围仅限于对企业经营活动事后分析，对于企业的投资活动、筹资活动、分配职能、监督职能并未深入涉及。而财务战略管理的范围要广得多，不仅涉及到以上职能，还将视线投向企业内外部环境变化中，并时刻关注市场的动向和竞争对手的信息，同时，还积极参与企业的财务战略的制定与实施，对市场的变化随时进行预测与分析，通过与竞争对手的比较，寻找企业的行业差距，及时对企业的发展战略做出调整。

（三）具有不同的起点

传统的财务管理主要是将成本、费用、利润视为企业预算编制的起点，仅采取简单趋势分析法来对财务计划进行规划。而财务战略管理主要是以对企业的理财环境分析和企业发展战略的实现作为起点，根据企业发展的周期来规划企业是采用扩张型战略，还是实行稳健型或者防御型战略。比如像现阶段的房地产企业就不应该再实行扩张型财务战略，而应该采用稳健型或者防御型财务战略。

二、财务战略管理对企业战略发展的促进作用

（一）企业财务管理是企业战略发展决策的数据依据

企业的战略决策是一个十分复杂的过程，具有较高的不确定性。这就要求企业必须在科学分析的基础上，依据详实的数据资料对企业未来做出预测。一方面，企业不仅要了解当前的行业环境和企业的经营状况；另一方面，还必须对企业的战略财务管理制定出相应的计划和目标。而企业的财务战略管理目标又是企业战略发展规划的可靠的、科学的、真实的数据依据，是企业战略决策发展的重要依据。

（二）企业财务战略管理能够使企业的战略发展规划更具有灵活性和适应性

企业制定出各种战略方案后，企业财务管理部门应对其可行性进行评估，企业的发展战略决策中涉及到了企业经营者对企业发展方向的观念和想法，对企业未来的发展方向起到导向的作用，更是企业全体员工长期奋斗的具体目标。企业所面临的发展环境瞬息万变，而企业战略规划的制定并不一定能够完全适应企业的变化，所以，企业的财务战略管理能为企业的战略规划进行调整提供数据依据，使企业的战略发展规划更具有灵活性和适应性。

（三）企业财务战略管理能够是企业战略发展顺利实施的重要保证

企业战略发展目标的顺利实施还需要企业付出巨大的努力。企业战略发展目标的确定为企业的发展指明了前进的道路和发展的方向，但是如何更好地实施还需要企业在激烈的市场竞争中进行不断地调整和摸索，调整与摸索的依据仍旧是企业的财务数据。可见，企业长远发展战略目标的实现必须有企业财务管理为其保驾护航。例如：由于国家宏观政策调控的需要，为抑制房价过快增长，出台了许多限制性政策，财务管理者应把握政策变化趋势，作好企业投资、融资、收益分配战略规划，为企业战略决策提供数据支持。

（四）企业财务战略管理中的成本控制是提高企业竞争力的重要依据

企业成本控制是提升企业核心竞争力的主要参数。企业的战略通常是在保证产品盈余的情况下，尽快回收产品的投资并努力改善企业的经营效率。企业通过对战略性成本信息的分析与利用，协助企业经营者对企业的经营状况做出正确评价，促进企业在竞争中形成优势，并有效控制企业成本，增强企业的市场占有率。

三、提高房地产企业财务战略的有效措施

（一）加大在房地产企业财务战略的实施和监督方面的力度

财务战略的有效实施必须是建立在合理的监督和实施基础上的。房地产企业的项目在实施中周期较长，资金的周转时间也较长，因此，对其实施全面预算管理是十分重要的。作为房地产企业，在预算的过程中必须将国家政策和企业的战略发展目标放在首位，对各种政策和实施方案进行全面落实，以保证企业财务战略的顺利实施。只有实现房地产企业的全面预算管理才能确保房地产企业财务战略的有效实现。房地产企业必须将财务预算、销售预算、生产预算进行全面有机的结合，从根本上解决房地产企业财务战略中人事、生产、营销等部门的战略发展目标的实现，促进房地产企业的全面发展。

（二）全面实施房地产企业的财务激励机制

房地产企业只有不断的完善企业的财务激励机制才能确保财务战略能够顺利的转化成企业战略目标实现的动力。房地产企业的所有者与经营者之间是一种委托与的关系，存在很明显的信息不对称现象，很容易发生道德风险。因此，这就要求房地产企业必须根据经营与索取权的分享模式在房地产企业中建立起现代化的财务激励机制，充分发挥人的潜力。例如：对企业中的部分核心员工采取股权激励制度，解决在薪酬分配中的不足，充分发挥核心员工的积极性。再例如：采取业绩考核制度，将企业的发展战略目标按阶段进行量化，把进度的完成率与员工效益挂钩，促进企业的相关人员全力为实现企业的发展目标而努力。

