对企业发展战略的认识精选(九篇)

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第1篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：企业；战略；发展；重要

一、企业发展战略之基本涵义

1.战略的基本涵义。“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。企业发展战略可以简单的定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。是企业战略的种类之一，是企业为长期生存与发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。2.战略的编制原则与主要内容。（1）编制原则：坚持效益优先和可持续发展的原则；符合国家发展规划和产业政策的原则；符合公司的业务定位原则；各子战略的战略方向、战略目标与总体发展战略保持一致的原则；目标互促性原则等。（2）主要内容：企业发展宏观、微观内外部环境分析；企业内部资源能力分析；企业发展战略定位；企业发展目标规划；企业未来重点任务；企业战略保障措施等。

二、战略是企业发展之“纲”

俗话说得好：纲举才能目张。“纲举目张”这个成语，出自西汉•班固《白虎通•三纲六纪》。“纲”是指渔网上的总绳，比喻事物的主干部分。“目”是指网眼，比喻事物的从属部分。纲举目张是讲只要抓住事物的关键，就可以带动其他环节。企业发展要抓好的“纲”就是战略管理。在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何确定自己的发展战略以提高对环境的适应性是企业发展的关键。如集团公司在2011年首次进行资源重组，面对企业底子薄、负债率高、历史遗留纠纷和案件复杂、企业资信差、基础管理薄弱等现状，要求企业必须适时调整发展战略，正如美国著名的组织行为专家韦克指出：管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。集团公司深刻认识到战略对企业永续经营的重要性，坚持以企业战略为统领，明确了“十二五”期间的战略总体目标，即：牢固树立三大理念，积极推进三个转变，合理定位三类业务，最终实现三大目标，打造“专业突出、相关多元、经营集约、管理精细的现代建筑企业”。在“十二五”战略的引领下，集团公司从狠抓内部管理入手，各项工作取得了长足的发展，企业核心竞争力显著提升。此时，企业的发展战略便是企业发展的第一生产力。纵观国内外企业的发展经验，要想在日趋激烈的竞争中占据先机，需要的不仅仅是勇气。如果企业的发展思路不清晰、发展战略不明确，就无法实施有效的管理，具体经营决策就会盲目。对此，集团公司在清醒地认识自身发展薄弱环节的前提下，在积极推动公司上下加快创新与突破的同时，精研形势、寻找对策、修订规划，从长远利益出发，立足现在，着眼未来，在深入分析集团公司外部机遇与威胁、内部优势与不足的基础上，寻找发展的突破口、找准发展的目标和定位，坚持以市场为导向，优化产业及区域布局，强化效率优先原则，合理配置资源，集团公司的综合能力得到了全面的提升，竞争力和生命力显著强化，这些都源于公司的战略发展定位的准确性。反之，现实社会中，很多企业不重视企业的战略发展问题，没有专门的战略管理部门，甚至连专职于公司战略管理的人员都没有，这样的企业好像破浪滔天的大海里漂泊的一只独木舟，没有方向、没有指引，随时随地会撞上无名的“玻璃之墙”。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇或许就足够了，但是对于一个想长远发展并连续取得成功的企业，没有正确的公司发展战略指引是非常困难的。因此，若想谋求企业的长远发展，就必须重视公司的发展战略管理。

三、发展战略之保障措施

当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1.制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2.加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3.完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4.实时验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。

参考文献：

[1]杨建梅《企业战略研究的系统方法论》.

[2]张文倩《浅谈促进我国跨国企业发展的战略意义》.

[3]王芳《从葛雷娜组织成长模型看企业的成长》.

第2篇：对企业发展战略的认识范文

中小企业是国民经济的关键部分，也是市场经济发展的主流。我国是一个简单加工和劳动密集型的国家，虽然劳动资源丰富且廉价，但受到市场、技术和资金的限制，成型了以中小企业为主的工业大国。但由于中小企业中存在着规模小、资金少、管理水平低、政府扶持力度不够等问题的影响，要实现中小企业发展战略，就必须加快中小企业的建设。

