人力资源规划的目的和意义精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划的目的和意义范文

关键词：现代企业；人力资源规划；企业发展

引言

人力资源管理是企业规划战略中的重要组成部分，对企业的长期发展具有重要的作用。一个优秀的企业家特别注重对于人才的引入和培养，因为人才是企业的生命线，是企业获取经济效益的有力保障。

一、人力资源规划的含义和作用

人力资源规划作为一项系统的战略工作，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，规划内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划具有战略性、目标性及前瞻性的工作，规划的目的是为了促进企业实现发展的目标。人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面：

1.有利于组织制定战略目标和发展规划

作为企业组织发展战略的重要组成部分，人力资源规划的实施是实现企业组织战略目标的重要保证。企业的人力资源规划战略只有在与企业发展战略持平的状态下，才能科学而有效地保证企业的人才资源供给状况保持平衡和谐的状态[1]。

2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门主要承担者企业人力资源规化工作，需要制定各种规划，并时不时地分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，招聘适合公司发展的人才，确保聘入者的质量符合公司的要求，且数量与公司的需求平衡，以确保企业在组织生存发展的过程中对人力资源的需求鞥够得到满足。

3.有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源规划包含着对员工的薪资待遇和工作环境等方面内容的规划。科学合理的人力资源管理不仅能帮助企业实现组织目标，也可以满足员工在物质方面和精神方面的需。这样才能充分调动员工的工作积极性，并为企业留住优秀的人才。人力资源规划的科学星河合理性要求企业能合理满足员工的各方面需求。

4.有利于控制人力资源成本

通过人力资源规划，可以了解和预测到企业的人员的变化，根据变化实时调整企业的人员结构，通过调整有效控制人力资源成本。人力资源规划不仅能检查和测算出人力资源规划方案的实施成本，合理的规划还能增加期所带来的经济效益。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和具体计划两个层次的内容。人力资源的总体规划是事关全局的关键性计划，是根据企业的总体发展战略目标，对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算进行合理的规划和安排。具体的规划包括组织管理规划、制度规划、人员规划以及费用规划，规划的具体内容包括招聘计划、晋升制度、培训计划、薪酬福利计划、劳务关系计划以及配置计划等与人事相关的方方面面[2]。

人力资源的总体规划与具体计划是紧密相连的，总体规划有各个具体计划有机组成，具体计划在总体规划的整体指导下依次进行，必须符合总体规划的原则和要求。

三、现代企业进行人力资源规划的必要性

企业人力资源规划有很多的积极意义，对于目前现代企业的发展具有重要作用。企业中科学合理的人力资源规划能充分利用企业现有的人力资源，训练出一只灵活运作、团结协作的员工队伍，平衡员工队伍的知识结构和能力结构，并减少企业在关键环节对于员工的依赖性。不管是从企业自身发展需求方面而言，还是立足于当前社会发展趋势及企业员工自身的需求，现代企业进行人员资源规划都是非常有必要的。

1.市场竞争激烈化的要求

随着信息技术的不断发展，社会的生产力水平在不断地提升当中，市场竞争也异常激烈了。企业为适应日益激烈的市场环境，必须不断地提高自己的市场竞争力。为了使企业能适应市场竞争的压力，企业必须做好人力资源规划，从整体上把握人才结构与企业的经济效益之间的关联，做好企业人力资源的整体规划，控制人力资源成本，将自己的生产经营效益最大化。合理的人力资源规划能有效提高企业的市场竞争力，帮助企业在日益激烈的市场经济中应付自如，不提升企业的综合能力。

2.企业发展的需要

企业的生存和发展离不开企业的整体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，包括人力资源、财力资源以及物力资源，彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源作为企业内最活跃的因素，是企业综合能力的核心体现，同时也是企业能够创造财富和提高经济效益的基本性保障。人力资源规划在企业规划中占有重要的地位并对企业的经营和发展具有决定性作用。人才是企业发展的灵魂，一个人才匮乏的企业的处境无异于生长在荒漠中的柳树，在还未能承受市场竞争的压力的状况下就已奄奄一息。