（三）加强房地产企业的竞争意识与战略观念

房地产企业的财务战略管理要求企业按照竞争意识的标准来处理各种问题，将企业的战略发展视为核心目标与任务，充分发挥员工的个人潜能。因此，房地产企业要求重视企业内部的各种资源，坚持以人为本的新理念，从根本上实现企业的发展与人的发展的有机协调，树立全新的财务经营理念，为企业的发展提供有价值的财务信息。房地产企业的理财环境是企业财务战略有效实施的根本出发点。因此房地产企业必须高度重视理财环境的建设，全面把握财务管理的真正内涵。

（四）建立有效的房地产企业财务风险控制体系

房地产企业财务风险体系的建立将有效的缓解企业投资风险的发生。任何企业在预计财务状况与实际财务状况中存在着很大的差异，对于房地产企业而言，必须采取积极地财务预警体系才能保证房地产企业项目投资的顺利实施。房地产企业在投资过程中，必须要对投资的项目进行可行性分析，形成项目投资的可行性分析报告，有效地降低房地产企业财务投资风险的发生。另外，对房地产企业的财务评价分析必须要进一步完善，只有全面了解房地产企业的财务状况，才能在不同阶段为企业制定出合理、科学的财务战略目标。

总之，企业的战略发展目标为企业确定了发展方向，企业必须以质量和服务为核心，以有效控制成本为主线，努力提高企业的核心竞争力，而企业的财务战略管理是实现这一目标的重要保障。

参考文献：

[1]王琦.企业财务管理目标：持续发展能力最大化[J].榆林学院学报，2008

第4篇：企业发展战略管理范文

随着现代企业制度的发展，全球经济一体化给世界范围内的企业竞争，赋予了现代企业成本管理全新的内涵。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。美国学者安索夫在1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出“战略管理”一词，认为企业的高层领导应根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动进行根本性和长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。战略成本管理是在企业成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩张，将战略管理理念贯穿于成本管理循环，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，站在战略高度上，对企业成本结构和成本属性进行全面了解、控制和改善，寻求企业长久的竞争优势。

 

一、战略成本管理的现实意义

 

传统成本管理目标被归结为低成本，低成本既是一种战略，也是企业实战略成本管理过程中追寻的一种目标。实现由传统的“节约、节省”观念向现代的“成本、效益”观念转变，进一步拓展思维，不断创新，对企业提升市场竞争能力起着决定作用。

 

(一)实施战略成本管理，有助于企业战略目标的实现

 

企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。同时，成本与技术密切结合也开辟了降低成本的新途径。

 

(二)实施战略成本管理，有利于改善和加强企业经营管理。

 

战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值的有机结合体，是经济和技术相互融合的管理。战略成本管理突破了传统成本管理，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

 

(三)实施战略成本管理，有助于企业竞争地位的不断提升

 

战略成本管理要求企业成本管理不仅注重生产成本的管理，而且要从企业发展战略的角度考虑成本发生的动因。这一管理理念的形成，可诱发在成本管理中的有效举措，使企业的技术力量、员工素质、生产条件、工艺水平、市场环境得到不断的改善，而达到最优组合，在激烈的市场竞争中不断提升竞争能力。

二、实施战略成本管理是企业提高竞争能力的有效途径

 

实现战略成本管理是提高企业竞争力的有效途径。“十二五”期间金川集团公司将战略成本推算成年度目标成本，设定以“成本为中心”的二级单位在较长(5年)时间内成本的降低幅度，避免了年度成本目标以上年为基础进行核定带来的一些弊端。一方面让“成本中心”有一个清晰的认识，成本控制是一项长效工作，为实现集团公司的经营目标必须采取有效的措施不断降低成本。另一方面避免各二级单位生产经营的短期行为和短期利益;提高全员“科学支出、杜绝浪费” 的成本管理意识，把项目实施、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输都作为成本控制的重点，逐一进行作业成本分析，从而实现公司成本最低化，效益最大化的战略成本管理目标。

 

三、金川集团公司实施战略成本管理实现了企业的自身价值

 