二、中小企业发展战略中的问题

1.发展战略计划不切实际。

很多中小企业有着一个把企业发展壮大的决心，但企业领导在做发展战略计划时，（1）对战略发展的内容没有一个正确的认识和定位，容易把企业发展和管理战略混淆，发展战略是战略管理的组成部分，但两者并不相同。发展战略主要是确定其发展目标、规划其发展方向、指定其发展方法，发展战略的核心是实现发展。（2）还有部分企业过于急功近利，制定的发展战略过于表面和浮夸，只做面子工程和凭空想像。并没有根据中小企也自身条件、产品优势和发展趋势制定出科学合理的发展战略。中小企业投入大量的资金却造成事倍功半的效果，更有甚者做到一半因为资金技术原因不得不放弃发展，给企业造成严重亏损甚至倒闭。（3）虽然我国是属于劳动密集型国家，人力资源丰富，但素质普遍偏低，有高素质的人才资源却严重缺乏，中小企内部的的管理人才相对大企业还是有一定的差距，很多中小企业在设计发展战略时，一味的模仿和套用大型成功企业的发展战略，没有根据企业自身实际情况和条件来制定与之相适应的发展战略，且没有改革和创新意识，造成很多中小企业的战略目标“骑虎难下”，发展战略难以得到真正的实现。

2.中小企业发展战略管理制度不够完善

很多中小企业由于发展相对比较晚，其内部管理制度也不够完善。发展战略是管理战略的重要组成部分，管理制度不健全和中小企业管理机制执行力度和监督力度不够，也会对其发展战略造成不良影响。企业管理不完善，给很多企业职工钻企业管理的空子，假公济私进行中饱私囊。给企业发展战略带来了不利影响。

3.政府扶持力度不够

随着我国中小企也的迅速增长，政府对中小企业的扶持力度已经不能满足中小企业发展战略的需求。（1）近几年我国中小企业的增长速度惊人，但政府方面并没有把中小企业管理制度和机制独立出来，没有一个针对中小企业的管理机制和体系。由于企业管理部门多，且管理范围相互交错，造成企业管理松懈容易出现纰漏，如市场上出现假冒伪劣产品等恶劣行为。（2）由于管理部分没有大中小企业管理区分，在制定政策是都是统一制度和执行，给中小企业带来了很多压力，使中小企业的税收压力还要高于大企业。（3）政府在对中小企业的资金和技术上的扶持也远远不够，大部分中小企业自身资金有限，且都身兼数贷。要实现发展战略简直是举步为艰，而政府对中小企业资金扶持的不合理，造成部分企业资金充裕，而部分却难易度日。再加上中小企业的发展战略必须依靠科技和技术，但政府部门与高校和科研机构的技术指导交流明显不足。

三、加强中小企业发展战略的有效措施

1.完善发展战略管理制度和机制

管理是推动企业发展的基础，中小企业只有加强其管理制度和管理机制的科学性、创新性和执行力度，优化其管理结构，加强发展战略的内部监管和监督，从而实现中小企业的可持续发展。

中小企业的规模相对大企业要相对小一些，但中小企业充分利用规模小和组织结构简单等条件发展自身优势，中小企业对市场的变化更新更够快速的做出反应，在企业管理和企业结构需要做出相应的调整时涉及范围小，中小企也还可以根据市场需求迅速的作出调整，并且涉及的资金也相对比较小，有利于中小企业的财务监管。同时中小企业的管理不能一味模仿和套用大企业的管理制度，应该根据企业自身特征和条件，借鉴成功企业管理的优点加以改革和创新，设定具有中小企业自身风格和特点的管理模式。同时加强企业发展战略监督管理，制定相应评价机制，提高中小企业战略发展的成效。

2.创建企业品牌，实现发展战略

中小企业要在市场经济强大的竞争队伍中实现发展战略，就必须打破传统的生产模式，根据市场发展的需求，找出企业自身的特色，实施品牌战略，打造出具有市场特色和影响力的品牌。而创建品牌并不是一朝一夕就能够完成的，品牌建设是一个系统的工程。中小企业要吸取国内外企业品牌建设成功案例中的成功经验，根据市场的需求和中小企业自身的条件，打造一个让消费者认同的品牌，树立良好的品牌形象，实现中小企业发展战略。品牌要富有创新精神，才能提高品牌销量。因此，中小企业应抓住时机加强企业的品牌建设，促进发展战略的实现。

3.政府部分加大对中小企业的扶持。

中小企业的发展战略处于一个探索的新阶段，需要得到政府的支持和鼓励。（1）政府应加强对中小企业财政资金上的支持。（2）制定中小企业关于技术提升和改造的相关政策。（3）政府应对中小企业实施税收优惠政策，帮助中小企业应对国际金融危机、解决中小企业纳税困难或不能按期纳税现象、鼓励中小企业实现发展战略。（4）政府加强对中小企业信贷支持，相关金融行业对中小企业的贷款增速不能够少于企业总贷款的平均增速；严厉打击金融行业乱收费或者不合理收费等现象，降低企业贷款融资成本，鼓励中小企业进行信贷。