3.企业内部员工的需求

企业员工之所以会选择在某家企业工作，是因为企业能满足其这方面或哪方面的需求。员工的需求不外乎这几点：物质需求、获得经验、提升自身的能力、实现人生价值、得到培训和晋升的机会等。一个好的企业必然是能较合理地满足员工的需求的同时能够提升员工的各方面能力的企业，在这样的企业中，必然有合理福利待遇、科学的晋升机制、和谐的企业环境、恰当的人才配置等[3]。员工只有在这样的企业中才能得到进一步的成长和深造，才能实现自己的人生价值。

小结

人力资源规划在企业的整体规划中占据着不可替代的作用，对企业的长期持续稳定健康发展具有重要的促进作用。人力资源规划包括总体规划和具体规划，是立足于企业长远发展目标的规划。现代企业为适应愈演愈烈的市场经济的竞争要求，在激烈的环境中谋求自身的长远发展，不断提升企业的市场竞争力和综合能力，让企业额经济效益最大化，必须做好人力资源规划。

参考文献

[1]刘军英.基于现代企业视角的人力资源规划——以YC长输管道公司为例[J].科技创业月刊.2008（06）：26-27.

第2篇：人力资源规划的目的和意义范文

关键词：水利施工人力资源管理

水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

一.对人力资源规划的简单论述

第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。

二.水利施工企业人力资源规划现状的分析

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。

三、人力资源规划的实施工作的效果的体现

第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

四、水利施工企业人力资源规划控制

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

第3篇：人力资源规划的目的和意义范文

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状，全国公务员共同天地评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净，全国公务员共同天地增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

第4篇：人力资源规划的目的和意义范文

关键词：中小企业；人力资源；规划

1人力资源规划的重要性认识

在经济迅猛发展的今天，任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽，表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才，归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用，没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓，人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象，显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略，加快培养和造就数量充分，素质优良，结构合理的人才队伍，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面：（1）满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的，随着内外环境的变化，企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化，企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化，经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时，也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异，从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。（2）人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大，其内部结构越来越复杂，管理难度和工作量也日益提升，如果没有一个周密的人力资源计划，就不能准确把握企业人力状况和人力需求，企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面，如果没有系统的人力资源规划统筹安排，企业必然混乱不堪，人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据，是企业人力资源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重，员工工资支出是人力成本中最大的支出，而人员分布状况决定了工资支出总额，企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等，在没有人力资源规划的情况下，这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下，合理调整各类型员工所占的比重，达到人事相宜，把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。（4）企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节，人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策，错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失，客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据，在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下，做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势，充分了解和收集企业人力基本信息，并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来，为企业各种人事决策提供依据和基础。（5）调动员工的积极性。想让员工积极做事，通俗一点讲就是要让员工看到好处，如果做多做少、做好做差一样，员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标，让员工看到自己的发展前景、未来利益，明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么，必定会让员工绷紧神经，关注工作，从而去积极地努力争取。

2中小企业人力资源规划普遍存在的问题

随着人力资源管理工作重要性的日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题：（1）对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见，不注重长远谋划，总觉得规划这种东西太虚，看不到明确的经济效益，还要花费大量物力、人力和时间，并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划，但各部门并不重视，认为计划没有变化快，在执行规划时，简单的、见效快的就做一下，见效慢、周期长的就不做，即使执行了也和规划之间存在很大的差异，规划成为走过场、搞形式的一纸空文。（2）人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单，规划过程较为随意，流程比较粗糙，其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等，事务性工作较多，前瞻性、预测性的内容少，不是一个长远的人力使用规划，并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发，来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际，东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容，与企业自身实际情况脱节，没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。（3）人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的，从雏形到初具规模再到发展完善，其过程不可能是一帆风顺的，伴随着风风雨雨，随着问题的出现到解决，在一步步走向成熟，每个阶段都有不同的发展瓶颈，人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征，适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性，只是静态地信息收集和设定相关的人事政策，担心制度规定的变动会成为不稳定因素，力求一劳永逸，保持稳定。（4）人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式，没有专职的人力资源机构，其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化，只是填填表格、做些简单统计等，其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员，显而易见，让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”，做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的，即使制订了规划，也对企业发展起不到任何作用。（5）人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施，要配合规划要求，制定相关“选、育、用、留”的政策，更好的运用一些战术策略，达到落实规划的目的。而在现实中，很多中小企业有规划，但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施，使规划缺乏可操作性和可执行性。