企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切。“十二五”期间，金川集团公司引人战略成本管理理念，提出成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略，确立了长远的企业发展战略目标，充分利用内外部环境和矿产资源，以低成本为依托，加大科技投入力度，通过价格和资源战略竞争扩大了市场份额，最终扩大了企业的利润，确立了企业的竞争优势。

 

(一)成本领先战略：是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中获取超过竞争对手的高额利润。可通过扩大生产规模，提高生产技术、工艺水平和经济技术指标，严格有效的控制成本来实现。

 

金川集团公司在“十二五”期间，分析了国际各大矿业公司的冶炼成本和本企业的内部资源及生产工艺条件后，提出了“闪速炉节能降耗项目”，项目建成后，选矿能力增加6000吨/日，闪速炉处理能力增加到80-120吨/时，成功地完成了闪速炉、自热炉以煤代油的工艺转换;转炉富氧吹炼技术的应用，提高了氧气的有效利用，使得冶炼加工成本降到了国际同行业的平均成本以下，大大提高了企业在国际同行业中的竞争能力。

 

(二)成本差异战略：通过价值链全方位为买方创造价值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。

 

金川集团公司铜合成炉生产系统投产以后，由于冶炼厂铜的生产经验有限，伴随铜产能的大幅增加，外购原料品种纷杂、良秀不一，给生产控制带来极大困难，以至于生产初期的品级率较低，未能满足下道工序精炼厂的质量期望，给保证公司最终产品质量的不断提升带来了一定的困难。冶炼厂管理者、工程技术和操作人员经过反复试验摸索， 使用透气砖等使品级率大幅上升。为了提高铜阳极板物理规格质量，冶炼厂加大资金投入，与科研机构合作引进先进的浇铸设备，不断改进设备性能，加强岗位人员操作能力培训，反复实验确定了性能良好的脱模剂，逐步提高了铜阳极板物理规格质量，铜阳极板物理规格合格率已达到98%的高水平，满足了精炼厂的需求，确保了公司在同行业的市场竞争优势。

 

(三)成本整合战略：通过扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业生产规模，纵向整合超越企业的经营范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合战略成本，把成本和效益置于同等地位。

 

金川集团公司根据现代企业的运行模式，对照国内国外同行业运营机制及市场要求对外提出了“资源控制战略、资本战略和扩大经济总量战略”试点成立了上海金川营销中心，北京资本运营中心、全球设立大澳区、美洲区、欧非区、中亚区四个资源公司、香港设海外资源控股有限公司。?对内提出运行机构和人力资源整合战略，逐渐削弱企业办社会职能、精简机构、压缩庞大的行政职能，实现各种资源的精细化归口及专业化管理。不仅增强了企业的凝聚力和竞争力，而且充分体现了整合战略在战略成本管理的全局性思想。

 

(四)人力资本战略：指组织为了达到一定目标，将人与组织联系起来，对人力资本所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。

 

金川集团公司立足全球发展，实施跨国经营战略，以增强企业核心竞争力、获得长远发展为目标。近几年公司不断加大人力资源调整力度，增加人力资源成本投入，对外不断引进专业人才，对内与各大院校联合加大对员工的培训力度，开设网络学校，开展学历教育，实行首席员工制度，强化复合型人才的队伍培养，为公司建立了一支有实力、高素质的员工队伍。目前公司劳动生产率已有较大提高，并拥有国家级镍钴新材料工程研究中心，建立具有一定规模的矿山、选矿、冶金化学研究所，已具备新产品和先进工艺的研发能力。“十二五”期间，公司技术创新取得重大突破，共开展507项科技攻关，取得114项重大成果，35项科技成果获省部级以上奖励，60%以上成果己应用于生产实践。形成了高氧化镁镍精矿闪速熔炼、非金属化高镍硫加压浸出、全氯化介质生产高等级电积钴、碳化冶金、红土矿提取冶金、低品位镍铜硫化矿生物冶金等一批具有国际先进水平的核心技术。大大提高了公司在国际市场的竞争能力。

第5篇：企业发展战略管理范文

近年来，经济发展迅猛，尤其是我国加入世贸组织后，市场经济发展空前，尤其是我国中小企业所占比重呈增长的趋势。中小企业的崛起，在很大程度上促进了我国经济的发展。但就目前中小企业的现状来看，应在立足我国国情的基础上，指出我国中小企业发展战略目标和发展方向，以进一步彰显中小企业发展特色。