第3篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：企业战略；企业文化；经营战略

任何一个企业要想取得成功，就需认真对待企业文化与企业战略的关系，只有将企业战略融入到企业文化当中，才能得到广大员工的认可，才能利用文化实现企业战略的目标，因此企业要想实现发展就需妥善处理企业文化与企业战略的关系。

一、初步认识企业战略与企业文化

（一）企业战略的概念

企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。

（二）企业文化的概念

企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。

在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。

（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义

当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。

二、企业战略和企业文化具备的关系

企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。

（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础

自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。

（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展

片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。

企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。

（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展

笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。

三、结论

总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。

参考文献：

[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.

[2]朱俊峰.企业文化：虚功还须实做[J].人力资源，2017（01）.

第4篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 转贴于

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

第5篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：公关；市场经济；可持续发展

                                 前    言

自从上世纪八十年代开始实行对外开放以来,我国国民生产总值（GNP）飞速发展,国内生产总值(GDP)平均每年以两位数的速度增长。从而,我国在上世纪九十年代中期以前一直存在的人民消费水平的增长超过消费品的生产增长的状况在进入九十年代后期发生了根本性的变化,工业产品的生产得到了迅猛的发展，甚至超过了市场的需求。换句话说,就是市场上的消费品从供不应求开始转变为供过于求了。消费者的心理状态也从“拿钱买不到东西”转变为“货比三家”持币观望了。不仅仅是普通的工业消费品如此,生产资料类产品也出现了相对过剩。计划经济时代造成的短缺经济已然在国民经济的绝大多数领域结束,代之而来的是绝大多数产品的经常性趋于饱和,许多行业出现了生产相对过剩，形成了所谓的过剩经济。据相关国内贸易统计部门对消费品市场商品作的供求连续排队分析,2005年下半年,统计范围内的1000余种商品,供大于求的占三分之二强,供求基本平衡的不到三分之一,而供不应求的商品已经为零。

一、市场经济条件下,市场势力的转换

我国对外开放的基本宗旨表现在经济领域,就是要建立起以市场为资源基本配置机制的市场经济制度。

而市场经济的一个根本特征,就是各种市场要素的生产充分发展。至上世纪末本世纪初,我国的市场经济已然确立,不可避免地在各商品要素市场上出现供过于求。有鉴于此，消费者在交易时会比生产者拥有更大的讨价还价余地，使得市场势力开始由卖方转向买方。至此,在市场经济条件下的所谓买方市场便全面形成了。

市场势力由卖方转移向买方,是我国市场经济发展的必然过程,是市场经济发展并完善的不可避免的结果,也是一个不可逆转的发展趋势。它标志着我国国民经济从根本上摆脱了计划经济制度下的短缺经济,从而进入了划时代的新阶段和新起点,即市场经济。在生产力尚不发达的短缺经济条件下，消费者市场势力还不强,还处于被动地位,或者说根本就谈不上有市场势力。对商品既不能“挑三捡四,”也不会在花色、品种、质量、品牌和服务等方面提出更多的要求,对于新的消费领域和消费方式,更是只有望洋兴叹的份。而在市场经济条件下的买方市场上,消费者则处于主导地位,生产者只有在服务、质量等方面不断提高和改善,才能赢得消费者的青睐,生产者才能获得利润,企业才能获得发展,进而消费者的权利才能获得尊重和认可。这是一种历史性的进步：既给予了消费者更多的权益,也给生产者和经营者以及整个社会经济的运行带来了全新的挑战。因为一切都不同了,形成了对生产者的反面压力和新的市场信号,孕育了新的消费模式和生产状态,使得企业的生产面向市场、服务满足消费者成为现实。它要求生产者转变原有的旧观念，转变旧思想，将视野扩展到新的市场领域，以及新的生产领域和投资领域，也要求生产者认真思考新的更有效的发展战略。而作为一种管理思想与营销手段的公共关系，则应是在市场经济条件下，从而是买方市场条件下推动企业可持续发展的重要战略。

二、公关在企业管理，发展战略中的重要地位

公共关系，它以注重企业组织形象为核心，以沟通、协调为手段，以关注社会效益、长远利益为发展方针。因此，它对企业的作用绝不仅仅是一种市场营销技法的引入，而是一种企业发展战略的转变。转

我们应该在企业可持续发展战略的高度上来认识它，重视它。    

（一）企业发展战略经历的不同阶段及其含义

企业的发展战略，曾经历了“生产战略”、“推销战略”、“市场战略”、“公关战略”等不同阶段。这些发展变化，反映了企业在不同发展战略阶段对于如何生存、发展、壮大等方面的思考。