3中小企业人力资源规划对策研究

中小企业要加快发展，缩小与同行的差距，在激烈的市场竞争中占有份额，就必须更新观念，坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑，结合自身实际，进行合理的人力资源活动安排，制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题，试论可行对策。（1）健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用，积极引入现代企业管理制度，提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构，明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作，面向所有员工，影响到生产、销售、服务以及整个企业，各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持，各部门有力支持，员工积极配合，人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案，并支持指导业务部门具体实施。（3）建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作，需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息，运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工，还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验，围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题，制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广，建立和完善人力资源信息系统，在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息，有效确保人力资源规划的质量和实施效果。（4）提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际，通过培养、引进、激励等多种措施，努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍，提高企业人力资源管理水平。同时，优化从业人员工作生活环境，提升从业人员职业地位，拓展从业人员发展空间，从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感，最大限度地激发从业人员工作活力，推进从业人员专业化、职业化发展。（5）强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处，必须要制订具体任务计划，细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等，使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因，协调各部门共同采取纠正措施。同时，要加强人力规划执行效果的评测，分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析，为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。

参考文献：

［1］胡八一.人力资源规划实务［M］.北京：北京大学出版社，2008.

［2］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京：中国人民大学出版社，2008.

［3］曾建权.人力资源管理理论与实务研究［D］.天津：天津大学，2003.

［4］郭佳伟.一个中小企业的战略管理实践［D］.四川：西南财经大学，2000.

第5篇：人力资源规划的目的和意义范文

在经过市场经济的改革和企业制度的转型，近年来我国中小企业在经济增长上取得了极大的发展。但是在企业从粗放型向精细型变革的过程中，一些中小企业在人力资源的管理上还相对滞后，这对于中小企业的转型和发展极为不利。为此，中小企业必须正确认识到自身在人力资源的规划和管理上存在的问题和不足，并针对这些问题和不足，积极地找寻应对之道，不断促进企业经济效益和社会效益的发展。

关键词：

中小企业；人力资源；问题；治理

一、中小企业人力资源管理影响因素

1、全球化发展和教育状况

21世纪人才最重要，要促进企业的发展就要在人才储备和人才管理上多下功夫，这不仅是国内企业顺应市场经济的要求，也是全球经济发展对于科技人才需求的一个极大体现。为此中小企业要得到进一步发展，就要在人才的管理机制上进行科学的管理和规划。然而在全球经济的大潮中，我国中小企业人才的选用和招聘几乎都是来自本土化，为此企业员工的综合素质与国际化人才还有一定的差距。而受国内人力资源总体状况的影响，我国中小企业人力资源管理水平和国际人力资源管理水平还存在极大的差距，这种差距主要反映在国民教育水平方面仍有欠缺。改革开放以来，我国一直在加强科教兴国的步伐，对于教育事业的投入也是逐年提高，在人力资源的开发上也有了长足的进步。根据社会经济的发展和我国经济结构的调整，各种科技人才和企业管理人才开始兴起，这是我国当前社会经济发展的需要，也是国内人力资源市场的需要。而国内人力资源水平的整体提升将有利于中小企业人力资源状况的改善，推动这些中小企业人力资源管理战略的顺利制定与实施。