关键词：

工商管理；中小企业；发展战略；发展方向

中小企业以其独特的经营方式和成本较低、转移较便捷等优势，更好地适应了当今变化较快的市场和消费者的要求，越来越表现出较理想的发展态势。中小企业在世界各国的经济发展中都有着不可忽视的作用，尤其在这样一个人口众多、地大物博的发展中国家中，鉴于各个地区经济发展水平存在着差异，中小企业的发展就越凸显出重要的意义。但近几年来，我国中小企业由于受到多种不可避免的因素的影响，其进一步发展面临着较大的困难。比如思想观念、技术装备和经营管理组织形式等诸多方面都存在较为严重的问题。为了使我国中小企业能够进一步适应经济的迅速发展和市场激烈竞争的需要，真正让其在国民经济中发挥出巨大的作用，就必须制定并明确指出中小企业发展的战略目标和前进方向。

1工商管理中中小企业的战略目标

中小企业的战略目标就是为企业的发展找一个准确的战略定位，该定位就是要成为中小企业的奋斗方向，对中小企业的发展有一个很好的引领作用，并且能很好地推动中小企业的逐步发展，成为中小企业发展的动力。值得注意的是战略目标的制定既要符合我国国情，又要有效地结合我国中小企业的发展形势。通过调查研究，工商管理中中小企业发展的战略目标应着眼以下几点。

1.1运动状态支持目标

企业的发展呈动态形式，它需要在一个相对宽松、适宜的环境中不断壮大。尤其是中小企业，它们相对一些大型企业来说，比较弱势，更需要环境的熏陶和带领才能达到预期的目标。中小企业的生存、发展和经济效益的创收离不开政府的关心和扶持。因为中小企业资金短缺，人才缺乏，技术相对不过关，在硬实力上根本就无法与大企业相抗衡，在这种情况下，非常需要政府的关心和支持，对中小企业进行宏观指导，有效推进服务体系建设，为中小企业营造良好的生存氛围，帮助中小企业能够在一个很好的环境中进步和发展。另外，可根据市场的需求，由政府出面成立以盈利为目的的为中小企业提供投资、信息和培训等方面的机构，逐渐形成规模，形成体系。这样可以解决中小企业的资金不足，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，进一步增加中小企业的生产运行和经济效益。例如可以鼓励民间、社区为投资主体，成立中小企业服务组织，形成固定的服务体系，以解中小企业的后顾之忧。

1.2运行结果目标

中小企业若想有大的发展，就应该在具备良好的经济条件和大环境的基础上，建立有效的内部发展机制，这样才能从根本上保障中小企业的长远发展，使中小企业获得长久不衰的活力。可以从以下几点做起：（1）根据中小企业的发展情况，进一步采取相应的改进措施，使中小企业的发展数量呈递增的状态增加。（2）增强中小企业人员素质。中小企业人员的素质偏低，已经妨碍了企业的进步和发展，严重影响了子企业的成立。政府应根据实际情况采取相应的措施，积极为企业人员创造条件，构建平台，组织员工参加一些培训，促使企业人员素质有大的提高和改观。（3）找准企业发展滞后的原因，对症下药。我国中小企业现实存在着诸多问题，例如行业结构不合理，产品结构落伍等等，这些都是企业面临的困境。这种情况下，我们就应该找出结构不合理的原因，找出问题出现的根本，然后采取强有力的措施对症下药，使我国中小企业能够正常运行。（4）体制矛盾制约了中小企业的发展。一些企业运行缓慢，经济效益低下，难以发展壮大，其原因还在于企业的体制矛盾，一些企业体制政、企不分，政、资不分，甚至企业的产权不清晰，激励机制缺乏，约束机制不到位……这些都影响了企业的发展，因此政府应采取不同的措施，帮助中小企业完善体制，解决体制之间的矛盾，建立明确的企业制度。

1.3运行的社会效益目标

企业要以追求利润为生命线，因为没有了利润，企业就站不脚跟。但企业的盈利目标和社会效益目标是分不开的。因为企业追求利润最大化，但并不能实现社会效益的最大化。反过来说，社会财富的降低又会直接影响中小企业的发展。可见，中小企业在运行中所产生的社会效益应该作为衡量中小企业发展的标准。我国中小企业运行的社会效益目标无外乎是增加财富，扩大就业，城市文化素质的提高。首先，中小企业的发展和成长，在很大程度上保障了员工的就业，增加职工的收入和福利，这样就可以缓解社会资本过于集中的问题，促进社会财富更加均衡，实现共同富裕的宏伟目标，这样员工的干劲会大大增加，慢慢地就会形成一个良好的循环链，更有利于促进和刺激中小企业的发展。其次，随着社会财富的逐渐增多，人们会将更多的资金投入到中小企业的创办中，使中小企业不断地强大，进而会产生更多的经济和社会效益。