生产战略，是指把增加生产要素投入，提高企业生产效率作为企业发展壮大的对策，是短缺经济或卖方市场条件下的产物，是“企业导向战略”的初级发展阶段。

推销战略，以加强推销、扩大销售作为企业发展的对策，是在市场势力从卖方逐渐向买方过渡条件下的产物，是“企业导向战略”的高级阶段。它与生产战略一样都以生产者为中心，是“企业导向”战略的不同阶段，都隶属于旧的企业发展战略。

市场战略，则是在市场经济，特别是买方市场初步形成的条件下的产物。它把满足市场需求及占领更大市场份额作为企业生存和发展的出发点和归宿，它是以消费者为中心，即“公众导向”型的企业发展战略。它最初着重于消费者的基本需求，但随着经济和社会的进一步发展，特别是消费水平的不断提高，消费需求层次的不断提高，服务、品牌、广告、形象等竞争愈演愈烈，市场战略已开始转向公关战略，把它作为企业可持续发展的重要依托。

公关战略，则与前面三者不同，它注重企业的长远利益，强调企业与外部环境的沟通、协调，以及塑造企业的良好形象。公关对企业发展的战略作用，在于其所崇尚的观念正是市场经济所必须发扬光大的观念。公关强调现代企业组织在塑造自身良好形象的同时，达到社会、环境、公众、企业的和谐，从而实现企业的可持续发展。

（二）企业组织生存、发展的外部环境及其对企业发展的意义

第6篇：对企业发展战略的认识范文

一、中小企业特点

1.产业规模较小

中小企业的资产规模、经营规模、人员规模相对较小，其经营决策权往往掌握于企业主手中。所有权与经营权的高度一致，保证了企业对于市场信息的快速反应，中小企业主能够在经营中做出快速决策，通过不断调整经营方向和产品结构，获取新的发展机遇。然而，也正因如此，传统中小企业经营活动普遍缺乏应有的计划性，企业主太过相信自身的市场触觉，忽视发展战略，认为这仅是纸上游戏。当然，创业初期的企业需要更加迅速的市场反应，但随着企业的发展，走一步看一步的做法已不再适用，只有抓住产业方向，制定符合市场及自身特点的发展战略，才能保证中小企业得以快速发展。

2.专注细分市场

随着社会分工的不断精细化，“大而全”的组织形式不再是企业的优势，中小企业只有通过专业化协作建立自身的产业模式，将有限的人、财、物资源集中于某一细分市场，通过不断提升产品品质、提高生产效率，保证了自身在竞争中能够获得一席之地，进而获得更大的发展。

3.组织结构简单

中小企业的组织结构相对简单，企业往往建立在家族协作的基础上，有着亲情纽带的连接，企业内部协作更加紧密，目标趋同作用下的经营效率也较高，避免了众多大企业阶层化组织架构中低效率情况的发生，简单、直接、高效成为其首要特点，但是，随着企业规模的不断扩张，中小企业家族管理的一些弊端也逐步显现出来，或将成为阻碍企业发展的重要原因。

4.管理基础薄弱

中小企业规章制度建设不足，管理随意性较强。部分中小企业管理者思想落后，缺乏现代企业管理观念，经营集权严重，企业的财务管理基础普遍薄弱，其职能更多是服务于企业主个人需求，即便是某些中小企业较为重视制度建设，但仍在实施过程中存在着较大的偏差，这无疑对未来的发展也形成了一定的障碍。

二、中小企业实施全面预算管理存在的问题

1.企业发展战略缺失或不明确

中小企业由于其自身特点及外部环境的影响，企业管理流程中普遍缺乏企业发展战略管理。企业主更多地认为战略是大公司、大企业的事情，并不热衷于将发展战略提到议事日程中，而是将更多的时间用于挖掘利用地方资源或市场机会，在面对瞬息万变的市场环境时，中小企业缺乏应有的应对措施。没有了完善的发展战略作为根基，中小企业的全面预算管理仅仅凭借企业主提出的年度目标，此种不可控目标下做出的全面预算管理方案，自然也就缺乏了执行的基础。

2.管理者对于预算管理认识不足

在一个实施全面预算管理的企业中，管理者对于全面预算管理的功能和作用必须要有清楚的认识。虽然我国中小企业众多，但管理者水平却普遍偏低，家族式管理模式更加禁锢了企业管理意识的快速提升，企业管理者对于全面预算管理认识的不足，导致了企业各个层面预算仅是迎合管理者的想法，缺乏层层递进、人人参与的全面预算管理思维和做法，即便是得以实施，也由于这些原因而流于形式，使全面预算管理在企业管理中形同鸡肋。