2、历史文化的影响

中华文明源远流长，一些文化根深蒂固地影响着人们的做事方法和行为准则。不可否认，中国传统文化讲究“中庸之道”，这种思维方式不可避免地影响到中小企业人力资源的管理。而且“官僚”社会体制依然在延续，这使得一些中小企业在人力资源管理上过多考虑从道德层面上对企业员工进行管理。对于员工的考核与评价，更多的是看重员工的忠诚度和信用度，而不是采用科学的绩效管理模式。正是在这种制度下，企业的员工在日常的工作中，不是把更多的精力放在踏实肯干上，而是通过琢磨领导的喜好，观察领导的言语和脸色来进行工作。千方百计的讨领导欢心，从不轻易发表自己在工作中的建议和想法，这使得企业员工的责任意识和创造力不断的降低，极大地束缚了企业的正常发展。

3、政府影响

政府对于中小企业人力资源的影响也很深，企业的生产与经营不能违背政府的政策，在二者相互关系中，政府总是占有绝对的主导地位。中小企业在制定人力资源管理制度时，必须要和政府有关政策和制度相吻合。同时政府某些行业性政策的变化，也会极大地影响到中小企业人力资源政策的制定，也就是说中小企业人力资源的规划和政府各项制度的出台和落实息息相关。为此中小企业在人力资源管理战略的制定上必须严格的遵守政府的各项法律和规章制度。

二、中小企业人力资源规划不当对企业的影响

1、影响企业工作绩效

企业要在竞争日益激烈的市场中生存，就需要不断加强企业内部管理，保持和不断提高企业的经济效益。但是由于一些企业人力资源规划不当，导致企业绩效非常不合理。这使得一些人才得不到重用，从而导致一些人才离职，其中会涉及一些核心技术人员，这种人才不能被重用是企业人力资源规划不当的重要表现，极大地影响了企业绩效工作的发展。

2、影响其他员工士气

人力资源规划不合理，是对员工工作热情的一个最为严重的打击。有些员工自身可能怀才不遇，而在企业工作中也看不到任何晋升的希望，这必然导致员工工作热情的降低，也使得企业的凝聚力精神得不到最大化的体现。人力资源规划的不合理使得一些在岗人员在自己的工作岗位上不敬业，得过且过，极大地影响了企业的正常运营和发展。当然也有一些员工，不甘于现状，选择离职，造成人才的流失。当然企业间人才相互流动，对于整个行业的发展也具有深远意义。但是因为人力资源的因素导致员工离职，对于企业的社会效益和经济效益的提高都具有一定的负面作用，而且有些离职员工多少对企业有些不满的情绪，很容易散发一些不利于公司发展的言论，这种言论不论真实度有多高，但是对于企业和谐力和凝聚力的破坏是显而易见的。这是一个员工流失对企业士气的影响，如果有多名员工同时或者相继离职，这会极大地影响到一个企业的团队士气，人心会开始分散，不思于工作，也开始考虑离职的意向，所以说无论是一个人或者多人的离职都会影响到企业人心的背向，因此也很有可能会有更多的人开始离职，造成“离职潮”，这显然会极大地影响到企业的正常运营。

3、增加企业成本更迭

企业之间发生一些员工的流动，在一定范围内是合理的，这说明我国的劳动力市场的配置正逐步走向市场化，也是发展社会主义经济体制的必然结果。但是企业人员流失率如果过高，也将极大的影响到该企业的正常发展，甚至给一些企业带来致命的打击，因为企业人员流失过于频繁，导致人力资源部不得不花更多的精力和财力去进行人员的招聘，而在人员筛选、培训和安置的过程中显然会增加一些显性的成本。而一些新入员工在劳动技能和工作经验上显然和老员工有着一些差距。为此企业对于新入员工还需要不断进行培训，给其更多的实习机会，这无形之中使得企业的成本再次加大。

三、中小企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源规划认识不清，存在严重的规划缺失现象

很多中小企业对于人力资源规划不是十分的重视，认为这是人力资源部门的事情，和其他各个部门没有太大的关联，也认识不到人力资源规划对整个企业具有的重要性和实效性。因此在人力资源的规划上不论是从工作的内容还是执行的步骤在理解上都存在着一些误区和偏见。同时一些中小企业的管理者对于人力资源规划也存在认识上不足，这使得中小企业在人力资源的规划上相当落后，甚至存在严重的缺失现象。