2工商管理中中小企业发展的战略方向

在中小企业的整个发展体系中，战略目标与战略方向是相辅相成的，因此我们应对现阶段中小企业的战略方向做出选择。

2.1将有效突出中小企业特色为战略方向

目前市场竞争日益激烈，若想在市场上有自己的一席之地，中小企业要突出自己的企业特色，才能保持良好的发展空间，才能适应现阶段国家的进步和发展。

2.2要把发展配套型中小企业作为战略方向

这些配套型中小企业的建立，对中小企业的发展有着很好的辅助作用，这样才会真正实现企业资源的优化配置。

2.3将发展就业型以及社区服务型中小企业作为战略方向

发展就业型中小企业，可以在很大程度上缓解就业困难，同时还可以拓展本企业的发展空间；发展社区服务型企业，还可以得到政府和居民的首肯，更加有利于为企业融资。

总之，工商管理中中小企业在我国经济发展中有着不可小视的作用，因为中小企业不同于大企业，其经营方式灵活，组织成本低廉，还能满足不同消费者的需求。在经济发展中，我们既要注重企业发展的战略目标，又要着眼企业发展方向的选择。这样在瞬息万变的市场经济浪潮中，中小企业才能壮大，才能更好地顺应整个市场的发展。

作者：乔红叶 单位：河北经贸大学

参考文献

第6篇：企业发展战略管理范文

【关键词】专利专利战略技术创新

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。

4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

第7篇：企业发展战略管理范文

关键词：知识创新 企业战略管理 支撑发展

一、现有战略管理的缺陷和不足

新竞争规则开始的很重要的标志就是知识经济时代下的不确定性和不稳定性，在企业目前的经营环境下，传统战略管理已经不能适应时展的需求，逐渐显露出很多的问题，具体包括这些方面：

战略管理的部分研究观点缺乏足够的说服力：没有足够的科学性和说服力，就会对他们的实际应用产生重要的影响。比如，传统战略计划过程是理性、单向和静态的，那么在企业竞争日趋激烈的环境中就显得有那么一点力不从心。不管是战略管理的资源学派还是能力学派，都将企业的内在性作为战略创新的重点，却忽略了战略意图、远景目标、知识创新以及治理结构的重要性，要知道，这些因素都会对企业战略产生直接的影响。

战略思维模式十分的机械模式化：传统的战略管理虽然也简要探讨了环境变化，但是往往只研究了环境变化的风险，忽视了环境变化的混沌性和不可预见性。

传统的战略只对那些显性知识进行关注，忽略了隐性知识：在这种情况下，知识只是一种同质化的假定，人们以为可以十分简单的进行转移、交流以及共享所有的知识，以为企业要想成功，只需要拥有足够的资金即可。这种认识是十分错误的，实际上，战略的核心关键是企业内的隐性知识以及显性知识的积累，这样就说明在对企业结构和企业行为进行观察和解释的时候需要采用知识的观点，从而创新企业战略框架和推动企业战略及战略管理研究的发展。

以往，都是围绕着竞争来开展的传统企业战略管理，但是目前传统的生产要素已经被知识所取代，那么就需要淘汰基于竞争的传统企业战略管理，而且，市场上也不会发生知识的交换或者转移，更别说是知识的创造了，这些都是通过非市场化的交流完成的。要知道，密集的知识活动，都是依赖于非市场化的共享交流所实现的，因此，企业管理的核心就需要改变，已经不是市场竞争了。

总之，企业的经营环境、基本使用、基本能力等已经被知识所改变，企业要想有效的获取和保持竞争优势和核心竞争力，其中一个十分重要的决定因素就是知识。将知识创新有效的导入到战略管理系统中，就可以对战略、组织和环境之间的适应性问题进行有效的解决，对战略管理系统的不足和缺陷进行有效的弥补，实现更快的速度来对战略进行更新，同时使战略的柔性和适应性更好，将战略在企业发展的作用给充分的体现出来。