3.预算执行及监控措施不到位

中小企业实施的预算管理制度更多的是在企业中高层及财务部门间进行，中高层预算随意性目标，加之财务部门脱离实际的预算结果，导致了企业预算执行过程中的众多问题。过于宽松的预算增加了企业的成本，降低了企业的效率，这也是企业发展战略没有有效转化为行动计划的表现，同时，由于中小企业管理层对全面预算管理的认识不足以及企业人力资源有限等原因，全面预算管理执行过程中的监控措施难以到位，预算执行结果缺乏考核与激励。

三、建立基于发展战略的全面预算管理模式

1.完善企业发展战略

企业发展战略有助于企业在不断变化的市场环境中既定目标的达成，通过不断挖掘企业核心竞争力，加之强有力的战略实施作为保障，可以推动企业不断对企业发展战略进行完善，加快企业迅速发展。中小企业应从整体性、长期性、基本型角度出发，结合自身情况及市场需求，做出周密的发展方向、发展步骤、发展重点及发展措施等规划。只有拥有了更为明确的发展方向和发展重点，中小企业才能够在运营过程中不断纠偏，紧抓企业重点项目，通过行之有效的步骤及保障措施，完成企业发展战略目标的实现。

2.明确企业预算目标

一般来说，全面预算管理的目标既是企业的发展战略目标，同时也是企业的年度经营目标，需要通过合理预测、细致计算和综合平衡，对企业各个部门、各项事务的成本、费用、收入进行统筹安排、集中调度，保证企业资源利用效率最大化。中小企业由于部门及人员较少，企业资源也相对集中，更易于部门间的沟通及协作，管理者也更加清楚各部门在企业整体运营中的位置，有助于预算目标的制定过程中的有效沟通、协调。故此，中小企业管理者应根据现实条件及市场环境，更加灵活地制定预算目标，并在预算目标确定过程中对企业的发展战略进行完善，保证理想性和现实性的有效结合。

3.预算执行与控制

中小企业的预算执行及控制程序相对简单，但由于企业所处环境及各方面的管理不够完善，预算执行及控制过程中缺乏严格的预算执行授权审批，管理者缺乏长远发展思维的财务管理方式，降低了预算执行效率及其严肃性，导致了各部门的预算执行不力。针对这一问题，中小企业应加强企业预算制度建设，在全面预算管理过程中加强资金收付业务的预算控制，严格资金支付业务的审批控制，确保各项业务及活动都在预算授权范围内运行。此外，中小企业也应建立预算监控制度，及时发现和纠正预算执行过程中的偏差，确保企业各项业务和事项符合预算要求。

4.预算调整与反馈

第7篇：对企业发展战略的认识范文

[关键词]薪酬管理 中小企业 福利体系

随着改革开放几十年的发展，中小企业像雨后春笋般的在中国大地上茁壮成长，伴随着企业的成长，这些中小企业在企业薪酬管理方面存在的问题日益暴露出来，特别是因为薪酬设计不合理，无法很好的吸引、挽留和激励员工，导致核心员工流失，使企业失去竞争力，阻碍企业做大做强，成为世界级的大企业，行业的领头羊，甚至有的企业半路夭折，倒在了企业发展的路上，甚为可惜可叹。

一、当前我国中小企业薪酬管理方面普遍存在的问题

1.薪酬战略不明确。目前我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考，没有将薪酬战略与企业的发展战略进行综合考量，让薪酬战略来帮助企业实现自己的企业发展战略。目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理与企业发展战略进行匹配。管理人员只是知道必须向员工支付薪酬，但是对于为什么支付、支付的依据是什么、支付的方式是什么及支付的数量和标准是什么，不是很清楚。

企业发展战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，薪酬战略是实现企业发展战略的一个重要手段。对于中小企业来说，制定恰当的、合适的薪酬战略，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现企业的总体战略目标。

2.薪酬制度不规范。很多中小企业没有一套严格的薪酬管理制度，他们对于自己同行业、同等规模、同等技术水平的企业薪资水平不闻不问，也不做薪酬调查，大多数中小企业员工的工资标准由企业领导随意确定，员工的工资核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

薪酬制度缺乏弹性，员工一个月的总收入就是基本工资，另外加上寥寥无几的补贴，没有绩效奖金这回事，因此只要按照公司的规定出满勤，就会拿到同公司约定的收入，干好干坏一个样，做一天和尚撞一天钟，缺乏激励机制，导致企业无生机，缺乏竞争力。