2、企业的战略和目标存在模糊性

企业要发展，必须要有一个明确的目标和规划，而各种规划都建立在人的基础上，为此人力资源的规划可谓是企业各项规划的基础，但是许多企业在发展规划上是盲目的，不知道该招聘什么样的人才，不知道该制定什么福利制度，更无从制定人才晋升和激励制度，这严重地影响到企业的正常生产和运营。

3、缺乏人力资源管理的专门技术与人才

虽然当下的中小企业都普遍设有人力资源部，但是却极度缺乏专业的人力资源管理人才。在具体的人力资源的实务管理中，一些从业人员素质低下，办事不讲效率，专业性不强，工作经验和工作能力缺乏，极大地制约着企业人力资源的规划和发展，而且有些人容易通过主观思想进行人力资源的管理，这不仅使得企业的人力资源被严重的浪费，也为企业造成巨大的负面影响。

4、人员的招录和使用存在很大随意性

很多企业在人才的选用和录用上随意性很强，对于自身需要什么样的人才缺乏一种长远的规划。具体哪个岗位需要什么样的技术人员，要招收多少人才，要招什么样的人才都一无所知，比较迷茫。而且还存在临时抱佛脚的现象，当企业缺乏人才了才盲目到人才市场去招聘，这样所选用人才不一定适用，同时在人才的选用上随意性很大，这些都不利于企业管理效率的提高，也严重干扰了企业生产活动的正常进行。

四、解决中小企业人力资源规划问题的对策

1、增强对规划的科学全面认识，整体开展规划工作

对人力资源进行全面、具体、科学的规划是解决中小企业人力资源缺失和滞后的有效手段，为此对人力资源进行有效的规划，为人力资源的建设打造畅通的渠道极为重要。因此，中小企业在人力资源的调配上要对相关的人员进行培训，要让各个部门对自身组织情况有清晰的了解，知道自己的人力资源的需求，这样才能让人力资源管理工作落到实处。

2、制定明确的面向未来的企业发展战略和目标

在人力资源管理与开发活动中，应以战咯目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是要明确企业的发展战略和目标，根据各个阶段的目标制定与之相配套的举措。

3、加强人力资源管理的专门技术与人才的培养

中小企业人力资源落后的一个主要原因就是缺乏优秀的人力资源管理人才，为此中小企业要积极加强人力资源管理的人才的培养和引进。一方面将企业人力资源部管理人员送出去学习和培训，以提高其在人力资源管理方面的素质和水平。另一方面也可以聘请一些有经验的学者和教授来企业传授一些人力资源管理方面的知识，以此来促进和提高中小企业人力资源管理水平。

4、在人才的招聘上更加具有针对性

一些中小企业在人才储备上严重不足，在人才的招聘上具有太大的随意性。因此为了进一步改善和提高中小企业在人力资源管理上的混乱性，有必要细致地规划人才管理。对于人才的选用和招聘上要做到有针对性，确保新招聘的人才适合企业的发展，也要确保所录用的人才可以在自身的岗位上发挥其应有的作用。这样才可以不断地促进和提高企业的人力资源管理。

五、结论

中小企业要发展，必须要制定正确的发展目标，才可以顺利的成长和提高。当前的一些中小企业重经济，轻管理，尤其是忽视人力资源的规划和管理，这使得该企业在人才储备和人力资源的合理使用都不尽人意，这极大地削弱了企业凝聚力和发展力。因此，中小企业不断加强人力资源的管理和规划意义极为重大。当然人力资源的规划和管理不是一早一夕的事情，必须要进行科学、细致的长远规划，才可以进一步促进企业的经济效益和社会效益的共同发展和共同进步。

参考文献

[1]朱玉新：浅谈人力资源规划及管理[J].新疆化工，2008（3）.