二、知识视角下的企业本质

在以前，企业被人们称之为黑箱，这是因为人们认为含有一些不能够被了解以及被关注的秘密。然后，日益发展的经济学向我们揭示了企业是什么，以及怎么样产生的，我们了解到知识作为一种特殊的模式来进行资源运用，对企业的存在以及企业边界的确定都有着重要的作用，并且对于分配控制权也有着很大的影响。如果在对企业进行观察的时候，选择的角度是知识创造以及运用，那么企业众多运动过程中一种就是生产和存储以及使用知识的过程，并且在各个业务活动中其实都包含着这个过程。

企业知识理论将企业这个组织看作是知识一体化的，虽然企业需要很多的成产要素，比如设备、土地、人力以及资金等等，然而最终还是知识能够决定产品的价值。知识具有一定的专业性，这就需要企业不同类型知识的专家来共同的为企业的生产活动所努力，在组织形式上按照团队生产的模式，从而顺利的运行和发展。企业需要创建一种环境，让不同知识类型的员工都能够对专业的知识进行熟练的掌握和使用，并且对这种环境进行维护，从实质上来看，这种环境就是互相交流、转移以及共享知识的。此外，组织成员只有互相频繁的接触和交流，才能够有效的交流、转移和共享一些隐性知识。

三、知识创新支撑企业战略管理发展

知识创新支撑战略思想：这种观点重新思考了企业的竞争哲学，并且以全新的角度来理解和把握企业战略管理思想。要知道，企业的所有战略资源中，最重要的就是知识，那么企业管理哲学中十分重要的一个组成部分就是知识的创新，企业的相关管理层应该采纳和运用知识创新。因为人们已经了解到知识创新的魅力，并且在战略思想中也逐渐的应用了创新思考方法和创造学，那么企业在激烈的市场竞争中就可以有效的应对各种问题。

知识创新支撑战略制定：传统制定战略的模式是将企业高层管理者作为主体，然后按照从上而下的方式来进行；这种制定战略的方式存在着很多的弊端，就需要进行改变，采用全员能够共同参与的模式。特别是对知识库和知识共享机制进行建立的时候，要让一线员工积极的参与进来，因为环境的变化最早感受到的就是一线员工，他们能够对市场的机会进行快速的捕捉。因此，高层管理者的主要任务就是重新的设计组织结构，重新选择业务流程，保证组织信息可以畅通的进行交流，让所有的员工都积极的参与到战略制定和实施决策的过程之中，实现知识共享的目的。另外，还需要分析相关的一些元素，比如竞争哲学、企业使命、环境关系以及企业自身等，然后将必要的战略知识提供给企业的相关战略管理者，在此基础上，明了企业的核心竞争力是什么，要想提高企业的核心竞争力，需要做出哪些努力等等。在制定战略框架的时候，需要将知识创新作为基础，从而将战略制定的平台作为企业的知识网络。

知识创新支撑战略实施：在这个方面涉及到很多个方面的内容，需要分析关键因素、重组企业、企业的技术方案和战略方案以及企业在整合中遇到的实际问题等等。此外，人的因素也是不容忽略的，对企业领导者的僵化和机械性思想进行改变，让思维赋予创造性，更加艺术的实施战略；对员工的知识创造能力进行必要的激励，注意研究人的心理，同时将员工的潜能和智慧充分的激发出来，建立和完善相应的机制来进行知识的创新，让这些知识创新的成果转化为实际的行动。知识创新需要知识化和流程化企业的管理领域，对新思想进行演化和交流，这些领域包括很多方面，比如智力资本管理、供应链管理、组织设计管理、企业资源计划以及客户关系管理和人力资源管理等等。

知识创新支撑竞争战略：企业通过知识累积和知识创新，可以让企业的知识基础具有个性化的特色。企业在增加自己知识基础的同时，就可以有效的实现核心竞争力提高的目的。通过实践研究证明，企业具备的知识决定了企业的竞争战略，并且企业竞争战略的成败，也会在很大程度上受到企业建立知识基础的影响。

根据以上的研究我们可以发现，从实质上来讲，企业战略管理就是集合了多个环节，它有一定的受众对象，并且有着输入和输出过程；那么从知识创新的角度上来对战略管理过程重新的思考，具体就是指如何以知识创新来支撑各个环节的各个决策和行为点。一般来说，知识资源密切关系着输入，然后关注知识是谁提供的，和谁提供了什么知识。

四、结语

目前，企业战略管理研究的一个重点就是通过知识创新和知识创造来实现企业竞争力的提高。知识经济可以促进战略管理更好的发展，从而促使企业更好更快的发展和壮大。本文简要分析了知识创新支撑企业战略管理发展，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛，2009，2（1）：123-125.