没规范的薪酬调整制度，员工的薪酬调整只是凭企业管理人员的感观印象，印象好了就给你加薪，印象不好加薪无望，导致员工拼命的讨好领导，而不是通过工作出色、业绩良好来获取薪酬调整。

3.薪酬制度不透明。我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断是否同岗同酬，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

有些中小企业虽然实行薪酬保密制度，但是私下里员工之间还是互相打听别人的薪水，久而久之，薪酬保密制度变得名不符实了，另外，在知道同等岗位、同等资历的员工比自己工资高时，会产生强烈的受歧视感，大大降低了对公司的忠诚度。

4.福利体系不完善。员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。但面对福利投入少的我国众多中小企业，有的甚至连社保　“五险一金”部分也没有。有些中小企业虽然有“五险一金”，但应该通过企业的福利设计（比如休假、带薪休假等）来激励员工，而已有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。

二、如何设计完善的薪酬体系

1.薪酬管理应与企业发展战略相结合。薪酬管理意在启动企业员工的工作积极性和创造力。企业根据各个阶段经济趋势的不同，制定不同时期的企业发展战略，企业下一步的目标是什么，如何去做才能达到这一目标，人力资源是实现这一目标很重要的一环，没有好的人才根本无法实现这一目标，另外，即使有了企业需要的人才，如何让这些人才发挥最大的能量，也是相当重要的。这时薪酬体系也要随时跟着调整，让薪酬管理在不同阶段成为激发这些人才发挥最大效力的工具。

2.建立规范的薪酬体系。规范的薪酬制度是企业薪酬管理的基础。（1）改变企业管理者以前随意确定员工薪资水平的观念；（2）进行科学的岗位评价，确定不同岗位之间的相对价值；（3）调查同行业、相似规模和技术能力企业的工资水平，确定本企业的薪资水平；（4）确定薪酬结构，纳入绩效考核，以便激励员工奋发向上的工作热情；（5）制定薪资调整的依据，使得薪资调整有法可依。

这样规范的薪资体系便可建立起来了。

3.重视薪酬制度的公平性和透明性。透明是一个公平合理的薪酬制度的灵魂，而实现公平透明的薪酬制度就必须是把企业薪酬分配信息准确全面地于传达，企业薪级制度为每位员工提供的明确职业发展道路，减少猜测，是员工工作热情的保障。

同时在薪酬制度制定、实施过程中，要和员工反复沟通，听取员工的建议，让员工参与其中，这样员工就有一种归属感，同时设立一个“员工邮箱”，及时答疑，实现薪酬制度的透明。

4.完善企业福利体系。中小企业要严格遵守劳动法的规定，除给员工交纳“五金一险”，设计低成本、多元化的福利项目也是必不可少的。福利的效用最大化是考验管理者的能力水准的标尺之一。例如，对于高级技术人员和高级管理人员，可以使他们无偿使用企业的车辆、报销带家属的旅游费、报销小孩学费、额外的商业人寿保险等；对于基层员工，可以定期组织他们集体出外旅游、每年定期体检、员工生日时送鲜花和蛋糕、免费的午餐、免费的班车、提供免费的娱乐活动场所等；另外在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的带薪年假待遇，这些都是能留住员工的福利性政策。

第8篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：光纤光缆企业；发展现状；发展战略企业发展战略的核心，就在于规定某一特定阶段企业发展的目标及实现途径，其全体员工奋斗的动力与方向。从另一个角度分析，企业发展战略不仅仅在于指引了企业生产经营活动，同时更是描绘了企业未来发展蓝图，有效激发了他们的雄心壮志和拼搏精神。

1我国光纤光缆企业发展现状

信息化时代背景下，国际互联网的普及与数据业务的发展，都为光纤光缆行业繁荣奠定了支撑基础。光缆光纤通信以其传输容量大、距离长、损耗小等优势特点，一经问世迅速得到了人们的青睐，现已逐渐成为传输网的主体。总体来看，我国光纤光缆市场发展形势一片大好，尤其是随着城市化建设的深入，社会需求潜力很可观。受此大环境的影响，我国光纤光缆企业发展可谓稳中有升，但同时也面临着愈发激烈的行业竞争，采取何种发展战略布局，在某种程度上关系到企业的生死存亡。据调查显示，部分光纤光缆企业自身技术创新能力不足、人力资源配置不完善，过多地强调扩大产能，忽视了对市场经济需求的理性分析，长此以往面临着巨大的发展与生存压力。