[2]赵秋野：企业人力资源规划现状与制定对策措施[J].中国市场，2011（1）.

[3]陆贤清：浅谈中小企业人力资源规划中存在的问题及对策[J].经营管理者，2011（1）.

第6篇：人力资源规划的目的和意义范文

【关键词】人力资源管理 问题 对策

市场经济条件下，随着我国体制改革的深化，市场的日益饱满和国家宏观调控的影响，中小民营企业面临着越来越激烈的多元化竞争。低水平的企业管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。如何通过创新的人力资源管理来满足对人才的需求，使企业发展壮大，取得竞争优势，是民营企业面临的一个迫切的问题。莱芜地区中小民营企业由于自身的诸多原因没能完全转变观念，造成人力资源管理存在严重问题。因此，加强人力资源管理已经成为莱芜地区很多中小民营企业在激烈的竞争环境中提高持续竞争力的重要课题。

一 莱芜地区中小民营企业人力资源管理现状及存在问题分析

（一）将人力资源管理和传统人事管理相混淆。

虽然莱芜地区很多中小民营企业已将人事部改为人力资源部，但由于对人力资源管理认识不够，缺少具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，故人力资源部不能有的放矢、游刃有余地开展本职工作，工作仍然停留在原人事部所承担的业务上，仅是涉及规章制度与业务流程的基础性工作，被动的服务于企业发展，不能从企业整体发展战略的角度考虑。

（二） 缺乏科学的人力资源规划。

人力资源管理为企业发展提供战略性支持主要体现在人力资源规划方面。尽管很多中小民营企业高层领导已经认识到竞争环境下制定长远人力资源规划的作用，但实际操作过程中仍然存在诸多问题。

1.人力资源规划比较简单，人力资源规划的范围相对狭窄，管理理念和操作方式层次比较低，没有建立起一个系统全面的人力资源规划体系。

2.缺乏动态的人力资源规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策制定，依赖于以往规划，一劳永逸。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，严重影响了人力资源的稳定性。

（三）缺乏严格、科学的绩效考评体系。

目前，很多民营企业缺乏严格、科学的绩效考评体系，绩效考核流于形式，考核结果束之高阁，没有发挥绩效考核的导向和推动作用，使企业陷入管理监督的困境。

1.认为绩效考核仅是人力资源部门的事情，企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导，其他部门则把绩效考核当成是一种监管，在绩效考核过程中采取自我保护意识，使绩效考核成为压力。

2.缺乏明确、科学的考核标准。绩效考核过程中企业全员参与度低，人力资源部与其他职能部门缺乏沟通，使得绩效考核指标脱离岗位职责和工作任务，主管随意性较大，考核标准不明确，缺乏科学性、公正性。

（四）缺乏科学的人才培训体系。

1.企业的培训计划流于形式。虽然很多企业通过调查员工学习意愿与培训需求，制定培训计划，但培训计划实施过程缺乏监管，且公司不愿在培训上投资，进行培训总结时才发现很多培训计划都没有完成，等企业出了问题才匆匆忙忙想办法，培训成了事后诸葛。

2.培训与企业战略脱节。培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结果，人才的主要差距是什么，这些在培训前都没有进行前瞻性、针对性的设计。

二、 改进和完善莱芜地区中小民营企业人力资源管理的对策分析

（一）树立现代人力资源管理观念，把人的管理从简单的人事管理上升到现在的真正的人力资源管理。

1.树立战略性人力资源管理与企业发展战略紧密相联系的观念。将企业发展和人力资源管理结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源管理，内容要覆盖人力资源管理的每一个环节。

2.加快人力资源部工作职能的转变，从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，了解企业的经营状况、影响业绩的原因，不单单是被动的执行企业的命令，要发挥主动性，将人力资源工作从基础性工作向例行性和战略性工作开展，使人力资源工作成为企业战略目标实现的主要力量。

3.提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，需要了解公司的经营目标及需求，要深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以对人力资源从业人员的个人素质、领悟能力、学习能力和管理能力要求特别高。企业要提升人力资源的管理职能，就必须需吸收、培养具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。