第8篇：企业发展战略管理范文

财务管理战略对企业发展的重要性表现在:一是企业财务战略管理能够促进为企业的发展提供非财务信息，在掌握该公司运营状态基础上，更加科学地掌握市场占有率、促进该企业产品、销售以及网络服务等相关信息的确认，有助于企业的进一步发展。二是能够为企业的经营决策提供科学的经济参考。企业在正常运营过程中，只有建立在财务战略管理系统上才能对经济起到促进作用，有助于做出科学的规划。三是财务管理战略能够进一步完善和发展企业现存的企业制度。当前企业的竞争地位越来越激烈，这就要求企业在战略管理中要具有一定的科学性，因此健全、合理的企业财务管理体系制度十分关键。四是在运行中能够最大限度地发挥资金效能，为投资者带来最大的收获，实现资本成本化以及权益最大化的理财思想，对企业优化资金运营环境有很大的帮助，同时能够让企业资金在竞争环境中得到更有效的发挥。

二、传统财务管理与财务战略管理的区别

一是视角与层面不同。事务型管理是传统财务管理的主要类型，即运用实际经验对财务进行管理。财务战略管理属规划型，放眼于未来，从多方面入手，对企业未来长期的财务管理制定理性战略方针。二是逻辑起点差异。传统财务管理的逻辑起点是历史数据，并结合简单趋势规划财务计划，而财务战略管理的逻辑起点则是对财务大环境的分析，结合企业自身条件来规划财务。三是职能范围不一样。相比较财务战略管理，传统财务管理的范围要小得多，因为财务战略管理除了履行传统财务管理各方面的职能外，还对企业战略的制定与实施等出谋划策，是牵涉面非常广的重要职能。

三、发展成熟型企业的财务管理战略

企业在发展过程中，能够将有限的资金转化为投资方向，促进资金来源以及资金结构进一步融资，这才是财务管理战略的成熟标志。通常当企业在运营中投资机会下降时，资金的需求量就会减少，造成融资的方向变少，相反则融资机会多，企业的经济效益更高，这就为发展奠定了良好的物质基础。本文针对成熟的中小型企业进行了财务战略分析，为企业发展提供了重要依据，其中具体的融资财务战略管理措施是:

(一)扩张投资的规模，加大对市场和经营的投入。

扩大投资规模、加大投入，能够促进企业以最直接、最有效的方式实现对市场的彻底了解，促进产品的开发和使用。其中运用的市场渗透战略思想是中小企业的经营，需要加大现有产品的生产量和投放市场的产品数量，为提高市场占有率以及销售量做保障。这就需要在内部资源中进一步开发，着重于市场供应的原材料以及配件的生产经营方向扩大投资，另外还需要对市场人才进行投资，在人力和物力充沛的情况下，保证企业运行的稳定性，有助于资金的回转，进一步开发市场。但是在运行中仍然存在一定的风险。这就需要加强财务管理人员的素质以及技术保障，在管理层次上不断强化。尽可能规避风险，做到稳定投资。

(二)实施稳定的投资战略。

企业在进入成熟阶段之后，思想上有所放松，缺乏了内部条件以及部分能力，但是外界的环境仍然处于激烈的竞争过程中，在这种状态下，企业才更应该稳定财务思想，以稳定的态度正确对待。在该阶段战略使用中，要注意的是，不能将大量运营资金作为固定资产，否则就使得企业的资金不能运转。造成经济长时间处于瘫痪阶段，长时间造成运营资金周转不良，只是片面追求眼前的经济效益，急于增加固定资产，其实这种财务战略思想很容易造成企业运营资金的极度紧张，影响企业正常、稳定的发展。另外还需要注意的是，不能采用分散投资的战略思想。目前中小企业在发展中为了避免产品单一过大的经营风险，就想方设法增加投资渠道和利用多角化的经营分散风险，其实这种战略思想会造成企业的营业利润下降。在受到企业规模影响下，采用分散投资的方式会导致资金原有运转基础上的困难加剧，一些新的投资项目不能正常使用。这种缺乏管理能力以及经营方式的财务战略管理，大大降低了企业的管理和投资效益，影响了正常生产效果，加剧了竞争因素。

(三)融资结构方面。

目前中小型企业的融资结构需要根据企业财务指标分析来具体实施，另外还需要结合定性方法综合考虑企业的整体战略、金融结构以及企业的发展状况和偿还资金的能力等因素具体进行，为企业的发展制定可持续发展的方针资本结构目标。