2我国光纤光缆企业发展战略

新时期，科技、人才、管理是推动我国光纤光缆企业可持续发展的三大战略实施要素，其综合水平表现直接影响了企业发展成就。作者基于上述分析，有针对性地提出了以下几种光纤光缆企业发展战略，以供参考和借鉴。（1）重视技术创新。光纤光缆作为一种高科技产业，对科技发展水平有着极强的依赖性。尤其是知识经济时展的今天，技术作为光纤光缆企业生产要素之根本，对企业发展越发重要。长期的数据调研结果显示，技术落后是制约我国光纤光缆企业发展的重要因素，亦是创新改革的重点方向。就我过光纤光缆企业的既有技术水平来看，其虽然得到了快速发展与提升，但与西方发达国家相比依然存在不小的差距，究其影响根本既有历史因素，又与自身因素息息相关。对此，光纤光缆企业应积极加强与国际同行的技术交流、合作与引进，着力做好关键技术的消化吸收工作，将技术创新与产品开发视为技术引进的最高目标，追求在核心技术领域有所突破。固然对于光纤光缆企业而言，技术引进是最直接、低成本的发展方式，但可持续发展视角下并不可取，不利于其在国际市场的竞争。因此，我国光纤光缆企业既要加强国际交流合作，了解科技最前沿动态，又要注重技术自主创新，通过“产学研”等途径，提升自身的综合实力。（2）加强人才培养。人才作为光纤光缆企业的无形资产构成，以管理诀窍、知识扩散、内部合作以及创新精神等为载体，在促进有形资产创造高附加值的过程中发挥着重要作用。市场经济环境下，人才越发成为决定企业生死存亡的关键要素，其战略地位不言而喻。本质上讲，现代企业竞争的核心是人才竞争。尤其对于光纤光缆企业而言，其作为技术密集型产业，对专业人才的需求更加紧迫。因此，我国光纤光缆企业应充分认识到经济市场竞争的本质，积极推行人才发展战略，加强人才培养，结合自身实际需求，不断丰富人力资源内部组织结构。在此过程中，相关企业一方面要引入经验丰富、年轻力生的优秀专业人才，另一方面又需加强内部培训，量化各岗位职责目标及要求，及时更新员工思想理念，培养其良好的创新意识与能力，提高他们的综合素质与工作能力。同时，光纤光缆企业还应加强与高等教育的合作，以人才定制培养等方式积极参与其中，实现自身的社会价值、经济价值。此外，为了最大限度地留住人才，企业还需建立健全考核激励机制，肯定员工的积极工作行为，培养他们对企业的认同感、责任感以及使命感。（3）完善知识管理。综合来看，知识是所有创造财富要素中的基本构成，主要发挥了主导作用。通俗来讲，知识管理即是指，运用各种信息技术及现代化手段，促进组织内外部知识、实践的纵向流动，从而提高各层决策效力，实现知识资产价值最大化，增强企业综合竞争优势。传统运营管理模式下，光纤光缆企业表现出了人员密集、资本密集的特征，而信息技术的介入与应用改变了这一态势，推动其向自动化、网络化、虚拟化发展。曾有人预测，我国光纤光缆企业将逐步完成由人员密集到知识密集的战略转变，人力资源结构将进行重组，其经济效益创造则通过知识生产、传播与应用实现。因此，完善知识管理，对我国光纤光缆企业的可持续战略发展至关重要，应将此认识提升到一个新的高度，并逐步加大此方面的投入力度，加强信息化管理环境建设，最大限度地发挥知识效力。由此，相信我国光纤光缆企业发展是将迈入一个新的台阶。

第9篇：对企业发展战略的认识范文

关键词：煤炭企业；绿色营销；研究

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

一、树立绿色营销理念

传统营销观念认为，企业在市场经济条件下生产经营，应当时刻关注与研究的中心问题是消费者需求、企业自身条件和竞争者状况三个方面，并且认为满足消费需求、改善企业条件、创造比竞争者更有利的优势，便能取得市场营销的成效。与传统的社会营销观念相比，绿色营销观念注重的社会利益更明确定位于节能与环保，立足于可持续发展，放眼于社会经济的长远利益与全球利益。