4.全面构建人力资源管理体系，改进企业内部组织管理。基于企业现有的人力资源管理制度存在诸多弊端，应逐步加大人力资源改革力度，根据公司的实际情况，重新科学制定人力资源管理全套方案，全面构建人力资源管理体系，使得企业人力资源更优化、结构更合理、操作更简捷、程序更细化。

（二）制定和实施科学的人力资源规划。

1.明确人力资源规划战略目标。只有在战略目标清晰的情况下，人力资源规划才能有的放矢，所以人力资源部门要了解企业发展战略和经营管理的特点，根据企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等，制定与之相配套的人力资源规划。

2.建立系统的人力资源规划工作机制。作为一项系统工程，人力资源规划包括人力资源的战略决策、制定规划方案及执行规划，每一环节都需要企业全体员工上下共同协同，人人都应为人力资源规划献计献策。

3.建立动态的人力资源规划和开发观念。在人力资源规划中注意公司内外部环境变化，对可能出现的情况做出预测和风险变化，能有面对风险的应对策略，真正做到为企业发展战略服务。

（三）建立科学、合理的绩效考核体系。

1.在认识上正确对待绩效考核体系。作为企业高层领导要了解绩效考核的基本知识、基本流程，要用一种全新的思维看待绩效考核，把绩效考核工作上升到战略高度，给绩效考核工作更多的理解和支持，达到公司绩效考核的真正目的。企业要和员工多进行沟通、交流，让员工真正了解考核的目的、意义和过程，消除员工的顾虑。

2.制定客观、明确的考核标准。绩效考核过程中，要根据工作分析，把员工岗位职责、工作能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确、符合企业实际管理要求、具有针对性的考核标准，完善企业绩效评价系统。

3.绩效考核制度与人才激励机制挂钩。将绩效考核结果作为员工薪酬决策、晋升、参加培训、进行职业生涯规划的依据，让绩效考核结果直接在人才激励中体现出来，只有这样绩效考核才能发挥应有的作用。

（四）建立科学的培训体系，重视企业内部人才培养。

1.确立以人为本的培训思想，把管理定位于服务，充分尊重员工的意愿，给每个人以充分发展的空间，多投资，花大力气帮助员工在组织内获得职业生涯的发展。

2.制定合理的培训计划。根据上年度培训计划的总结及分析培训的需要，确立培训计划，作为本年度培训的工作重点，并根据培训目标决定培训的具体课程，做出培训的预算规划。

3.建立完善的培训开发体系。对于内部人员结构复杂、内部岗位繁多，技术、能力要求各不相同的民营企业，组织的培训开发必然是一个多层次、多内容、多形式与多方法的体系，企业要建立起自己的一套培训体系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效地利用各种培训资源，满足企业的培训需求，真正做到服务于公司战略发展。

4.进行有效的培训评估。培训一段时期后，以调查受训者的工作绩效改善来评定培训成效。培训考核结果应与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，使培训工作真正被重视起来，不走过场。

5.加强企业文化建设，增强企业凝聚力。

丰厚的报酬固然能够吸引人才,但是要建立一支长期稳定的具有战斗力的团队，良好的企业文化必不可少。优秀的企业文化可以形成强大的凝聚力,增进企业员工的团结，能够吸引并留住人才，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取高额利润。企业的文化建设一般要确立企业文化建设的目标；要有企业自己的口号或精神标语；要有相应的制度保证。

三、总结与展望

市场经济的竞争归根结底是人才的竞争, 人才就是一切。只有建立起完善的而又全面的人力资源管理机制，莱芜地区的中小民营企业才可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能，在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展，才能助推企业水平更上一个台阶。

参考文献：

[1]夏志坚.民营企业人力资源管理现状分析及对策研究,企业家天地·下旬刊,2008,9.