四、企业可持续发展的财务战略管理措施

第9篇：企业发展战略管理范文

关键词：企业发展战略财务管理指引

在现代市场竞争日益激烈的今天，企业的发展不仅仅是产品、技术、管理、人才的竞争，更是企业综合实力的竞争。作为企业综合市场竞争力的关键一环，资金管理对企业的发展有着重要的意义。因此，在现代企业的管理体系中，财务管理具有举足轻重的地位。针对财务管理工作对企业经营与发展的重要性，现代企业财务管理研究对财务管理工作进行了深入的探讨。其结果表明，在现代市场竞争日益激烈的今天，企业的财务管理必须由企业发展战略作为指引，指导企业财务管理工作，以此为企业的经济活动保驾护航、为企业的经营活动奠定坚实的资金基础。

一、以企业发展战略为指引开展财务管理工作的意义

在现代企业的经营与发展中，企业的发展战略对企业的经营有着重要的指导意义。企业发展战略是根据企业的行业特点、行业发展规律以及企业经营决策者做出的决策所指定的战略。企业发展战略是指导企业在一定时间内所有经营管理工作方向的重点。以企业发展战略为指引的财务管理工作才能够根据战略需求进行资金链的控制与管理、进行基础财务信息的收集与整理。也只有企业发展战略指引下的财务管理工作才能够更加贴合企业未来发展方向，为企业的经营活动保驾护航。针对这样的情况，现代企业财务管理工作应从提高企业发展战略的认识入手，通过多方面的整合优化开展财务管理工作，实现财务管理工作的根本目的。

二、以企业发展战略为指引开展财务管理工作

1、科学分析企业发展战略――指引企业财务管理的基础

科学分析企业发展战略、明确企业发展战略的根本目的是指引企业财务管理的基础。在以企业发展战略为指引开展财务管理工作前，企业财务管理部门应对企业未来发展战略进行综合评估、科学分析以及论证。帮助企业决策层制定符合市场规律与企业实际情况的发展战略。并在这一基础上明确企业发展战略的方向、目标以及重点。以此为基础，才能够以企业的发展战略为指引更好的开展财务管理工作、才能够使企业的财务管理工作更好的为企业发展战略的实现进行服务。

2、强化财务管理基础――以企业发展战略指引财务管理工作的重点

企业的财务管理基础是实现企业财务管理目标与目的的重点，是以企业发展战略指引财务管理工作的关键。在现代企业实施以发展战略指引财务管理工作的同时，企业应从基础财务管理工作的强化入手。通过完善财务管理制度为企业财务管理基础工作的开展奠定基础，为企业的发展战略实现奠定基础。

3、以企业发展战略为指引开展财务管理工作

在认识并其实分析企业发展战略方向与重点的同时，企业财务管理工作还应围绕企业的发展战略进行相应的财务管理工作。围绕企业发展战略进行预算管理、围绕企业的发展战略进行资金流控制、围绕企业发展战略进行内部审计工作等。通过围绕企业发展战略为中心的财务管理控制实现企业发展战略的最终目标、实现企业财务管理的根本目的。通过围绕企业发展战略的财务管理工作实现企业发展战略指导企业各项管理工作的目的。

三、根据企业发展战略优化企业财务管理体系

企业财务管理体系是企业实现财务管理职能的关键。在以企业发展战略为指引开展财务管理工作中，企业的财务管理体系也必须围绕企业发展战略进行调整与优化。通过优化企业财务管理体系更好的为企业发展战略进行服务。同时企业的发展战略作为企业财务管理的重要指引对企业财务管理体系的优化有着极为重要的意义。通过企业发展战略的指引能够是企业财务管理体系的优化更加适合企业的发展、使企业的财务管理体系能够闲着企业发展战略的实现迈进。通过企业发展战略的指引作用使企业的财务管理体系更加完善，促进企业财务管理目标的实现。

四、结论

综上所述，企业发展战略指引下的财务管理工作是为了更好的服务与企业的发展战略实现。因此，现代企业应从企业发展战略的指导作用以及企业财务管理对发展战略的服务职能入手。完善企业财务管理体系的同时，由企业发展战略指引这一过程。以此使企业财务管理工作更加适用于企业未来发展战略的需求，是企业财务管理工作能够更好的服务于企业发展战略目标的实现。

参考文献：

[1]陈丽慧.企业财务管理与发展战略的相互作用[J].财经时代,2009;11

[2]孙静.企业发展战略对企业财务管理工作的指导作用探讨[J].企业经营管理,2010;5