绿色营销观念更加注重企业及社会的可持续发展，尤其对煤炭类能源企业更具有现实及社会意义。

二、煤炭企业实施绿色发展战略的必要性

1.绿色、低碳时代的到来成为煤炭企业选择绿色发展战略的必然

传统经济学企业战略理论只是就企业经济系统而言的，不涉及生态环境发展以及企业经济系统和生态系统的发展关系。现在，从绿色经济来研究现代企业发展战略，就克服了这个缺陷，不仅确定企业绿色发展战略，而且涉及到整个企业“生态—经济—社会”复合系统的健康运行与可持续发展的谋划。

现在的煤炭企业大都属于资源消耗型与环境污染型的非可持续发展模式，在绿色经济的大背景下，煤炭企业要从实现经济效益、社会效益、环境效益的统一出发，从煤炭工业的可持续出发，实施以绿色经济理论为基础的发展战略。

2.绿色发展战略是实现煤炭企业经济增长方式根本转变的最佳选择

由于历史、经济体制和其它方面的原因，我国煤炭企业还沿袭以粗放经营为特征的传统发展模式，“三废”排放量大，对生态环境破坏严重，使企业及其整个国民经济付出极大的生态代价和社会成本，这就迫使企业必须转变传统粗放型的发展战略，实行绿色发展战略。实施绿色发展战略，既能实现企业集约型经济增长，又能实现企业生态型、科技型经济发展，从而极大提高现代企业发展的生态科技文化含量，从而构建企业经济、科技、文化、资源环境、生态和谐统一发展的新模式。

三、煤炭企业绿色营销战略的实施

1.理念先行

有思想才有出路，首先应在企业内部统一思想认识，转变原有生产、营销观念，充分认识到只有实施绿色营销战略才有出路的市场现实，公司上下保持一致。建议企业大张旗鼓的进行关于企业发展战略转型的宣教，使广大员工对绿色战略的发展思路和发展方向保持清醒的认识，尽快转变自身的定位和角色，以便于公司战略的稳步推行。

2.煤炭产品的生产与设计

产品策略是市场营销的首要策略，煤炭企业实施绿色营销必须以绿色产品为载体，为社会和消费者提供满足绿色需求的绿色产品。对于煤炭企业来说就是要在煤炭的设计、开采、加工、储备等各环节全面贯彻绿色发展战略，以打造“绿色矿山”为宗旨，通过实施清洁生产、绿色开采，坚持高碳企业低碳发展的理念，系统集成绿色开采、瓦斯综合利用、矿井水深度处理、洁净煤生产等先进技术，由提高资源回收率、清洁生产为核心的小循环向资源循环利用、企业循环生产、产业循环组合的大循环跨越，真正实现经济、社会、环境“三个效益”的和谐共生。

3.绿色营销方案的制订

营销过程应涉及满足顾客需要的整个经营活动，绿色营销属于一种整体营销过程，其内容主要包含以下几个方面。

(1)制定绿色营销战略计划，树立良好的绿色企业形象

企业在生产经营活动之前，要收集营销信息，确定营销目标，研究市场情况，制定一个绿色营销战略计划，包括绿色营销推广、绿色客户的筛选、绿色教育计划的实施以及绿色物流运输等各环节。企业还应该导入企业形象识别系统 CIS，制定绿色企业形象战略，统一绿色产品标志形象识别，加强绿色产品标志管理。

(2)搜集绿色信息，开发绿色资源

绿色信息包括如下内容：客户的绿色消费信息、绿色科技信息、绿色资源信息，以及与企业生产、营销相关的煤炭开采信息、绿色法规信息、绿色组织信息、绿色竞争信息、绿色市场规模信息等。发挥营销部门的信息归集、分析优势，以市场信息指导绿色生产和营销，建立内外统一、上下一致的绿色企业发展环境。

(3)制定适宜的绿色价格，选择恰当的销售渠道

把企业用于环保方面的支出计入成本，从而成为价格构成的一部分，利用人们的求新、求异，崇尚自然的心理，采用消费者心目中的“觉察价值”来定价，提高效益。企业选择那些有环保意识、服务社会、并在消费者心目中树立绿色形象的中间商，建立绿色分销渠道，建立绿色煤炭销售中心或直接进行绿色直销。

(4)建立绿色的现代物流供应链体系

传统的供应链管理是对供应链中物流、能流、信息流、资金流以及工作流进行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心，将供应链各个环节联系起来的全过程集成化管理。它强调在正确的时间和地点以正确的方式将产品送达顾客，但它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用，没有充分考虑在供应过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等等，而这些正是绿色供应链管理所应具备的新功能。营销方案的制定中应优选供应链链条，提高绿色运输比重，通过加大“点对点”直销比例、提高煤炭质量、建立电子交易平台等措施，确保绿色供应链物流的有序开展。