第7篇：人力资源规划的目的和意义范文

一、引言

 

企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。

 

二、人力资源战略管理概述内涵

 

人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。

 

(一)人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。

 

(二)人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。

 

三、企业人力资源战略管理问题

 

企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：

 

(一)战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。

 

(二)组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。

 

(三)人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。

 

四、人力资源战略管理策略

 

人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。

 

(一)树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。

 

(二)优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下;另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。

 

(三)科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。

 

五、结束语

 

总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。

第8篇：人力资源规划的目的和意义范文

【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.

第9篇：人力资源规划的目的和意义范文

关键词：招聘；问题；对策

人力资源管理的含义是指运用现代化的科学方法，对于一定的物力相结合的人力，进行合理的培训，使人力物力经常保持到最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。人力资源招聘是其中重要的一个环节，现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。管理学专家Cole指出，现代企业的成功更多地依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力。这意味着企业拥有员工的质量，在绝大程度上决定着企业在市场竞争中的地位。与此同时有效的招聘可增进组织内的良好气氛，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。所以说企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。然而众多企业却忽视这一环节，其结果是企业越来越招不到合适人才，影响企业的不断发展。

一、企业人力资源招聘过程中存在问题剖析

招聘是企业人力资源管理的基础性工作，往往存在着许多问题。

（一）缺乏科学清晰的人力资源规划

企业规划的目的是使各种资源彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，直接影响着企业整体人力资源管理的效率，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。目前，我国人力资源招聘缺乏科学清晰的人力资源规划，企业往往只注重眼前的人员需求而盲目的开展招聘工作。企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。同时在现实中，很多企业的人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，草草的制定出企业的规划，这些规划大多缺乏论证和可执行性。一些企业的人力资源管理是走一步看一步，目标不明确。

（二）缺乏详细的工作描述和岗位说明书

工作描述应该说明任职者应该做些什么、如何去做以及在什么条件下履行其职责。岗位说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样以及在哪儿做的清晰描述。目前，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。不难想象，按照这样的岗位说明书来实施招聘，不是因为条件过高迟迟不能完成招聘工作，就是招聘来的员工不能很好的满足企业的实际需要。

（三）缺乏规范的招聘工作流程和评价阶段

招聘流程是否合理在很大程度上决定了招聘的有效性。企业以盈利为目的，企业在运行的每个环节都应该考虑到成本和效益这两个因素，为了减少成本，企业往往不按流程操作，使得招聘达不到最好的效果。在面试阶段，面试中常常出现面试标准不明确，缺乏系统性和问题设计不合理等问题。同时很少有企业对其招聘进行评估，使出现的问题得不到有效解决。

二、人力资源招聘对策探究

（一）制定科学的企业人力资源规划

人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业应根据自身情况调查、收集和整理设计本企业战略决策和经营环境的各种信息，按照实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料，在分析供求和需求的基础上，采用定性和定量相结合的方式对企业未来人力资源供求进行预测。最后对规划进行评价和修正。

（二）企业对工作描述应规范详实

岗位说明书应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。在编制过程中应得到全体员工的支持和参与，同时在招聘的过程中也要积极与部门管理者沟通，以便招聘到对企业有用的人才。随着企业中工作业务流程的不断变化，岗位工作内容也会发生不断的变化，所以岗位说明书也要不断修改，特别是当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业都应该及时对其进行修订。

（三）设计规范的招聘流程

招聘流程包括：进行职位分析、拟定用人需求、制订招聘计划、招聘信息、对应聘者进行资格审查和初步筛选、确定面试人、进行复试并确定拟录取的人选、录用意向洽、签订合同、入职培训、正式入职、招聘效果评估。企业应对招聘进行财务预算，使招聘的有效性最大化。并为下次招聘提供建设性指导意见。在面试阶段要充分准备，灵活提问，并对招聘工作进行阶段性总结，慎重作出决定。

三、结语

比尔.盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”由此可见招聘对于现代企业的重要性。只有根据自身要求制订适合自己的招聘方案，企业才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]高永祥.现代企业人才流失问题及对策研究[J].现代管理科学， 2008（1）.